GESTAO_E_DESENVOLVIMENTO_DE_RECURSOS_HUMANOS

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GESTÃO E DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Prof. Davi Baasch
Profa. Ida Luciana Martins Noriler
U n i v e r s i d a d e R e g i o n a l
d e B l u m e n a u
Reitor
Prof. Dr. Eduardo Deschamps
Vice-Reitor
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Pesquisa e Extensão
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Divisão de Modalidades de Ensino
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2008
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Depósito legal na Biblioteca Nacional, conforme decreto nº 1825,
de 20 de dezembro de 1907.
“Impresso no Brasil / Printed in Brazil”
Ficha catalográfica elaborada pela
Biblioteca Universitária da FURB
 Baasch, David
 B111g Gestão e desenvolvimento de recursos humanos /
 David Baasch, Ida Luciana Martins Noriler. - Blumenau :
 Edifurb ; Gaspar: ASSEVALI Educacional, 2008.
 95 p. : il. - (Pós-Graduação. Modalidade a distância)
 Bibliografia: p. 93-95.
 ISBN: 978-85-7114-197-1
 1. Ensino a distância. 2. Administração pessoal.
 3. Recursos humanos. I. Noriler, Ida Luciana Martins.
 II. Título. III. Série.
 CDD 378.03
Professor Davi Baasch
Psicólogo e Mestre em Administração pela Universidade Federal de Santa Catarina.
Tem experiência na área de Psicologia Organizacional, atuando principalmente nos
seguintes temas: trabalho, sentidos e significados do trabalho, terceiro setor e
projetos. É atualmente aluno de mestrado pelo programa europeu de Psicologia
Organizacional e do Trabalho - Erasmus WOP-P -, na Universidade de Bolonha,
Itália.
Professora Ida Luciana Martins Noriler
Mestre em Administração de Empresas pela FURB, sócia da B&S Consultoria e
Instrutoria Ltda., consultora credenciada do Sebrae/SC. Docente na FURB nas
disciplinas: Administração de Recursos Humanos I e II, Administração e
Empreendedorismo, Formação de Novos Empreendimentos.
Sumário
1 GESTÃO DE PESSOAS: EVOLUÇÃO E ESTÁGIO ATUAL............................................. 11
1.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ............... 11
1.1.1 A Industrialização Clássica ............................................................................................ 12
1.1.2 As Relações Humanas .................................................................................................. 14
1.1.3 A Industrialização Neoclássica ...................................................................................... 15
1.1.4 Os Estruturalistas ......................................................................................................... 16
1.1.5 Comportamentalismo .................................................................................................... 17
1.1.6 Informação .................................................................................................................... 18
1.1.7 A Escola Sistêmica: As Empresas Analisadas Sob a Ótica dos Sistemas ................... 20
1.2 O SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS........................................................................ 22
1.3 GESTÃO DE PESSOAS OU ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS? ............. 22
1.4 OS RECURSOS HUMANOS COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA DE
 UMA ORGANIZAÇÃO ............................................................................................... 24
1.5 OS NOVOS PAPÉIS E DESAFIOS DA GESTÃO DE PESSOAS ................................... 25
2 RELAÇÕES DE TRABALHO, PODER E GESTÃO DE CONFLITOS ............................. 29
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA ................................................................................ 30
2.2 RELAÇÕES DE TRABALHO: CONCEITOS E ANÁLISE ................................................. 31
2.3 CONFLITOS..................................................................................................................... 32
2.3.1 Possíveis Causas de Conflitos ..................................................................................... 34
2.3.2 Níveis de Conflito ........................................................................................................... 35
2.3.3 Tipologia e Estilos de Conflitos ...................................................................................... 35
2.3.4 Conseqüências do Conflito ........................................................................................... 36
2.3.5 Administrando Conflitos ................................................................................................. 38
2.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE O PODER ......................................................................... 39
2.4.1 Tipos de Poder .............................................................................................................. 40
2.4.2 Fontes de Poder ............................................................................................................ 42
2.4.3 Autoridade Formal e Obediência ................................................................................... 43
2.4.4 Aplicação do Poder - Estratégias de Influência ............................................................. 45
2.4.5 Negociação ................................................................................................................... 47
2.4.6 Mediação do Conflito ..................................................................................................... 51
3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE GESTÃO DE PESSOAS ................................... 55
3.1 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................................. 56
3.1.1 Os Três Tipos de Planejamento .................................................................................... 60
3.1.1.1 O planejamento estratégico ....................................................................................... 61
3.1.1.2 O planejamento tático ................................................................................................ 61
3.1.1.3 O planejamento operacional ....................................................................................... 63
3.1.2 A importância e as vantagens de um planejamento estratégico ................................... 65
3.1.3 As etapas de um planejamento estratégico .................................................................. 66
3.1.3.1 A análise da situação estratégica: definição do negócio, missão e visão .................. 67
3.1.3.2 Análise ambiental: análise dos ambientes interno e externo ...................................... 72
3.1.3.3 O posicionamento estratégico da organização .......................................................... 75
3.1.3.4 Os objetivos estratégicos e aimplantação das estratégias ....................................... 76
3.2 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS ................................ 78
3.2.1 Os Principais Processos em Gestão de Pessoas ....................................................... 80
3.2.2 O Processo de RH e a Influência no Planejamento Estratégico ................................... 81
3.2.3 Os Passos no PERH .................................................................................................... 82
3.2.4 Apreciação Crítica do Planejamento de RH .................................................................. 84
3.2.5 O Papel do RH como Parceiro Estratégico nas Empresas .......................................... 85
3.2.6 O Perfil do Executivo de RH em Face do Planejamento Estratégico ............................ 85
3.3 A ABORDAGEM DE DIAGNÓSTICO EM RH ................................................................... 86
3.3.1 Identificando um Modelo de Diagnóstico de RH ............................................................ 86
3.3.1.1 A importância do uso de indicadores para avaliar a eficiência e eficácia do
 sistema de RH............................................................................................................. 86
3.3.2 Métodos de Avaliação de RH ......................................................................................... 88
3.3.2.1 As pesquisas internas e externas de avaliação.......................................................... 88
3.3.3 Vantagens da Avaliação de RH...................................................................................... 89
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 93
APRESENTAÇÃO
Caro(a) aluno(a),
Bem vindo(a) à disciplina Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos. Este
é o nosso Caderno de Estudos, material elaborado com o objetivo de contribuir para a realização
de seus estudos e para a ampliação de seus conhecimentos sobre o assunto.
A carga horária desta disciplina é de 45 horas e cabe a você administrar sua
aprendizagem e determinar o tempo para os seus estudos e o aprofundamento dos temas
tratados. Lembre-se, porém, de que há um prazo limite para a conclusão dos estudos. Você
deverá realizar as avaliações presenciais nas datas previstas no cronograma do curso.
Os capítulos foram organizados de forma didática e complementar. Eles apresentam
os textos básicos, com questões para reflexão, e indicam outras referências a serem
consultadas.
Desejamos a você um bom trabalho e que aproveite ao máximo o estudo dos temas
abordados nesta disciplina!
11
C
A
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ÍT
U
LO
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1 GESTÃO DE PESSOAS: EVOLUÇÃO E ESTÁGIO
ATUAL
Objetivos de Aprendizagem
1. Situar a evolução da gestão de recursos humanos no bojo das
teorias organizacionais.
2. Relacionar o atual panorama da administração de recursos
humanos com a sua evolução histórica.
3. Explicar a gestão de pessoas à luz da Escola Sistêmica.
4. Identificar novas perspectivas para a gestão de pessoas.
INTRODUÇÃO
Caro aluno(a)! A gestão de pessoas é um tema que tem sido
amplamente discutido tanto na academia quanto no quotidiano das
organizações. Como você deve então estar imaginando, discorrer sobre
este assunto parece um desafio provocante.
Se olharmos para a história, veremos que há séculos o homem
administra pessoas e organizações. No entanto, as modernas atividades
de administração de recursos humanos surgiram somente no início do século
XX, tendo uma evolução significativa a partir da década de 1920. Desde
então, a administração de RH tem acompanhado a evolução das teorias
administrativas, as quais se dividem em correntes teóricas, tais como a
Clássica, a de Relações Humanas no Trabalho e a Sistêmica.
1.1 EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS
No início do século XX, as organizações cresceram muito. A
administração de RH veio preencher, portanto, uma demanda decorrente
deste crescimento e do aumento da complexidade das tarefas de gestão de
pessoal.
Para melhor compreendermos a evolução da administração de RH,
logo a seguir vamos observar alguns de seus precursores no âmbito das
teorias organizacionais, já que o seu desenvolvimento se confunde com a
história da Administração (GIL, 1994).
As teorias organizacionais, como você já sabe, organizam-se
especialmente sob a égide de grandes vertentes teóricas como a Escola
Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos FURB / ASSEVALI
12
Clássica, a Escola de Relações Humanas no Trabalho e a Escola Sistêmica.
Cada uma destas abordagens representa uma forma específica de estudar as
organizações. Veremos a seguir, portanto, quais os pressupostos e postulados
de cada uma delas.
Para Pensar
Você tem algum conhecimento sobre as teorias da Administração?
O que você admite como proveitoso em cada uma delas?
Para você, por que é útil ainda hoje conhecermos a evolução do
pensamento organizacional?
1.1.1 A Industrialização Clássica
A partir de meados do século XVIII, uma série de mudanças tecnológicas
faz surgir na Inglaterra aquilo que hoje chamamos de Revolução Industrial. A
partir do início do século XX, intensas alterações no modo de produzir já podiam
ser observadas em praticamente todo o continente Europeu e na América do
Norte. E é em virtude do crescimento rápido e desordenado e da ineficiência das
empresas deste período - lembre que estamos falando do fim do século XIX e
início do século XX - que surgem como expoentes o engenheiro estadunidense
Frederick Winslow Taylor, fundador da Administração Científica, e o engenheiro
francês Jules Henri Fayol, fundador da Teoria Clássica.
Muito embora estes dois autores não tenham se comunicado entre si e
tenham partido de pontos de vista diferentes, suas idéias constituem as bases
da chamada Abordagem Clássica da Administração, cujos "postulados
dominaram aproximadamente as quatro primeiras décadas deste século no
panorama administrativo das organizações" (CHIAVENATO, 1983, p. 33).
Considerada a primeira teoria da administração, a Administração
Científica, fundada por Taylor, adota a "organização racional do trabalho", a qual
se fundamenta no estudo dos tempos e movimentos, na análise do trabalho do
operário, na especialização do trabalhador e na fragmentação das tarefas. Talvez
você esteja pensando: quanta coisa para eu lembrar! O fato é que se buscava,
sobretudo, o aumento da produção e a eliminação de custos. Para haver adesão
por parte dos operários, propunham-se incentivos salariais e prêmios de produção.
Sem dúvida, esta teoria gerou maior lucratividade para o capitalista (CHIAVENATO,
1983; GIL, 1994; MAXIMIANO, 1985). Entretanto, para o trabalhador, tratava-se
de um sistema opressor e alienador. Também chamada de "Teoria da Máquina",
esta teoria robotizou operários, propondo a superespecialização e a
desumanização do homem, e não considerava motivadores não-monetários,
além de ser excessivamente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema
fechado (sistema em que não há trocas com o exterior) (CHIAVENATO, 1983;
MOTTA, 1980).
Ok, compreendido. Mas e o que pensava Fayol?
Capítulo 1 Gestão de Pessoas: Evolução e Estágio Atual
13
Co-fundador da moderna administração, Henri Fayol idealizou a Teoria
Clássica, a qual se caracterizava pela ênfase na estrutura organizacional e pela
busca da máxima eficiência. Fayol considerava a administração como uma
ciência. Preocupou-se em definir as funções da Administração (que são: prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar), as funções básicas da empresa e
os princípios básicos da Administração, os quais deveriam ser aplicados por
qualquer tipo de organização formal. Tal teoria também se caracteriza pela divisão
do trabalho, que tanto pode ser vertical (com os níveis de autoridade) como
também horizontal (com a divisão por departamentos), havendo ainda a
coordenação, cujo objetivo é garantir a harmonia do conjunto e a eficiência.
Fayol acreditava que existe uma relação entre escalahierárquica e
funções administrativas, a saber: à medida que se desce na escala hierárquica,
mais aumenta a proporção de outras funções da empresa, e à medida que se
sobe, mais aumenta a extensão e o volume das funções administrativas
(CHIAVENATO, 1983; GIL, 1994; MAXIMIANO, 1985).
Figura 1 - A proporcionalidade da função administrativa nos diferentes
níveis hierárquicos da empresa.
 Fonte: CHIAVENATO, 1983, p. 74.
Do mesmo modo como à Administração Científica, à Teoria Clássica
também foram tecidas várias críticas: trata-se de um enfoque que deixa de lado
a organização informal, que é mecanicista ("Teoria da Máquina") e incompleta, e
que visualiza a organização como um sistema fechado. Apesar disso, não
podemos negar o fato de que ambas as teorias do período de Industrialização
Clássica serviram de base à moderna teoria administrativa (CHIAVENATO, 1983).
Saiba Mais
Para compreender o contexto da Revolução Industrial, assista ao filme
Daens: um grito de justiça. O filme se passa no final do século XIX, em
Aalst (Bélgica), pequena cidade onde se iniciam as primeiras rebeliões
dos trabalhadores da Indústria por melhores condições de trabalho.
Outra sugestão é o filme Tempos modernos, de Charles Chaplin, que
focaliza a sociedade industrial estadunidense dos anos 30, a qual se
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
- Prever
- Organizar
- Comandar
- Coordenar
- Controlar OUTRAS
 FUNÇÕES
 NÃO-ADMINISTRATIVAS
Níveis Hierárquicos:
Mais Altos
Mais Baixos
Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos FURB / ASSEVALI
14
caracterizou pela produção com base no sistema de linha de
montagem e especialização do trabalho. Este filme faz uma crítica à
sociedade capitalista, à industrialização e às desigualdades sociais,
com muito sendo de humor, é claro!
1.1.2 As Relações Humanas
Nascida como reação à Escola Clássica da Administração, a Escola de
Relações Humanas orienta-se para os aspectos psicológicos e sociais da
produtividade e procura contemplar as necessidades dos indivíduos dentro da
organização. Fortemente influenciada pelo desenvolvimento das ciências sociais,
em especial pela Psicologia do Trabalho, esta escola "[...] nasceu da necessidade
de corrigir a forte tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação
de métodos rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam
forçosamente se submeter" (CHIAVENATO, 1983, p. 97). Ela surgiu com uma
experiência realizada pelo australiano Elton Mayo na fábrica de Western Eletric
Company em Hawthorne (EUA), no final da década de 1920, onde se buscou
avaliar as pessoas e seus comportamentos dentro das organizações. A partir
disso, Mayo percebeu que não era possível estabelecer uma correlação simples
entre fatores físicos e/ou ambientais e produtividade. As causas do desempenho
estavam no comportamento humano (CHIAVENATO, 1983; KWASNICKA, 1989).
A partir deste trabalho de quase uma década, novas bases passaram a
subsidiar a Administração. Ao invés se preocupar com a tarefa (Administração
Científica) ou com a estrutura (Teoria Clássica), passou-se a se preocupar com
as pessoas, a se observar a integração social e o comportamento social dos
empregados, as necessidades psicológicas e sociais e as novas formas de
recompensa, os grupos informais e a organização informal, as relações humanas
dentro das organizações, os aspectos emocionais e não racionais do
comportamento das pessoas, o conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas
(CHIAVENATO, 1983; GIL, 1994; MAXIMIANO, 1985).
É... Esta teoria parece preencher hiatos teóricos em relação às
anteriores, mas quais os seus pontos negativos?
Em primeiro lugar, trata-se de uma teoria que possui uma concepção
ingênua e romântica do trabalhador. Em segundo lugar, enfatiza exacerbadamente
os grupos informais; em terceiro lugar, esta teoria possui um enfoque manipulativo
e até mesmo - por que não dizer? - demagógico. Por fim, desconsidera a divisão
de classe; não reconhece as condições sociais, políticas e econômicas do meio;
e acredita que o clima organizacional é suficiente para o aumento da
produtividade. Tantas críticas como estas forçaram esta teoria a sofrer intensas
revisões e reelaborações a partir da Teoria Comportamental, que veremos logo
mais (CHIAVENATO, 1983; KWASNICKA, 1989).
Capítulo 1 Gestão de Pessoas: Evolução e Estágio Atual
15
Saiba Mais
Para aprofundar seu conhecimento sobre a escola de Relações
Humanas, leia Chester Barnard (As funções do executivo), Kurt Lewin
(Teoria dinâmica da personalidade e Teoria de campo em ciência social)
e Herbert Simon (Comportamento administrativo: estudo dos
processos decisórios nas organizações administrativas).
1.1.3 A Industrialização Neoclássica
Como o próprio nome já diz, a Teoria Neoclássica é uma espécie de
releitura da Teoria Clássica.
A Teoria Neoclássica surgiu da necessidade de usar as concepções
válidas e relevantes da Teoria Clássica, excluindo seus exageros e distorções e
condensando conceitos e idéias posteriores a ela. As principais características
desta teoria são: a ênfase na prática da Administração, a ênfase nos princípios
gerais da Administração, a ênfase nos objetivos e nos resultados e o ecletismo
nos conceitos. Esta teoria buscou conciliar aspectos técnicos e específicos do
trabalho com aspectos relacionados com a direção de pessoas dentro das
organizações. Ou seja, para a Teoria Neoclássica era importante que o
administrador conhecesse estas duas esferas do seu trabalho dentro de
organizações (CHIAVENATO, 1983).
Passou-se a analisar a organização sob dois enfoques: eficiência (medida
da utilização dos recursos neste processo; relaciona-se ao "fazer bem feito") e
eficácia (medida do alcance dos resultados; relaciona-se com "fazer a coisa
correta"). Também se abordavam as hierarquias como sendo de dois tipos: de
objetivos e de planejamento, sendo que este último se subdividiria em três níveis
distintos, conforme veremos no terceiro capítulo. Além disso, a Teoria Neoclássica
também enfatizou as funções básicas do administrador, que seriam:
planejamento, organização, direção e controle - e ao conjunto delas chamou-se
"Processo Administrativo" (CHIAVENATO, 1983).
Dica
Repare na seqüência cronológica de surgimento das abordagens
teóricas. Há sempre uma lógica entre elas! Elas preenchem vazios
deixados pela(s) precedente(s) ou abordam antigos conceitos utilizando
outros/novos pontos de vista. Por exemplo: funções da Administração:
prever, organizar, comandar, coordenar e controlar (Teoria Clássica);
funções básicas do administrador: planejamento, organização, direção
e controle (Teoria Neoclássica).
Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos FURB / ASSEVALI
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Da Abordagem Neoclássica surge o entendimento de que a organização
formal apresenta características básicas como: divisão do trabalho,
especialização (vertical - com mais níveis hierárquicos - ou horizontal - com
mais órgãos especializados, departamentalização), hierarquia, distribuição da
autoridade e da responsabilidade e o racionalismo organizacional. A partir disso,
pôde-se estruturar as organizações em três tipos: linear, funcional e linha-staff
(CHIAVENATO, 1983).
Para Pensar
O surgimento da Teoria Neoclássica não seria um indício de que a
Teoria Clássica, mesmo depois de algumas décadas, continuava
sendo uma ferramenta importante para a gestão organizacional, ainda
que necessitasse de uma reformulação?
Você acredita que ainda hoje nós podemos aproveitar alguma(s)
proposição(ões) da Teoria Clássica?
1.1.4 Os Estruturalistas
A Teoria Estruturalista procura analisar a organização a partir de um
estudo metodológico de sua estrutura.
A Teoria Estruturalista visualizava a organização como uma unidade social,
onde grupos sociais compartilham com alguns objetivos da organização. Para o
Estruturalismo, é de especial importância o relacionamento das partes com o
todo. Procurou-se "[...] inter-relacionar as organizações com seu ambiente
externo, que é a sociedademaior, ou seja, a sociedade de organizações,
caracterizada pela interdependência entre as organizações" (CHIAVENATO, 1983,
p. 357). O homem organizacional, desta forma, desempenha papéis em diferentes
organizações e precisa ter flexibilidade, tolerância às frustrações, capacidade
de adiar as recompensas e permanente desejo de realizações para ser bem
sucedido (CHIAVENATO, 1983; MOTTA, 1980; KWASNICKA, 1989).
Dica
O que é estrutura?
"[...] Conjunto formado de elementos dispostos de tal modo que cada
um depende dos outros, a ponto de só poderem ser o que são em
função do seu relacionamento estreito com os outros" (KWASNICKA,
1989).
Os autores estruturalistas acreditavam que tanto a organização formal
quanto a informal deveriam ser compreendidas da mesma forma como as
recompensas e sanções materiais e psicossociais deveriam ser consideradas,
Capítulo 1 Gestão de Pessoas: Evolução e Estágio Atual
17
bem como as suas influências mútuas. A análise organizacional deve contemplar,
de acordo com esta escola, os tipos de organizações (industriais, comerciais,
de serviços, exército, igreja, etc.), os diferentes níveis hierárquicos, e as relações
que a organização estabelece com outras organizações (CHIAVENATO, 1983;
MOTTA, 1980).
Para os estruturalistas contemporâneos, a existência dos conflitos não
deve ser ignorada, já que o conflito entre grupos é compreendido como um
processo fundamental para o desenvolvimento das organizações, muito embora
não se utilize tais conflitos para este fim (MOTTA, 1980).
Importante autor desta escola, Amitai Etzioni classificou as organizações
a partir do uso e do significado da obediência, determinando as seguintes
tipologias organizacionais: Organizações Coercitivas, Utilitárias e Normativas.
Peter M. Blau e W. Richard Scott, também importantes autores desta abordagem,
preocuparam-se com o benefício principal da organização, propondo, a partir
daí, quatro categorias de organização formal, a saber: os próprios membros da
organização, os proprietários, os clientes e o público em geral. Segundo estes
autores, os conflitos são inevitáveis e, relacionados a eles, existem três dilemas
fundamentais nas organizações, os quais se referem a: coordenação e
comunicação, disciplina burocrática e especialização profissional, e planejamento
administrativo e iniciativa (CHIAVENATO, 1983; MOTTA, 1980).
Os estruturalistas foram pioneiros na análise dos ambientes. Propunham
as organizações como sistemas abertos, em permanente interação com o seu
meio ambiente. Até então, os estudos organizacionais não alcançavam tal
perspectiva. Abordavam apenas as organizações dentro de um sistema fechado.
A abordagem estruturalista é considerada uma teoria de transição para a
sistêmica, que veremos ainda neste capítulo (CHIAVENATO, 1983; MOTTA, 1980).
Saiba Mais
Seja em fontes diretas ou indiretas, procure ler os autores
estruturalistas. Dentre eles, destacamos Max Weber - talvez o seu
maior expoente -, Amitai Etzioni, Peter M. Blau, W. Richard Scott, Robert
Merton, Philip Selznick, Alvin W. Gouldner, Richard H. Hall, etc.
1.1.5 Comportamentalismo
A Teoria Comportamental teve início no final da década de 1940, nos
Estados Unidos, sendo fortemente influenciada pelas ciências do
comportamento. Ela rompe com os enfoques prescritivos e ingênuos das
primeiras escolas. Estuda e analisa as observações e verificações do
comportamento humano a partir de processos científicos. Estuda profundamente
a organização informal e adota como base novas proposições acerca da
motivação humana, sobretudo as contribuições de Douglas McGregor (Teoria X
e Teoria Y), Abraham Maslow (Pirâmide das Necessidades Humanas) e Frederick
Herzberg (Fatores Higiênicos e Motivacionais). Partia-se do pressuposto que a
administração deveria conhecer os mecanismos motivacionais para dirigir
adequadamente a equipe de trabalhadores. Por esta razão, passou-se a se
Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos FURB / ASSEVALI
18
pesquisar e a se refletir sobre o uso da autoridade e sua aceitação, sobre o
processo de tomada de decisões, sobre o estudo dos grupos, etc. (CHIAVENATO,
1983; MOTTA, 1980; KWASNICKA, 1989).
A Teoria Comportamental absorveu contribuições de muitas áreas do
conhecimento. Por isso mesmo, sua literatura é ampla. Dentre seus
principais autores, destacamos as obras de Herbert Simon, Chester
Barnard, Rensis Likert e Chris Argyris, todos muito importantes para
esta abordagem teórica da administração.
Esta teoria compreendia a organização como um sistema de decisões,
no qual os indivíduos se comportam racionalmente apenas com relação a um
conjunto de dados que conseguem obter a respeito de seus ambientes. A idéia
de um tomador de decisões, haja vista a quantidade de informações que se é
capaz de obter e processar, conduz à idéia do homem administrativo, que busca
soluções satisfatórias e não soluções ótimas (CHIAVENATO, 1983; MOTTA, 1980;
KWASNICKA, 1989).
Freqüentemente existem conflitos entre objetivos individuais e objetivos
organizacionais. Ao pressionar as pessoas para alcançarem os objetivos das
organizações, estas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos
pessoais, e vice-versa. Isso implica que a maioria das decisões provocará outras
depois de tomadas. Quanto mais ampla for uma decisão, maior tenderá a ser o
número de outras decisões decorrentes. A partir de então, compreende-se a
organização como um sistema de cooperação (CHIAVENATO, 1983; MOTTA,
1980).
Saiba Mais
Conheça as teorias motivacionais através dos trabalhos clássicos de
Abraham Maslow, Douglas McGregor, Frederick Herzberg, Victor Vroom.
1.1.6 Informação
Parafraseando Gil (2001), podemos afirmar que os avanços tecnológicos
podem produzir mudanças evidentes nas empresas, mas os avanços da
informação e da comunicação são responsáveis por uma verdadeira revolução.
Isso acontece porque o conceito de informação envolve um processo de redução
de incerteza.
Na linguagem diária, a idéia de informação está ligada à idéia de
novidade e utilidade, pois informação é o conhecimento disponível para
uso imediato e que permite orientar a ação, ao reduzir a margem de
incerteza que cerca as decisões cotidianas (CHIAVENATO, 1983, p.
483).
Capítulo 1 Gestão de Pessoas: Evolução e Estágio Atual
19
Na medida em que a sociedade se torna mais complexa, cresce de igual
modo a importância da disponibilidade de informações amplas e variadas, e
para compreender adequadamente o conceito de informação, de acordo com
Chiavenato (1983), devemos relacioná-lo com dois outros conceitos: o de dado
e o de comunicação.
1. Dado: é um registro ou anotação a respeito de um determinado evento ou
ocorrência. Como exemplo poderíamos citar um banco de dados, que
nada mais é senão um meio de acumular e armazenar conjuntos de
dados para serem posteriormente combinados e processados. Quando
um conjunto de dados possui um significado (um conjunto de números
ao formar uma data, ou um conjunto de letras ao formar uma frase),
temos uma informação, a qual reduz a incerteza a respeito de algo ou
aumenta o conhecimento a respeito de algo.
2. Comunicação: é quando uma informação é transmitida a alguém, sendo
então compartilhada também por este alguém. Para que haja
comunicação, é necessário que o destinatário da informação a receba e
a compreenda. A informação simplesmente transmitida - mas não recebida
- não foi comunicada. Desta forma, comunicar significa tornar comum a
uma ou mais pessoas uma determinada informação.
A teoria da informação é um ramo da Matemática aplicada que utiliza o
cálculo da probabilidade. Ela surgiu em definitivo com as pesquisas de Claude
E. Shannon e Warren Weaver. Ambos formularam uma teoria geral da
informação, desenvolvendo um método para medir e calcular a quantidade de
informação, com base em resultados da física estatística. A preocupação básica
de Shannon era uma aferição quantitativa de informações (CHIAVENATO, 1983).
Para Shannon, o sistema de comunicação tratado pela teoria das
informações consiste nos seguintes componentes:fonte, transmissor, canal,
receptor, destino e ruído, e cada um desses seis componentes tem o seu papel:
1. Fonte significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as
mensagens por intermédio do sistema.
2. Transmissor significa o processo ou equipamento que opera a mensagem,
transmitindo-a da fonte ao canal. O transmissor codifica a mensagem fornecida
pela fonte para poder transmiti-la. É o caso dos impulsos sonoros (voz humana
da fonte) que são transformados e codificados em impulsos elétricos pelo
telefone (transmissor) para serem transmitidos para um outro telefone
(receptor) distante. Em principio, todo transmissor é um codificador de
mensagens.
3. Canal significa o equipamento ou espaço intermediário entre o transmissor
e o receptor, no sistema de comunicação. Em telefonia, o canal é o circuito
de fios condutores da mensagem de um telefone para outro [...]
4. Receptor significa o processo ou equipamento que recebe a mensagem
no canal. Para tanto, o receptor decodifica a mensagem para poder colocá-
la à disposição do destino. É o caso dos impulsos elétricos (canal telefônico)
que são transformados e decodificados em impulsos sonoros peto telefone
(receptor) para serem interpretados pelo destino (pessoa que está ouvindo o
telefone receptor). Em princípio, todo receptor é um decodificador de
mensagens.
5. Destino significa a pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a
mensagem no ponto final do sistema de comunicação.
6. Ruído significa a quantidade de perturbações indesejáveis que tendem a
Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos FURB / ASSEVALI
20
deturpar e alterar, de maneira imprevisível, as mensagens transmitidas. Usa-
se a palavra ruído para conotar as perturbações geralmente presentes ao
longo dos diversos componentes do sistema, como é o caso das perturbações
provocadas pelos defeitos no transmissor ou no receptor, ligações inadequadas
nos circuitos etc. A palavra interferência, por vezes, é utilizada para conotar
uma perturbação de origem externa ao sistema, mas que influencia
negativamente o seu funcionamento, como é o caso de ligações cruzadas,
ambiente barulhento, interrupções, interferências climáticas etc. Num sistema
de comunicações, toda fonte de erros ou distorções está incluída no conceito
de ruído. Uma informação ambígua ou que induz a erro é uma informação
que contém ruído (CHIAVENATO, 1983, p. 485).
Enquanto indivíduos, o conteúdo do que trocamos com o ambiente, ao
nos adaptarmos a ele, é a própria informação. O processo de receber e utilizar
informações é justamente o processo de ajustamento dos indivíduos à realidade
e o que lhes permite viver e sobreviver no ambiente (CHIAVENATO, 1983). Reside
aí, portanto, a razão pela qual devemos compreender os processos de produção
e transmissão de informações, uma vez que disso depende o bom funcionamento
das organizações.
1.1.7 A Escola Sistêmica: As Empresas Analisadas Sob
a Ótica dos Sistemas
A ciência do século XIX adotava a mecânica clássica como modelo do
pensamento científico, o que equivale a pensar nas coisas como mecanismos
e sistemas fechados. A ciência atual veio corrigir esse equívoco trazendo
como modelo um organismo vivo e dinâmico, voltado para atender prontamente
a uma realidade cada vez mais competitiva e exigente (RIBEIRO, 2005, p.
110).
A teoria dos sistemas tomou forma nos anos 50. É creditado o
desenvolvimento das bases da teoria geral dos sistemas a Ludwig Von Bertalanffy,
1940, biólogo alemão. Este autor criticou a visão que se tinha - e pode-se afirmar
que ainda algumas pessoas possuem - do mundo divido em diferentes áreas.
A abordagem de sistemas chegou à Administração a partir de 1960,
crescendo, em parte, pelos trabalhos dos biólogos que correlacionaram as
organizações ao organismo biológico. A aplicação da teoria geral dos sistemas
pelos biólogos às organizações chama-se teoria dos sistemas (RIBEIRO, 2005).
Você já ouviu a seguinte afirmação: para resolver um problema
empresarial, deve-se ter a noção do todo? Sim! A solução de problemas atuais
exige um ponto de vista holístico, pois as totalidades representam mais do que a
soma de suas partes. A teoria dos sistemas afirma que a organização deve ser
estudada como um todo, que não pode ser separada em partes sem haver
perda das suas características essenciais.
Mas você sabe o que é um sistema? Então vamos ao conceito!
Sistema é a conjunção de todos os elementos que compõem uma unidade
de valor individual. Sistema é um conjunto de elementos interdependentes, cada
qual com sua função específica, que trabalha em sintonia para atingir determinado
objetivo comum. Os sistemas possuem componentes. Você sabe quais são os
componentes de um sistema? Então observe a Figura 2:
Capítulo 1 Gestão de Pessoas: Evolução e Estágio Atual
21
Figura 2 - Componentes de um sistema
 Fonte: Oliveira (2004, p. 34).
Perceba que todo sistema deve possuir um objetivo que é a razão de
existência do sistema. As entradas do sistema fornecem o material, a informação
e a energia para a operação ou processo. Já o processo de transformação é a
maneira pela qual os elementos componentes interagem para produzir as saídas
desejadas. As saídas são os resultados do processo de transformação. Os
controles e avaliações servem para identificar se as saídas estão coerentes
com os objetivos estabelecidos. A retroalimentação é a reintrodução de uma
saída em forma de informação (feedback).
Uma empresa deve ser considerada um sistema que possui vários
subsistemas que se relacionam uns com os outros. Caso contrário, cada
subsistema trabalhará para um fim que pode inclusive ser divergente do objetivo
da empresa. Na verdade, a empresa deve ser vista como um grande sistema
composto por vários outros que não podem ser analisados separadamente, pois
fazem parte de um todo.
Na Administração, estudamos bastante os sistemas abertos, que são os
que possuem intercâmbio com o ambiente através de fluxos contínuos de
entradas e saídas. São adaptativos, ou seja, devem adaptar-se ao meio para
sobreviver. Seu comportamento não é totalmente previsível.
Você percebeu como as empresas são um sistema aberto que deve
interagir constantemente com o meio? Os sistemas abertos respondem a muitas
variáveis ambientais que não são totalmente compreensíveis. A empresa é
influenciada por seu ambiente e o influencia. A teoria sistêmica vê a organização
em constante interação com o meio externo pois ela influencia o ambiente e é
por ele influenciado.
Segundo Chiavenato (2003), de todas as teorias administrativas, a teoria
dos sistemas é a menos criticada, pois a visão da abordagem sistêmica é
atualmente muito utilizada e importante.
Esta abordagem contribuiu muito para a Administração, pois mostrou a
importância de uma visão geral da empresa, evidenciando o ambiente externo
como fator determinante para o sucesso da organização (RIBEIRO, 2005).
Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos FURB / ASSEVALI
22
1.2 O SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS
Como foi evidenciado no item anterior, a empresa deve ser considerada
e analisada como um sistema. Um sistema é composto de vários subsistemas.
Por exemplo, se considerarmos como sistema uma empresa, esta é composta
pelo subsistema de recursos humanos. O subsistema de RH só pode se
manifestar plenamente no que Carvalho e Nascimento (2004) chamam de
sistema administrativo aberto. Segundo os autores, a função de RH é influenciada
pelo ambiente externo e interno. Estes dois tipos de ambientes (os quais serão
aprofundados adiante) contribuem muito para que a empresa atinja seus objetivos.
Observe o sistema básico de RH na Figura 3.
Figura 3 - Modelo de Sistema Básico de RH
“INPUTS” PROCEDIMENTOS “OUTPUTS”
Internos:
- Filosofia empresarial
- Objetivos da empresa/
 RH
- Políticas de RH
Externos:
- Atividade econômica
- Mercado de trabalho
- Tecnologia
- Legislação
- Administração de cargos e
 salários
- Recrutamento e seleção
- Treinamento/desenvolvimento
- Avaliação de desempenho
- Administraçãoparticipativa
- Negociações
- Integração de RH ao
 negócio
- Força de trabalho
 motivada
- Aumento da
 produtividade
- Maior integração
- Consecução dos
 objetivos de RH
Retroalimentação
 Fonte: adaptado de Carvalho; Nascimento (2004, p. 6).
Você identificou a semelhança da Figura 2 com a Figura 3? Sim, há
semelhanças, pois o RH também é um sistema que sobre influências do
ambiente interno (os procedimentos) e externo (os inputs) para alcançar os
objetivos traçados (o output). E todo sistema tem procedimentos/processos
relacionados. A área de RH contempla diversos processos. Você vai entender
melhor quais são os principais processos em gestão de pessoas quando chegar
ao item 3.2.1.
1.3 GESTÃO DE PESSOAS OU ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS?
As empresas vêm passando por diversas modificações. A competitividade,
o desenvolvimento tecnológico e a globalização as obrigam a mudar. Agora que
você já leu sobre a evolução e os estágios da gestão de pessoas, pode
Capítulo 1 Gestão de Pessoas: Evolução e Estágio Atual
23
compreender que a partir da década de 1990 estudos provocaram diversos
questionamentos quanto à forma como vinham sendo administrados os recursos
humanos das empresas. Segundo Gil (2001): "Dentre as diversas críticas, uma
das que geraram maiores repercussões referia-se exatamente à terminologia
utilizada para designá-la."
Reflita! Se as pessoas forem tratadas como recursos, o que significa?
Todo recurso deve gerar o máximo rendimento, não? Então os recursos humanos
seriam considerados, desta forma, patrimônio das organizações.
Os críticos afirmam que as pessoas devem ser tratadas como parceiros
da organização, pois assim, tornam-se o capital intelectual das empresas. As
empresas não devem tratar seus empregados como meros empregados
contratados, e sim como parceiros. Observe no Quadro 1 a diferença entre o
empregado ser considerado um parceiro e um recurso.
Quadro 1 - As pessoas são recursos ou parceiros da organização?
PARCEIROS RECURSOS
- o empregados isolados nos
 cargos
- horário rigidamente estabelecido
- preocupação com normas e
 regras
- subordinação ao chefe
- fidelidade à organização
- dependência da chefia
- alienação em relação à
 organização
- ênfase na especialização
- executoras de tarefas
- ênfase nas destrezas manuais
- mão-de-obra
- colaboradores agrupados em
 equipes
- metas negociadas e
 compartilhadas
- preocupação com resultados
- satisfação do cliente
- vinculação à missão e à visão
- interdependência entre colegas
- participação e comprometimento
- ênfase na ética e
 responsabilidade
- fornecedores de atividade
- ênfase no conhecimento
- inteligência e talento
 Fonte: Chiavenato (2004, p. 8).
Percebeu como o termo "gestão de pessoas" designa melhor a tendência
atual de administrar as pessoas? Fala-se hoje também em "gestão de talentos",
"gestão de parceiros", "gestão do capital humano", "gestão do capital intelectual",
etc.
A gestão de pessoas vem ganhando adeptos, já que muitas empresas
anunciam a disposição para tratar seus empregados realmente como parceiros,
incentivando sua participação nas decisões e utilizando ao máximo o talento
das pessoas para a obtenção da sinergia necessária para seu desenvolvimento
(GIL, 2001, p. 24).
Neste caderno, você perceberá que falaremos bastante em "administração
de recursos humanos" - reflexo da nomenclatura escolhida pelos autores
trabalhados.
Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos FURB / ASSEVALI
24
Para Pensar
E então, "gestão de pessoas" ou "administração de recursos
humanos"? De fato, o termo "gestão de pessoas" é mais indicado,
pois vislumbra o ser humano como parceiro da organização. Vamos à
prática? Pesquise em duas empresas qual a nomenclatura utilizada
por elas para a gestão dos recursos humanos ou, até mesmo, qual a
nomenclatura dos departamentos responsáveis pelos recursos
humanos. É a mesma nas duas empresas ou difere?
1.4 OS RECURSOS HUMANOS COMO FONTE DE
VANTAGEM COMPETITIVA DE UMA ORGANIZAÇÃO
Que critérios uma empresa pode julgar coerentes para avaliar sua
vantagem competitiva? Reflita sobre sua resposta e lembre-se das pessoas
como parceiros da empresa.
Teóricos que desenvolveram a abordagem estratégica baseada em
recursos, que surgiu a partir dos anos 80, entendem que a empresa é um conjunto
de recursos tangíveis e intangíveis. E a vantagem competitiva de uma empresa
é originada de um conjunto único de recursos que os concorrentes não
conseguem imitar. Segundo os teóricos, os recursos intangíveis são mais
propensos a gerarem uma vantagem competitiva. É que, para se tornarem fonte
de vantagem competitiva, os recursos intangíveis precisam ser raros (poucos
concorrentes tem acesso), de difícil imitação e imperfeitamente substituíveis.
(HANASHIRO et al., 2007).
Sendo assim, os ativos, para serem estratégicos, não são passíveis de
substituição ou imitação. Veja na Figura 4 que fatores podem promover uma
vantagem competitiva sustentável para uma empresa.
Observe que o capital social, associado ao capital humano, compõe o
capital organizacional. E "pode-se considerar o capital social organizacional como
o ativo estratégico por excelência, capaz de promover a vantagem competitiva
sustentável juntamente com os capitais humano e organizacional" (HANASHIRO
et al., 2007, p. 12).
Agora você já sabe que os recursos tangíveis, tais como máquinas e
equipamentos, não se tornam vantagem competitiva sustentável para uma
empresa, pois qualquer concorrente pode ter acesso: é só comprar. É preciso
mais do que isso. É necessário possuir uma cultura organizacional adequada
às necessidades da empresa e o desenvolvimento de competências essenciais.
Percebeu como o capital humano é muito importante quando uma empresa
deseja ser competitiva e ainda sustentar esta vantagem?
Capítulo 1 Gestão de Pessoas: Evolução e Estágio Atual
25
 Fonte: Hanashiro et al., 2007, p. 12.
Agora que você já se deparou com a relação entre vantagem competitiva
e gestão de pessoas, vamos abordar os novos desafios desta área. Acompanhe
conosco!
1.5 OS NOVOS PAPÉIS E DESAFIOS DA GESTÃO DE
PESSOAS
Assim como as empresas devem adaptar-se às constantes mudanças
do ambiente externo, a área de RH também sofre mudanças e adaptações.
Observe a Figura 5.
Figura 5 - Os novos papéis da função de RH
 Fonte: Chiavenato (2004, p. 46)
Figura 4 - Relação entre o capital humano, o social organizacional e o
organizacional.
Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos FURB / ASSEVALI
26
Você deve compreender que a área de RH não pode mais ser considerada
operadora de tarefas burocráticas. Muitas destas tarefas podem até ser
terceirizadas pelas empresas, como, por exemplo, a folha de pagamento. O RH
deve ser visto como estratégico para as empresas e contribuir diretamente na
consecução dos objetivos traçados pela cúpula. Claro que os papéis operacionais
também são operados pelo RH, mas o foco atual é tornar-se um RH estratégico.
Chiavenato (2004) aborda quatro papéis principais que o RH com foco na
construção de um organização competitiva deve ter:
1. administração de estratégias de recursos humanos: o RH auxilia a
impulsionar as estratégias desenvolvidas pela empresa;
2. administração da infra-estrutura da empresa: o RH oferece uma base de
serviços (tais como recrutamento e seleção, avaliação de desempenho,
etc) à organização para auxiliar a mesma no alcance dos seus objetivos;
3. administração da contribuição dos funcionários: o RH deve auxiliar no
envolvimento e comprometimento de todos os funcionários,
transformando-os em parceiros do negócio;
4. administração da transformação e da mudança: o RH auxilia a organização
a tornar-se criativa, renovadora e inovadora.
Perceba que todos estes novos papéis são desafiantes e exigem mudança
de mentalidade dos gestores e também dos colaboradores. Esta mudança pode
até mesmo ocasionar conflitos entre as diversas partes. E você sabe como
administrar um conflito? É o que vamos abordar no próximo capítulo.Dica
Acesse o site http://www.geocities.com/hollywood/studio/1554/artigos/
artigo10.html e leia mais sobre o papel estratégico da gestão de
recursos humanos no contexto da globalização. Lá você verá os
desafios para a ARH e como os recursos humanos podem se tornar
fonte de vantagem competitiva.
Atividade Complementar
1) Quem foram Taylor e Fayol e quais as suas principais idéias?
Capítulo 1 Gestão de Pessoas: Evolução e Estágio Atual
27
2) Quais são as funções administrativas e por que elas são importantes
para a gestão de recursos humanos ainda hoje?
3) Avalie a Escola de Relações Humanas. Descreva com suas próprias
palavras quais os seus principais pontos positivos e negativos.
4) Explique com as suas próprias palavras que novidade os autores
estruturalistas propõem em relação às escolas anteriores.
5) Explique os componentes de um sistema através de um exemplo real.
Para isso, escolha uma empresa e explique cada um dos seus
componentes com um exemplo prático.
6) Por que o RH deve ser considerado e analisado como um sistema?
Apresente exemplos de sua/uma prática empresarial.
Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos FURB / ASSEVALI
28
7) Qual a diferença entre administrar recursos humanos e gerenciar
pessoas?
8) Quais os novos papéis da área de RH?
9) Descreva com suas próprias palavras a relação existente entre
vantagem competitiva sustentável e capital humano.
29
C
A
P
ÍT
U
LO
2
2 RELAÇÕES DE TRABALHO, PODER E GESTÃO DE
CONFLITOS
Objetivos de Aprendizagem
1. Contextualizar as relações de trabalho e o poder no atual panorama
econômico e social.
2. Explicar as origens, causas, formas adotadas e conseqüências
dos conflitos no âmbito das organizações.
3. Propor maneiras de se gerenciar conflitos organizacionais.
4. Analisar os tipos e as fontes de poder, a autoridade formal e o
consentimento.
5. Propor estratégias de influência a partir do uso do poder.
6. Explicar como funciona o processo de negociação e de mediação
de conflitos.
INTRODUÇÃO
Estudam-se relações humanas na gestão das organizações com o
propósito de encorajar as pessoas a trabalharem em conjunto, de forma
produtiva. A eficácia deste processo é determinada pelas características do
líder, pelo tipo de trabalho do trabalhador, e pela própria organização (DEEP,
1978).
Isso tudo lhe parece complicado?
Acalme-se, este capítulo esclarecerá suas dúvidas!
Não podemos precisar a partir de que momento surgem os conflitos.
Provavelmente é desde o início da humanidade, porque fazem parte do nosso
processo de evolução e são fundamentais para o crescimento e
desenvolvimento dos sistemas familiar, social, político e organizacional. Eles
compõem parte da vida de qualquer um de nós. Existem diferentes
estratégias para lidar com os conflitos. Pode-se ignorá-los ou enfrentá-los,
transformando-os em um elemento gerador de evolução social ou
organizacional, conforme veremos logo mais (NASCIMENTO; EL SAYED,
2002).
Prezado aluno, este capítulo se propõe a auxiliá-lo a avaliar e
diagnosticar com precisão a qualidade das relações humanas dentro do
contexto organizacional. Você aprenderá a analisar a dinâmica do poder e
do seu exercício de uma forma simples e objetiva. Ser-lhe-ão oferecidas
Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos FURB / ASSEVALI
30
leituras sobre os conflitos no âmbito das organizações e também maneiras
através das quais você poderá lidar com situações de conflito a partir do seu
próprio ambiente de trabalho.
2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO HISTÓRICA
Durante séculos a humanidade adotou o modo de produção agrícola.
Neste sistema, extraía-se energia de homens, de animais, da água, etc. Nos
últimos séculos, todavia, a indústria passou a fazer parte de nossas vidas. Em
seu bojo, extraí-se energia do carvão, do petróleo e de combustíveis fósseis. De
um lado, tínhamos, nas sociedades agrícolas, o enraizamento das famílias com
seus membros bem unidos e canais de comunicação reservados a ricos e
poderosos. Na sociedade industrial, por outro lado, passamos a verificar relações
alteradas nas famílias, canais de comunicação abertos, educação em massa,
separação entre produtor e consumidor, padronização do trabalho,
especialização, e uma lógica de pensamento que privilegia a fragmentação
(VERGARA, 2000).
Nas últimas décadas, temos ainda observado novas técnicas de
organização e uma intensa automação do sistema produtivo, baseada na
microeletrônica. A partir de então, novos modos de produção passaram a ser
adotados e determinaram importantes mudanças nos atributos da força de
trabalho. Novos conhecimentos foram exigidos para operar os sistemas
produtivos, os quais privilegiam a capacidade de aprendizado dos trabalhadores,
a capacidade de comunicação escrita e verbal, e a capacidade de iniciativa.
Novas técnicas organizacionais passam a exigir maior relacionamento com níveis
hierárquicos, capacidade de aprendizado, raciocínio lógico, concentração,
coordenação motora, conhecimento técnico, conhecimentos de informática,
conhecimentos acerca da gestão e do processo produtivo, etc. Tais qualificações
exigem uma educação mais sólida, o que implica na conclusão do ensino médio
ou até mesmo do ensino superior, além do aprendizado específico dentro das
próprias organizações.
Neste novo contexto ocupacional, surge a terceirização como uma nova
tendência organizacional. Busca-se reduzir a participação de trabalhadores
manuais e de trabalhadores que não compõem as atividades principais das
empresas, reduzindo custos. Tudo isso faz com que novas relações entre
trabalhadores e empresários apareçam. Flexibilizam-se os contratos de trabalho,
passa-se a exigir a requalificação da força trabalhista, com ênfase na redução
de jornada, e negociações sobre a introdução de novas formas de organização
do trabalho são introduzidas.
Neste contexto, é de se supor que as pessoas procurarão revisar as
formas gerais de pensamento e gestão. Provavelmente, elas redistribuirão as
cartas entre empresas, classes sociais e até mesmo entre as nações. Tal revisão
se dará por meio de conflitos, determinados por negociações ou por violência.
Em todos os casos, só teremos a ganhar se procurarmos compreender os
processos conflituais (FUSTIER, 1982). Por esta razão, este capítulo propõe
uma análise sobre as relações de trabalho, a dinâmica do poder e os conflitos
nas organizações.
Capítulo 2 Relações de Trabalho, Poder e Gestão de Conflitos
31
2.2 RELAÇÕES DE TRABALHO: CONCEITOS E
ANÁLISE
Podemos compreender o trabalho como uma relação de dupla
transformação entre o homem e a natureza. Trata-se de uma atividade resultante
do gasto de energia física e/ou mental, voltada direta ou indiretamente à produção
de bens e serviços, contribuindo para a reprodução da vida humana, individual e
social (CODO, 1997; LIEDKE, 2002).
A partir das mudanças verificadas no mundo do trabalho nas últimas
décadas, novas formas de organizar o trabalho - bem como diferentes postos
de trabalho - têm surgido. A intensificação das terceirizações, a revolução
microeletrônica e a flexibilização dos processos de trabalho, dentre outros fatores,
têm fornecido subsídios para tornar o trabalho uma categoria ainda mais plural.
O psiquiatra e psicanalista francês Christophe Dejours (1998) alega que o
trabalho pode causar infelicidade, alienação e doença mental, mas também pode
ser mediador da auto-realização, da sublimação e da saúde; ele dá origem a
terríveis processos de alienação, mas pode ser também ser um importante
instrumento a serviço da emancipação, assim como do aprendizado e da
experimentação da solidariedade e da democracia. Como pudemos observar, o
trabalho é um assunto bastante amplo e também é apropriado de maneiras
muito diferentes por cada indivíduo. Cada uma destas apropriações é fortemente
influenciada pelas relações de trabalho e vai influenciar a forma como cada
trabalhador desempenha sua função dentro da organização.
Mas o que é uma organização?
Organização é uma combinação de esforços individuais, que atuam
de forma coordenada e controlada,num determinado contexto ou
ambiente, com vistas a atingir objetivos coletivos, pré-determinados,
através de diversos meios e recursos disponíveis (pessoas, máquinas
e outros equipamentos, recursos financeiros e outros), liderados ou
não por alguém com as funções de planejar, organizar, liderar e
controlar. Uma grande multinacional, uma pequena empresa, um
hospital, uma escola e a polícia militar são exemplos de organizações.
Gerentes estudam relações humanas nas organizações com a finalidade
de aprender a incentivar as pessoas a trabalhar em conjunto e de forma mais
produtiva, de modo que a organização se torne mais eficaz na concretização
dos seus objetivos. É importante, por isso mesmo, que a gestão busque encorajar
as pessoas por uma série de elementos dentro do ambiente de trabalho - isto é,
o trabalho, as lideranças, e a organização - a trabalhar em conjunto de forma
produtiva. Um ambiente propício ao trabalho produtivo ocorre quando os
trabalhadores podem satisfazer suas próprias necessidades e, ao mesmo tempo,
ajudar a alcançar as metas organizacionais. Isto não significa que os dois grupos
de necessidades são os mesmos, mas sim que as pessoas podem alcançar
metas importantes para si mesmas ao mesmo tempo em que ajudam a
organização a cumprir os seus objetivos. Parece-nos evidente que os objetivos
Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos FURB / ASSEVALI
32
das organizações muitas vezes são contrários aos dos trabalhadores
individualmente. Desta forma, o grande desafio da gestão de recursos humanos
é fazer com que estes dois conjuntos de objetivos sejam compatíveis entre si
(DEEP, 1978).
2.3 CONFLITOS
Conflitos são características intrínsecas dos seres humanos em todas
as sociedades, independentemente de sua origem geográfica, étnica ou religiosa.
O conflito aparece em qualquer atividade humana e em cada relacionamento
que criamos. Os conflitos dentro das organizações são inevitáveis. Por isso
mesmo, é importante que conheçamos formas eficazes de administrá-los para
que a organização tenha sucesso.
Conflitos são processos de oposição e confronto que podem ocorrer
entre indivíduos ou grupos nas organizações.
Os conflitos acontecem quando as partes exercem poder na busca de
metas ou objetivos valorizados e obstruem o progresso de uma ou mais das
outras metas. Os conflitos pressupõem a presença de interdependência,
indeterminismo político e divergência. Pessoas envolvidas num conflito
usualmente precisam umas das outras (interdependência); culpam umas às
outras; têm raiva ou alterações emocionais, embora muitas vezes isso não
apareça claramente; e o seu comportamento causa problemas organizacionais
- a produtividade ou performance de alguém é normalmente afetada pela falta de
cooperação dos envolvidos num conflito (DANA, 2000).
Conflitos podem ser gerenciados mediante barganha e negociação ou
resolvidos pela reestruturação das relações de interdependência mediante o
uso de vários mecanismos. Não podemos esquecer a idéia de que o conflito
envolve o uso de poder no confronto. Também é importante a noção de que o
conflito é um processo, algo que leva tempo para se desenrolar, e não um evento
que ocorre num determinado instante e depois desaparece. E na medida em
que a obstrução do processo ameaça a eficácia e o desempenho, o conflito se
torna um problema que os gerentes precisam saber controlar.
Observando e analisando o comportamento dos conflitos nas
organizações, Daniel Dana (2000) explica que devemos ter sempre em mente
as variáveis que compõem o que podemos chamar de "estrutura" dos conflitos.
Devemos prestar atenção às seis partes da estrutura dos conflitos:
1. Interdependência: em que medida uma parte envolvida num conflito
precisa da outra para agir cooperativamente, fornecer recursos ou
satisfazer as necessidades alheias? Se a interdependência for alta, os
custos do conflito provavelmente também o serão. Se ela for baixa, esperar
uma resolução apenas observando o conflito parece ser uma estratégia
de gestão adequada. Se não há interdependência, sequer haverá conflito;
Capítulo 2 Relações de Trabalho, Poder e Gestão de Conflitos
33
2. Número de partes interessadas: quantas partes distintas - indivíduos
ou grupos - têm interesse na forma de resolver o conflito? Se existem
apenas duas pessoas envolvidas, a resolução do conflito provavelmente
será simples e rápida. Conforme o número de pessoas ou grupos
aumenta, a dificuldade tende a aumentar também.
3. Representação constituinte: as partes representam o interesse de outras
pessoas que não estão pessoal e diretamente envolvidas no processo
de resolução do conflito? Quando representamos somente a nós
mesmos - e não temos que agradar a outras pessoas - a resolução tende
a ser mais fácil.
4. Autoridade do negociador: se as partes envolvidas num conflito
consistem em mais de um indivíduo, a pessoa responsável por
representar os interesses do grupo é capaz de propor concessões ou
atingir soluções criativas sem ter que requerer a aprovação dos demais
membros do grupo? Se a autoridade do negociador é elevada, a resolução
do conflito é mais fácil. Do contrário, a resolução do conflito será mais
difícil e demorada.
5. Urgência crítica: é absolutamente necessário que uma solução para o
conflito seja proposta num futuro próximo (dentro de alguns minutos ou
horas, por exemplo)? Há tempo suficiente para procurar a melhor solução?
Quanto maior for a urgência crítica, menos provável será a solução
consensual.
6. Canais de comunicação: as partes envolvidas conseguem conversar
face a face numa mesma sala? Se isso não é possível, elas conseguem
conversar por telefone? E através de um teclado de computador, via
programas de chat online (internet)? É necessária uma comunicação
por emails? Comunicações "face a face" costumam ser muito mais
eficazes em processos de resolução de conflitos.
Ao observarmos a dinâmica dos conflitos, devemos ter em mente suas
inúmeras possibilidades, já que o termo "conflito" pode ser
compreendido tanto de um modo positivo como também de uma forma
negativa.
Dizemos que um conflito é positivo quando ele é construtivo e quando
podemos trabalhá-lo, procurando os benefícios advindos das diferenças de
opiniões e posicionamentos contrários. Sua existência estimula a procura de
soluções, desafia antigas formas de pensar, estimula esforços individuais,
melhora a tomada de decisões, incentiva a coesão grupal, e fornece um sistema
de checagem e balanceamentos dentro das organizações. Dizemos que um
conflito assume uma forma negativa quando ele é prejudicial, destrutivo, cria
estresse em excesso nos indivíduos, diminui a velocidade e complica a tomada
de decisões, e distorce metas organizacionais. Os conflitos do tipo "ganha/perde"
costumam ser destrutivos. Por isso mesmo, é importante que se busque sempre
contemplar o "ganha/ganha" (DEEP, 1978; NASCIMENTO; EL SAYED, 2002).
Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos FURB / ASSEVALI
34
Para Pensar
Como você avalia os resultados posteriores aos conflitos que você
tem observado na sua vida profissional? Que coisas boas você tem
visualizado nos conflitos com os quais você tem se deparado?
2.3.1 Possíveis Causas de Conflitos
Cheldelin, Druckman e Fast (2003), em linhas gerais, argumentam que
as transformações socioeconômicas ocorridas nas últimas décadas têm gerado
conflitos entre "classes", pois as mudanças no modo de produção de bens e
serviços - da agricultura de subsistência à agricultura comercial - e o capitalismo
industrial fazem com que os interesses de alguns avancem enquanto que muitos
outros ficam sujeitos a novas formas de pobreza e indignidade. Os autores
também explicam que transformações políticas têm dado origem a conflitos
relacionados com grupos de identidade, uma vez que a modernização tem feito
com que grandes grupos até então excluídos da política dela comecem a
participar, tornando obsoletos antigos relacionamentos e organizações políticas,
criando novas instituições e forçando a reorganização do Estado. A partir deste
panorama,os conflitos ligados a grupos identitários e os conflitos entre classes
se multiplicam e se intensificam.
Conflitos organizacionais são discordâncias entre dois ou mais
membros ou grupos de uma organização.
Para que possamos gerenciar adequadamente um conflito é importante
que saibamos suas possíveis causas. Falando de modo específico, podemos
citar como causas dos conflitos as seguintes: necessidades individuais e direitos
não conquistados ou não atendidos; frustração de uma ou ambas as partes, ou
seja, incapacidade de atingir uma ou mais metas ou realizar os seus desejos,
por algum tipo de interferência ou limitação pessoal, técnica ou comportamental;
divergência de metas entre as partes, pois é comum estabelecermos ou
recebermos metas a serem atingidas que podem ser diferentes das de outras
pessoas ou de outros departamentos, o que nos leva à geração de tensões em
busca de seu alcance; diferenças culturais ou de personalidade, que servem
como explicação para desavenças no ambiente de trabalho e que são reveladas
no relacionamento diário através de algumas características indesejáveis na outra
parte envolvida; posição, objetivos, valores ou percepções dos trabalhadores
em desacordo, porque costumeiramente tendemos a obter informações e analisá-
las à luz dos nossos conhecimentos e referenciais, sem levar em conta que isto
ocorre também com o outro lado com quem temos de conversar ou apresentar
nossas idéias, e que este outro lado pode ter uma forma diferente de ver as
coisas; falta de comunicação, emoções não expressas ou expressas de modo
inadequado; burocracia disfuncional; obsessão pela racionalização; falta de
informação, tempo e tecnologia; escassez de recursos (materiais, financeiros
ou humanos) e competição entre as pessoas por recursos escassos; mudanças
externas acompanhadas por tensões, ansiedades e medo; lutas por poder;
necessidade de status; autoridade fortemente hierarquizada; tomada de decisões
Capítulo 2 Relações de Trabalho, Poder e Gestão de Conflitos
35
no topo da hierarquia; tentativas de autonomia ou libertação de uma pessoa em
relação a outra; obrigatoriedade de consenso; regras, normas e procedimentos
impostos; falta de participação; exploração (manipulação) de terceiros;
preconceitos (NASCIMENTO; EL SAYED, 2002).
2.3.2 Níveis de Conflito
Podemos classificar os conflitos em diferentes níveis.
Isso mesmo! Ou você considera uma pequena desavença igual a uma
atmosfera de intensa hostilidade?
Podemos propor, portanto, uma evolução dos conflitos da seguinte
maneira: discussão - racional, aberta e objetiva; debate - o grau de objetividade
começa a diminuir, generalizações são feitas e padrões de comportamento
começam a aparecer; façanhas - demonstrações de falta de confiança na outra
parte começam a surgir em ambas as partes; imagens fixas - imagens
preconcebidas com relação à outra parte são estabelecidas; "ficar com a cara
no chão"; estratégias - surgem ameaças e as punições ficam mais evidentes, a
comunicação fica mais restrita; falta de humanidade - aparecem comportamentos
destrutivos e as pessoas passam a se sentir desprovidas de sentimentos; ataque
de nervos - a principal motivação é a preparação para atacar e ser atacado;
ataques generalizados - neste nível chega-se ao "fim da linha" e a única alternativa
possível é a retirada de um dos dois lados envolvidos ou a derrota de um deles.
Este modelo serve para qualquer tipo de conflito. Quando se reconhece o nível
do conflito e se aplicam as ações corretivas, o conflito pode ser solucionado e
transformado numa força capaz de mudar hábitos e estimular resultados mais
positivos (NASCIMENTO; EL SAYED, 2002).
2.3.3 Tipologia e Estilos de Conflitos
Existem diversos tipos de conflito. Conhecendo-os, podemos detectar
a estratégia mais adequada para gerenciá-los.
O primeiro tipo de conflito é o latente, ou seja, é o conflito não declarado.
Não há uma clara consciência de sua existência. O segundo tipo seria o conflito
percebido: as partes envolvidas percebem a existência do conflito, mas ainda
não há manifestações abertas de hostilidade. O terceiro tipo de conflito é o
sentido, ou seja, é aquele que atinge ambas as partes envolvidas. E, por fim,
temos o conflito manifesto, que já atingiu ambos os lados, já é percebido por
terceiros e pode interferir na dinâmica da organização (DONOHUE; KOLT, 1992;
NASCIMENTO; EL SAYED, 2002).
Fustier (1982) propõe outras classificações para os conflitos. Para ele,
podemos classificar os conflitos segundo: os contrários, sua natureza e suas
causas. A classificação segundo os contrários propõe: 1. conflitos individuais,
que colocam em oposição pessoas ou pequenos grupos, e conflitos coletivos
que dizem respeito ao conjunto de uma organização; 2. conflitos entre iguais
Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos FURB / ASSEVALI
36
(ex.: colégio com colégio, vendedor com vendedor) e conflitos montante-jusante
(ex.: operário com chefe, filho com pai), onde a autoridade é questionada; 3.
conflitos instituicionais e organizacionais e conflitos pessoais; 4. conflitos
ideologicamente neutros e conflitos que repousam numa oposição ideológica;
5. conflitos espontâneos, que ocorrem sem que ninguém os tenha previsto ou
organizado, e conflitos deliberados, intencionais; 6. conflitos com solução
construtiva e conflitos com solução destrutiva; 7. conflitos do ter, especialmente
preocupados com a divisão dos recursos, e conflitos do ser, preocupados com
questões relacionadas à qualidade de vida.
Orientada no sentido da ação, a classificação segundo a natureza dos
conflitos se refere: 1. aos fatos - cada indivíduo interpreta os mesmos fatos de
formas diferentes, ou até mesmo os dados que cada um possui são diferentes;
2. às causas - nem todos os envolvidos utilizam o mesmo "modelo" causal para
explicar os fenômenos; 3. aos objetivos - os desacordos costumam se referir
aos objetivos a serem atingidos; 4. aos métodos - muitas vezes existe um acordo
quanto ao objetivo, mas a estratégia ou a tática a serem adotadas diferem; 5.
aos valores - há diferença quanto aos critérios de apreciação moral, prática ou
política. Algumas vezes, é válido lembrarmos, o desacordo não se limita a esta
(arbitrária) distinção e se refere, ao mesmo tempo, a fatos, causas, objetivos,
métodos e valores, além de outras coisas.
Por fim, chegamos à classificação segundo as causas do conflito, na
qual os conflitos se originam a partir de: 1. interesse direto - remuneração,
promoção, recompensas, etc.; 2. condições sociais e a organização - pressão
por produtividade, fadiga, ausência de motivação, desinteresse ou desacordo
quanto a objetivos organizacionais, condições de trabalho ruins (higiene, barulho,
horários), aborrecimento ou angústia diante do futuro e conseqüente recusa ou
desejo de mudança, intranqüilidade quanto à gestão da empresa e insegurança
quanto ao emprego, humilhações e maus-tratos, desvalorização da tarefa; 3.
tensões psicológicas - incompatibilidade entre pessoas (valores diferentes), má
comunicação (códigos, linguagem), notória falta de empatia (colocar-se no lugar
do outro), rejeição ao novo, ciúme doentio, mania de perseguição, vontade de
prejudicar os outros; 4. divergências intelectuais - conflitos ligados às atribuições
de um e de outro, conflitos entre conservadores e progressistas, conflitos sobre
a estratégia organizacional a ser adotada, conflitos de ambição (eliminar um
adversário), lutas por influência ou poder. Mais uma vez, lembramos que essas
distinções podem se sobrepor e se combinar umas com as outras.
2.3.4 Conseqüências do Conflito
Os conflitos afetam de diversas maneiras as relações entre pessoas e
grupos.
Quando ocorrem conflitos entre grupos, diversas conseqüências
importantes podem ser previstas no interior de cada grupo conflitante.
Tais conseqüências podem ser positivas como também negativas.
Capítulo 2 Relações de Trabalho, Poder e Gestão de Conflitos
37
Conflitos são bons elementos de socialização. Oferecem aos novos
participantes de um grupo a sensação deenvolvimento com a causa do conflito.
A ameaça externa advinda do conflito entre dois ou mais grupos suscita um
aumento da coesão entre os membros de cada grupo envolvido. A partir de então,
os grupos envolvidos no conflito se tornam referências importantes aos seus
próprios membros. Conflitos em curso também estimulam o desempenho das
tarefas, que ganham um sentido de urgência, pois todos os esforços no interior
de cada grupo conflitante são dirigidos para o enfrentamento do desafio colocado
pelos outros grupos, e as preocupações direcionadas à satisfação dos membros
perdem importância. "Derrotar" o inimigo se torna a tarefa mais importante e se
gasta muito menos tempo inutilmente. Além disso, os conflitos, muitas vezes,
propiciam a formação de alianças e também ajudam a equilibrar relações de
poder dentro da organização, uma vez que os conflitos podem ter diferentes
ganhadores. (NASCIMENTO; EL SAYED, 2002).
Falamos até o momento das conseqüências positivas dos conflitos.
No entanto, existem também algumas conseqüências negativas, as
quais devem ser minimizadas ou evitadas.
Os aspectos negativos mais visíveis dos conflitos podem ser identificados
nas seguintes situações:
- quando desviam a atenção dos reais objetivos, colocando em perspectiva
os objetivos dos grupos envolvidos no conflito e mobilizando os recursos e os
esforços para a sua solução;
- quando tornam a vida uma eterna derrota para os grupos de "perdedores
habituais", interferindo na sua percepção e na socialização daqueles que
entram na organização;
- quando favorecem a percepção estereotipada a respeito dos envolvidos,
como ocorre freqüentemente em organizações. Se por um lado existem os
estereótipos genéricos referentes às categorias profissionais, dentro de cada
organização, além dos tipos que fazem parte de sua cultura individual, como
seus heróis, mitos, tipos ideais, começam a surgir seus "perdedores",
"ganhadores", "culpados" e "inimigos" (NASCIMENTO; EL SAYED, 2002, p.
52).
Também passa a haver uma maior permissividade à liderança autocrática,
quando ela for empregada para controlar a crise. E um grupo em conflito tende
a colocar ênfase muito maior em procedimentos-padrão e no controle
centralizado. Por causa disso, passa a ser caracterizado pela rigidez estrutural.
Para Pensar
Em que momentos você se beneficiou e em que momentos você se
prejudicou com conflitos na sua prática profissional?
Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos FURB / ASSEVALI
38
2.3.5 Administrando Conflitos
Deep (1978) considera que existem três estratégias básicas para a gestão
de conflitos, mas adianta que embora a utilização de qualquer uma destas
técnicas possa ser apropriada para uma dada situação, o confronto, quando
aplicável, é a abordagem mais provável a resultar em uma resolução definitiva
do conflito. De todo modo, as três estratégias são:
1. incentivar o conflito construtivo, incentivando pontos de vista
divergentes, recompensando idéias originais e estabelecendo situações
competitivas;
2. evitar o conflito destrutivo (quando possível), criando objetivos explícitos
e guias para a tomada de decisão, e declarando claramente as políticas
organizacionais;
3. resolver conflitos destrutivos, quando eles ocorrem, através de cinco
abordagens específicas: fuga, atenuação, força, negociação e confronto.
É útil elucidarmos que para uma adequada resolução dos conflitos é
importante que esclarecer as percepções; focalizar em necessidades individuais
e compartilhadas; construir um poder compartilhado, com ganhos mútuos; olhar
para o futuro e aprender com o passado; desenvolver passos para que a ação a
seja efetivada; estabelecer acordos de benefícios mútuos (NASCIMENTO; EL
SAYED, 2002).
Para que também a negociação possa ocorrer, é fundamental, segundo
Nascimento e El Sayed (2002), que ambas as partes mutuamente saibam:
1. comunicar-se com objetividade, clareza e precisão, sem necessidade de
protagonismo exagerado ou de preleção exacerbada, já que a maioria
dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos é causada por uma
comunicação inadequada. É importante que haja, portanto, um
relacionamento franco, aberto, totalmente disponível para compreender
e aceitar idéias diferentes, visando sempre privilegiar soluções justas e
realistas;
2. ouvir ativamente, de modo interessado, afirmativo e respeitoso, uma vez
que metas e intenções não compreendidas levam sempre a uma resolução
sem sucesso;
3. perguntar, com consciência de seus pontos fortes, limitações, valores e
prioridades - e procurando a solidariedade construtiva, através da
percepção da importância que os problemas dos outros têm para eles.
Capítulo 2 Relações de Trabalho, Poder e Gestão de Conflitos
39
2.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE O PODER
Falamos com freqüência sobre o poder sem pensarmos no seu
significado. Acredite, não somos os únicos!
Isso tem acontecido ao longo de muitos séculos.
Raramente conversamos sobre assuntos que não tenham relação alguma
com o poder e, por mais amplo que o conceito possa ser, supomos que o
interlocutor saiba do que se trata o termo, qual o seu significado. E até certo
ponto, de fato, a maioria de nós sabe. O famoso sociólogo e cientista político
alemão Max Weber propôs uma definição próxima ao senso comum: poder é a
possibilidade de alguém impor a sua vontade sobre o comportamento de outras
pessoas; é a capacidade de exercer influência. Trata-se provavelmente da noção
mais comum sobre o poder. Uma ou mais pessoas impõe sua vontade e seus
objetivos a outros, inclusive àqueles que se mostram relutantes ou contrários.
Por exemplo: um trabalhador assíduo pode influenciar outros e aumentar a
produtividade; gerentes podem usar sua influência para mudar as estratégias
utilizadas pela direção da empresa. Quanto maior for a capacidade de impor
sua vontade e atingir um correspondente objetivo, maior será o poder do indivíduo
ou grupo (GALBRAITH, 1989).
Saiba Mais
Entender a dinâmica do poder não é tarefa assim. Leia o livro Microfísica
do poder, de Michel Foucault, e entenda as formas através da quais o
poder é aplicado. Para Foucault, o poder não é algo que se possa
possuir. Pode-se dizer que poder se exerce ou se pratica. O poder,
segundo Foucault, não existe. O que há são relações, práticas de
poder. É uma obra muito interessante!
Quando falamos sobre o poder, raramente mencionamos como a vontade
de uma ou mais pessoas é imposta, como é alcançado o consentimento alheio.
Seria mediante a ameaça de castigo, a promessa de recompensa monetária, a
persuasão, ou alguma outra força que leva a pessoa sujeita ao exercício do
poder a abandonar suas próprias preferências e aceitar as de outro(s)? Para
melhor compreendermos o poder, é necessário que esclareçamos estas
questões. Também precisamos conhecer as fontes do poder: o que diferencia
os indivíduos que exercem o poder daqueles que estão submetidos à autoridade
de outros? (GALBRAITH, 1989)
Caro(a) aluno(a), não se preocupe!
Os tópicos a seguir irão ao encontro dos questionamentos feitos
anteriormente.
Gestão e Desenvolvimento de Recursos Humanos FURB / ASSEVALI
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Sendo assim, é importante adiantarmos, desde já, que o poder é exercido
por meio de regras, de técnicas, de dispositivos. E as políticas de recursos
humanos, neste sentido, são práticas de poder. Elas são ideológicas (dispositivos
operacionais e ideologias estão intimamente relacionados, pois têm como função
fazer interiorizar certas condutas e os princípios que as legitimam); são processos
de mediação que atuam em nível econômico, político, ideológico e psicológico; e
desenvolvem outros processos, tais como a abstração mediante o dinheiro, a
objetivação que confronta cada um na medida de sua utilidade, a
desterritorialização que separa o sujeito de suas raízes, com o intuito de torná-lo
mais sensível às regras da organização, a canalização que transforma o máximo
da energia individual em trabalho (PAGÈS, 1987).
2.4.1 Tipos de Poder
Usualmente, o exercício do poder contempla três tipos distintos de
autoridade legítima