Sistemas Construtivos

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Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-7638-731-2
SiStemaS ConStrutivoS
noS empreendimentoS imobiliárioS
AdriAnA reginA Tozzi
CArlos eduArdo Curi gAllego
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Fundação Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-987-3069-9
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Adriana Regina Tozzi 
Carlos Eduardo Curi Gallego 
Rafael Fernando Tozzi
Sistemas Construtivos nos Empreendimentos Imobiliários
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2012
Edição revisada
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dos direitos autorais.
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SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ 
__________________________________________________________________________________
T679s
 
Tozzi, Adriana Regina
 Sistemas construtivos nos empreendimentos imobiliários / Adriana Regina Tozzi, 
Carlos Eduardo Curi Gallego, Rafael Fernando Tozzi. - 1.ed., rev. - Curitiba, PR : IESDE 
Brasil, 2012. 
 192p. : 28 cm
 
 Inclui bibliografia
 ISBN 978-85-387-3069-9
 
 1. Indústria da construção civil - Planejamento. 2. Indústria da construção civil - Ad-
ministração. 3. Controle de produção. I. Gallego, Carlos Eduardo Curi. II. Tozzi, Rafael 
Fernando III. Título. 
 
12-6337. CDD: 658.5
 CDU: 658.5
03.09.12 12.09.12 038683 
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Sumário
Introdução aos sistemas construtivos | 9
Empreendimentos | 9
Divisão da indústria da construção | 15
Níveis de gerenciamento da construção | 16
Estrutura do planejamento de obras | 21
A estrutura de um setor de planejamento técnico | 21
Gerenciamento de projetos e empreendimentos | 33
O gerenciamento de projetos | 33
Gerente de projetos | 34
Cronograma de barras | 35
Engenharia de custos | 45
A engenharia de custos | 45
O orçamento e seus componentes | 45
Desenvolvimento de projetos | 59
Anteprojeto ou projeto básico | 59
Projeto definitivo | 61
Projeto executivo | 63
Projeto “as built” | 65
Serviços preliminares e montagem de canteiro de obras | 69
Estudos preliminares | 69
Limpeza do terreno | 70
Reconhecimento do subsolo – sondagens | 70
Levantamento plano-altimétrico | 71
Anteprojeto | 72
Projeto | 72
Terraplanagem | 74
Canteiro de obras | 76
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Infraestrutura de uma obra | 83
Fundação | 83
Alvenaria | 95
Alvenaria | 95
Estruturas | 107
Estrutura de concreto armado | 107
Estruturas metálicas | 112
Coberturas e instalações | 117
Coberturas | 117
Instalações elétricas | 123
Instalações hidráulicas | 124
Revestimentos de parede | 131
Chapisco | 132
Emboço | 132
Reboco | 132
Revestimentos diversos | 133
Cerâmica | 134
Pastilhas | 137
Pintura | 137
Revestimento de piso | 145
Preparação de pisos | 145
Pisos de madeira | 146
Pisos diversos | 147
Pisos de alta resistência | 151
Tipos de esquadrias | 157
Janelas | 158
Portas | 160
Esquadrias de madeira | 161
Esquadria metálica | 162
Entrega da obra | 167
Averbação da construção | 168
Escritura | 168
Ligações definitivas | 169
Convenção de condomínio | 169
Entrega da obra | 171
Áreas comuns | 172
Paisagismo | 172
Checklist | 173
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Identificação das deteriorações na estrutura de um imóvel | 177
Deficiência nas armaduras | 178
Controle de qualidade de execução | 180
Fissuração | 181
Corrosão de Armaduras | 182
Recuperação | 183
Referências | 189
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Apresentação
A disciplina de Sistemas Construtivos é de fundamental importância dentro do mercado de gestão imobiliária, uma vez 
que fornece uma visão ampla dos vários tipos de empreendimentos existentes, assim como das etapas de desenvolvi-
mento e construção destes, desde a concepção da ideia até a entrega da obra.
O objetivo deste livro não é o de abordar a parte técnica das diversas fases de uma obra, nem tampouco apresentar formas de 
calcular áreas e dimensionar a estrutura de uma edificação, mas sim de fornecer ao leitor as informações necessárias para o 
entendimento de cada processo que compõe a construção de um empreendimento como um todo.
A disciplina está dividida em 15 aulas. A primeira aula trata da Introdução aos Sistemas Construtivos, abordando o 
significado de empreendimento, as fases do ciclo de vida do mesmo, iniciando na concepção e análise de viabilidade de 
uma ideia até o término da vida útil de um imóvel, assim como características básicas de cada tipo de empreendimento 
específico e sua colocação dentro do mercado da construção civil.
A segunda aula refere-se ao planejamento de uma obra e da relação existente entre a atividade de planejar e os outros 
departamentos de uma empresa de construção. A aula três trata do gerenciamento de projetos, abrangendo todas as 
atividades a serem realizadas, controle de prazos e as metodologias utilizadas atualmente para realizar este tipo de 
serviço, e a aula quatro trata dos custos, isto é, das despesas diretas e indiretas, assim como do lucro, resultado esperado 
da atividade de construir.
A partir da quinta aula, o foco da disciplina passa de gerencial para prático, enfatizando as principais etapas de execução 
de uma obra, iniciando com o desenvolvimento dos projetos e passando pelas aulas seguintes de serviços preliminares 
no canteiro, infraestrutura, alvenaria, estrutura, coberturas e instalações, revestimentos de parede e de piso e colocação 
de esquadrias.
A aula 14 trata da entrega da obra e dos documentos necessários para a realização desta atividade, e a disciplina é 
finalizada com a aula 15, que aborda as patologias de estrutura de uma edificação.
É importante salientar que, para o profissional do ramo imobiliário, o estudo dos sistemas construtivos permite 
visualizar, de forma integrada, os vários elementos que interferem no custo da construção, assim como discutir técnicas 
e metodologias de planejamento e controle de obra e identificar atributos que possam influenciar a formação do valor 
do bem avaliado.
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Introdução aos 
sistemas construtivos
Adriana Regina Tozzi*
Carlos Eduardo Curi Gallego**
Rafael Fernando Tozzi***
Empreendimentos
Segundo Vieira Netto (1988, p.17), define-se como empreendimento 
o conjunto de atividades, não rotineiras e multidisciplinares, destinadas a cumprir um determinado objetivo, 
caracterizadas por um início e um fim, delimitadas no tempo, compatibilizadas no custo e otimizadas no desem-
penho técnico e de produção.
Sendo assim, esse conjunto de atividades necessita de um gerenciamento, isto é, de um plane-
jamento de recursos empregados de acordo com um cronograma, cujoobjetivo está em associar as 
tarefas a serem realizadas com o tempo previamente definido e com o grau de prioridade dentro do 
empreendimento como um todo. 
Entende-se por recursos para a construção: a força humana, as máquinas e equipamentos, os 
materiais que serão aplicados e o dinheiro empregado em cada etapa de desenvolvimento do empre-
endimento (HALPIN ; WOODHEAD, 1998, p. 10).
* Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS), graduada em Engenharia Civil pela Pontifícia 
Universidade Católica do Paraná (PUCPR), professora de Engenharia do Centro Universitário Positivo (Unicenp).
** Mestre em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Paraná (UFPR). Mestre em engenharia de Recursos Hídricos e Ambiental pela 
UFPR. Coordenador técnico da Companhia Brasileira de Projetos e Empreendimentos - COBRAPE. Tem experiência na área de Engenharia 
Sanitária, com ênfase em Planejamento Integrado dos Recursos Hídricos, atuando principalmente nos seguintes temas: gestão de recursos 
hídricos, reordenamento territorial, urbanização, recursos hídricos e regulação de serviços públicos de saneamento.
*** Mestre em Engenharia de Recursos Hídricos e Ambiental pela Universidade Federal do Paraná (UFPR), graduado em Engenharia Civil pelo 
Centro Universitário Positivo (Unicenp). 
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10 | Introdução aos sistemas construtivos
O ato de gerenciar um empreendimento é caracterizado por:
ciclo de vida;::::
natureza;::::
porte;::::
localização geográfica;::::
nível de tecnologia;::::
dificuldades de implantação;::::
grau de especialização do empreiteiro.::::
A seguir, serão detalhadas essas etapas que compõem o gerenciamento.
Ciclo de vida
O ciclo de vida de um empreendimento é composto basicamente por quatro fases que, quando 
analisadas de maneira conjunta, caracterizam-no do início até o término de suas atividades. Em relação 
às atividades que compõem o ciclo de vida, todas possuem, igualmente, uma duração específica. A 
Figura 1 a seguir apresenta o esquema de ciclo de vida de um empreendimento.
 
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Figura 1– Ciclo de vida do Empreendimento.
A Fase I é caracterizada pela concepção ou viabilidade de uma construção, isto é, a fase em que 
a necessidade de um empreendimento é identificada pelo empreendedor. Durante essa etapa, são 
desenvolvidos os estudos de viabilidade iniciais e as projeções de custo (estimativas).
A Fase II trata do planejamento do empreendimento, ou seja, é nessa etapa que o empreendedor 
deverá tomar a decisão de continuar, ou não, com o desenvolvimento da obra, por meio da análise de 
um projeto básico. Sendo assim, são desenvolvidos o projeto inicial e o escopo de trabalho de forma 
a aproximar a estimativa de custo da realidade. Com a aprovação do projeto básico, inicia-se o projeto 
final (HALPIN; WOODHEAD, 1998). A figura 2 apresenta um diagrama conceitual de sequência linear do 
ciclo de vida de um projeto.
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11|Introdução aos sistemas construtivos
 
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99
8)
Figura 2– Sequência linear do ciclo de vida de um projeto.
Analisando o fluxograma apresentado na figura 2, conclui-se que os principais participantes do 
processo são: o proprietário (empreendedor), o projetista e o construtor. Embora exista a participação 
de fiscais, subempreiteiros, fornecedores, entre outros agentes que participam do processo, o desenvol-
vimento principal de um projeto envolve, basicamente, a atuação direta desses três participantes, e sua 
interação é estabelecida nas condições gerais do contrato.
Ainda de acordo com a figura 2, o término da Fase II do ciclo de vida ocorre na etapa de Processo 
de Projeto e de Engenharia, a partir da próxima etapa, o ciclo entra na Fase III.
A partir da Fase III, o empreendimento passa para o processo de construção e execução da obra, 
no qual todas as tarefas planejadas previamente serão executadas de acordo com um cronograma de 
acompanhamento.
Finalizando as etapas do ciclo de vida, o empreendimento chega à Fase IV, que é caracterizada 
pela entrega da obra e atividades posteriores a essa entrega, como operação e manutenção. A tabela 1 
apresenta um resumo das quatro fases do ciclo de vida de um empreendimento.
Tabela 1 – Fases do ciclo de vida de um empreendimento
Fase I – Concepção 
 ou viabilidade
Fase II – Planejamento 
 e projeto
Fase III – Execução Fase IV – Entrada 
 em serviço
Formulação do 
empreendimento
Projeto básico Projeto detalhado Operação e 
manutenção
Identificação de 
necessidades
Condução de estudos e 
análise
Fabricação e fornecimento 
de materiais e equipamentos
Treinamento
Estabelecer viabilidades Projetos de sistemas Obras civis Transferência de 
materiais
Identificar alternativas Desenvolvimento 
de requisitos de 
manutenção
Montagens Transferência de 
responsabilidades
Preparar propostas Construção e testes de 
protótipos
Controle de qualidade
Desenvolver orçamentos 
e programas
Análise de resultados Comissionamento
Identificar equipe do 
empreendimento
Planejamento 
detalhado
Treinamento
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12 | Introdução aos sistemas construtivos
Fase I – Concepção 
 ou viabilidade
Fase II – Planejamento 
 e projeto
Fase III – Execução Fase IV – Entrada 
 em serviço
Custos e programação
Termos contratuais
Aprovação para 
execução
Natureza
De acordo com Vieira Netto (1988, p. 17), a natureza de um empreendimento envolve campos 
de diferentes especializações no que diz respeito aos recursos utilizados (força humana, máquinas e 
equipamentos, materiais e dinheiro empregado), tais como: “edificações; construções rodoviárias; obras 
portuárias de saneamento; minerações; linhas de transmissão; usinas hidrelétricas; base de lançamento 
de foguetes”.
Porte
O que difere a característica “porte” da característica “natureza” é a quantidade de recursos utilizados, 
desde a fase de concepção até sua entrada em operação. Sendo assim, pode-se dizer que, apesar de 
uma edificação de dois blocos de 25 andares ser de natureza diferente de uma construção rodoviária, 
ambas podem possuir o mesmo porte uma vez que a quantidade de recursos empregados seja similar.
Localização
A localização dos empreendimentos caracteriza diferentes problemas a serem enfrentados. No 
caso de uma obra a ser executada em uma região afastada de um centro urbano, por exemplo, faz-se 
necessária uma infraestrutura de apoio que possibilite abastecimento de água e energia, saneamento, 
alojamentos, refeitórios, estradas e até mesmo aeroportos.
Por outro lado, para obras localizadas dentro de grandes centros urbanos, a infraestrutura exis-
tente é tão complexa que pode ocasionar interferência na execução das atividades, como por exemplo, 
trânsito, desapropriações, falta de espaço para as instalações de canteiros etc.
Nível de tecnologia
O nível de tecnologia caracteriza os empreendimentos com base na tecnologia aplicada para a 
execução dos serviços. Nesse caso, podem-se diferenciar as obras e projetos em maior ou menor grau 
de tecnologia por meio da classificação dos serviços em:
serviços convencionais;::::
serviços especializados;::::
industrialização do processo construtivo;::::
mecanização dos meios de produção;::::
emprego de equipamentos especiais e de tecnologia sofisticada.::::
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13|Introdução aos sistemas construtivos
Dificuldades de implantação
São considerados empreendimentos com dificuldade de implantação aqueles que se relacionam 
com condições climáticas, disponibilidade de área, antecipação de prazo, disponibilidade de recursos, 
entre outros.
A tabela 2 apresenta de maneira detalhada algumas dificuldades de implantaçãode infraestru-
tura de apoio.
Tabela 2 – Exemplo de dificuldades de implantação de infraestrutura
Sistemas Hidrelétrica de 
Itaipu
Hidrelétrica de 
Capivara
Hidrelétrica de 
Tucuruí
1. Habitacional 
Existente
Foz do Iguaçu (50 mil 
habitantes).
Porecatu/PR (20 mil 
habitantes), 15km.
Tucuruí (3 mil 
habitantes).
Santa Terezinha (10 
mil habitantes), 15km 
de Foz do Iguaçu.
Florestópolis/PR (10 mil 
habitantes), 30km.
Duas pequenas 
clínicas.
Céu Azul (20 mil 
habitantes), 45km de 
Foz do Iguaçu.
Rolândia/PR (50 mil 
habitantes), 80km.
Duas escolas de 
1.º grau.
Porto Stroessner, no 
Paraguai, próximo 
à obra General 
Oliviedo, 50km de 
Itaipu.
Londrina/PR (200 mil 
habitantes), 108km.
Estrutura hospitalar 
média em Foz do 
Iguaçu, boa em 
Cascavel, 140km.
Nantes/SP 
(mil habitantes), 23km.
Escolas de 1.° e 
2.° grau e cursos 
técnicos.
Iepê/SP (10 mil habitantes), 
32km.
Rancharia/SP (30 mil 
habitantes), 80km.
Presidente Prudente/SP 
(130 mil habitantes), 108km.
Um hospital em Porecatu 
e muito boa estrutura 
hospitalar em Londrina e 
Presidente Prudente.
Escolas de 1.° e 2.° grau em 
Porecatu (bom nível).
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14 | Introdução aos sistemas construtivos
Sistemas Hidrelétrica de 
Itaipu
Hidrelétrica de 
Capivara
Hidrelétrica de 
Tucuruí
2. Sistema viário 
Rodoviário
Ligação por asfalto 
com todos os centros 
de produção do país, 
inclusive com o porto 
de Paranaguá.
Ligação por estrutura 
de terra com Porecatu, 
incluindo uma travessia 
com utilização de balsa, no 
rio Paranapanema, tráfego 
crítico na época chuvosa. A 
partir de Porecatu, acesso 
por asfalto ao Norte do 
Paraná.
Uma única estrada 
de terra precária, 
possibilitando a saída 
de Tucuruí, ligando a 
Estreito, na rodovia 
Belém-Brasília, 517km.
Ligação com Presidente 
Prudente/SP, por meio de 
estrada de terra (49km), 
padrão municipal e asfalto 
(26km), padrão estadual.
 Aéreo Aeroporto 
Internacional com voos 
de carreira diários.
Aeroporto asfaltado para 
aviões de pequeno porte 
em Porecatu.
Pista de terra, somente 
para aviões de pequeno 
porte.
Aeroporto com aviões 
de carreira, com voos 
diários em Londrina/PR e 
Presidente Prudente/SP.
 Fluvial Não. Não. Tucuruí-Belém, balsas 
e barcos de pequeno 
porte, tempo médio de 
48 horas.
3. Abastecimento 
de energia
Linha de Transmissão 
da EletroSul energia 
do sistema Centro Sul 
(hidrelétrica).
Gerador diesel do 
empreiteiro de obras civis.
Gerador diesel do 
empreiteiro de obras 
civis.
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15|Introdução aos sistemas construtivos
Divisão da indústria da construção
De acordo com Halpin e Woodhead (1998, p. 15), a indústria da construção pode ser dividida em 
três categorias, sendo elas:
pesada e estradas :::: – segmento de construção pesada;
edifícios não residenciais:::: – segmento de construção de edifícios e construção industrial;
construções habitacionais multifamiliares :::: – segmento de construção residencial.
A figura 3 apresenta a divisão da indústria da construção por segmentos.
 
Construção
Industrial
(5-10%)
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, 1
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8)
Figura 3 – Divisão por segmentos – Indústria da construção.
Analisando a figura 3, observa-se que as construções residenciais e as construções de edifícios 
são responsáveis por 65% a 75% da indústria. Dessa forma, é comum que as pessoas associem a palavra 
empreendimento apenas às edificações urbanas. Grande parte da bibliografia de gerenciamento de 
obras está focada nesses dois segmentos. Se for analisado somente o mercado imobiliário, esses dois 
segmentos (construções residenciais e construções de edifícios) são responsáveis por 100% da fatia.
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16 | Introdução aos sistemas construtivos
Níveis de gerenciamento da construção
Como em qualquer tipo de indústria, a construção possui uma hierarquia necessária para as 
tomadas de decisão. De acordo com Halpin e Woodhead (1998), cada uma dessas hierarquias está 
alocada em uma etapa de gerenciamento, sendo eles:
organizacional:::: – relacionado com a estrutura legal e de negócios de uma empresa. É no nível 
organizacional que são definidas as relações entre chefes de escritório e gerentes de campos, 
assim como as relações entre os mais diversos departamentos de uma organização;
projeto:::: – relacionado à divisão do projeto com o propósito de controle de tempo e custo;
operação (e processo) :::: – Está diretamente ligado com a tecnologia e o detalhamento de como 
a construção é realizada. Está focado no trabalho de campo;
metas:::: – o nível das metas é relacionado com a identificação e a designação de cada etapa do 
trabalho com as unidades de campo e suas equipes. 
A figura 4 apresenta a divisão hierárquica relativa à construção, além da descrição de cada nível 
no gerenciamento.
(H
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8)
Figura 4 – Níveis de gerenciamento da construção.
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17|Introdução aos sistemas construtivos
Emprego na construção é o maior dos últimos 13 trimestres
O ritmo de contratações da construção civil brasileira segue em alta neste ano. O setor encer-
rou o primeiro semestre de 2007 com saldo de 111 138 novos empregos formais, o que corresponde 
a uma elevação de 7,16%, no ano, segundo pesquisa do Sinduscon-SP e da FGV Projetos, com dados 
do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). Com isso, o contingente de empregados com carteira 
assinada do setor superou o patamar de 1 663 milhão de pessoas ao final de junho.
“É o maior número dos últimos 13 trimestres”, comenta o presidente do Sinduscon-SP, João 
Claudio Robusti. Segundo ele, o crescimento do emprego continua acentuado nos segmentos de 
preparação de terrenos e de edificações. “Na infraestrutura e na habitação popular, seguimos aguar-
dando o início das contratações de obras do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), que 
deverão manter o crescimento do emprego na construção civil.”
Em junho, as construtoras do país absorveram mais 21 mil trabalhadores, uma elevação de 
1,28% em relação a maio. Em 12 meses, houve um incremento de 8,05% no saldo de contratações, 
o que significa a inclusão de 124 mil empregados no setor.
Estado de São Paulo – Com um saldo positivo de 6 036 vagas, o nível de emprego da construção 
civil no Estado de São Paulo elevou-se em 1,31%, de maio para junho. O resultado colaborou para 
que o estoque de trabalhadores no estado chegasse a 467 mil. Até junho, o setor registrou aumento 
anual de 8,91 % no nível de emprego. Em 12 meses, a elevação atingiu 12,3% (51 140 empregos).
O aumento no nível de emprego nos canteiros de obra paulistas só não aconteceu na região de 
Presidente Prudente, onde o saldo de empregados no mês de junho baixou 0,78%. Em compensação, 
na região de Bauru os canteiros abriram 1 032 vagas no mês, uma alta significativa de 6,49% sobre maio. 
Com isso, a região registrou o melhor desempenho percentual do estado no acumulado do primeiro 
semestre do ano, em elevação de 15%. Vale destacar também o resultado mensal de Campinas, onde 
582 trabalhadores foram admitidos em junho (mais 1,06%).
Na Capital – O nível de emprego da construção civil na cidade de São Paulo fechou o primeiro 
semestre de 2007 em forte alta acumulada de 11,56% (22 556 postos), após a abertura de mais 
3 884 vagas em junho (mais 1,82%). Os trabalhadores formais do setor na capital totalizavam 218 mil 
naquele mês. Em 12 meses, aumentou em 17% mais empregos no setor na cidade.
Regiões do Brasil – Todas as regiões apresentaram elevação no nível de emprego na construção 
civil em junho. No mês, o destaque para o Norte, que obteve alta de 5,42% (+ 4 169 trabalhadores).A menor evolução aconteceu no Nordeste, onde o saldo foi de 0,36% no mês (+1 028 vagas). Na 
região Sudeste, o crescimento foi de 1,17%, ou 10 924 vagas a mais.
Texto complementar
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18 | Introdução aos sistemas construtivos
Para Sinduscon-SP, boom imobiliário ainda está por vir
Embora a construção civil esteja hoje em plena expansão, ainda não se pode dizer que o mer-
cado vive um boom imobiliário, já que os créditos gerados por ele correspondem a apenas 2% do 
PIB. A afirmação foi feita por João Claudio Robusti, presidente do Sinduscon-SP, na abertura do 9.º 
Seminário Tecnologia de Estruturas – Projeto e Produção com Foco na Racionalização e Qualidade, 
que o Comitê de Tecnologia e Qualidade (CTQ) do Sinduscon-SP promoveu nos dias 15 e 16 de 
agosto, em São Paulo. Segundo Robusti, “não estamos nem próximos de um “boom”. Temos muito 
a avançar. Para se ter uma ideia, no Chile, o financiamento de imóveis corresponde a 17% do PIB; no 
México, 11%; na Espanha chega a 50% e, nos Estados Unidos, a 69% do PIB”, justificou.
O presidente do Sinduscon-SP destacou que, nos anos anteriores, o cenário chegou a ser o 
pior possível. “Estávamos no fundo do poço.” Agora, entretanto, os empresários sentem melhoras e 
estão encarando com otimismo o futuro próximo. “Na última Sondagem Nacional da Construção, o 
indicador de perspectivas futuras foi de quase 60, algo que há muito tempo não víamos”, apontou. 
Como reflexo disso, Robusti citou o forte crescimento do nível de emprego no setor no primeiro 
semestre: subiu mais de 7% no ano.
Em sua opinião, o momento também não deixa espaço para aumentos de preços. “Temos de 
trabalhar a produtividade da mão de obra e ampliar a produção de insumos, para que o aumento 
da atividade da cadeia não justifique a elevação de preços dos materiais”, disse. Para ele, os forne-
cedores já percebem essa necessidade. “Uma grande cimenteira anunciou que tem R$ 1 bilhão para 
ampliar a produção e manter os preços”, lembrou.
(Disponível em: <www.sindusconsp.com.br/>.)
Atividades
1. Entende-se por gerenciamento o controle do planejamento dos recursos que serão empregados 
em determinada obra. Esse planejamento deve ser elaborado com base nas tarefas que compõe 
o processo construtivo, nos prazos estipulados para cada uma delas, assim como no custo. 
Com base no exposto acima, quais as características básicas da atividade de gerenciar um 
empreendimento?
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19|Introdução aos sistemas construtivos
2. Com relação às características de gerenciamento, pode-se afirmar que:
I. O ciclo de vida de um empreendimento é composto basicamente por três fases que, quando 
analisadas de maneira conjunta, o caracterizam do início até o término de suas atividades.
II. O nível de tecnologia caracteriza os empreendimentos com base na tecnologia aplicada para 
a execução dos serviços.
III. A natureza de um empreendimento diz respeito à quantidade de força humana, máquinas, 
equipamentos, materiais e dinheiros empregados na construção deste.
 Com base no exposto acima, assinale a única alternativa correta:
a) As afirmativas I, II e III são verdadeiras.
b) As afirmativas II e III são verdadeiras.
c) Apenas a alternativa II é verdadeira.
d) Apenas a alternativa III é verdadeira.
3. Como em qualquer tipo de indústria, a construção possui uma hierarquia necessária para as 
tomadas de decisão. Se cada uma destas hierarquias está alocada em um nível de gerenciamento, 
assinale a alternativa correta:
a) O nível organizacional está relacionado com a estrutura legal e de negócios de uma empresa e 
é responsável por definir única e exclusivamente a relação entre os departamentos de gerência 
da empresa.
b) O nível de projetos está relacionado com a análise de viabilidade da obra e composição do 
preço.
c) O nível de operação está diretamente ligado com a operação de projeto, desde o início até o 
projeto final.
d) O nível das metas é relacionado com a identificação e a designação de cada etapa do trabalho 
com as unidades de campo e suas equipes. 
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20 | Introdução aos sistemas construtivos
Gabarito
1. Ciclo de vida, natureza, porte, localização geográfica, nível de tecnologia, dificuldades de 
implantação e grau de especialização do empreiteiro.
2. C
3. D
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Estrutura do planejamento 
de obras 
A estrutura de um setor de planejamento técnico
De acordo com Goldman (1997), “o planejamento se constitui hoje em dia em um dos princi-
pais fatores para o sucesso de qualquer empreendimento”. Na indústria da construção de edifícios, por 
exemplo, o planejamento deve canalizar informações e conhecimentos dos mais diversos setores da 
empresa de forma a direcioná-los para um mesmo objetivo: a entrega do produto final.
A correta organização e utilização dos documentos em obras são de fundamental importância 
para o sucesso na construção civil, uma vez que existe uma quantidade muito grande de informações 
a serem registradas, e não é possível atingir a qualidade do produto sem que haja rígido controle 
dessas informações.
O responsável pelo planejamento deve conhecer toda a cadeia produtiva da empresa, desde a con-
cepção da ideia do empreendimento até a construção propriamente dita, permitindo assim a redução 
de desperdícios, aumento da produtividade e redução dos prazos de entrega.
Por apresentar um relacionamento com todos os setores da empresa, é de extrema importância 
que se conheça a relação entre o planejamento e cada um desses setores.
Setor de planejamento e o setor de arquitetura
Como a concepção da ideia do empreendimento é primeiramente colocada em um projeto básico, 
o planejamento nessa fase está focado na escolha das especificações a serem adotadas na obra.
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22 | Estrutura do planejamento de obras
Conforme González (2007),
[...] o projeto é um conjunto de documentos, em desenhos e texto, que descreve a obra, permitindo a contratação e 
a execução. Podem ser divididos em documentos gráficos (tais como plantas arquitetônicas, estruturais, hidrossani-
tárias, elétricas, lógicas e outras) e documentos escritos (orçamento, memoriais, especificações técnicas, cronograma, 
contratos e outros).
Cada obra possui uma característica que determina como deve ser realizado o seu planejamento. 
Por exemplo, se a atividade de planejar será realizada em uma obra de pequeno porte e padrão eco-
nômico, as especificações dos materiais de acabamento serão feitas com base em matéria-prima de 
baixo custo, por outro lado, numa obra de grande porte e de alto padrão, a escolha de cada peça que 
irá compor o produto final deve ser realizada com base nas altas expectativas do cliente.
Além disso, conforme Goldman (1997), a perfeita coordenação do projeto arquitetônico com 
os projetos estrutural, hidráulico, elétrico, entre outros, também é atribuição do planejamento, e 
é chamada de “Compatibilização”. Uma vez compatibilizados, a probabilidade de um projeto não 
interferir nas instalações de outro projeto se torna mínima, fazendo com que o retrabalho devido a 
esse tipo de problema seja eliminado.
Para que fique mais clara a importância de compatibilizar projetos, podemos citar uma obra cuja 
instalação da rede de ar-condicionado coincida com as instalações hidráulicas. Sem planejamento, essa 
interferência só seria detectada na hora da montagem, ocasionando desperdício de mão de obra e de 
material.
As fases de detalhamento de um projeto podem ser divididas em quatro estágios. Segundo Gon-
záles (2007) esses estágios são:
Anteprojeto:::: – na fase inicial, com pouco detalhamento, emescala reduzida, para estudos.
Projeto básico:::: – reúne os elementos necessários à contratação. O detalhamento nesta etapa 
é suficiente para o entendimento preciso da obra. Envolve os projetos elétricos, hidráulicos, 
estruturais, entre outros.
Projeto executivo:::: – utilizado durante a execução da obra, contém todas as informações e 
detalhes necessários para a realização das atividades de campo.
Projeto “como construído”:::: – conhecido como “As built”, trata-se do projeto realmente executado, 
com todas as alterações que tenham sido feitas ao projeto executivo. É o documento final da 
obra.
Setor de planejamento e setor financeiro
O relacionamento entre os setores de planejamento e financeiro está associado à troca de 
informações sobre a “viabilidade econômica do empreendimento associado ao custo de construção 
obtido pelo orçamento detalhado da obra, pelo cronograma físico-financeiro e pelo custo 
de construção” (GOLDMAN, 1997, p. 11). O setor de planejamento também pode colaborar com o finan-
ceiro prevendo despesas de construção em determinados períodos da obra, além de fornecer a docu-
mentação técnica necessária para situações em que seja necessário realizar um financiamento. 
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23|Estrutura do planejamento de obras
Setor de planejamento e setor contábil
Contabilidade é uma ciência que estuda, interpreta e registra os fenômenos que afetam o 
patrimônio de uma organização. A contabilidade de custos é o ramo da contabilidade que se destina 
a produzir informações para diversos níveis gerenciais de uma entidade, como auxílio às funções de 
determinação de desempenho, de planejamento e controle das operações e de tomada de decisões.
Na construção, o relacionamento entre o setor contábil e o setor de planejamento é baseado no 
fornecimento de dados relativos à execução das atividades de campo e na apropriação dessas informa-
ções em um sistema de codificação por item de serviços.
Setor de planejamento e setor de processamento de dados
É de conhecimento de todos que “os computadores eletrônicos são de grande valia para o setor 
de planejamento, principalmente na execução de serviços” (GOLDMAN, 1997, p. 12). Entre esses serviços, 
o autor cita como principais:
 orçamentos;::::
 cronogramas físico-financeiros;::::
 controle de materiais e serviços;::::
 controle de despesas na construção;::::
 concorrências;::::
 previsões financeiras;::::
 projetos.::::
Setor de planejamento e setor de compras
No que diz respeito ao setor de compras, o setor de planejamento age como um controlador, ana-
lisando as propostas de compra de materiais antes da aquisição. É importante que o setor de planeja-
mento possua um cadastro das especificações técnicas dos materiais e conheça fatores como qualidade 
dos mesmos, das empreiteiras e dificuldades de aplicação de componentes. Segundo González (2007), 
“as Especificações Técnicas (ET) descrevem, de forma precisa, completa e ordenada, os materiais e os 
procedimentos de execução que serão adotados na construção”. Como exemplo, pode-se citar a espe-
cificação técnica de um tipo de azulejo a ser aplicado em uma determinada superfície. A especificação 
técnica do azulejo deverá conter o tipo de azulejo que será utilizado, assim como a marca, tamanho, cor. 
Além disso, em muitas especificações é possível encontrar informações sobre a forma de assentamento 
do azulejo e inclusive o traço apropriado da argamassa utilizada.
A finalidade de uma especificação técnica é a de complementar o conteúdo de um projeto, uma 
vez que
a quantidade de informações a serem gerenciadas ao longo de uma obra facilmente provoca confusão, esquecimento 
ou modificação de critérios, ainda mais quando existem vários profissionais envolvidos. A definição clara da qualidade, 
tipo e marca dos materiais é fundamental, assim como a forma de execução dos serviços. (GONZÁLEZ, 2007, p. 8)
É comum que o setor de compras se baseie em um memorial descritivo, desenvolvido pelo setor 
de projetos, documento este que atua como um resumo das especificações técnicas.
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24 | Estrutura do planejamento de obras
Setor de planejamento e setor de engenharia – obras
O setor de planejamento afeta diretamente a execução da obra. O relacionamento entre o plane-
jamento e os outros setores existe para dar suporte à construção do empreendimento.
Segundo Goldman (1997, p. 14), são vários os dados da obra que devem ser enviados ao planeja-
mento, sendo eles:
Informações mensais de entradas de materiais, assim como seus gastos, locais de utilização e quantidades em estoque; 
Previsão de despesas, como programa de execução, para que não haja discrepância com o cronograma físico-financeiro; 
Preenchimento de planilhas criadas pelo planejamento, com o objetivo de obter as produções efetuadas em obra; 
Históricos técnicos de materiais e serviços.
 Para facilitar o entendimento, a seguir estão apresentadas as informações trocadas entre os 
diversos setores da empresa e o setor de planejamento em cada fase do empreendimento.
Fase I – Concepção e viabilidade da construção
É nessa fase que a necessidade de um empreendimento é identificada pelo empreendedor. Os 
setores envolvidos nessa etapa são:
 setor financeiro;::::
 setor de arquitetura.::::
O setor financeiro se relaciona com o planejamento por meio das informações de valor do terreno, 
valor de venda dos imóveis e despesas com promoções, além das informações relativas às despesas 
financeiras (financiamento ou recurso próprio), enquanto o setor de arquitetura fornece ao planejamento 
seus estudos preliminares que podem ser observados no anteprojeto, nas especificações técnicas de 
acabamento e em uma estimativa de prazo da obra. A figura 1 apresenta um esquema da relação entre 
os três setores.
Setor de
planejamento
Setor financeiro
Setor de
arquitetura
Valor do terreno
Valor de venda
Anteprojeto
Figura 1 – Relacionamento entre setores na Fase I.
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25|Estrutura do planejamento de obras
Fase II – Planejamento do empreendimento
É nessa etapa que o empreendedor deverá tomar a decisão de continuar, ou não, com o desenvol-
vimento da obra, por meio da análise do anteprojeto. Os setores envolvidos nessa etapa são:
 setor de arquitetura;::::
 setor de compras;::::
setor de contabilidade;::::
 setor de engenharia;::::
setor financeiro.::::
Nessa fase de planejamento, é importante “canalizar o maior número de informações dos mais 
diversos setores da empresa, a fim de que o planejamento da obra leve em conta todos os detalhes 
pertinentes” (GOLDMAN, 1997, p. 23).
A troca de informações entre esses setores e o planejamento é feita por meio do memorial descritivo 
e projetos advindos do setor de arquitetura (projeto arquitetônico completo, projeto de instalações – 
elétrica e hidráulica – e projeto estrutural), orçamento detalhado da obra, cujos dados são fornecidos 
pelos setores de contabilidade e financeiro e relatório de atividades (duração, mão de obra e materiais), 
fornecidos pelo setor de compras e de engenharia. A figura 2 apresenta um esquema da relação entre os 
setores na fase II.
Setor de
planejamento
Setor
financeiro
Setor de
arquitetura
Setor de
contabilidade
Setor de compras
Setor de
engenharia
Informações sobre tarefas,
mão de obra emateriais
Orçamento
detalhado
Projetos detalhados
Memorial descri�vo
Figura 2 – Relacionamento entre setores na Fase II.
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26 | Estrutura do planejamento de obras
Fase III – Execução da obra
A partir da fase III, o empreendimento passa para o processo de construção e execução da obra, 
em que todas as tarefas planejadas previamente serão executadas de acordo com um cronogramade 
acompanhamento. Os setores envolvidos nessa etapa são:
 setor de arquitetura;::::
 setor de compras;::::
 setor de contabilidade;::::
 setor de engenharia;::::
setor financeiro.::::
O setor de arquitetura fornece, nessa etapa, informações sobre modificações de projetos ou alte-
rações de especificações técnicas. O setor de engenharia repassa dados diários sobre o andamento da 
obra. Os setores de contabilidade e financeiro controlam as receitas e as despesas e o setor de compras 
controla a movimentação de materiais equipamentos dentro da empresa. 
A figura 3 apresenta um esquema da relação entre os setores na fase III.
Setor de
planejamento
Setor
financeiro
Setor de
arquitetura
Receitas e 
despesas
Atualizações em 
projetos e 
especificações
Setor de
contabilidade
Setor de compras
Setor de
engenharia
Informações sobre 
materiais e 
equipamentos Informações sobre o 
andamento da obra
Figura 3 – Relacionamento entre setores na Fase III.
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27|Estrutura do planejamento de obras
Fase IV – Entrega da obra
A fase IV é caracterizada pela entrega da obra e atividades posteriores a essa entrega, como ope-
ração e manutenção. Os setores envolvidos nessa etapa são:
 setor de arquitetura;::::
 setor de compras;::::
 setor de contabilidade;::::
 setor de engenharia;::::
setor financeiro.::::
A figura 4 apresenta um esquema da relação entre os setores na fase IV.
Setor de
planejamento
Setor
financeiro Setor de
arquitetura
Gastos
financeiros e
contratos
Projeto “ ”as built
Setor de
contabilidade
Setor de compras
Setor de
engenharia
Estoques finais
Produ�vidade
Figura 4 – Relacionamento entre setores na Fase IV.
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28 | Estrutura do planejamento de obras
Texto complementar
Planejamento e gerenciamento de obras
O projeto é um sistema complexo e composto de atividades, que se inter-relacionam, inte-
ragem entre si, e são interdependentes. As atividades que compõe um projeto são compostas e 
executadas por recursos de: 
mão de obra; ::::
materiais; ::::
equipamentos. ::::
Esses recursos são aplicados diretamente às atividades, agregando valor ao produto final.
O planejamento desses recursos que são aplicados diretamente ao projeto e devem ser previa-
mente definido dentro de um plano de condições de: 
prazo; ::::
custo; ::::
qualidade; ::::
risco. ::::
O gerenciamento de um projeto em toda a sua plenitude garante ao longo do tempo de con-
cepção, planejamento, execução e finalização a garantia que todas as atividades que compõe o 
projeto, estejam sendo executadas dentro das diretrizes e metas já estabelecidas.
A mão de obra, os materiais e equipamentos aplicados diretamente ao projeto, são recursos 
importantes e seu gerenciamento ao longo do tempo de execução garante um produto final que se 
enquadra dentro do plano de condições de planejamento.
O projeto para atingir todos os seus objetivos deve ser planejado e gerenciado durante todo o 
tempo de execução até a sua conclusão, portanto o planejamento e o gerenciamento são as princi-
pais ferramentas de sucesso de projeto.
Planejar o futuro e gerenciar o presente em função de um planejamento passado e complexo 
existem várias variáveis que interferem positiva ou negativamente no decorrer do tempo de execução 
do projeto.
Para se alcançar os objetivos pretendidos é preciso desenvolver mecanismos no sentido de: 
treinar uma equipe para gerenciar as atividades; ::::
delegar responsabilidades; ::::
estabelecer um canal aberto de informações; ::::
ciar um plano de implementação do projeto; ::::
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29|Estrutura do planejamento de obras
controlar e avaliar o andamento do projeto; ::::
criar frentes para as tomadas de decisões; ::::
criar banco de dados de tudo que foi executado; ::::
garantir a manutenção de equipes motivadoras e focadas com os objetivos do projeto. ::::
O gerenciamento é um processo contínuo e dinâmico ao longo de todo o tempo de execução 
e se desenvolve e se organiza de acordo com um trabalho em equipe, em que o fator humano e 
técnico é fundamental, e o foco será sempre o objetivo planejado.
A equipe de gerenciamento é o fator principal para que se tenha um bom desenvolvimento 
e controle da produtividade da mão de obra, da qualidade final dos serviços e na criação de indi-
cadores e índices de composição, criando assim um banco de dados para a empresa. Essa equipe 
também tem um papel importante nas tomadas de decisões e na implementação do projeto.
O gerenciamento de um projeto ocorre dentro e fora dele, a empresa gerenciadora do empreen-
dimento internamente se compõe de um setor administrativo, financeiro, comercial e de produção. 
O sistema da empresa é constituído de: 
Ambiente geral, composto por fatores sociais, políticos e tecnológicos. ::::
Ambiente operacional, que fica em função do mercado, da concorrência, de financiamentos ::::
e fornecedores.
Ambiente interno, onde o produto final e produzido e contabilizado e comercializado.::::
Planejar é traçar objetivos e metas, visando ao sucesso do projeto, ou seja, é o futuro planejado. 
Gerenciar é realizar os objetivos e as metas, alcançando o sucesso planejado, ou seja, é o presente 
gerenciado a cada dia. 
João Bosco Vieira da Silva, engenheiro civil. 
(Disponível em: <www.ecivilnet.com/artigos/planejamento_e_gerenciamento_de_obras.htm>.)
Atividades
1. Qual a importância do setor de planejamento dentro do desenvolvimento de um empreendi-
mento?
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30 | Estrutura do planejamento de obras
2. Na fase de execução da obra, todas as tarefas planejadas previamente serão executadas de acordo 
com um cronograma de acompanhamento. Quais são os setores envolvidos nessa etapa?
3. O que é gerenciamento?
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31|Estrutura do planejamento de obras
Gabarito
1. A importância está no fato de que o planejamento é o setor responsável por canalizar informações 
e conhecimentos dos outros setores da empresa e direcioná-los para o cumprimento do objetivo 
comum a todos, que é a entrega do produto final. Além disso, o sucesso da construção civil está 
associado à correta organização e utilização dos documentos dentro da obra, uma vez que existe 
uma quantidade enorme de dados a serem registrados e controlados.
2. Setor de arquitetura; setor de compras; setor de contabilidade; setor de engenharia e setor 
financeiro.
3. O gerenciamento de um empreendimento pode ser explicado como o controle de todas as fases 
de desenvolvimento da obra, desde sua concepção, passando pelo planejamento, execução e 
finalização da mesma, de forma a garantir que todas as atividades que compõe o projeto estejam 
sendo executadas dentro das diretrizes e metas já estabelecidas. O gerenciamento é um processo 
contínuo e dinâmico ao longo de todo o tempo de execução e se desenvolve e se organiza de 
acordo com um trabalho em equipe, onde o fatores humano e técnico são fundamentais, e o foco 
será sempre o objetivo planejado.
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32 | Estrutura do planejamento de obras
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Gerenciamento de projetos 
e empreendimentos
O gerenciamento de projetos
Um projeto deve ser desenvolvido visando atingir os objetivos propostos dentro de parâmetros 
de qualidade, de forma a respeitar um planejamento prévio de prazos e custos (BARBI, 2007). A pessoa 
responsável para garantir que o projeto atinja seus objetivos propostos é o gerente de projetos, papel 
fundamental no andamentode um projeto.
Considerando o mercado atual, é importante ultrapassar as expectativas dos interessados pelo 
projeto, por meio da realização das atividades estipuladas com a maior acuracidade possível, com pon-
tualidade e rigor nos custos e especificações. Podemos nos referir aos interessados pelo projeto por 
meio do termo stakeholders (GASNIER, 2001).
Stakeholders:::: : são as pessoas e organizações interessadas pelo projeto, sendo direta ou indire-
tamente envolvidas ou afetadas pelo seu sucesso ou fracasso.
Além dos stakeholders, existem outras pessoas com interesse direto no desenvolvimento do 
projeto, os shareholders.
Shareholders:::: : são os efetivos patrocinadores do projeto, isto é, pessoas ou organizações que 
investem capital e se arriscam a perdê-lo, caso o projeto venha a fracassar.
De acordo com Ghisi (2001), o stakeholder mais poderoso do setor da construção civil no Brasil 
tem sido o Governo Federal. Sua atuação no segmento, por meio dos desacertos das políticas públicas, 
monetárias, financeiras e fiscais, e o intervencionismo em questões que dizem respeito desde a li-
mitação de reajustes de aluguéis e retomada dos imóveis, até a liberação e suspensão arbitrária e 
intempestiva de financiamentos habitacionais, explica as oscilações nas curvas de ascenso e descenso 
da construção civil nas décadas de 1980 e 1990.
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34 | Gerenciamento de projetos e empreendimentos
De acordo com Grass (2006), em projetos pequenos o gerente de projetos deverá ter a habilidade 
de administrar as expectativas das partes interessadas pelo empreendimento, no caso os stakeholders e 
shareholders. O papel de gerente do projeto será descrito de maneira mais específica a seguir.
Gerente de projetos
O gerente de projetos é identificado como a pessoa que contribui diretamente para o sucesso 
de um projeto, apresentando a capacidade de se comunicar com todos os stakeholders, ouvindo-os e 
atendendo às suas necessidades. Além dessas características, o gerente de projetos deverá apresentar 
o espírito de liderança, transmitindo à equipe positivismo, segurança e energia. Para exercer a liderança 
é importante que o gerente de projetos compreenda que a delegação de autoridade não implica em 
delegar a responsabilidade correspondente que, por princípio, não pode ser transferida (GASNIER, 2001).
Além das habilidades técnicas inerentes ao projeto é necessário que o gerente de projetos disponha 
de habilidades gerenciais, ou seja, conhecimento e experiência no gerenciamento de projetos. A tabe-
la 1 apresenta uma sistemática estruturada com uma relação de requisitos, sobre os quais é provável 
avaliar possíveis candidatos à gerência de projetos.
Tabela 1 – Lista de verificação para avaliação de um gerente de projetos
1. Comunicação Peso Ponderado Candidato n.º 1 Candidato n.º 2
1.1. Habilidade em ouvir e 
compreender necessidades
1.2. Habilidade em transmitir e vender 
ideias
1.3. Capacidade de manter a alta 
administração envolvida
1.4. Capacidade de comunicação eficaz 
com a equipe
2. Liderança Peso Ponderado Candidato n.º 1 Candidato n.º 2
2.1. Visão do projeto e dos clientes e 
mercados
2.2. Capacidade de estabelecer 
objetivos e metas
2.3. Capacidade de delegar tarefas
2.4. Integração da equipe
2.5. Capacidade de manter as pessoas 
motivadas
3. Postura Peso Ponderado Candidato n.º 1 Candidato n.º 2
3.1. Ética e integridade
3.2. Flexibilidade
(G
A
SN
IE
R,
 2
00
1.
 A
da
pt
ad
o.
)
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35|Gerenciamento de projetos e empreendimentos
3.3. Capacidade de criatividade
3.4. Paciência
3.5. Perseverança
4. Habilidades técnicas Peso Ponderado Candidato n.º 1 Candidato n.º 2
4.1. Conhecimento das tecnologias 
envolvidas no projeto
4.2. Vivência prática
4.3. Conhecimento técnico sobre os 
produtos/serviços dos fornecedores
4.4. Capacidade de identificação e 
avaliação de riscos
5. Habilidades gerenciais Peso Ponderado Candidato n.º 1 Candidato n.º 2
5.1. Conhecimento de técnicas de 
planejamento e gerenciamento
5.2. Utilização efetiva das ferramentas e 
técnicas de gerenciamento
5.3. Cumprimento dos objetivos de 
qualidade, tempo e custo
5.4. Capacidade de desenvolver novos 
negócios
Cronograma de barras
A sequência dos trabalhos destinados à obtenção dos cronogramas consiste em:
levantar ou avaliar as durações das tarefas do projeto;::::
relacionar umas às outras, consideradas as precedências e condicionantes existentes, isto é, ::::
obter um diagrama ou rede de precedência;
montar um cronograma-mestre, ou seja, adequar ao calendário o diagrama de precedência ::::
das tarefas de maior nível do projeto;
organizar os outros cronogramas parciais, a partir do cronograma-mestre.::::
Estimativas de prazos
A determinação de estimativas de prazos em projetos constitui-se em uma tarefa difícil e com 
riscos envolvidos. Cada tarefa possui uma estimativa de prazo, que na grande maioria das vezes, está 
sujeita a erros. São poucas as atividades do projeto que se situam no caminho crítico, que é determinado 
como a rota que requer mais tempo para se avançar desde o início até o final do projeto.
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36 | Gerenciamento de projetos e empreendimentos
Geralmente são formuladas três hipóteses para a duração da tarefa:
 a otimista, quando se espera que tudo vai dar certo;::::
 a mais provável (uma hipótese conservadora, cujo valor não é, necessariamente, a média dos ::::
dois extremos); e
 a pessimista, quando deverá prevalecer a Lei de Murphy.::::
A determinação da duração da atividade é simplesmente a média ponderada das três estimativas 
de duração como mostra a equação a seguir:
Duração =
otimista + (4x mais provável) + pessimista
6
Redes de precedência
Uma vez obtidas as tarefas do projeto e suas respectivas durações, deve-se buscar a montagem 
dessas tarefas em uma sequência temporal, de maneira racional e eficiente, de maneira a dispô-las na 
melhor ordem para o projeto. Essa montagem não pode ser arbitrária, pois há, normalmente, restrições 
ou condicionantes que devem ser consideradas. Essas condições ou restrições podem ser classificadas 
de acordo com:
 a precedência que certas tarefas têm sobre outras, por exemplo, algumas só podem ser iniciadas ::::
depois que outras forem concluídas (ou iniciadas). Na construção civil uma sequência que 
pode ser utilizada como exemplo é: sondagem, terraplanagem, fundações, alvenaria etc.;
 aos conflitos de insumos, isto é, pode ocorrer impossibilidade de execução simultânea de ::::
algumas tarefas devido ao comprometimento de mesmos insumos com outras tarefas;
 ao fluxo de certos insumos, como por exemplo, os desembolsos de recursos financeiros que ::::
obedecem a alguma forma de captação ou fluxos de caixa etc.;
 às janelas de oportunidades, como estratégias quanto à concorrência, ciclos, estações do ano ::::
etc.
As precedências ou condicionantes entre tarefas podem apresentar as seguintes relações:
 :::: término-início: tarefa que só pode terminar depois que outra iniciou, como o serviço realizado 
por uma equipe em um determinado turno e depois a equipe do turno seguinte.
 :::: início-início: tarefa que só pode iniciar depois que outra iniciou, por exemplo, controle esta-
tístico da produção e a produção propriamente dita.
 :::: término-término: tarefa que só pode terminar depois que outra já foi concluída, como por 
exemplo, a prestação de contas de uma tarefa e a própria tarefa.
 :::: início-término: tarefa que só pode iniciar depois que outra terminou, como a construção da 
parede e a fundação.
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37|Gerenciamento de projetos e empreendimentos
A figura 1 apresenta a relação entre as atividades com as devidas precedências ou condicio-nantes.
(G
A
SN
IE
R,
 2
00
1)
Figura 1 – Relação entre as atividades.
Cronograma-mestre
Depois de determinadas as durações das tarefas, é necessário consolidar toda a sequência das 
atividades, de maneira que seja possível a visualização conjunta do projeto. O cronograma-mestre é 
geralmente mostrado na forma de um diagrama de barras ou gráfico de Gantt e apresenta as atividades 
na forma esquematizada de barras horizontais, cujos comprimentos são proporcionais aos respectivos 
tempos de execução (GASNIER, 2001). A figura 2 apresenta um exemplo de Gráfico de Gantt.
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38 | Gerenciamento de projetos e empreendimentos
Figura 2 – Cronograma de Gantt.
 O cronograma-mestre mostra apenas os maiores conjuntos do projeto, permitindo uma visão 
geral, enquanto os outros cronogramas apresentam as atividades de maneira detalhada, ou seja, o 
cronograma-mestre dá origem a diversos cronogramas parciais e mais detalhados, orientados para aspectos 
específicos ou para partes do projeto.
Redes de atividades
As redes de atividades são representações gráficas, ou fluxogramas, construídos a partir das ativi-
dades e de suas interdependências. Dessa maneira, apresenta-se uma visão global da estratégia, propor-
cionando analisar a sequência das atividades e identificar os efeitos de possíveis alterações (Figura 3).
 
(G
A
SN
IE
R 
, 2
00
1)
Figura 3 – Rede de Atividades no Formato Tradicional.
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39|Gerenciamento de projetos e empreendimentos
Algumas vantagens podem ser relacionadas por meio da visualização da rede de atividades, 
entre elas a possibilidade de se organizar as atividades de um projeto, mostrando a relação entre cada 
uma delas, identificando as relações de dependência e a sequência de atividades precedentes e su-
cessoras. Outra vantagem, é que o desenho da rede apresenta uma visão global do projeto, além de 
permitir a determinação do tempo de conclusão e do caminho crítico, quando não se dispõe de uma 
ferramenta informatizada (GASNIER, 2001). 
A figura 4 apresenta o exemplo de uma rede de atividades com a identificação do caminho crítico.
(G
A
SN
IE
R,
 2
00
1)
 
Figura 4 – Rede de Atividade com Caminho Crítico.
Técnica PERT/CPM
O PERT/CPM é uma ferramenta bastante utilizada na elaboração de cronogramas na área de 
engenharia, sendo que a sigla CPM (Critical Path Method) significa o Método do Caminho Crítico. Esta 
técnica tem como objetivo a identificação do caminho crítico do projeto, como o próprio nome sugere. 
A vantagem de se conhecer o caminho crítico é a identificação das atividades que, caso atrasem no 
desenvolvimento da obra, corresponderão a um atraso na conclusão de todo o projeto.
Utilização de software de gerenciamento
Os software voltados para o Gerenciamento de Projetos apresentam diversas atribuições e 
vantagens que justificam sua utilização. A seguir serão apresentadas algumas dessas vantagens:
representam graficamente algumas das ferramentas mais utilizadas no desenvolvimento de ::::
um projeto, como o Cronograma de Gantt e a Técnica PERT/CPM;
direcionam a uma metodologia eficaz de planejamento, pois obrigam a utilização de um ::::
método para o detalhamento de cada atividade;
identificam a existência de inconsistências entre as atividades previstas e as executadas no ::::
projeto;
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40 | Gerenciamento de projetos e empreendimentos
oferecem ao Gerente de Projetos ferramentas que o auxiliam nas atividades relativas a prazos, ::::
custos e recursos;
proporcionam que o Gerente de Projetos identifique no Cronograma de Gantt o caminho crí-::::
tico do empreendimento. 
Atualmente, os software de Gerenciamento de Projetos podem ser considerados como excelentes 
gerenciadores de redes de planejamento. Entre os software utilizados pelos profissionais da área de 
construção civil, podemos destacar o MS-Project®, programa desenvolvido pela Microsoft, que apresenta 
ferramentas que contribuem para o desenvolvimento de inúmeras atividades durante a elaboração e 
execução de um projeto.
Entre as atividades desenvolvidas pelo MS-Project® podemos destacar:
I – A elaboração de cronogramas que permite a visualização do cronograma na forma do Gráfico de Gantt, onde podem 
ser observadas as atividades, as relações entre as atividades e os recursos relacionados.
II – A visualização das redes de atividades, onde pode ser observada a lógica do projeto, bem como observar o caminho 
crítico identificado pelo próprio software.
III – A utilização do gráfico de recursos ou da planilha de uso de recursos, com o intuito de identificar a existência de 
sobrecarga de algum recurso na programação original, o que permite a reorganização da utilização dos mesmos.
IV – O software também possui a função de edição dos calendários dos recursos, de forma que o gerente de projetos 
pode inserir determinadas restrições no calendário, como por exemplo, as férias de algum funcionário durante a exe-
cução de determinada tarefa.
V – A emissão de relatórios, com todos os dados disponíveis, sobre as atividades, programações, alocação de recursos, 
carga de trabalho, custos e variações entre planejado e realizado, entre outros. (INDG, 2007)
Esses recursos oferecidos pelo MS-Project® contribuem diretamente com o trabalho desenvolvido 
pelo gerente do projeto, pois por meio da utilização do software é possível identificar fatores que pode-
riam interferir no resultado final do projeto.
Texto complementar
Análise dos stakeholders de um projeto
Os stakeholders (partes interessadas) são as pessoas ou os grupos específicos que têm interesse 
no que o projeto produzirá. Os stakeholders podem ser internos, tal como: a gerência, os empregados, 
os administradores, os clientes internos, etc., e também podem ser externos, como: fornecedores, 
investidores, grupos da comunidade e organizações do governo.
Tipicamente, em projetos pequenos o gerente do projeto necessita somente gerenciar as 
expectativas do patrocinador e do cliente do projeto. Normalmente, em projetos pequenos você 
não precisa se preocupar muito com a compreensão e com o gerenciamento de todos os stakehol-
ders que podem ter interesse no projeto.
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41|Gerenciamento de projetos e empreendimentos
Entretanto, quanto maior for um projeto, maior deve ser a sua preocupação em relação os 
stakeholders. Se você tiver um grupo grande e diverso de stakeholders, fará sentido executar uma 
análise dos mesmos. Em alguns casos você poderá precisar do envolvimento de alguns stakeholders, 
em outros casos você poderá ter que convencer alguns deles sobre os benefícios do projeto para 
garantir o sucesso, e em alguns casos você precisa somente mantê-los informados sobre as realiza-
ções do projeto. Essa análise dos stakeholders lhe ajudará a indicar os vários stakeholders e os vários 
grupos de stakeholders, e determinar quais são as suas responsabilidades no projeto.
Para executar uma análise dos stakeholders, use o seguinte processo.
Identifique os stakeholders. Antes de fazer uma análise, você deve primeiramente identificar 
quem são os stakeholders do seu projeto. Organize uma sessão de chuva de ideias (brainstorming) 
com a sua equipe do projeto para identificar todas os stakeholders possíveis. Estes podem ser pes-
soas individuais ou grupos. O esquema a seguir fornece um exemplo dos stakeholders potenciais. 
Por exemplo:
Patrocinador::::
Cliente::::
Diretor do Projeto::::
Gerente Executivo::::
Equipe do Projeto::::
Usuários finais::::
Fornecedores::::
Outros departamentos internos::::
Empresas Terceirizadas::::
Outros projetos::::
Investidores::::
Sindicatos::::
Associações::::
Organizações do Governo::::
GruposComunitários::::
Família ::::
Determine o nível de importância de cada stakeholder. Faça uma análise de cada e determine a 
importância do mesmo em relação ao sucesso de seu projeto ou qual será o impacto em seu projeto 
se o mesmo não tiver nenhuma conexão. Categorize cada stakeholder nos termos de importância, 
tais como alto/médio/baixo. Por exemplo, se o seu projeto prosseguir bem, então este stakeholder 
provavelmente tem uma importância baixa. Se o seu projeto não puder ser bem-sucedido sem ele, 
provavelmente este têm uma grande importância para o projeto. Essa avaliação é importante, por-
que às vezes você investe muitas horas e esforço para trabalhar com os stakeholders que tem menos 
importância ou impacto em seu projeto, enquanto isso, você encurta o tempo que é necessário 
investir com os stakeholders que são de muita importância. 
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42 | Gerenciamento de projetos e empreendimentos
Uma outra área que você necessita analisar enquanto determina a importância de um stakeholder, 
é o nível de poder do mesmo. Por exemplo, o stakeholder tem o poder para obstruir ou impedir o 
progresso do projeto? O stakeholder tem o poder ou a influência para ajudar a fazer com que o pro-
gresso do projeto siga de forma mais efetiva? É muito importante saber esse tipo de informação. Por 
exemplo, você poderá categorizar a importância de um stakeholder como baixa, caso o projeto não 
seja afetado se este não for envolvido ativamente no projeto, mas você poderá querer categorizar 
a importância do stakeholder como elevada (alta), devido ao grande impacto (negativo ou positivo) 
no projeto caso este se envolva.
Identifique o nível de interesse de cada stakeholder em relação ao projeto. Cada stakeholder 
identificado tem um grau de interesse no projeto. Agora, você necessita identificar quais são esses 
interesses. Em alguns casos um stakeholder pode esperar por um benefício específico do projeto 
e desejar ser mantido informado sobre o progresso do projeto e também ser envolvido quando 
possível. Em outros casos, o stakeholder pode ter um interesse muito pequeno no projeto e deseja 
somente ser mantido informado. Outra vez você pode categorizar cada stakeholder com os termos 
de interesse de alto/médio/baixo. 
Para manter-se a par de suas discussões e descobertas, você poderá usar a seguinte tabela.
Classifique os stakeholders: baseado em suas descobertas feitas nas primeiras três etapas, 
mapeie os stakeholders em uma Grade de Importância/Interesse e classifica-os por sua importância 
ao projeto e por seu interesse no projeto.
 
↓
↓
Alta
Importância
Baixa
Baixo Interesse Alto
Deixar
Satisfeito
Gerenciar
com intensidade
Manter 
InformadoMonitorar
 
(Disponível em: <blog.tenstep.com.br/2006/09/>. Acesso em: 20 set. 2007.)
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43|Gerenciamento de projetos e empreendimentos
Atividade
1. Com base nas estimativas de prazos preconizadas na aula, determine a duração total do seguinte 
projeto:
Atividade Descrição Otimista Mais provável Pessimista
A Fundação 6 semanas 10 semanas 14 semanas
B Paredes 2 semanas 5 semanas 8 semanas
C Telhado 4 semanas 7 semanas 10 semanas
D Muros 4 semanas 8 semanas 12 semanas
E Pintura 2 semanas 4 semanas 6 semanas
F Acabamento 1 semana 3 semanas 5 semanas
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44 | Gerenciamento de projetos e empreendimentos
Gabarito
1. 
Atividade A: Duração = [6 + (4 x 10) + 14] / 6 = 10 semanas
Atividade B: Duração = [2 + (4 x 5) + 8] / 6 = 5 semanas
Atividade C: Duração = [4 + (4 x 7) + 10] / 6 = 7 semanas
Atividade D: Duração = [4 + (4 x 8) + 12] / 6 = 8 semanas
Atividade E: Duração = [2 + (4 x 4) + 6] / 6 = 4 semanas
Atividade F: Duração = [1 + (4 x 3) + 5] / 6 = 3 semanas
TOTAL = 10 + 5 + 7 + 8 + 4 + 3 = 37 semanas
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Engenharia de custos
A engenharia de custos
A Engenharia de custos é “a área da engenharia onde princípios, normas, critérios e experiências 
são utilizados para resolução de problemas de estimativa de custos, avaliação econômica, de planeja-
mento e de gerência e controle de empreendimentos” (DIAS, 2001, p. 9). 
Dentro da engenharia de custos, dois termos podem ser comumente confundidos: estimativa de 
custo e orçamento. A estimativa é um cálculo aproximado, realizado com base em índices conhecidos no 
mercado, como por exemplo, o custo do metro quadrado de construção predial divulgado pelos sindicatos 
de empresas. Dessa forma, deve ser utilizado apenas em etapas iniciais de estudos de viabilidade de um 
empreendimento, quando as informações existentes não são suficientes para elaborar um orçamento.
O orçamento é uma das principais ferramentas do sistema de gerenciamento da produção, uma 
vez que fornece informações imprescindíveis para planejamento e controle do empreendimento a ser 
construído. Pode ser calculado por meio da soma de três componentes: os custos diretos, os custos 
indiretos e o lucro (PARGA, 2003, p.13).
O orçamento e seus componentes
O primeiro componente do orçamento é o custo direto. Os custos diretos dizem respeito ao 
serviço executado, isto é, ao material e mão de obra utilizada na realização de determinada tarefa. Já 
os custos indiretos não fazem parte do serviço em questão, mas contribuem para a sua realização. Para 
que fique mais fácil de entender esses conceitos, pode-se tomar como exemplo o serviço de alvenaria. 
Custos relativos aos materiais utilizados, como tijolo, argamassa, cimento, entre outros, e à mão de obra, 
como pedreiro e servente, são considerados diretos, enquanto que a hora do responsável pela compra 
do material, assim como o valor do papel e da tinta da impressora utilizados para emitir os documentos 
de contratação da mão de obra são considerados custos indiretos.
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46 | Engenharia de custos
A tabela 1 a seguir apresenta um modelo de roteiro de orçamento para custos indiretos.
Tabela 1 – Modelo de roteiro para custos indiretos
Orçamento geral
Custos indiretos
1 Serviços Preliminares
 1.1 Serviços de Reconhecimento
 1.1.1 Vistoria
 1.1.2 Levantamento topográfico
 1.1.3 Levantamento de instalações existentes
 1.1.4 Levantamento arquitetônico
 1.1.5 Sondagens
 1.1.6 Ensaios
 1.2 Projetos
 1.2.1 Arquitetônico
 1.2.2 Estrutural
 1.2.3 Hidráulico
 1.2.4 Elétrico
 1.2.5 Sanitário
 1.2.6 Incêndio
 1.2.7 Ar condicionados
 1.2.8 Outros
 1.3 Estimativas
 1.3.1 Estimativas de custo
 1.3.2 Orçamento
 1.3.3 Proposta
 1.3.4 Cronograma
 1.4 Contratação
 1.4.1 Contrato
 1.4.2 Assistência jurídica
 1.4.3 Assistência técnica
2 Serviços de Apoio
 2.1 Administração da obra
 2.1.1 Engenheiro sênior
 2.1.2 Almoxarife
 2.1.3 Vigia
 2.1.4 Segurança
2.1.5 Encarregado
2.1.6 Outros
(P
A
RG
A
, 2
00
3.
 A
da
pt
ad
o.
)
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47| Engenharia de custos
2.2 Administração na sede
 2.2.1 Engenheiro sênior
 2.2.2 Engenheiro júnior
 2.2.3 Comprador
 2.2.4 Gerente
 2.2.5 Contador
 2.2.6 Assistência jurídica
 2.2.7 Outros
2.3 Consumo na obra
 2.3.1 Energia
 2.3.2 Telefone
 2.3.3 Segurança
 2.3.4 Material de limpeza
 2.3.5 Transporte de operários
 2.3.6 Retirada de entulhos
 2.3.7 Veículos
 2.3.8 Alimentação
 2.3.9 Água
 2.3.10 Outros
2.4 Consumo na sede
 2.4.1 Energia
 2.4.2 Telefone
 2.4.3 Multas
 2.4.4 Material de limpeza
 2.4.5 Gratificações
 2.4.6 Passagens
 2.4.7 Cópias diversas
 2.4.8 Outros
3 Ligações Provisórias
 3.1 Água
 3.2 Esgoto
 3.3 Telefone
 3.4 Elétrica
 3.5 Outros
4 Instalação da Obra
 4.1 Tapume
 4.2 Portões
 4.3 Alçapão
 4.4 Vedações
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48 | Engenharia de custos
 4.5 Depósitos
 4.6 Banheiros
 4.7 Refeitório
 4.8 Escritório
 4.9 Outros
5 Aceitação da Obra
 5.1 Habite-se
 5.2 Vistoria final para entrega
 5.3 Certidão negativa ISS e INSS
 5.4 Desmontagem do canteiro
 5.5 Limpeza e remoção
A tabela 2 a seguir apresenta um modelo de roteiro de orçamento para custos diretos.
Tabela 2 – Modelo de roteiro para custos diretos
Orçamento geral
Custos diretos
6 Trabalhos Iniciais
 6.1 Limpeza do terreno
 6.2 Preparo do terreno
 6.3 Demolições
 6.4 Locação da Obra
(P
A
RG
A
, 2
00
3.
 A
da
pt
ad
o.
)
7 Fundações e Infraestrutura
 7.1 Drenagem
 7.2 Escavação
 7.3 Escoramento
 7.4 Fundações
 7.5 Estruturas enterradas
 7.6 Aterro
 7.7 Camada de impermeabilização
 7.8 Outros
8 Estrutura
 8.1 Concreto armado
 8.2 Concreto protendido
 8.3 Estrutura metálica
 8.4 Estrutura de madeira
 8.5 Outros
9 Alvenaria
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49| Engenharia de custos
10 Cobertura
 10.1 Estrutura
 10.2 Telhamento
 10.3 Calhas
11 Tratamentos
 11.1 Impermeabilização
 11.2 Imunização de madeira
 11.3 Outros
12 Revestimentos
 12.1 Chapisco
 12.2 Reboco
 12.3 Cerâmicos
 12.4 Outros
13 Pisos 
 13.1 Madeira
 13.2 Cerâmicos
 13.3 Outros
14 Rodapés, soleira, peitoris, escadas
15 Forros e divisórias
16 Esquadrias
 16.1 Madeira
 16.2 Ferro
 16.3 Alumínio
 16.4 Especiais
17 Vidros
18 Instalações
 18.1 Esgoto
 18.2 Água potável
 18.3 Gás
 18.4 Elétrica
 18.5 Ar-condicionado
 18.6 Outros
19 Pintura
 19.1 Paredes
 19.2 Tetos
 19.3 Esquadrias
 19.4 Outros
20 Limpeza
21 Complementação
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50 | Engenharia de custos
 21.1 Paisagismo
 21.2 Decoração
 21.3 Outros
22 Entrega da obra
22.1 Testes
 22.2 Retoques finais
O lucro, de uma forma simplificada, é o saldo positivo resultante das vendas reduzindo os custos 
e despesas. É o retorno de um investimento, a recompensa pelo risco que o investidor assume ao iniciar 
um empreendimento.
De acordo com Parga (2003, p.14), o lucro “é uma porcentagem incidente sobre todo e qualquer 
gasto, sem exceção, que tenha como fato gerador a obra, nas suas mais distintas fases, destinado a 
remunerar a empresa pelos serviços que irá pensar”.
BDI – Benefício e despesas indiretas
O BDI é um “percentual relativo às despesas indiretas que incidirá sobre os custos diretos” (DIAS, 
2001, p.120) muito utilizado em empreedimentos de engenharia, isto é, valores de BDI podem servir 
como base para estimativas de custo de obra, uma vez que são uma porcentagem acrescida ao custo 
direto.
Exemplo:
Custo direto = R$200.000,00
BDI = 30% (R$60.000,00)
Custo total da obra = R$260.000,00
O resultado dessa operação depende de uma série de variáveis, entre as quais, as mais importantes 
são (SINDUSCON, 2007):
Tipo de obra:::: – edificações, rodoviárias, saneamento, obras de arte, hidrelétricas, metrô, entre 
outros.
Valor do Contrato:::: – o valor da obra define o porte e a complexidade do empreendimento a 
ser construído.
Prazo de execução:::: – uma vez que os custos indiretos, em sua grande maioria, são direta-
mente proporcionais ao prazo da obra, se o prazo for prorrogado e a estrutura da obra for a 
mesma, o BDI ficará maior.
Volume de faturamento da empresa:::: – o custo da administração central deve ser consi- 
derado no cálculo do no BDI. Se esse faturamento da empresa cair, o custo da administração 
central, rateado entre as diversas obras da empresa, será maior.
Local de execução da obra:::: – incide sobre os custos de transporte entre a sede e a obra.
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51| Engenharia de custos
Dessa forma, para cada obra deveria ser calculado um BDI diferenciado, porém, as empresas cos-
tumam utilizar um valor base para estimativas, dependendo da semelhança dos empreendimentos a 
serem construídos.
O BDI é dividido em B (benefício-lucro) e DI (despesas indiretas) e calculado com base nos 
seguintes itens:
administração local;::::
administração central;::::
canteiro de obra;::::
impostos e taxas;::::
despesas financeiras;::::
benefício;::::
risco.::::
Administração local
O custo da administração local diz respeito a estrutura administrativa utilizada como apoio dentro 
da obra. De acordo com Dias (2001, p. 122), deve ser elaborado com base nos custos de:
dimensionamento do canteiro (escritório, depósito, oficinas, áreas de estocagem, instalações ::::
elétricas, entre outros).
dimensionamento da mão de obra da administração local (engenheiros, topógrafos, técnicos, ::::
entre outros).
dimensionamento de veículos de apoio.::::
dimensionamento de despesas gerais de manutenção de escritório (telefone, malote, alimen-::::
tação, uniforme, equipamento de proteção individual, entre outros).
Administração central
Esses custos correspondem ao rateio de custos da sede da empresa responsável pela construção 
do empreendimento e o seu cálculo é de escolha individual de cada organização. De acordo com Dias 
(2001, p. 124), “constitui-se dos custos referentes a diretoria, departamentos, aluguel de imóveis, veículos, 
água, esgoto e telefone, entre outros”.
Uma maneira de calcular o custo da Administração Central (AC) é utilizar-se das seguintes 
fórmulas:
a) sobre o custo direto:
 AC = custo total ou anual da sede / custo total (obras + sede) mensal ou anual
b) sobre o custo indireto:
 AC = custo mensal ou anual da sede / faturamento mensal ou anual
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52 | Engenharia de custos
Exemplo: Um construtora tem custo anual de R$20.000.000,00. As despesas com a sede da 
empresa somam R$1.000.000,00 por ano. Sendo assim, o custo de administração será de:
 AC = R$1.000.000,00 / R$20.000.000,00
 AC = 0,05 = 5%
Canteiro de obra
O custo de canteiro de obra pode ser dividido em:
Mobilização e desmobilização dos equipamentos:::: – custo calculado com base na localização 
da obra uma vez que a rota utilizada para transporte de equipamentos será utilizada no cál-
culo do custo horário de mobilização.
Mobilização e desmobilização de pessoal :::: – a sistemática é semelhante à anterior, isto 
é, o custo será calculado com base na rota utilizada para transportar os recursos humanos 
atuantes na obra.
Mobilização e desmobilização de ferramentas e utensílios :::: – de acordo com Dias (2001, 
p.122), “consiste dos custos referentes a manuseio no depósito da construtora, embala-
gem, carga, transporte até a obra, descarga e manuseio na obra de itens, tais como con-
tainer ou casa pré-fabricada para canteiro, Equipamentos de Proteção Individual (EPI), fer-
ramentas manuais e etc.”
Impostos e taxas
Usualmente, são considerados como impostos incidentes no preço de venda da obra (DIAS, 
2001, p.125):
ISS – Imposto Sobre Serviço;::::
Cofins – Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social;::::
PIS – Programa de Integração Social;::::
CPMF – Contribuição Provisória sobre Movimentação Financeira;::::
IRPJ – Imposto de Renda sobre Pessoa Jurídica;::::
Contribuição social sobre lucro.::::
Despesas financeiras
De acordo com Dias (2001, p. 129), as despesas financeiras (DF) podem ser calculadas por meio 
da fórmula:
DF = [(1 + t/100)n/30 – 1] x 100
Onde:
t – taxa de juros de mercado ao mês (em porcentagem)
n – número de dias corridos entre o centro de gravidade dos desembolsos e a efetivação do rece-
bimento contratual (em obras públicas, o centro de gravidade está concentrado no 15º dia do primeiro 
mês. Sendo assim, considera-se n = 45 dias).
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53| Engenharia de custos
Benefício
Segundo Dias (2001, p.129), é comum adotar valores para benefício que estejam em torno