artigo_1_COACHING DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS A FORMAÇÃO DE

Prévia do material em texto

UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RS 
DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, 
CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO 
MBA EM COACHING E GERENCIAMENTO DE PESSOAS 
COACHING: DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS A FORMAÇÃO DE 
EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE 
Daniela Adriane Peterson1 
Orientadora: Ms. Cecília Smaneoto2 
RESUMO 
A formação de equipes de alta performance é um tema que vem ganhando 
uma grande atenção por parte das organizações na atualidade. Quanto mais 
assertiva a Gestão de Pessoas for durante o processo de recrutamento e seleção 
maior será a chance da formação de uma equipe que produza resultados 
satisfatórias para as organizações. O presente artigo visa apresentar os benefícios 
da implementação de um processo de recrutamento e seleção, proporcionando as 
mesmas oportunidades aos candidatos a inclusão das pessoas aptas as vagas de 
trabalho, uma melhor escolha levando em consideração o perfil do candidato com 
relação ao que ele procura e o que a empresa busca em um colaborador. O 
presente estudo teve como abordagem o método qualitativo e dedutivo. Os 
procedimentos foram o método de observação analise descritiva, a pesquisa 
exploratória, se utilizando das técnicas de coleta de dados, alicerçados em uma 
entrevista não estruturada com o gestor da organização. Este estudo foi realizado 
em uma empresa de transporte intermunicipal e turismo no município de Três 
Passos. O objetivo do estudo foi demonstrar como é importante um ter um processo 
de Recrutamento e Seleção implantado e padronizado, auxiliando na formação de 
equipes de alta performance, utilizando o coaching como ferramenta de escolha no 
processo. Constatou-se que a organização, está reestruturando o processo de 
recrutamento e seleção, que acontecia de um modo informal, e hoje busca utilizar 
todos os procedimentos pertinentes para a escolha do candidato mais adequando. 
Tal mudança deve-se pelo fato da empresa buscar uma nova cultura organizacional 
e perceber que se fazia necessário tal mudança para obter um quadro de 
colaboradores mais qualificados e que viessem a produzir maiores e melhores 
resultados, diminuindo custo com rotatividade e proporcionando oportunidades a 
todos os interessados. 
Palavras Chave: Recrutamento e Seleção. Coaching. Alta Performance. 
ABSTRACT 
Training of high performance teams is a subject that has gained a great deal 
of attention from organizations today. The more assertive the Personnel 
Management is during the recruitment and selection process the greater the chance 
of forming a team that produces satisfactory results for the organizations. This article 
aims to present the benefits of the implementation of a recruitment and selection 
 
1 Coach (UNIJUI, 2015), Administradora (UNIJUI, 2007). 
2 Mestre em Desenvolvimento (INIJUI – CAPES, 2012), Especialista em Gestão de Pessoas (2000) e 
Administradora (SETREM, 2002), professora, Master e Advanced Coach. E-mail: cecilia@retorno-
rs.com.br. 
2 
 
process, providing the same opportunities to the candidates, the inclusion of suitable 
people for job vacancies, a better choice taking into account the profile of the 
candidate in relation to what he seeks and what the company looks for in a 
collaborator. The present study focuses on the qualitative and deductive method. The 
procedures were the method of observation of descriptive analyses, the exploratory 
research using data collection techniques based on a non-structured interview with 
the manager of the organization. This study was realized in an inter-municipal 
transport and tourism company in the municipality of Três Passos. The objective of 
the study was to demonstrate how important is to have a Recruitment and Selection 
process implanted and standardized, helping in the formation of high performance 
teams, using coaching as a tool of choice in the process. It was found that the 
organization is restructuring the recruitment and selection process that happened in 
an informal way and today seeks to use all pertinent procedures to choose the most 
suitable candidate. This change is due to the fact that the company to seek a new 
organizational culture and to realize that such a change was necessary to obtain a 
more qualified collaborating staff that would produce bigger and better results, 
reducing cost with turnover and providing opportunities to all those interested. 
 
Keywords: Recruitment and Selection. Coaching. High Performance. 
 
1 INTRODUÇÃO 
As organizações vivem em constante mudança, em consequência, observa-
se também um cenário diferenciado no que diz respeito à postura dos gestores 
sobre o assunto pessoas nas organizações, passando a significar o diferencial 
competitivo que mantem e promove o sucesso organizacional, em um mundo 
globalizado, instável, mutável e fortemente concorrido. Para tornarem-se 
competitivas neste mercado as empresas estão sempre à procura de novas 
estratégias. Sendo assim o processo de recrutamento e seleção torna-se uma das 
estratégias essenciais para o alcance dos resultados almejados. 
Sendo assim busca-se padronizar e implementar um processo de 
recrutamento e seleção, formando equipes de alta performance. A implementação 
desse processo torna-se importante por disponibilizar a mesma oportunidade a 
todos os candidatos promovendo assim a inclusão social, torna a decisão dos 
gestores mais assertiva, tem-se um menor custo com rotatividade e retrabalho, 
diminuição do estresse na equipe, e a desmotivação tanto da equipe como do 
indivíduo que não se adequou a função. 
Dentro dessa realidade de mudança, traz-se também a proposta do coaching 
como ferramenta de apoio, que pode auxiliar os gestores nesse novo processo 
organizacional, frente ao cenário inovador e de mudanças que se apresenta. 
Lembrando que toda mudança gera desconforto, sendo um processo de adaptação 
e adequação. Cabe salientar que o coaching está cada vez mais em evidência pelas 
grandes organizações, e que nos últimos anos crescem em grande proporção nas 
demais organizações. 
Com base nessas questões, buscou-se com o presente estudo uma reflexão 
e análise sobre qual a influência de um processo de Recrutamento e Seleção para a 
formação de equipes de alta performance que gerem diferenciais competitivos nas 
organizações, alicerçados na ferramenta do coaching. A fim de compreender o quão 
3 
 
importante é o processo, de forma a auxiliar a organização em sua implantação, e 
aos gestores de pessoas para que apliquem essas ferramentas de apoio para uma 
escolha mais assertiva. Para tal propósito, utilizou-se uma pesquisa qualitativa, 
dedutiva através de entrevista não estruturada junto à organização, que atua no 
ramo de transporte intermunicipal e turismo, localizada no município de Três Passos. 
2 EMBASAMENTO TEÓRICO 
Reconhecendo a importância do embasamento teórico para sustentar o 
estudo, buscou-se aprofundar e apresentar informações bibliográficas sobre o que é 
e como acontece a implantação de um processo de recrutamento e seleção, o qual 
influência para a formação de uma equipe de alta performance, diminuindo riscos e 
custos para a organização. E como coaching pode tornar-se uma valiosa ferramenta 
e auxiliar nesse processo de desenvolvimento de competências. Em sua obra, 
Severino (2000) define que a revisão bibliográfica concede ao autor do projeto 
realizar seu vôo significativo, saindo do conhecimento empírico para encontrar 
pressupostos teóricos que sustentem seus pontos de vista e realizar a construção de 
conceitos básicos que favoreçam o caminhar na busca das respostas ao problema. 
2.1 GESTÃO DE PESSOAS E PROCESSOS 
A gestão de pessoas tem por finalidade alcançar um desempenho que possa 
equiparar as expectativas da empresa com as do indivíduo. É uma das áreas que 
tem sentido constante evolução ao longo da história da administração. No mundo 
competitivo no qual a sociedade está inserida hoje, a gestão de pessoas deve ser 
ativa, buscandosempre difundir a cultura da organização, estando sempre presente 
em todos os segmentos da organização, buscando com isso alavancar os resultados 
organizacionais agregando valor por meio de atitudes organizacionais inovadoras 
com relação às pessoas. 
Para Milkovichk, George T. (2000 p. 35) gestão de pessoas é um assunto de 
suma importância e ao mesmo tempo fascinante. O fascínio reside no fato de que 
envolve as pessoas no trabalho, e é importante porque os recursos humanos são a 
própria organização. Onde os indivíduos tomam decisões, fixam objetivos e 
planejam, produzem e vendem produtos ou serviços. O que faz a diferença é a 
forma como as pessoas são administradas. Segundo Chiavenato (2005), a gestão 
de pessoas é um tema de suma importância. Porque é dentro das empresas que o 
ser humano passa a maior parte de sua vida. As empresas podem ser tudo, mas 
dependem das pessoas para definir a visão, o propósito, escolher a estruturas, 
definir estratégias, realizar ações de marketing, realizar o planejamento financeiro, 
estabelecer metas dentre várias outras ações. 
Conforme Gil (2001) gestão de pessoas é definido como a função que visa 
cooperação entre indivíduos e organização para obtenção dos objetivos e metas 
tanto individuais como organizacionais. O crescente reconhecimento da importância 
do capital humano nas empresas introduz a expressão “gestão de pessoas”, por vê-
las como pessoas, diversificadas e com características complexas. Assim, a gestão 
de pessoas passa a ser uma responsabilidade compartilhada por todas as áreas, 
tendo a função de acompanhar e auxiliar o processo (MARRAS, 2010). Dentro da 
gestão de pessoas Chiavenato (2008) afirma que existem seis processos que são: 
agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas. O 
subsistema - recrutamento e seleção faz farte do processo de agregar. 
4 
 
2.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
As organizações escolhem as pessoas que desejam como colaboradores e as 
pessoas escolhem as organizações que pretendem trabalhar aplicando seus 
esforços e competências. 
Uma escolha recíproca que depende de vários fatores e circunstancias. 
Indubitavelmente as pessoas constituem o ativo mais importante de que 
dispõem as organizações, assim sendo, as pessoas devem ser recrutadas e 
selecionadas com a maior competência possível, caso haja falhas nesse 
processo, outros processos que são desenvolvidos pela gestão podem ser 
afetados (GIL, 2001). 
Para que se realize esse processo com eficácia é necessário definir quais 
serão os critérios utilizados, para isso faz-se necessário conhecer as políticas de 
seleção que a empresa utiliza e principalmente do cargo que se pretende preencher. 
Segundo o pensamento de Hanashiro, (2008) quando surge a necessidade de uma 
nova contração, e necessário responder as questões: De quem precisamos? Para 
que precisamos? Tais questionamentos servem para identificar valores, atitudes, 
habilidades, conhecimentos bem como experiências necessárias e desejáveis para 
perfazer a competência que irá agregar valor as competências organizacionais 
essenciais atuais e futuras na função na qual a organização pretende agregar o 
futuro colaborador. Marras (2000) descreve que todo o processo de recrutamento 
acontece pela necessidade interna da organização, no que se refere a contratação 
de novos profissionais, parte da área requisitante e acontece nos seguintes passos: 
emissão da requisição de pessoal, aprovação pelo gestor, análise do RH, início do 
processo de seleção. 
Para Chiavenato, (2008, p. 104) o recrutamento tem o papel de divulgar no 
mercado de trabalho as oportunidades que a empresa pretende ofertar para as 
pessoas com determinadas competências. Recrutamento é o conjunto de técnicas 
que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos 
na organização. Profissionais que estejam aptos e qualificados para rapidamente 
contribuir para a superação dos resultados da organização, eficazes no trabalhar em 
equipe, dentro de um estilo colaborativo e participativo. 
O objetivo do recrutamento consiste em atrair candidatos e, para que seja 
eficaz, deverá fazê-lo em número suficiente para fornecer o processo de 
seleção e assim permitir que este funcione. Trata-se pois de um sistema de 
informação que visa a divulgação de oferta de oportunidades de 
emprego[...] (CHIAVENATO, 2000); 
Recrutamento é o processo de atrair um conjunto de candidatos para um 
determinado cargo. O mesmo deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado 
e atrair candidatos qualificados para disputar a vaga Chiavenato, (2008, p. 115). O 
recrutamento traduz-se como a atração de pessoas, todo o processo de recrutar e 
selecionar tem como objetivo a captação de talentos Dutra, (2002). As pessoas são 
peças chaves para o sucesso, para tanto devem ser recrutadas e selecionadas com 
competência, quando o processo é feito de maneira inadequada pode ocorrer 
estrese, desmotivação, conflitos, retrabalho e investimento inadequado. 
O recrutamento acontece baseado na necessidade da organização e 
acontece em três fases distintas: o que a organização precisa em termos de 
pessoas, o que o mercado de RH pode oferecer e quais são as técnicas de 
recrutamento a aplicar. Com o planejamento dessas fases pelas quais o 
5 
 
processo passa, tem-se como objetivo a estruturação do sistema de 
trabalho a ser desenvolvido (CHIAVENATO, 2009). 
O recrutamento é dividido em interno, externo e misto. O recrutamento é 
interno quando ocorre dentro da empresa, prioriza os funcionários da casa, é 
econômico e os indivíduos já são conhecidos, tem-se facilidade de adaptação (Gil 
2001). Para Chiavenato, (2009) quando um funcionário interno é remanejado com 
seu consentimento ou promovido para preencher determinada vaga é denominado 
recrutamento interno. O recrutamento externo é o processo de captação de recursos 
humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir uma necessidade da 
empresa no seu quadro de efetivos, levando em consideração as variáveis: tempo e 
custo, pois é um processo mais lento e com custo elevado Marras, (2011). Já o 
recrutamento é considerado misto quando ocorre simultaneamente interno e 
externo. Destaca-se como fontes de recrutamento: funcionários da empresa, banco 
de talentos interno, indicações, cartazes, entidades, escolas, outras empresas, 
consultorias, agencias de emprego, mídias, consultorias e headhuntes, segundo 
Marras (2000). 
A seleção é realizada com vistas a manter ou aumentar a eficiência da 
organização, utilizando métodos capazes de selecionar os mais qualificados para a 
vaga, bem como possibilitam conhecer não apenas as habilidades, mas também o 
comportamento no cargo, para que isso seja válido é necessário que esse processo 
tenha validade e fidedignidade Gil (2001). Todo processo de seleção é baseado na 
análise comparativa entre exigências do cargo x características do candidato - para 
isso são realizados vários testes na tentativa de conhecer o candidato extrínseca e 
intrinsicamente Marras (2011). Para (Chiavenato 2000) o processo de seleção trata-
se da escolha do candidato com as qualificações que melhor se enquadram a vaga 
ofertada, visando manter ou aumentar a eficácia da organização e o desempenho 
humano. As técnicas de seleção mais usadas são: análise de currículo, entrevista, 
testes psicológicos, testes práticos, testes de personalidade, dinâmicas de grupo. 
Ainda falando sobre técnicas utilizadas, Araujo (2006) traz um enunciado 
sobre as etapas necessárias para um bom processo de seleção. Começa com uma 
entrevista preliminar e na sequencia utilizam-se mais cinco passos: aplicação de 
testes psicológicos, dinâmicas de grupo, entrevista para pré-contratação, seleção 
dos candidatos que mais se aproximam dos pré-requisitos da vaga e recolocação. 
2.3 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS 
Algumas organizações vêm utilizando o recrutamento e seleção por 
competências para o alcance da formação de equipes de alta performance. Éum 
conceito na área de GP relativamente novo, porém algumas organizações já o 
utilizam em sua gestão. Para entender como vem sendo utilizados pelas 
organizações, e quais seus benefícios, inicia-se conhecendo o termo competência e 
seus conceitos. Tem-se duas linhas de pensamento sobre a perspectiva de 
competência, a norte americana que a define como: 
A perspectiva norte-americana defende as competências enquanto conjunto 
de conhecimentos, habilidades e atitudes que propiciam um alto 
desempenho, estoque de recursos que o indivíduo detém. “Uma 
característica subjacente a uma pessoa que é casualmente relacionada com 
desempenho superior na realização de uma tarefa ou determinada 
situação”. Os defensores da corrente norte-americana apontam para a 
necessidade de se adequarem as competências às demandas dos cargos 
nas organizações, ou seja, o indivíduo, em suas competências é igualado a 
6 
 
um “equipamento” que deve atender às necessidades organizacionais 
(FLEURY & FLEURY, 2001, p. 184, 185). 
Por outro lado a linha europeia define que a origem da competência originou-
se em 70, porém ganhou destaque nos anos 90, disseminando que a competência 
baseia-se em fatores como: conhecimentos, habilidades, atitudes, biografia e 
experiências profissionais. Que por sua vez são utilizados durantes as situações, 
quanto maior for a exigência, maior a capacidade de transformação dessas 
competências na superação de desafios, havendo uma evolução profissional e 
pessoal, segundo Vieira & Garcia (2004). Na visão de Dutra; Hipólito e Silva (2000, 
p. 163) “competência apenas quando há competência em ação, isto é - saber ser e 
saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos”. Desta forma a ideia de 
competência está diretamente ligada a ação e não somente a tarefa. 
Dentro do modelo de gestão de pessoas por competência tem-se o desafio 
de comprovar sua efetividade financeiramente, pois em algumas 
organizações assumiu um conceito extremamente operacional, como sendo 
a ligação de conhecimentos, habilidades e atitudes que o indivíduo utiliza 
para gerar resultados concretos e palpáveis (BARBOSA, 2007). 
Buscando uma maior assertividade na hora das seleções, começou-se a 
implementar a técnica da seleção por competência, que veio com o intuito de 
desenvolver um método de seleção que pudesse adequar de uma forma mais 
coerente as exigências das organizações com a capacidade de adaptação dos 
indivíduos. Tendo essa premissa, o método de seleção por competências parte da 
elaboração de um Perfil ou Mapeamento de Competências do cargo ou função, a 
partir do qual se chega às competências consideradas indispensáveis para o 
ocupante do cargo. “Após a elaboração deste perfil é desenvolvida a entrevista 
comportamental, considerada a principal técnica de seleção, para posteriormente 
serem realizadas dinâmicas e provas situacionais com foco em competências” 
(BISPO, 2007; HENRIQUE, 2007; RABAGLIO, 2001, 2007). 
Em sua obra Rabaglio (2001) relata que a entrevista comportamental com 
foco no perfil de competências procura conhecer o candidato, suas experiências 
profissionais, bem como suas vivencias por meio de perguntas específicas, que 
façam com que o candidato relembre uma experiência de seu passado. Maria Bia 
Henrique (2007), diz que nas respostas completas devem ser consideradas na 
entrevista comportamental, pois são elas que descrevam com clareza situações que 
o candidato vivenciou - como solucionou determinado assunto, bem como qual foi o 
resultado de sua ação. Se houverem respostas vagas, identificam-se relatos ou 
sentimentos não verdadeiros. Quando aplicada uma entrevista por competência a 
estruturação de perguntas facilita para que o candidato discorra sobre os fatos que 
aconteceram, as atitudes tomadas em relação ao mesmo e quais as consequências 
destas ações. “Esse método de entrevista baseia-se em analisar o comportamento 
passado dos indivíduos, pois estes servem como parâmetros para comportamentos 
futuros dos mesmos” (HENRIQUE, 2007; RABAGLIO, 2001, 2007). 
Com a utilização dos jogos, analisam-se algumas competências dos 
candidatos tais como: iniciativa, criatividade, motivação, liderança, 
comunicação, pró-atividade. Possibilitando a exploração dessas 
características em cada indivíduo, de acordo com a necessidade da 
seleção. Dentro dos jogos os candidatos podem ou não assumir papeis, 
porém assumem posicionamento com relação a atividade, onde fica 
evidenciado características do candidato, que em alguns casos o mesmo 
7 
 
iria se esforçar para inibir ao selecionador (HUIZINGA, 1993; GRAMIGNIA, 
1993). 
Frente a esse cenário Henrique (2007), Pereira (2007), Rabaglio (2007) 
destacam que é possível considerar que a seleção por competência caracteriza-se 
por contemplar experiências concretamente vividas, oferecendo subsídios para o 
prognostico do comportamento futuro do indivíduo frente às situações que o mesmo 
irá vivenciar na organização. Qualquer pessoa treinada poderá realizar tal processo, 
evidencia-se por alguns autores que no futuro esse processo poderá ser feito pelo 
gestor e não pelo RH pois o gestor tem pleno conhecimento do que buscam em 
termos de perfil do candidato favorecendo assim a aproximação de gestor e 
colaborador. 
2.4 TRABALHO EM EQUIPE 
O trabalho em equipe passa a ser percebido como um diferencial nas 
organizacionais pela rapidez nas informações, melhoria nos processos, 
comprometimento e eficácia. Por isso da necessidade e importância de um processo 
de recrutamento e seleção implantado e bem realizado. Depois de realizado o 
processo de recrutamento e seleção, com a definição do candidato escolhido que 
melhor se adequou a vaga, busca-se integra-lo a equipe. Para que a organização 
obtenha os resultados almejados, através de seu capital que são as pessoas é 
fundamental que as mesmas saibam trabalhar em equipe, o objetivo é reorganizar 
os indivíduos para que desempenhem tarefas coletivas, somando e pensando o 
fazer coletivo, transformando conhecimento tácito em explícito. Conforme o 
pensamento de (Robbins 2009) uma boa equipe de trabalho é aquela que consegue 
gerar sinergia positiva por meio do esforço coordenado, onde os esforços individuais 
resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das entradas 
individuais. Castro (2002) nos traz a reflexão de que o desenvolvimento de uma 
equipe se dará em função do estilo do seu líder, de seus liderados bem como suas 
crenças, valores, cultura da organização e modelos mentais. 
Quando se obtém colaboradores trabalhando em conjunto e compartilhando 
responsabilidades, temos um trabalho em equipe. A respeito disso (MARRAS, 2000) 
discorre que no trabalho em equipe são os próprios indivíduos que resolvem 
eventuais desvios que ocorrem entre eles, sejam técnicos ou comportamentais. 
Todos trabalham na tarefa de todos, havendo um comprometimento total nos 
resultados gerais. A realidade hoje mostra que para uma equipe exista, 
primeiramente é necessário haver uma transformação individual, pessoal e de 
valores para posteriormente as interpessoais, com uma maior autoconsciência e na 
busca da solidariedade verdadeira, tornarem-se equipes (CASTRO, 2002). 
Para (RiCO, ALCOVER DE LA HERA e TABERNERO 2010, p. 47), as 
equipes comportam a diversidade de conhecimentos, atitudes, habilidades e 
experiências cuja integração permite oferecer respostas rápidas, flexíveis e 
inovadoras aos problemas e resultados esperados, promovendo rendimento e 
melhorando a satisfação de seus integrantes. Essa é a sabedoria dos coletivos: sua 
capacidade de dar conta dos resultados a partir das interações entre seus membros. 
 
 
8 
 
2.5 EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE 
Muito do sucesso de algumas organizações deve-se ao desempenho de suas 
equipes. Gil (2001) relata que equipes autogerenciadas são capazes de aumentar a 
produtividade e a qualidade para as organizações, sendo uma importante resposta 
ao desafio da competitividade. Para transformar esse conceito em realidade faz-se 
necessário,organizar as pessoas em equipes, investir em treinamentos constantes, 
informações, feedbacks, bem como materiais informativos. Uma equipe é 
considerada de alta performance quando é capaz de atingir ou superar os objetivos 
organizacionais e para que isso ocorra é necessário desenvolver pessoas. Porém 
para Gil (2001) desenvolver pessoas não é apenas lhes proporcionar conhecimentos 
e habilidades, mas sim dar-lhes a possibilidade para mudar, desenvolver novas 
atitudes, mudar antigos hábitos, buscar novos conhecimentos em vista de tornarem-
se melhores naquilo que fazem. Segundo (CASTRO, 2001) uma equipe de alto 
desempenho é aquela que encontrar significado no seu trabalho e deve haver 
aderência dos valores pessoais aos valores da organização. 
Conforme o ponto de vista de Wagner (2004) os níveis de desempenho estão 
relacionados a motivação e a capacidade do indivíduo para o cargo. Quanto mais 
alta a motivação e a capacidade maior será o desempenho do mesmo. Outro ponto 
a ser levado em consideração sobre o desempenho e até que ponto o colaborador 
se sente comprometido com a meta, bons resultados só são obtidos com 
colaboradores extremamente colaborativos e comprometidos independente da 
dificuldade da meta. Para compreender a eficácia das equipes é preciso identificar 
os principais fatores que a influenciam a fim de direcionar as intervenções sobre as 
variáveis, entradas e de processos (LOURENÇO, 2002; HACKMANN et al., 2000; 
RICO, ALCOVER DE LA HERA & TABERNERO, 2010). Desse modo, desenvolver 
uma compreensão de como as equipes interagem com vistas a atingir os objetivos 
compartilhados é fator crítico de sucesso organizacional (SALAS et al., 2007). 
2.6 COACHING 
O coaching tem sua origem nos Estados Unidos, a palavra coach foi trazido 
através do esporte e significa treinador ou técnico - sua função é incentivar atletas a 
alcançarem seus objetivos por meio de suas habilidades. A palavra coachee é 
inglesa e significa carruagem, ou seja, transportar, favorecer a saída de um estado 
atual para um estado mais satisfatório. É uma parceria, um processo criativo, um 
provocador de pensamentos e de autoconsciência, inspirando pessoas a 
maximizarem seu potencial pessoal e profissional. “Coaching pode ser definido 
como um processo que busca aumentar o desempenho de um indivíduo ou de um 
grupo positivamente, utilizando-se de metodologias, ferramentas e técnicas em uma 
parceria sinérgica” (MARQUES, 2013). 
Coaching é uma parceria colaborativa entre coach e um aprendiz, conduz a 
um nível profundo de crenças, valores e visão, que capacita o aprendiz a 
um processo de descoberta, definição de objetivos e passos específicos de 
ação, bem como a realização de resultados extraordinários (CHIAVENATO, 
2002, p. 43). 
Entende-se que o coaching, tem seus pilares de sustentação alicerçados no 
presente e futuro, buscando trabalhar com metas para a realização dos objetivos. É 
fazer com que o coachee perceba por si próprio seu talento e como pode realizar 
9 
 
seus sonhos, é um processo de autoconhecimento e mudança, é auxiliá-lo a 
aprender ao invés de ensiná-lo. O processo de coaching envolve pelo menos duas 
pessoas, o coach considerado como aprendiz, durante o processo se agrega valor, 
as partes interagem entre si, desenvolve-se competências e estimulam-se 
potencialidades. O coach lidera, guia, treina e desenvolve, estimula e impulsiona o 
coachee. 
2.7 O COACHING NO DESENVOLVIMENTO DAS EQUIPES 
Buscando diferencial competitivo as organizações sentem a necessidade de 
atualização e desenvolvimento constante de suas equipes, aprimorando suas 
competências. Partindo desse ponto grande parte das organizações se utiliza das 
técnicas e métodos de coaching para a obtenção de seus objetivos. Para a 
realização de um bom treinamento é necessário identificar as lacunas existentes nos 
processos e assim definir por onde começar. Conforme o entendimento de Marques 
(2014) o primeiro passo é aproximar-se das pessoas e de seus desafios. Sendo 
necessária habilidade de relacionamento e a sensibilidade para entender o 
comportamento humano, visto que o indivíduo só irá confiar no coach no momento 
que sentir sua empatia. Quando a empresa decide treinar e desenvolver seus 
colaboradores, estes melhoram seu desempenho em realizar uma determinada 
tarefa, sendo assim a organização obtém melhores resultados, diminuindo 
retrabalho, reduzindo custos e aumentando a produção. 
O processo de coaching acontece através de perguntas elaboradas pelo 
coach, que faz com que o coachee reflita sobre sua situação problema e 
encontre por si próprio as estratégias para solucioná-la - e ainda, quem 
apresenta as soluções é o próprio coachee (FIGUEIREDO, 2009). 
O coach representa uma possibilidade de ajudar a libertar parte do potencial 
dos colaboradores, revelando talentos e valores. Assim, é possível alcançar um 
novo nível de performance, mais elevado que o anterior, pela identificação de metas 
e objetivos. Estes devem ser convertidos em incumbências e alvos específicos 
(DRUCKER, 2001). Dá-se início ao processo com conversas individuas, nas quais 
são feitos questionamentos, que auxiliam a rastrear as reais causas dos problemas, 
no final de cada encontro é definido uma tarefa como tema de casa que deve ser 
realizada até o próximo encontro, sendo assim possível identificar os gaps do 
indivíduo e da equipe, (MARQUES, 2014). 
Outro fator importante para o desenvolvimento de coaching em equipes de 
alta performance é o tempo, o tempo é um recurso limitante, ele é totalmente 
irrecuperável na vida. Todas as atividades que realizam durante o dia exigem 
empenho e isso leva a conclusão de que realizações e a eficácia são definidas, ou 
limitadas, pela forma como gerenciam o tempo, que é o fator limitante. Se não 
gerenciar o tempo de forma adequada, não será possível alcançar uma performance 
diferenciada, sendo assim subentende-se de que o gerenciamento do tempo é a 
base da eficácia pessoal Christian Barbosa (2008), fornece algumas dicas 
importantes sobre como fazer bom uso do tempo, baseado em três princípios 
básicos: Sentido, Realização e Execução. 
Metas: é necessário dar sentido ao tempo, as metas devem estar 
direcionadas com propósitos de forma consistente, viável e aplicável na 
rotina; Planejamento: Quando as metas são definidas considerando o 
sentido do que deve ser feito, ocorreu a definição do que é importante e 
10 
 
para onde vai, é necessário que ocorra o planejamento para a realização. 
Deve-se planejar as atividades em três períodos de tempo (anos, meses e 
semana) e focar qual é a prioridade; Organização: como fase 
complementar, organizar o ambiente físico e digital e identificar quais sãos 
os inimigos consumidores do tempo disponível; Execução: Priorizar a 
rotina, com base nas fases anteriores, bem como manter o foco 
independente das interrupções (CHRISTIAN BARBOSA, 2008). 
O mercado de trabalho vem sendo marcado por grandes mudanças, uma 
delas é que passou-se a exigir muito mais do indivíduo do que conhecimento 
técnico, o mesmo necessita cada vez mais desenvolver habilidades como: 
comunicação, trabalho em equipe, compreensão de si, comportamento mais 
humanizado, empatia, inteligência emocional entre outros (MARQUES 2014). 
Segundo o entendimento de (MARQUES 2014) o coaching aliado com a dinâmica 
de grupo se caracteriza em uma excelente estratégia para potencializar o 
desenvolvimento de competências, trata-se de um treinamento comportamental que 
tem como foco a alta performance no desenvolvimento de competências, buscando 
assim atingir resultados extraordinários tanto na vida pessoal como profissional. 
O treinamento busca desenvolver nos indivíduos um maior 
autoconhecimento, autoconfiança, intensificar responsabilização pela 
mudança, habilidades em lidar com as emoções, alinhar missão, visão, 
valores e crenças, potencializar conquistas, performance, entre outros. 
Sendo realizados encontros semanais, utilizando técnicas e ferramentas 
específicas (MARQUES,2014). 
 Um outro assunto que permeia por entre as organizações é o 
desenvolvimento do trabalhador a cerca de si mesmo. Conhecer-se, saber sobre si, 
compreender suas fraquezas e suas potencialidades, entender sobre valores e 
crenças, identificar suas próprias crenças e seus próprios valores e ainda utilizar o 
auto conhecimento como um gerador de motivação para si e para os que o rodeiam. 
 
2.8 COACHING E O RECRUTAMENTO E SELEÇÃO 
A procura por profissionais qualificados e que atendam às expectativas das 
organizações tem feito parte de um processo cada vez mais complexo. Tal afirmativa 
dá-se pelo fato de que selecionar talentos específicos, alinhando com as 
necessidades da organização, exige uma responsabilidade muito grande, segundo 
Moura (2015). 
Já para Marques (2014), para que qualquer organização tenha sucesso é 
fundamental recrutar profissionais qualificados, quando a seleção é feita de forma 
eficaz e assertiva a mesma evita a rotatividade, o turnover gerando assim ganhos 
para o organização contratante. Nesse sentido torna-se de suma importância ter 
uma equipe de gestão de pessoas altamente preparada, qualificada e capacitada 
para atuar com esse propósito. Existem hoje várias ferramentas eficazes, que 
auxiliam os recrutadores nesse processo de recrutar e selecionar candidatos, dentre 
elas destaca-se o coaching a maior metodologia de desenvolvimento e capacitação 
humana abordada na atualidade. O coaching é um processo que busca o 
desenvolvimento das habilidades de cada indivíduo, mudanças de comportamento, 
percepção, e visa o alcance de grandes resultados através de metas sejam elas 
pessoais ou profissionais. 
Como aborda em sua obra Marques (2014) como exemplo pode-se abordar o 
coaching assessment, que trata-se de uma ferramenta que realiza o mapeamento de 
11 
 
tendências comportamentais, esta ferramenta é fundamentada pelo DISC, do 
Instituto Brasileiro de Coaching -IBC. A aplicação desta ferramenta fornece 
informações claras e precisas sobre o comportamento do candidato que busca 
ingressar na organização, fornecendo dados como comportamento, estilo de 
personalidade, o que o candidato possui de pontos positivos e quais precisam ser 
trabalhados, são fornecidas informações assertivas do candidato que busca a vaga. 
Esse levantamento de informações ocorre através do preenchimento de um 
questionário. Destacam-se alguns benefícios da utilização da ferramenta do 
coaching assessment durante o processo de seleção de candidatos: avaliação 
detalhada e precisa do candidato, economia de tempo e baixo custo, ferramenta de 
fácil aplicação, informações sobre o modus operandi do entrevistado, eficácia 
cientificamente comprovada de 97,97%, resultados rápidos e maximização de 
performance, aprimoramento de habilidades e competências, identificação de pontos 
fortes e fracos do candidato, assertividade na retenção, remanejamento e 
contratação, relatório completo sobre o perfil do candidato, identificação de perfis 
comportamentais, mapeamento com várias informações sobre o perfil do candidato. 
 
2.9 PLANOS DE AÇÃO 
O planejamento pode ser montado de diferentes formas, dentre elas está o 
plano de ação, que prevê cada movimento que uma organização deve realizar 
diante de uma situação para atinja uma meta com sucesso. É considerada uma 
ferramenta para elaboração de Planos de Ação o 5W2H, pode ser utilizada por 
qualquer organização por tratar-se de um método muito simples, considerada uma 
das técnicas mais eficazes em relação ao planejamento de atividades e elaboração 
de projetos, distribuindo as funções entre os diversos integrantes de uma equipe. 
Explora as principais questões que envolvem um trabalho, garantindo uma visão 
controlada e examinada da situação. 
Teve seu surgimento no Japão, desenvolvida pelos profissionais das 
indústrias automobilísticas, durante os estudos sobre a qualidade total. Segundo 
(CAMPOS 1992), o método 5w2h é composto de cinco passos: O que será 
feito? Onde consta a descrição de todas as etapas necessárias para atingir o 
objetivo; Por que será feito? Descreve-se o porquê é importante, justifica-se o plano; 
Onde será feito? Em qual local? Cita-se em que local será realizado a tarefa 
necessária para realizar o plano; Quando será feito? Qual o prazo? Delimita-se o 
fator tempo, quando será feito e até quando; Por quem será feito? Quem será o 
responsável pela realização do projeto; Como será feito? Descreve-se como e qual 
será o método utilizado para realizar as etapas do plano de ação; Quanto custará 
fazer? Mesmo não tendo custos financeiros, poderá precisar de recursos humanos, 
que também devem ser contabilizados como custos. 
3 PROCESSO METODOLÓGICO 
O caminho metodológico é considerado o conjunto das atividades 
sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o 
objetivo proposto, conhecimento valido e verdadeiro sobre o tema a ser estudado, 
traçando o percurso a ser seguido. 
Para tanto o presente estudo teve como abordagem o método qualitativo, e 
dedutivo. Os procedimentos foram o método de observação, a analise descritiva, a 
12 
 
pesquisa exploratória se utilizando das técnicas de coleta de dados, análise de 
conteúdo e dos dados coletados, alicerçados em uma entrevista não estruturada, 
transcrita com o gestor administrativo operacional da organização. 
 Segundo o ponto de vista de (SEVERINO 2000, p. 162), para a busca de 
uma análise metodológica eficiente é necessário selecionar as principais estratégias. 
Entre elas destacam-se por “métodos os procedimentos mais amplos de raciocínio, 
enquanto técnicas são procedimentos mais restritos que operacionalizam os 
métodos, mediante emprego de instrumentos adequados”. Na visão de (MARCONI, 
LAKATOS 2001, pag. 98), os métodos de procedimentos compõem etapas mais 
concretas da investigação, com finalidade mais restrita em termos de explicação 
geral dos fenômenos menos abstratos. Pressupõem uma atitude concreta em 
relação ao fenômeno e estão limitadas a um domínio particular. 
Collis (2005) define pesquisa exploratória como o estudo realizado sobre um 
problema ou uma questão de estudo com pouco ou nenhuma informação ou estudo 
realizado anteriormente na academia cientifica. O foco é obter insights e 
familiaridade com a área e o assunto para aprofundamento. Para Gil (2002 p. 41) 
pesquisa exploratória tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o 
problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses. Podendo 
dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou 
descoberta de intuições. 
Considera-se uma pesquisa dedutiva por ser um estudo no qual uma 
estrutura conceitual e teórica é desenvolvida e testada através da observação. 
Devido os casos particulares serem deduzidos a partir de interferências gerais, 
afirma-se que o método vai do geral para o particular. Obtém-se informações sobre 
determinado assunto e busca-se testá-lo na realidade (COLLIS, 2005). Lakatos; 
Marconi (2001, p.106), afirmam que a maioria dos especialistas faz, hoje, uma 
distinção entre método e métodos, por se situarem em níveis distintos, no que se 
refere à sua inspiração filosófica, ao seu grau de abstração, à sua finalidade mais ou 
menos explicativa, à sua ação nas etapas mais ou menos concretas da investigação 
e ao momento em que se situam. Partindo do pressuposto dessa diferença, o 
método se caracteriza por uma abordagem mais ampla, em nível de abstração mais 
elevado, dos fenômenos da natureza e da sociedade. É, portanto, denominado 
método de abordagem, que engloba: Método dedutivo, que, partindo das teorias e 
leis, na maioria das vezes prediz a ocorrência dos fenômenos particulares. 
Segundo Marconi; Lakatos (2001) no método qualitativo os estudos devem 
ser planejados de tal forma que a influência do pesquisador, entrevistador ou 
observador possam ser excluídos ao máximo. Assim, garantindo a objetividade do 
estudo, eliminando-se, em grande parte, as opiniões subjetivasdo pesquisador. 
Apesar de todos os controles metodológicos, a pesquisa e suas descobertas são 
inevitavelmente influenciadas pelos interesses e pelas formações social e cultural 
dos envolvidos. O método qualitativo poderá ser utilizado para observar percepções 
dos gestores em relação à utilização do novo método e relacionar estas 
observações com os objetivos propostos neste trabalho. A entrevista não 
estruturada foi realizada dentro da organização pela pós graduanda e o gestor 
administrativo. A conversa utilizou-se de parâmetros como: perguntas sobre o 
processo de recrutamento, seleção, contratação, ambientação e o desenvolvimento, 
bem como a recompensa utilizada aos colaboradores. 
13 
 
“Definida como uma pesquisa qualitativa por tratar-se de um objeto de estudo 
subjetivo, que busca examinar e refletir para se obter um entendimento sobre as 
percepções e as atitudes sociais e dos seres humanos” (COLLIS, 2005). Segundo o 
pensamento de (Marconi; Lakatos 2001), técnica consiste em um conjunto de 
preceitos e ou processos de que se serve à ciência, é também considerada a 
habilidade para usar estes preceitos ou normas na obtenção de seus propósitos. 
Correspondem, portanto, à parte pratica de coleta de dados, onde é feita a análise 
de conteúdo dos dados coletos. Utiliza-se da observação, utilizando os sentidos na 
obtenção de determinados aspectos da realidade. Não consiste apenas em ver e 
ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos que se deseja estudar. 
Conforme Lovato, Evangelista e Güllich (2005), as técnicas são consideradas 
como um conjunto de preceitos ou processos de que se serve uma ciência. Também 
considerada como a habilidade para usar esses preceitos ou normas na obtenção de 
seus propósitos. Correspondem à parte prática de coletas de dados. E os autores 
afirmam que o formulário é o roteiro de perguntas enunciadas pelo entrevistador e 
preenchidas por ele com as respostas do pesquisado. No pensamento de Lakatos; 
Marconi (2003), a entrevista é uma conversa profissional entre duas pessoas, a fim 
de que uma delas obter informações a respeito da outra. Já para Güllich; Lovato; e 
Evangelista (2007) a entrevista nada mais é do que uma conversação efetuada face 
a face, uma maneira metódica proporcionando ao entrevistador, verbalmente, a 
informação que ele necessita sobre o candidato. 
O presente estudo foi realizado na empresa alfa do ramo de transporte e 
turismo intermunicipal, localizada a rua Tenente Portela, número 33 no município de 
Três Passos, estado do Rio Grande do Sul, estando embasado em dados reais, 
tendo seu início no mês de abril de 2016 e conclusão em Novembro de 2016. 
4 APRESENTAÇÃO, DISCUSSÃO E ANALISE DOS RESULTADOS 
Após ser feita uma revisão da literatura acerca do tema abordado no presente 
artigo, chega-se o momento onde são apresentados os dados, da referida pesquisa. 
Tendo em vista o estudo realizado na literatura e na organização, discorrer sobre o 
quão importante é o processo de recrutamento e seleção dentro de uma 
organização para a formação de uma equipe de alta performance alicerçado no 
coaching torna-se de suma importância. 
4.1 DESCRIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO 
A organização no qual o estudo foi realizado é uma empresa familiar que atua 
a 70 anos no mercado, tendo o início de suas atividades no município de Três 
Passos, na data de 11.11.1967, desde então várias transformações vem ocorrendo 
dentro da mesma. Hoje a organização conta com 102 colaboradores sendo que 
estão distribuídos na região, sendo a sua maioria lotados no município de Três 
Passos. Havendo uma garagem localizada no município de Horizontina para facilitar 
a logística do transporte. A organização possui uma estrutura hierárquica simples, 
formada por um presidente, diretores, gerentes e coordenadores específicos de 
cada área. 
Para que se obtivesse informações sobre a organização, foram realizadas 
entrevistas informais não estruturadas, mantidas no sentido de uma conversa 
informal, com o gerente administrativo/financeiro. A partir dessas entrevistas pode-se 
14 
 
perceber que a organização vem passando por um processo de mudança de cultura 
organizacional, o que vem causando certo desconforto nos colaboradores mais 
antigos na organização. 
Pode-se destacar que hoje vem acontecendo o projeto organização Sulserra 
+ 70 anos, que tem como objetivo a profissionalização da equipe, criação de uma 
cultura de planejamento e desenvolvimento de novos projetos. Tais mudanças vêm 
ocorrendo desde agosto de 2015, segundo palavras do próprio gerente, após a 
organização contratar uma empresa de consultoria para auxiliar nesse processo de 
mudança a qual a organização se propõe, na percepção dos próprios diretores da 
organização o que faz-se necessário frente ao cenário econômico no qual vivencia-
se hoje. 
Em entrevista realizada com o gerente administrativo em abril de 2016, a 
organização preza por alguns valores fundamentais tais como: respeito, 
comprometimento, qualidade, ética, velocidade, relacionamento e conhecimento. 
Com base nesses valores têm-se os princípios que norteiam não somente as 
decisões da direção, mas também a conduta ética que cada profissional deve adotar 
para o desenvolvimento de suas atividades. Segundo o gerente da organização alfa 
destaca ainda que o alinhamento destes valores será fator chave para prosseguir no 
rumo correto em direção ao sucesso, onde um empreendimento forte somente se 
constrói com pessoas integras, atitudes éticas e visando o bem comum. 
Salienta que a reputação da organização alfa é resultado de um processo 
coletivo, diário e permanente, onde os colaboradores, diretores e pessoas que de 
qualquer forma representam a organização são responsáveis pela preservação e 
credibilidade da marca alfa. A organização vem buscando que todos os seus 
colaboradores possam se orgulhar em trabalhar na mesma, para que isso ocorra, 
discorre que é necessário estar sempre atento a conduta pessoal e profissional e ao 
conceito que a sociedade pode formar a respeito da integridade da organização, 
pois é através deste conceito que a sociedade define se a organização é digna de 
confiança, relata o gerente. 
4.2 PROCESSO DE RECRUTAR 
Após a conversa realizada com o gerente pode-se perceber que com relação 
à gestão de pessoas na organização, a mesma não ocorria, tinha-se um 
Departamento De Pessoal, com pouca interação com os colaboradores, o processo 
de recrutamento também não acontecia. As contratações eram realizadas através de 
indicações ou parentesco com alguém que já trabalhava na organização. 
Não havia uma interação da área de GP com os colaboradores buscando um 
maior comprometimento, qualidade de vida e também não eram buscadas 
estratégias de melhoria, visando um alinhamento entre objetivos da organização e 
dos colaboradores. Destaca-se que o ponto principal para a formação de uma 
equipe de alta performance começa com a escolha do candidato com as 
potencialidades mais adequadas para o preenchimento da vaga. 
O gerente destacou que com as mudanças que estão ocorrendo na 
organização, busca-se uma padronização nos processos e a busca da melhoria nos 
diversos setores, visando o profissionalismo, isso vem sendo trabalhado dentro da 
mesma. Para que tais mudanças ocorram foi necessário mudar a forma de como o 
as contratações eram realizadas. O recrutamento era realizado tão somente com os 
15 
 
currículos que se encontravam na organização, sem divulgação das vagas 
existentes em agências de emprego, universidades, jornais ou outros meios de 
divulgação. As vagas eram divulgadas pelos próprios colaboradores entre si, e com 
pessoas conhecidas o que segundo o gerente fazia com que várias pessoas com 
grau de parentesco com colaboradores viessem até a organização para o 
preenchimento das vagas e consequentemente poucas pessoas externas, ficando 
restrito o número de candidatos às vagas. 
Com as mudanças que se intensificaram a partir de abril de 2016 a 
padronização e os processos também sofreram alteração.Conforme o relato do 
gerente as mudanças são lentas, mas necessárias para que na organização o 
processo de recrutamento aconteça da seguinte forma: assim que surge a 
necessidade do preenchimento da vaga por um determinado setor, este envia uma 
ficha de solicitação, assinada pelo responsável a área de GP, que dá início ao 
processo de recrutar. As vagas são divulgadas em locais específicos, dependendo 
do que a função exige do candidato, como por exemplo: para uma vaga com 
qualificações específicas, são divulgadas em universidades e agências de emprego. 
Já para vagas sem qualificações exigidas a divulgação é realizada no SINE 
(SISTEMA NACIONAL DE EMPREGO) do município, o que segundo o gerente -
proporciona uma oportunidade mais justa de inclusão para todas as pessoas 
interessadas em ingressar na organização. 
Em sua maioria o processo acontece de forma mista, ocorrendo tanto externa 
como internamente, o gerente frisou que a organização dá a oportunidade para 
quem está na organização e quer trocar de função, salienta que é uma prática que a 
organização adota, valorizando os profissionais da casa, destaca que isso é ocorre 
principalmente com cobradores que se candidatam para a vaga de motorista. O que 
se percebe é que não ocorre somente recrutamento interno, o gerente relatou que a 
organização opta por fazer recrutamento misto disponibilizando oportunidade para 
mais candidatos. 
4.3 PROCESSO DE SELECIONAR 
A respeito de como a organização procede com relação ao processo de 
selecionar, pode-se relatar que o mesmo acontece em partes. Quando a 
organização sentia a necessidade de uma nova contratação, o departamento 
pessoal procedia analisando os currículos que estavam no banco de talentos. Os 
quais não passavam por seleção, assim como chegavam na organização, os 
mesmos eram arquivados em pastas conforme o interesse de vaga do candidato, o 
gerente disponibilizou o acesso a estes currículos, sendo assim possível identificar 
que os mesmos eram apenas separados por interesse de vaga, não ocorrendo uma 
seleção com relação aos mesmos. Posteriormente os candidatos eram chamados 
para uma entrevista e não passavam por nenhuma avaliação ou testagem, com 
base na conversa era tomada decisão de escolha. 
O gerente discorreu que dessa forma a empresa não estava conseguindo 
profissionais qualificados e comprometidos, destacou que havia um problema de 
rotatividade em um setor no departamento administrativo o qual só foi sanado após 
as mudanças. Visando a implementação do processo e o acerto na escolha, 
identificou-se que a organização sentia a necessidade de um processo formalizado, 
que possibilitaria a mesma uma menor rotatividade, a escolha do candidato com o 
16 
 
perfil adequado para a vaga, visão e ideais alinhados com o que a organização 
busca. 
Com base na conversa com o gerente administrativo e na análise feita na 
organização percebe-se que a organização adotou outras formas de selecionar 
candidatos para preencher as vagas ofertadas. A colaboradora responsável pela 
área de gestão de pessoas realiza uma análise nos currículos que chegam na 
empresa uma vez por semana. Assim que os mesmos chegam são guardados e 
posteriormente é analisado se o candidato tem as qualificações que a organização 
busca para o preenchimento da vaga. Os currículos chegam diariamente, em grande 
número até devido a situação econômica relata o gerente. 
Após analisados, são selecionados os currículos que possuem as 
qualificações que a organização busca para o preenchimento da vaga, estes 
candidatos são chamados para a segunda etapa que é composta de uma entrevista 
com a profissional da área, testes de lógica, atenção e testes situacionais. Após este 
processo, todos os candidatos seguem para a próxima etapa, onde são 
encaminhados para avaliação com a psicóloga. Este processo também faz parte das 
mudanças que vem ocorrendo e segundo o gerente, é uma profissional terceirizada 
que veio para somar na organização, buscando aumentar a qualidade de vida dos 
colaboradores e auxiliar no processo de seleção, com as análises de perfil. E devido 
a função de motoristas ser de extrema importância é necessário a escolha do perfil 
mais coerente para esta função. 
Discorre o gerente que somente após o resultado das testagens e da 
avaliação de perfil, a responsável da área de GP, passa para o gestor da área 
requisitante, os resultados dos candidatos e o mesmo escolhe o candidato que 
melhor se encaixar com a cultura da organização e com o perfil e as qualificações da 
vaga, juntamente com o setor de GP. Os gestores das áreas não realizam 
entrevistas, estas são feitas apenas pela área de GP, exceto na função de motorista, 
onde é realizado uma entrevista pelos gestores de tráfego e um teste de direção 
também acompanhado pelos gestores do tráfego. Identifica-se desta forma que a 
organização tem uma quantidade maior de candidatos disputando a vaga, sendo 
assim ela consegue tanto praticar a inclusão social, como ter uma maior 
assertividade na escolha do candidato que irá integrar o futuro quadro de 
colaboradores da mesma. 
4.4 PROCESSO DE CONTRATAR 
Após ocorrer o processo de recrutamento e seleção do candidato com as 
melhores qualificações, tem-se o processo de contratar. A organização na qual o 
estudo foi desenvolvido, não realiza a parte burocrática da área de gestão de 
pessoas dentro da mesma, é uma organização terceirizada que realiza o processo. 
O colaborador escolhido é encaminhado pela organização, para realizar os exames 
admissionais, pertinentes a função que irá desempenhar. 
Posteriormente, o colaborador escolhido pela organização vem até a área de 
gestão de pessoas trazendo consigo toda a documentação necessária para a 
contratação, onde é realizado seu cadastro no sistema que a empresa utiliza, da 
área de GP, por conseguinte é encaminhado ao escritório a documentação 
juntamente com a ficha de cadastro do novo colaborador onde é feita a elaboração 
do contrato de trabalho, o preenchimento da CTPS Carteira de Trabalho e 
Previdência Social, em seguida é encaminhado para a organização, a 
17 
 
documentação para ser assinada pelo colaborador bem como pelo representante da 
organização. 
A organização tem por regra fazer um contrato de trabalho de 45 dias, e este 
pode ser prorrogado por mais 45 dias. Após este período o colaborador é efetivado 
na função ou desligado da organização, caso não tenha atingido os objetivos 
propostos dentro da função. 
4.5 PROCESSO DE DESENVOLVER 
No processo de ambientação de um novo colaborador a organização e a 
equipe, é de suma importância que o mesmo sinta-se acolhido pelas novos colegas, 
sinta segurança por parte dos líderes. Que o mesmo perceba que os líderes e 
colegas estarão a sua disposição para auxiliá-los durante o período de adaptação. 
Em conversa com o gerente administrativo, ele relatou que a organização 
realiza um processo de bem simples que eles definem como “conhecendo as áreas”. 
O novo colaborador vem até a organização e passa por todas as áreas da mesma 
conhecendo quem são os responsáveis por cada setor, a quem ele deve se dirigir 
quando necessitar de algo e o que compete a cada área da organização. 
É despendido uma atenção especial quando são realizadas contratações de 
motoristas e cobradores pois os mesmos estão diariamente distante do 
administrativo e caso sentirem dúvidas, muitas vezes não conseguem saná-las no 
momento em que a mesma ocorre. Em um primeiro momento o profissional da área 
de gestão de pessoas vai com o novo colaborador em todas as salas do 
administrativo bem como na sala da manutenção para apresentar o novo 
colaborador. 
Após esta primeira etapa, foi relatado que os colaboradores recebem 
orientações sobre o código de conduta, onde consta os deveres que cada 
colaborador tem para com a organização e com os clientes, também são passadas 
orientações sobre preenchimento de ficha ponto, dias para entrega e uso do 
uniforme. Na sequência os mesmos passam no setor da conferenciaonde são 
repassadas orientações sobre passagens, itinerários, solicitação de bloco de 
passagem, valores dos bilhetes e escalas. Após o colaborador é encaminhado ao 
setor de malotes, onde ele recebe informações sobre como encaminhar o malote, 
qual a frequência que ele deve encaminhar o mesmo, e recebe material para iniciar 
o trabalho (malote, ficha de mala, envelopes, canetas). 
4.6 PROCESSO DE RECOMPENSAR 
Com relação ao processo de recompensar a organização não tem definido um 
plano de cargos e salários estruturado, nem um plano de carreira onde o 
colaborador saiba onde ele pode chegar ingressando na organização. Os mesmos 
são contratados sabendo quanto será seu salário inicial, porém nada que defina o 
que é necessário para ocorrer uma promoção para outra função ou aumento salarial. 
Em termos de benefícios a organização, disponibiliza aos seus colaboradores 
um plano de saúde, onde é descontado um valor mensal em folha de pagamento de 
cada colaborador referente a mensalidade do plano. Os colaboradores podem 
usufruir de viagens intermunicipais nos carros da organização sem custo, 
apresentando o crachá de colaborador na hora do embarque. Bem como em outra 
organização que é parceira da organização alfa, desde que haja vagas, apresenta-
18 
 
se o crachá de colaborador e não há custo a viagem, esta organização realiza 
viagens interestaduais, estes benefícios são considerados atrativos na visão dos 
colaboradores. 
Alguns colaboradores residem em casas da organização, onde da mesma 
forma é descontado um valor mensal em folha de pagamento, o que é apenas um 
valor simbólico para constar como pagamento pelo uso do imóvel pelo colaborador. 
4.7 PROCESSO DE MANTER 
Em se tratando do processo de manter a organização não pratica nenhuma 
política ou processo que visa manter os colaboradores e mesmo assim a 
rotatividade de pessoal é baixa se analisada no geral, a média de tempo de serviço 
dos colaboradores é entre 15 e 20 anos. Pode-se perceber que alguns estão ali por 
acomodação, pois até o momento segundo o gerente a organização não tinha um 
cultura voltada para o desenvolvimento e profissionalismo das pessoas, porém 
quando alguns são pressionados a produzir um pouco mais, ou a mostrar outras 
qualificações estes sentem-se incomodados e acabam por pedir seu desligamento 
como já ocorreu no setor administrativo. 
4.8 PROCESSO DE DESENVOLVER 
No que tange o processo de desenvolver pessoas, a organização também 
não pratica nenhuma ação, visto que se identificou que a grande maioria dos 
colaboradores trabalha em média de 15 a 20 anos o que fez com que os mesmos 
ficassem em uma zona de conforto. Os colaboradores da área do tráfego 
(motoristas) realizam a cada ano a renovação e atualização do curso referente ao 
transporte de passageiros, por outro lado os cobradores não realizam nenhum tipo 
de treinamento ou aperfeiçoamento, nem mesmo com relação a qualidade no 
atendimento. No que tange os colaboradores do administrativo que totalizam doze, 
destes identificou-se que são quatro os que estudam, um a nível médio, um 
cursando graduação, um especialização e outro que faz um curso de qualificação. 
Os demais não buscam por si só qualificação e não surge o interesse nem por parte 
da organização em proporcionar algum curso de qualificação ou aperfeiçoamento 
dos colaboradores, a organização não tem por prática o auxílio em valores com 
cursos realizados pelos colaboradores. 
4.9 RELAÇÃO DO TEMA COACHING E AS EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE 
O profissional antenado, aquele que é diferenciado no mercado de RH busca 
enxergar as pessoas como oportunidades de crescimento e desenvolvimento. 
Quando é abordado o tema equipes de alta performance dentro de uma organização 
logo se pensa em um processo de recrutamento e seleção bem estruturado e 
realizado com propriedade. Para que se possa formar uma equipe que atinja as 
metas e seja referência dentro da organização, subentende-se que o recrutamento 
foi realizado de maneira correta, produzindo bons resultados. Quando o recrutador 
tem conhecimento e as habilidades que o coaching lhe proporciona ele consegue de 
uma maneira mais adequada encontrar a pessoa certa, com as qualificações 
adequadas para a vaga que a organização busca preencher. 
Dessa forma o coaching torna-se uma importante ferramenta para auxiliar no 
processo de recrutar, selecionar, manter e desenvolver pessoas dentro do ambiente 
organizacional. Um dos grandes desafios das organizações na atualidade é formar 
uma equipe de alto desempenho, pois hoje exige-se um desempenho rápido e 
19 
 
assertivo ao mercado em constante mudanças e com grande concorrência. Desta 
forma as organizações necessitam racionalizar suas estruturas, descentralizando 
suas operações, redesenhando seus modelos de negócio bem como a buscarem 
redução de perdas e otimizarem seus resultados. Tais fatores demandam a 
necessidade de grande capacitação de seus colaboradores em todos os níveis 
hierárquicos. 
Frente a esse cenário os atuais gestores necessitam criar vantagem 
competitiva, redesenhar a estrutura de pessoal, direcionando-se para alta 
performance. 
No ponto de vista de Moura (2015) O design de equipes é um pilar 
estrutural da plataforma empresarial, fator que possibilita a conquista dos 
objetivos organizacionais, através da criação de equipes multifuncionais, 
revisão das funções estratégicas dos times de trabalho, estruturação de 
metodologias para gestão de projetos, formação de equipes auto-
gerenciadas, adequação de equipes multidisciplinares para resolução de 
problemas, programas de manutenção e suporte a Clientes. 
Para Moura (2015) o comportamento das novas gerações, define-se por ser 
mais dinâmico e de pouco aceitação no que tange a regaras e hierarquia, exigindo 
novas formas de atuação por parte dos gestores de equipes, é um processo de 
adaptação na formação de equipes de alta performance. A formação de uma equipe 
de alta performance tem seu início no processo de recrutamento e seleção com a 
escolha do profissional mais adequado para o preenchimento da vaga, mas 
posteriormente são vários fatores que influenciam nesse processo, tais como a 
liderança, o ambiente no qual o colaborador está inserido, a acolhida da equipe, o 
líder deve possuir habilidades interpessoais e de efetividade de equipe que facilitem 
a integração dos novos colaboradores, estabelecendo um clima de compreensão, 
respeito e afetividade, propício à coesão do grupo. 
Nesse cenário o coaching irá auxiliar na formação de uma equipe de alta 
performance, visto que o mesmo propicia habilidades para lidar com novos 
comportamentos, buscando a melhor performance profissional de cada indivíduo, 
gerando resultados individuais e grupais satisfatórios para as organizações, na visão 
de Moura (2015). 
O processo de coaching viabiliza a superação de obstáculos, o atingimento de 
metas, bem como desenvolve a autoconfiança nas pessoas, ele pode ser aplicado 
no ambiente organizacional com o intuito de: motivar a equipe, delegar, resolução de 
problemas, lidar com problemas de relacionamento, conflitos, montar equipe, elogiar 
e avaliar, realizar tarefas, planejar e rever, desenvolver a equipe, trabalhar em 
equipe. O processo de coaching pode ser informal ou formal e estruturado, 
independente da sua forma se inicia com uma sessão, onde é estabelecido o 
atingimento de uma meta, durante o processo cabe ao coach verificar os prazos e se 
o coachee está realizando as tarefas na qual ele se comprometeu, para o alcance 
das metas dentro do prazo estabelecido. Essa meta, também pode ser de 
performance o que está diretamente ligada com os resultados da equipe e 
consequentemente a carreira profissional. Através do coaching também é possível 
aumentar o prazer na realização do trabalho, na medida que a motivação aumenta, 
pois trabalha-se com a questão da autoestima dos indivíduos o que é vital para uma 
boa performance. Quando alinhado o trabalho com a inteligência emocional 
consegue-se melhoraro desempenho do indivíduo, fazendo com que ele próprio 
20 
 
perceba que todos têm um propósito na vida com seus próprios desafios e 
obstáculos a serem superados. 
Em se tratando de competências, o coaching também pode ser utilizado, pois 
o mesmo, alinha o modelo de competências da organização com suas reais 
necessidades, para posteriormente alavancar um trabalho com os líderes e equipes 
no desenvolvimento das competências necessárias para o atingimento dos objetivos 
corporativos. Desta forma alinhando objetivos pessoais, organizacionais, 
competências individuais, grupais e corporativas com vistas a buscar resultados 
satisfatórios e sustentáveis. Para a obtenção desses objetivos as organizações 
estão cada dia mais preocupadas na formação destas equipes preparadas para 
atingir tais resultados, e o processo de coaching pode auxiliar no desenvolvimento 
destes profissionais e com a formação de equipes de alta performance, que dentre 
as principais características destacam-se: Confiança, paciência, apoio, 
comprometimento, coragem, amizade, entusiasmo, generosidade, cooperação, 
adaptabilidade, humor e confiança. 
 
4.10 PLANO DE AÇÃO 
Como sugestão para o gerente administrativo/financeiro foi apresentado um 
plano de ação com base no 5W1H, que visa demostrar para a organização algumas 
ações as quais ela pode implementar para ter uma melhor funcionamento na 
obtenção de seus resultados, pela área de Gestão de Pessoas. 
Quadro 1 - Plano de ação para melhorias em GP 
PROCESSO O QUE COMO QUEM QUAND
O 
QUANTO CUSTA STATUS 
Cargos e 
Salários 
Implantar a 
política, 
buscando 
reconheciment
o dos 
colaboradores. 
Definir a 
remuneração 
conforme a 
atividade 
Setor de 
Gestão 
de 
Pessoas 
Janeiro 
2017 
O valor da hora do 
colaborador de 
Gestão de Pessoas, 
mais o custo da 
readequação de 
alguns cargos. 
 
Pesquisa 
de Clima 
Organizaci
onal 
Conhecer 
através da 
pesquisa o 
que os 
colaboradores 
pensam da 
organização 
Aplicar um 
questionário 
Setor de 
Gestão 
de 
Pessoas 
Janeiro 
2017 
O valor da hora do 
colaborador de 
Gestão de Pessoas 
 
Benefícios Implantar, 
auxilio 
educação, 
vale creche 
Ver o que 
seria mais 
atrativo ao 
colaborador, 
que 
motivasse o 
mesmo a 
ingressar e 
permanecer 
na 
organização 
Setor de 
Gestão 
de 
Pessoas 
Janeiro 
2017 
O valor da hora do 
colaborador de 
Gestão de Pessoas, 
mais o que a 
empresa julgar que 
pode investir nesse 
programa. 
 
Entrevista 
de 
Desligame
nto 
Entender o 
que levou o 
colaborador a 
se desligar da 
Quando for 
realizado um 
desligamento 
realizar uma 
Setor de 
Gestão 
de 
Pessoas 
Janeiro 
2017 
O valor da hora do 
colaborador de 
Gestão de Pessoas 
 
21 
 
organização entrevista 
através de 
questionários 
Programas 
de 
Treinament
o e 
Desenvolvi
mento 
Treinar e 
desenvolver o 
colaborador 
visando 
aumento de 
qualificação 
Realizar 
treinamentos 
com os 
colaboradore
s conforme a 
necessidade. 
Setor de 
Gestão 
de 
Pessoas 
Janeiro 
2017 
O valor da hora do 
colaborador de 
Gestão de Pessoas, 
mais o valor dos 
cursos. 
 
Processo 
de 
Recrutame
nto e 
Seleção 
Implantar a 
ferramenta 
através de um 
processo mais 
moderno e 
que atendesse 
melhor a 
organização 
Definir data 
para 
recepção de 
currículos; 
Criar um link 
no site da 
empresa 
para atrair 
candidatos; 
Criar um 
banco de 
currículos; 
Definir com o 
gestor e a 
área de RH o 
processo de 
recrutar e 
selecionar 
Gestão 
de 
Pessoas 
2017 O valor da hora do 
colaborador de 
Gestão de Pessoas 
e o custo de 
desenvolvimento no 
site. 
 
 
Segundo o gerente estão ocorrendo mudanças na organização desde 
meados de 2015 porém é um processo lento e de adaptabilidade dos indivíduos da 
organização, visto que a mesma busca uma mudança de cultura o que não é uma 
tarefa nada fácil, porém não é considerado impossível, basta foco, determinação e 
objetividade das pessoas envolvidas no processo. Quando questionado sobre quais 
foram essas mudanças o gerente relatou que: “Desde agosto de 2015, estão sendo 
implementadas mudanças. Desde a parte de cultura da mesma, quanto a parte 
organizacional, com a implantação de processos definidos e documentados. Criação 
de áreas até então inexistentes, tais como, compras, controladoria, RH e gestão 
compartilhada de decisões”. 
Tais ações demostram que a organização está preocupada e decidida em 
realizar grandes mudanças, o que remete a concluir que a organização está 
preocupada com o futuro da mesma e de seus colaboradores, pois percebeu que 
eram necessárias mudanças para permanecer competitiva frente a concorrência e 
desenvolver um quadro de profissionais mais qualificados para as funções, 
buscando a excelência no trabalho e no que tange o atendimento ao cliente. Quando 
questionado sobre como gostaria de ver implantado um novo processo de recrutar e 
selecionar dentro da organização o gerente discorreu: “Com a criação efetiva de um 
sistema de RH, a empresa se preocupa com o recrutamento, climatização, retenção 
e desenvolvimento de seus colaboradores, para que entendam o processo de 
profissionalização da mesma”. 
A empresa tem claro que a formação de uma equipe de alta performance tem 
início com um bom recrutamento e uma seleção alicerçada a pratica ética e 
profissional. Com conhecimentos de coaching pode-se utilizar suas ferramentas 
22 
 
desde esse processo até a contratação com a utilização de ferramentas como: roda 
da vida, missão e propósitos, listas e perguntas poderosas. 
CONCLUSÃO 
Acerca do tema abordado neste artigo, Coaching: do Recrutamento e Seleção 
a Equipes de Alta Perfomance, o mesmo objetivou demonstrar a importância do 
tema para as organizações, sendo que o diferencial de cada organização é o seu 
capital intelectual, o mesmo é considerado estratégico, visto que é através dele que 
as organizações obtém sucesso ou fracassam frente a seus objetivos. 
A função da área de gestão de pessoas, é de realizar um processo de 
Recrutamento e Seleção, com responsabilidade, seriedade e imparcialidade, 
buscando alinhar as qualificações desejadas pela organização para o preenchimento 
da vaga com a expectativa do candidato com relação a organização. Para que essa 
escolha seja realizada de uma forma mais assertiva é necessário ter implantado, 
formalizado e padronizado um processo de Recrutamento e Seleção. 
Quando inexiste o processo de Recrutamento e Seleção formalizado, os 
custos aumentam em função de novas contratações, devido a rotatividade de 
pessoal, por falta de adaptação, clima, falta de identificação com a missão, visão e 
valores da organização, ou a atividade não era o que o candidato esperava. O 
presente artigo buscou evidenciar os benefícios da implementação de um processo 
de recrutamento e seleção na formação de equipes de alta performance alicerçadas 
no coaching, que possam gerar diferenciais competitivos para as organizações. 
Através do embasamento teórico, aplicação da pesquisa, apresentação, 
análise e discussão dos resultados, identificou-se que uma área de GP estruturada 
com processos bem definidos e padronizada, utilizando-se do coaching como 
ferramenta, gera resultados consideráveis a organização e a sociedade como um 
todo. Para a organização é fundamental ter esse processo pois diminui custo com 
contrações, visto que a escolha de um candidato certo para determinada função vai 
diminuir o turnover da organização e a escolha do perfil do candidato vai fazer com 
que ele se adapte mais facilmente ao ambiente no qual será inserido. 
A implementação desse processo torna-se relevante para a sociedade, pois 
demonstra que a organização busca e preocupa-se com a responsabilidade social, 
dando oportunidade a todas as pessoas se candidatarem quando surge uma vaga 
disponível. Todas as organizações sem distinção procuram atrair e reter 
profissionais que lhe tragam bons resultados e buscam formar uma equipe coesa e 
que atinja as metas propostas pela organização. 
Nesta incessante busca daárea de GP por profissionais que possam formar 
essa equipe de alta performance, tem-se como ferramenta de apoio o coaching, que 
proporciona a esses profissionais condições de conduzir de uma melhor forma um 
processo seletivo, sendo que através de perguntas bem elaboradas, fornece 
condições aos selecionadores em obterem respostas mais verdadeiras dos 
candidatos bem como traços de sua personalidade. Nesse sentido o coaching vem 
ganhando espaço entre os profissionais da área, sendo considerado uma das 
melhores ferramentas tanto no processo de seleção como no desenvolvimento dos 
colaboradores, pois auxiliar o indivíduo no alcance de seus objetivos tanto 
individuais como objetivos grupais. 
23 
 
Assim como é importante atrair os candidatos potencialmente desenvolvidos 
para a organização, a mesma deve ter programas de treinamento e desenvolvimento 
para manter seus talentos dentro de sua equipe, visto que essas pessoas possuem 
um grande potencial, e o sucesso da organização está diretamente ligado as 
pessoas. O estudo foi realizado por meio de entrevistas e visitas a organização alfa 
onde pode-se concluir que a mesma obteve resultados positivos após a mudança no 
processo de aplicar pessoas, porém precisa desenvolver alguns processos, como 
desenvolver, manter e recompensar. Identificou-se que nesses processos a 
organização não pratica nenhuma ação ou estão sendo praticadas poucas ações 
nesses processos, que são fundamentais para uma equipe eficaz. 
Percebeu-se pelo método de observação após as conversar com o gestor e 
visitas aos setores da organização alfa, que a rotatividade era alta em um 
determinado setor onde eram realizadas as conferencias e digitações de bilhetes de 
passagem. Com a mudança no processo de seleção de pessoas iniciado este ano, 
os ganhos foram consideráveis, visto que com a nova equipe escolhida através do 
processo padronizado por meio de entrevistas e testes, atingiu os resultados que a 
organização buscava. Neste setor percebeu-se uma equipe coesa, motivada, com 
um excelente clima de trabalho, com as metas sempre alcançadas e com 
disponibilidade de tempo para aprender ou auxiliar outros colegas. Neste setor a 
mudança no processo foi definida pela direção como um divisor de águas no setor. 
Hoje o processo é formalizado e padronizado, porém ainda há muito que se 
desenvolver no que tange a área de Gestão de Pessoas, a pessoa responsável pela 
execução deste processo utiliza constantemente a ferramenta do coaching para a 
execução de todo o processo, pois afirma que se obtém uma maior assertividade na 
escolha e durante todo o processo de ambientação e desenvolvimento dos novos 
colaboradores, o que implica em ganhos para a organização e para os indivíduos. 
Indubitavelmente o objetivo do tema de estudo deste artigo foi alancado, pois se 
concluiu o quão importante é um processo de recrutamento e seleção para a 
formação de uma equipe de alta performance, com a utilização das técnicas do 
coaching. E entendeu-se que desta maneira a organização gera resultados, sendo 
um diferencial competitivo no mercado. 
BIBLIOGRAFIA 
ARAUJO, Luis César G. 2006. Gestão de Pessoas – Estratégias e Integração 
Organizacional. São Paulo: Atlas, 2006. 
BRAGA, Aurineide Alves; OLIVEIRA, Clésia Maria de; SIENA, Tiago de Moura. 
2011. Fatores e Aspectos que Impactam o Trabalho em Equipe. Revista de 
Administração e Negócios da Amazônia, v.3, n.3 [online]. Disponível em: 
http://www.periodicos.unir.br/index.php/rara/article/download/301/308 Acesso em 17 
de Set. 2016. 
CAMPOS, Vicente Falconi, 1940- TQC: Controle da Qualidade Total (no estilo 
japonês) / Vicente Falconi Campos. – Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano 
Ottoni, Escola de Engenharia de UFMG, 1992 (Rio de Janeiro: Bloch Ed.) 
CASTRO, Alfredo P. De. Manual de Gestão de pessoas e Equipes: Operações, 
volume 2 Gustavo e Magdalena Boog (coord.) – São Paulo: Editora Gente, 2002. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas: transformando o 
executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
24 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal: 
como agregar talentos à empresa. Manole. 2009. 
CHIAVENATO, Ildebrando. Gerenciando pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 
2002. 
COLLIN, Jill Pesquisa em Administração: Um guia prático para alunos de 
graduação e pós-graduação/Jill Collis e Roger Hussey; trad. Lucia Simonini. – 2 
edi. – Porto Alegre: Bookmann, 2005. 
DRUCKER, Peter. O melhor de Peter Drucker: a administração. São Paulo: 
Nobel, 2001. 
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelos, processos, tendências e 
perspectivas. Atlas, 2002. 
FIGUEIREDO, Paula, 2009. A cultura de coaching e o papel do lider-coach nas 
organizações. Disponível no site: 
http://cms.coachingportugal.com/FileUpload/e1909c96-d283-414b-bcda-
799a23f98c0a_27_1_2009.pdf. Acessado em 13/09/2016. 
FRANCO. Julia Hosana Santos; SANTOS, Jair Nascimento. 2010. Um estudo da 
relação entre o trabalho em equipe e a aprendizagem organizacional. GES – 
Revista Gestão e Sociedade CEPEAD/UFMG vol. 4, nº 9 [online]. Disponível em: 
https://www.gestaoesociedade.org/gestaoesociedade/article/viewFile/1237/859 - 
Acesso em 12 Set. 2016. 
GIL, Antônio Carlos. 2001. Gestão de pessoas: enfoque nos papeis 
profissionais. São Paulo: Atlas. ISBN 978-85-224-2952-3 
GIL, Antônio Carlos. 2002. Como elaborar Projetos de Pesquisa. 4. Ed. São 
Paulo: Atlas. 
GÜLLICH, Roque Ismael da Costa; LOVATO, Adalberto; EVANGELISTA, Mario Luiz 
Santos. Metodologia de Pesquisa: normas para apresentação de trabalhos. Três 
de Maio; Sociedade Educacional Três de Maio, 2007. 
HANASHIRO, Darcy Mitiko Mori, Maria Luisa Mendes Teixeira e Laura Menegon 
Zaccarelli. Gestão do Fator Humano: uma visão baseada nos stakeholders/ Arilda 
Schmidt Godoy... [et al] organizadoras – 2. Ed. – São Paulo: Saraiva, 2008. 
INSTITUTOCAMINHARE 2016. Coaching executivo para equipes de alta 
performance. [Online] Disponível em: http://www.institutocaminhare.com.br/ 
coaching-executivo-para-equipes-de-alta-performance/ Acesso em 14 Set. 2016 
LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Maria A. Metodologia do trabalho cientifico. 2. 
Ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
LOVATO, Adalberto; EVANGELISTA, Mario Luiz Santos; GULLICH, Roque Ismael 
da Costa. Metodologia de Pesquisa; normas para apresentação de trabalhos. 
Três de Maio; Sociedade Educacional Três de Maio, 2005. 
MARQUES, José Roberto. 2014. Recrutamento de pessoas e seleção utilizando 
o coaching. [Online] Disponível em: Disponível em: 
http://www.jrmcoaching.com.br/blog/recrutamento-e-selecao-de-pessoas-utilizando-
o-coaching/# Acesso em 08 Set. 2016. 
MARQUES, José Roberto. Coaching: desenvolvimento pessoal e acelerando 
resultados/José Roberto Marques. – 1.ed. – Goiânia: Editora IBC, 2014. 
25 
 
MARQUES, José Roberto. Leader Coach – Coaching como Filosofia de 
Liderança – São Paulo: Editora Ser Mais, 2013. 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao 
estratégico. 14.ed. São Paulo. Saraiva. 2011. 
MILKOVICH, George T. Administração de Recursos Humanos/George T. 
Milkovich, John W. Bourdreau; tradução Reynaldo C. Marcondes. – São Paulo: 
Atlas; 2000. 
MOURA, Carlos. 2009. Estratégias de coaching para alta performance. [online] 
Disponível em: http://carlos-moura.com/2015/02/09/estrategias-de-coaching-para-
alta-performance-de-equipes/ Acesso em 09 Set. 2016. 
PORTAL-ADMINISTRACAO. 2016. 5w2h o que é e como utilizar? [Online] 
Disponível em: http://www.portal-administracao.com/2014/12/5w2h-o-que-e-e-como-
utilizar.html Acesso em 16 de Set. 2016. 
ROBBINS, Stephen Paul, - 1943- Fundamentos do Comportamento do 
Consumidor / Stephen Paul Robbins; Tradução técnica Reynaldo Marcondes. – 
São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. 
SEVERINO, Antônio Joaquim. Metodologia do trabalho científico. São Paulo: 
Cortez, 2000. Disponível em: http://fmet.terra.com.br/paineis/severino.pdf. 12 de 
Setembro 2006. 
WAGNER III, John A. Comportamento Organizacional