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Novos tempos, novas organizações, novos líderes 
 
A evolução histórica das empresas e do 
trabalho 
Vivemos em um tempo de grandes mudanças, só que desta vez não é 
apenas na sociedade, mas principalmente nas organizações. A tecnologia, a 
informática, a eletrônica e as comunicações são os gatilhos dessa 
transformação. A tecnologia da informação e da comunicação integra a maior 
parte da sociedade economicamente relevante, revolucionando a forma de 
fazer negócios e liderar pessoas. 
Tal como previsto em 1971, por Marshall McLuham, o mundo se transformou 
em uma aldeia global. 
O mundo mudou não só por rupturas tecnológicas, mas também por 
alterações sociais. Essa crescente entrada das mulheres no mercado, de forma 
mais rápida do que a criação de novas oportunidades de trabalho determinou 
importantes consequências e, sobretudo a necessidade de novos produtos e 
serviços que atendessem à recém-criada nova estrutura familiar, na qual 
marido e mulher permaneciam fora do lar o dia inteiro, trabalhando. 
O importante é que, considerando todo o conjunto das possíveis causas, ficava 
claro que era o início da formação de toda uma nova estrutura social, política, 
econômica e governamental. 
Grandes mudanças. A era do 
conhecimento. 
Em paralelo um novo modelo foi criado pela evolução da eletrônica, 
informática e telecomunicações. É a sociedade do conhecimento, onde a 
inovação, a informação e o próprio conhecimento tornam-se até mais 
importantes que o capital financeiro. O maior patrimônio de uma empresa é 
a sua base de conhecimento, embora os tradicionais sistemas de registros 
contábeis ainda não estejam preparados para essa nova necessidade. O 
conhecimento é o primeiro “artigo” na história econômica que se produz, é 
vendido e entregue, mas o “dono” continua com a posse dele. Isto garante e 
amplifica o conceito da valorização do indivíduo, pois conhecimento é gente, 
enquanto competência é o conhecimento aplicado. 
O trabalhador do conhecimento é, finalmente, o dono dos seus meios de 
produção e do produto do seu trabalho. Ele tem características próprias: faz 
seus horários e controla sua produção, sem estar subordinado a alguém que 
fiscalize seu trabalho; cuida do autodesenvolvimento e estabelece prioridades 
para a carreira, definindo os pontos que precisam ser fortalecidos... Hoje, existe 
dificuldade para estabelecer uma relação direta entre desempenho e 
produtividade de um indivíduo e o volume de sua produção, pois é o próprio 
trabalhador do conhecimento que define a velocidade e a produtividade dos 
seus meios de produção. Essa situação provoca uma inadequação dos 
sistemas clássicos de liderança, avaliação e remuneração. O novo modelo 
demanda o uso do conhecimento e da inteligência, enquanto no modelo 
anterior se consumia braços, pernas e boa capacidade de adaptação às 
regras. 
Esses novos tempos pedem uma nova organização das pessoas e, portanto, 
novos líderes. É um mundo de alta especialização. Não se aplica mais o 
conceito básico de subordinação. Os trabalhadores do conhecimento sabem 
mais do que seus chefes. As empresas se organizam por especialidades, por 
conhecimento, focadas na sua atividade-fim, contratando especialistas para as 
atividades que elas conhecem menos. 
A nova estrutura organizacional precisa incorporar essa flexibilidade e 
especialização.. O líder já não impõe o poder. Só quem aplica o conhecimento 
tem o poder. Liderar é influenciar e mobilizar as pessoas, para que 
desenvolvam motivação para fazer o que deve ser feito, com vontade e o 
máximo de seu potencial, para atingir os objetivos compartilhados fixados. 
Mudanças e produtividade 
As empresas se reestruturam pela necessidade de sobrevivência e, na maioria 
dos casos, por uma busca de aumento de produtividade e rentabilidade. Esses 
ganhos de produtividade se configuram por; maior volume de vendas, maior 
participação de mercado, maior rentabilidade e lucratividade, ou evitarão da 
obsolescência. Essa maior produtividade pode ser buscada por uma maior 
produtividade pessoal, individual, por uma adequada escolha de vida e carreira, 
por uma correta adequação das pessoas no grupo em equipes de alto 
desempenho. Finalmente a empresa pode buscar mais produtividade 
revisando sua teoria do negócio, sua estrutura, seu posicionamento de 
mercado, suas prioridades e suas estruturas de decisões. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A evolução do conceito de Gestão e de Liderança 
 
1. O que é liderança? 
Liderar é influenciar pessoas para que desenvolvam motivação para fazer o 
que deve ser feito com vontade e com o máximo de seu potencial para 
atingir os objetivos compartilhados fixadosLíder é quem executa a tarefa da 
liderança. Para Guimarães (2012) a tarefa da liderança é organizar e conduzir 
as pessoas, como membros de um grupo, levando-as a atingirem seus 
objetivos individuais, e os objetivos comuns compartilhados. Segundo 
Guimarães (2012), em princípio, uma empresa nada mais é do que um grupo 
de pessoas, no qual cada um quer buscar seu objetivo, sua autopreservação, 
sua sobrevivência. O objetivo de uma empresa é o objetivo de cada um de 
seus membros. É mais que o lucro. É, na verdade, a sua sobrevivência, sua 
permanência, sua continuidade como organização, de forma a permitir 
também a sobrevivência de cada um dos seus membros. Nesse sentido, o 
lucro é o indicador de que se está no caminho certo, assim como o prejuízo 
seria o do caminho inadequado. Em vista disso, ser líder é ser percebido com 
aquele que conduzirá a empresa à sobrevivência, ao lucro. . Liderança é 
tarefa, uma atividade. As perguntas que têm de ser respondidas são: “qual a 
função da liderança?” e “que características e competências fazem um líder 
eficaz?”.A base da liderança eficaz é a compreensão da sua missão e também 
a da missão da empresa: é saber defini-la e comunicá-la de forma clara; é 
estabelecer metas, prioridades e padrões; é transmiti-las e conseguir influenciar 
e convencer. Líderes eficazes assumem a responsabilidade final e não temem 
os subordinados. Eles os encorajam e incentivam. Não importa o quanto sejam 
pessoalmente vaidosos ou humildes, os líderes valorizam sua equipe e 
cercam-se de pessoas independentes e autoconfiantes. Liderança é confiança 
e respeito. 
2. Diferença entre gestão e liderança 
O gerenciamento consiste na coordenação e integração dos recursos, 
realizadas através da planificação, da organização, da direção e do controle, a 
fim de atingir os objetivos especificados. O gerenciamento envolve muito mais 
controle dos recursos, dos objetivos e das tarefas, enquanto a liderança busca 
influenciar o comportamento e a motivação. A função principal do líder é 
conciliar os objetivos gerais da organização, ou do projeto, com as metas 
particulares de cada indivíduo da empresa ou da equipe. Para simplificar, 
podemos dizer que liderar é influenciar pessoas a fazerem o que deve ser 
feito, enquanto gerenciar é conseguir com que elas façam bem as coisas 
certas, organizando, coordenando, controlando e buscando a rentabilidade. 
 
3. Papel do líder 
o É muito mais que a Gestão de pessoas. 
o É gestão da "Base de Conhecimento". 
o É mobilizar as pessoas a aplicarem seus conhecimentos ... 
o É mobilizar as pessoas para as Mudanças. 
o É ajudar criar o "novo" e para isso precisa mobilizar para as 
mudanças, conseguir adesão, buscar sinergias, eliminar 
antagonismos. 
o É saber avaliar, conhecer para reter os melhores. Melhores 
sistemas, melhores produtos, serviços, .... melhores pessoas 
4. Evolução dos conceitos 
As primeiras abordagens da liderança centraram-se na figura dos líderes e na 
procura das qualidades comuns a todos eles. Nessa linha, podem ser 
consideradas duas teorias: a dos grandes homens e a dos traços. 
o Teoria dos grandes homens. Aceitava a ideia de que a liderança era 
exercida por chefes natos, homens geniais destinados a exercer 
profunda influência na sociedade. O poder encarnava-seem uma 
reduzida quantidade de pessoas cuja herança e o destino as convertiam 
em líderes. 
o Teoria dos traços. Basicamente semelhante à anterior, enfatizava as 
qualidades pessoais dos líderes, que deveriam possuir certas 
características especiais que os faziam diferentes das demais pessoas. 
Os líderes já nascem com alguns atributos físicos, de personalidade e 
habilidades. 
Teorias dos estilos comportamentais 
Dentre as teorias do estilo comportamental destacam-se dois tipos principais. 
o A tipologia de Likert.. Likert procurando estabelecer relações entre o 
comportamento de liderança e sua eficácia, indicou como base para a 
classificação quatro estilos: Autoritário coercivo Autoritário benevolente, 
Consultivo, Participativo – O estudo realizado por Likert trazia o objetivo 
de definir os estilos de liderança mais apropriados ao contexto 
organizacional, tendo por foco a comprovação da inter-relação de como 
orientações comportamentais diferentes afetam situações de trabalho 
diversas. 
o Grid de gestão de Blake e Mouton. Os autores procuraram representar 
os vários modos de usar a autoridade ao exercer a liderança através do 
grid gerencial. Esta representação possui duas dimensões: preocupação 
com a produção e preocupação com as pessoas. 
Teorias dos aspectos 
contingenciais/situacionais 
Segundo as teorias contingenciais, a liderança é um fenômeno que depende 
do líder, dos liderados (do grupo) e da situação organizacional. Esse enfoque 
busca determinar o comportamento que o líder deve assumir para atingir o 
maior grau de eficácia em cada situação. Dois modelos se destacam. 
o Modelo contingencial ou do comportamento de Fiedler. Esse modelo foi 
elaborado a partir da identificação do modelo de liderança e da 
personalidade do líder por meio do LPC (Least Prefered Coworker – 
companheiro de trabalho menos preferido), e da definição da situação. 
Para Fielder (1967), três fatores situacionais determinam a eficácia da 
liderança. 
Relações líder-membro, ou seja, o grau de segurança, confiança e respeito 
que os subordinados têm por seu líder.Situação da tarefa, que pode ser 
estruturada ou desestruturada. Poder da posição, isto é, o grau de influência 
que o líder tem sobre as variáveis de poder. 
o Modelo situacional de Hersey e Blanchard (quatro estilos de liderança). 
Hersey e Blanchard definem liderança como o processo de influenciar 
as atividades de um indivíduo ou de um grupo. Para eles o líder deve 
adequar seu estilo de liderança de acordo com a situação, as 
necessidades e grau de maturidade dos liderados. O modelo elaborado 
por eles mostra a necessidade de resiliência do líder, considerando que 
resiliência é a qualidade que permite a um líder conformar seu 
comportamento a uma situação enfrentada, ou seja, modificar seu estilo 
e forma de atuação a cada situação para conseguir a melhor 
produtividade e a mais rápida evolução dos subordinados (Hersey; 
Blanchard, 1986). 
 
A Marca e o Código da Liderança 
A Marca da Liderança 
A empresa é todo o conjunto visto e percebido pelo mercado por sua 
atuação, sua imagem, suas marcas, o atendimento aos clientes, a rentabilidade, 
os dividendos, o posicionamento, o estilo de liderança, além, é claro, de seus 
produtos e serviços. Dessa maneira, a imagem da marca dos produtos ou 
serviços acaba associada à imagem da própria empresa. Ao longo do tempo, 
a empresa, a sua marca ou a liderança assumem uma significação simbólica. 
Esse significado relacionado com a imagem passa a representar a empresa. 
Um dos fatores-chave para a construção de uma imagem de marca e de 
empresa é sua liderança. E vice-versa. Uma liderança deve se adequar, ser 
coerente e representativa. A marca da liderança tem de ser a mesma marca 
da empresa. E cabe ao líder transmitir a mensagem que a empresa quer 
passar para os seus associados, clientes e acionistas. Para Ulrich e Smallwood 
(2009), todo líder tem a responsabilidade de estabelecer uma marca de 
liderança que sirva como orientação para o comportamento dos empregados 
e a forma de atuação e identidade dos líderes. 
O código da liderança 
Parte do sucesso de uma liderança deve-se ao que Ulrich, Smallwood e 
Sweetman (2009) chamam de código. Segundo eles, existem cinco atividades 
que todos os líderes devem saber fazer bem; estratégia; execução; avaliar 
pessoas com talento; desenvolver o capital humano, e ter proficiência 
pessoal.A maioria das regras e características é comum a todos os líderes 
eficientes e corresponde, em média, a dois terços das competências 
necessárias, constituindo uma espécie de código da liderança, como um 
código DNA. O terço restante, que é o diferencial, pode e deve variar 
conforme a estratégia, o momento e as expectativas da empresa, incluindo 
os requisitos de cada negócio ou tarefa. Os diferenciadores da liderança são 
os elementos ou aspectos da liderança que são alinhados de forma única para 
atender aos clientes e investidores de uma empresa. São os pontos 
customizados que um líder deve desenvolver de acordo com particularidades 
que existem em sua organização, mas não necessariamente estão presentes 
em outras organizações. As regras e características comuns do código da 
liderança estão estruturadas em duas dimensões: o tempo e o foco. A 
dimensão do tempo considera a necessidade do líder pensar e agir a curto e 
longo prazo. Em paralelo, os líderes eficazes precisam trazer o foco e a 
atenção para as pessoas, valorizando suas habilidades e competências, além 
de gerenciar e desenvolver talentos. 
 
As regras da Liderança – Organização 
Regra 1: prepare o futuro, seja um estrategista 
É a dimensão estratégica. Um líder estrategista precisa não só “imaginar e 
criar o futuro”, mas também transmitir essa visão a quem está ao seu redor 
e conseguir convencê-los a colaborar.. Para isso o líder precisa: 
o Ficar atento e vigilante a tudo o que acontece; 
o Atrair os melhores talentos; 
o Engajar todos na busca do atendimento; 
o Criar uma “força estratégica” 
o Pesquisar o que está acontecendo e o que construir no futuro. 
Regra 2: faça acontecer, seja um executor 
Para fazer as coisas acontecerem, o líder precisa ser um executor, ou seja, 
conseguir transformar ideias e estratégias em ações e realizações. Um gestor 
utiliza mais sua autoridade para conseguir um bom rendimento da equipe, 
enquanto um líder usa suas fontes de poder para influenciar. O desafio da 
liderança é conciliar as duas formas para conseguir a adesão das pessoas. Para 
tal precisa: 
o Fazer a mudança acontecer; 
o Ter um protocolo de decisões; 
o Garantir a existência da responsabilidade; 
o Formar equipes; 
o Garantir a competência técnica; 
o Identificar e atrair o profissional talentoso. 
As regras da Liderança - Pessoas 
Regra 3: engaje o profissional talentoso 
Os líderes eficazes sabem identificar, construir e envolver profissionais para 
obter resultados. A escolha correta deve se basear nas habilidades 
complementares para ocorrer sinergia e na capacidade de cada indivíduo de 
contribuir para alcançar as metas e os objetivos do projeto. As equipes devem 
ser estruturadas levando em consideração os perfis ou tendências pessoais e 
a personalidade dos indivíduos. Equipes de alta performance precisam ter 
liberdade para atuar e estabelecer seus métodos de trabalho para se 
tornarem capazes de executar suas tarefas e atingir suas metas. Isso depende 
sempre do estilo de liderança.. Para tal, o líder deve: 
o Saber comunicar; 
o Criar uma conexão; 
o Garantir que as pessoas tenham as competências necessárias; 
o Prover os recursos necessários; 
o Mobilizar as pessoas. 
Regra 4: formar a próxima geração 
Líderes fomentadores de capital humano desenvolvem pessoas para garantir 
que a empresa tenha, no futuro, um novo grupo de profissionais com as 
competências necessárias para o sucesso estratégico de longo prazo. Eles 
também precisam formar os futuros novos líderes para garantir que a 
empresa sobreviverá à saída ou troca de um profissional no comando, 
qualquer queseja ele. Para tal, o líder deve: 
o Conhecer a força de trabalho; 
o Criar uma marca da empresa, da liderança e do empregado; 
o Apoiar o desenvolvimento de carreira; 
o Encontrar e desenvolver a próxima geração de talentos; 
o Estimular as redes sociais e de relacionamento. 
Regra 5: invista em você mesmo 
As características e competências pessoais são fatores determinantes para 
as realizações e a obtenção dos resultados positivos, em conjunto com outras 
pessoas e por meio delas. Qualquer que seja seu estilo de comportamento, 
todo líder precisa ser visto como tendo a competência para conquistar 
seguidores. Para isso, deve: 
o Praticar a clareza de raciocínio – livrar-se dos detalhes; 
o Conhecer-se; 
o Tolerar o estresse; 
o Demonstrar agilidade para aprender; 
o Cuidar de seu caráter e integridade; 
o Cuidar de si, da saúde e ter disposição; 
o Ter energia própria e paixão. 
 
Características e competências do Líder 
Competência é a capacidade de saber realizar algo, em determinadas 
condições, e a garantia de que se saberá repetir essa prática em 
circunstâncias similares, utilizando, ao mesmo tempo, os conhecimentos 
adquiridos previamente, ou os desenvolvidos durante as ações, o saber fazer, 
bem como as características e qualidades pessoais. 
Segundo Guimarães (2012), existem cinco competências essenciais que, 
mesmo não sendo características naturais, devem ser aprendidas e 
melhoradas. 
Todas as tarefas básicas da atuação de um líder nas empresas, ou seja, 
planejar, organizar, decidir, avaliar, liderar, comunicar, gerir, negociar, controlar, 
etc, pressupõe, de alguma forma, a utilização dessas cinco competências, 
conforme você verá a seguir. 
1. Capacidade de influenciar 
Influenciar pessoas é a capacidade de fazer com que pessoas entendam o 
que você quer e acreditem em você, fazendo com que as coisas aconteçam 
porque você conseguiu que elas as fizessem. 
Cialdini (2012) é, sem dúvida, o pesquisador que mais estudou as técnicas e 
processos de influência e persuasão. Nas conclusões de suas pesquisas, ele 
identificou os seis princípios-chave para a influência social: reciprocidade, 
coerência, validação social (aprovação), gostar (afinidade), autoridade e 
escassez. 
o Reciprocidade: sentimo-nos obrigados a retribuir favores recebidos. 
a reciprocidade envolve mais que presentes e favores. Inclui 
também concessões e compensações que umas pessoas fazem 
às outras. 
o Coerência: sentimo-nos obrigados a cumprir o que prometemos 
ou a terminar o que começamos. 
o Validação social (aprovação): Um dos modos básicos de decisão, 
ou optar por uma alternativa, é a observação e a emulação do 
que as outras pessoas fizeram ou escolheram. 
o Gostar (afinidade): afinidade, empatia e afeição definem um 
sentimento de conexão entre as pessoas, como o “gostar” de 
alguém. As pessoas preferem concordar e dizer sim para aqueles 
de quem gostam. A cooperação é outro fator que ajuda no 
desenvolvimento da simpatia e afeição. 
o Autoridade: Ouvimos e concordamos mais facilmente com 
especialistas ou com quem tem posição de comando e autoridade. 
Diante de uma figura de autoridade, somos levados a aceitar suas 
opiniões e seguir suas recomendações. 
o Escassez: mercadorias, oportunidades e alternativas tornam-se 
mais desejadas se percebidas como pouco disponíveis, menos 
acessíveis ou escassas. 
2. Capacidade de escolher e de optar 
É a capacidade de optar por uma alternativa e abrir mão das demais. 
Esta competência é essencial para a liderança, nos processos de negociação 
e momentos de decisão. e existem técnicas para racionalizar e garantir um 
pouco mais a definição de alternativas, o que facilita a escolha. Se um líder 
pretende melhorar sua capacidade de decidir e de escolher, é fundamental 
que além das técnicas e características naturais ele aprofunde o 
autoconhecimento e amplie sua autoconfiança. 
3. Capacidade de ter empatia 
Empatia: é a capacidade de perceber o que os outros querem e sentem e 
conseguir que eles percebam o que você quer. 
Empatia é ser percebido (transmitir o que sou e quero), é perceber a 
necessidade dos outros (o que ele é e precisa) e finalmente, mesmo sem 
falar, estabelecer um “contrato” (eu vou fazer ou ser, o que você precisa ou 
quer). 
Comunicação é a capacidade de ouvir o que os outros querem dizer, 
sobretudo, aquilo que não foi dito, e de falar para os outros, o que 
efetivamente você quer dizer. 
O líder só conseguirá sucesso se desenvolver uma comunicação adequada 
com todos os envolvidos, sejam clientes, fornecedores, subordinados e 
superiores, acionistas ou investidores, e com toda a comunidade que o cerca. 
4. Capacidade de gestão de emoções 
Outra competência essencial é a capacidade de gerenciar as reações, 
controlar as emoções. 
Isso começa sempre por manter o autocontrole. 
Ter autocontrole não significa eliminar os sentimentos, ou deixar de sentir, 
mas usar adequadamente os próprios sentimentos e não reagir 
descontroladamente a uma situação, ou a um fato, evitando responder sem 
pensar.. 
Autocontrole pode ser natural para as pessoas mais racionais, mas isto não 
quer dizer que não se possa desenvolver tal capacidade. 
5. Capacidade de antecipar 
Antecipar é perceber hoje o que vai acontecer no futuro. 
O bom líder avalia e prevê o que vai acontecer. Não é aquele que apenas 
reage diante do que já ocorreu.. 
Antecipar é estabelecer prioridades e interesses. É definir aquilo que se precisa 
conhecer e acompanhar em detalhes, e manter uma vigília estratégica.. 
Portanto, para poder estar vigilante na prospecção do futuro, é fundamental 
definir o que é fundamental para o projeto de vida, os objetivos, e ficar atento 
monitorando aquilo que é importante para a carreira, a empresa etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Técnicas para liderar - Liderança Situacional 
Hersey e Blanchard (1986) definem liderança como o processo de influenciar 
as atividades de um indivíduo ou de um grupo. O modelo situacional, elaborado 
pelos autores, mostra a necessidade de resiliência do líder. 
A resiliência é a qualidade que permite a um líder conformar seu 
comportamento a uma situação enfrentada, ou seja, modificar seu estilo e 
forma de atuação de acordo com a circunstância para conseguir a melhor 
produtividade e a mais rápida evolução dos subordinados. 
Ainda segundo Hersey e Blanchard (1986), a escolha da forma de atuação e 
do estilo comportamental mais adequado depende da avaliação da maturidade 
profissional e psicológica do líder e dos liderados. 
Maturidade profissional corresponde à existência de competência técnica e 
de experiência, adquiridas e aplicadas na realização de um trabalho. 
Já a maturidade psicológica pressupõe disponibilidade e vontade de assumir 
responsabilidades inerentes à execução de tarefas na busca de alcançar 
objetivos definidos. Considerando-se as definições de maturidade profissional e 
psicológica, podemos distinguir quatro níveis de maturidade geral do liderado, 
quer se trate de um indivíduo ou de um grupo. 
o M 1 – Maturidade baixa. A pessoa apresenta competência técnica 
e experiência profissional baixas, assim como pouca disponibilidade 
e vontade de assumir responsabilidades. O colaborador terá 
necessidade de receber indicações precisas sobre o trabalho a ser 
executado, assim como sobre métodos, normas e procedimentos 
mais adequados. 
o M 2 – Maturidade média/baixa. A pessoa apresenta competência 
técnica e experiência profissional baixas, mas mostra disponibilidade 
e vontade de assumir responsabilidades. Os colaboradores, por não 
terem a competência e a experiência, têm necessidade de 
desenvolvimento, treinamento e supervisão próxima do líder. 
o M 3 – Maturidade média/alta. A pessoa apresenta boa 
competência técnica e experiência profissional, mas com baixa 
autoconfiança; não mostra vontade de assumir responsabilidades. 
Os colaboradores são muito capazes para executar, porém não 
demonstram determinação para fazê-lo por falta de motivação 
e/ou por insegurança. Têm necessidade,portanto, de segurança 
e encorajamento. O líder deve estar junto. 
o M 4 – Maturidade alta. A pessoa apresenta boa competência 
técnica e experiência profissional, além de muita disponibilidade e 
vontade de assumir responsabilidades. Os colaboradores são 
autônomos e estão aptos a estabelecer objetivos e definir 
métodos. Têm necessidade apenas de que lhes estabeleçam linhas 
gerais de referência e que os limites lhes sejam claramente 
determinados. O líder não deve estar próximo. 
Ao considerar a forma de atuação e as necessidades, os estilos 
comportamentais e de liderança podem ser classificados em quatro 
categorias. 
o Estilo 1 - diretivo, no qual o líder planifica a maior parte dos trabalhos 
e toma a maioria das decisões. A comunicação flui numa só direção: 
do líder para colaboradores. 
o Estilo 2 - persuasivo, no qual é o líder quem toma as decisões e 
estabelece o plano, mas o faz após conversar com os 
colaboradores e levar em consideração as sugestões dadas. A 
comunicação é feita em dois sentidos: o líder informa e escuta.. Ele 
dá suporte e encoraja com feedbacks positivos e trata as pessoas 
com respeito e igualdade. 
o Estilo 3 - participativo, no qual o líder comunica o que espera, tanto 
em relação ao resultado como aos métodos. Encoraja os 
colaboradores a planificarem e estruturarem o trabalho em função 
do direcionamento geral estabelecido. 
o Estilo 4 - delegador, no qual o líder fornece apenas definições 
gerais sobre o trabalho a ser feito. Permite aos colaboradores 
montarem a estrutura e definirem a forma de trabalho. Interage 
raramente, e só o faz para comunicar objetivos e metas, para 
realizar controles informais ou quando é solicitado pelos 
colaboradores. 
Com base no nível de maturidade de cada indivíduo, ou do grupo, e nos 
estilos de liderança, o líder deve conformar sua atuação ao modelo mais 
adequado para cada caso e situação, por exemplo: 
o Para o nível de maturidade M 1, baixa, o estilo mais adequado a ser 
adotado é o diretivo; 
o Para o nível de maturidade M 2, média/baixa, o estilo mais 
adequado é o persuasivo; 
o Para o nível de maturidade M 3, média/alta, o estilo mais indicado é 
o participativo. 
o Para o nível de maturidade M 4, alta, o estilo mais adequado a ser 
adotado é o delegador. 
A única forma para evitar os erros e excessos é estar atento e aberto à 
opinião de terceiros que tenham liberdade de avaliar uma atuação. O mesmo 
líder, com o mesmo grupo, terá, portanto, de se adaptar e utilizar modelos e 
estilos diferentes de acordo com cada situação, cada tarefa, cada momento 
– e assim por diante. 
Para visualizar as relações entre os estilos do líder e os modelos adequados 
conforme os níveis de maturidade, observe a figura a seguir. 
 
Figura – Estilos comportamentais e de liderança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Liderança positiva 
A “Liderança Positiva” é, segundo Guimarães (2012), composta por um 
conjunto de práticas e de estratégias que podem ajudar aos líderes a fazer 
com que as equipes possam alcançar resultados espetaculares e desempenho 
muito além do esperado. A liderança positiva mostra que para obter resultados 
excepcionais, os líderes devem aprender a criar um ambiente extremamente 
positivo no trabalho. Eles devem desenvolver uma Comunicação Positiva. 
Líderes devem aprender a elogiar e promover emoções positivas como a 
compreensão, compaixão, otimismo, gratidão e perdão. Devem desenvolver 
e incentivar as relações de apoio mútuo em todos os níveis, e fornecer aos 
funcionários um senso profundo de significado e propósito do trabalho. 
Para Guimarães (2012) a liderança positiva é um novo modelo e forma de 
liderança. Na Liderança Positiva o ambiente é de desenvolvimento de 
emoções positivas como a compaixão, o otimismo, a gratidão e o perdão, 
incentivando as relações de apoio mútuo em todos os níveis, e fornecendo 
aos funcionários um senso profundo de significado e propósito. 
É a orientação na direção das forças ao invés das fraquezas, do otimismo e 
não do pessimismo, do apoio ao invés da crítica. É colocar ênfase na 
comunicação positiva, no otimismo, nas forças e nas possibilidades de soluções. 
Não é ignorar erros, mas construir soluções positivas. É muito mais do que 
ser “legal”, amigo, carismático, confiável. É conhecer e saber usar as forças e 
os aspectos positivos das pessoas e da empresa. 
1. A liderança positiva e as estratégias para 
desenvolvê-la 
Para conseguir implantar os novos conceitos é preciso ir além da mudança 
de comportamentos e atitudes, questionar crenças e valores. Ter a coragem 
de acreditar que se pode ir além, confiar na capacidade das pessoas, nas 
possibilidades do virtuosismo e da excelência acima do limite. As quatro 
estratégias para implantar uma liderança positiva são: 
o Cultivar um clima positivo 
o Desenvolver Relacionamentos positivos 
o Ter uma comunicação positiva 
o Criar significados positivos 
2. Cultivar um clima positivo 
Pesquisas comprovam que a existência de clima positivo onde prevalecem 
emoções positivas conduz à otimização da atuação dos indivíduos e dos 
grupos, e ao atingimento de desempenhos positivos acima do normal. A 
criação de um clima positivo é fortemente influenciada pela atuação do líder. 
Líderes afetam o clima organizacional pela forma como induzem, 
desenvolvem e demonstram emoções positivas. Induzir e fomentar emoções 
positivas (alegria, confiança, amor, apreciação, etc.) e reduzir emoções 
negativas (medo, raiva, ansiedade, etc) provoca um aumento significativo da 
capacidade cognitiva, da retenção de informações, da criatividade, e da 
produtividade, das pessoas. 
3. Desenvolver Relacionamentos positivos 
Promover desempenhos significativos do ponto de visto fisiológico, psicológico, 
emocional e organizacional. Pessoas, em grupo, quando dão e recebem amor, 
suporte, encorajamento, e tem as suas necessidades psicológicas e 
emocionais atendidas reciprocamente, se sentem mais seguras e têm suas 
performances e produtividades aumentadas. Duas atividades são 
fundamentais para desenvolver relacionamentos positivos: construir redes de 
energia positiva e reforçar pontos fortes. 
Para construir redes de energia positiva os líderes têm de ser não só 
energizadores positivos, ou seja, otimistas, confiáveis, desprendidos, atuando 
como centros de influência e fonte de informação, mas também devem 
saber identificar e construir redes com outros energizadores positivos. Estes 
trazem benefícios para a organização porque incentivam desempenhos 
superiores, ajudando os outros a se tornarem também energizadores 
positivos. Os líderes positivos precisam saber identificar e evitar energizadores 
negativos – indivíduos críticos, pessimistas, egoístas, inflexíveis – que esgotam 
a energia, os bons sentimentos e entusiasmo dos outros. Finalmente, o líder 
positivo tem de evitar a existência de energizadores negativos. 
Reforçar pontos fortes para promover os relacionamentos positivos reside no 
reforço de pontos fortes individuais e organizacionais. Identificar e construir 
redes sobre os pontos fortes trazem muito mais benefícios do que descobrir 
e corrigir fraquezas e fragilidades. Em uma organização onde os empregados 
têm a chance de fazer o seu melhor e demonstrar suas forças, a 
produtividade. A atuação dos líderes na valorização das forças e na 
celebração dos acertos resulta num aumento muito grande na produtividade 
e no desempenho dos indivíduos e do grupo. 
4. Ter uma comunicação positiva 
Uma comunicação positiva ocorre quando uma linguagem afirmativa e 
apoiadora substitui uma linguagem crítica e negativa O fator mais importante 
no prognóstico da performance organizacional. A maneira mais objetiva para 
um líder conseguir implantá-la é usar ele mesmo uma forma positiva de 
comunicação, minimizando críticas e expressões negativas e substituindo-as 
por uma abundância de feedbacks positivos e expressões de suporte e apoio, 
de forma autêntica e sincera. O comportamento do líder é contagioso, e tem 
umefeito exponencialmente multiplicador no grupo e na organização. 
5. Criar significados positivos 
A busca de um sentido na vida é uma necessidade humana universal e a 
relação entre esse sentido e o significado do trabalho é fator fundamental. Do 
ponto de vista sociológico e psicológico, existem três tipos de representação 
e significados individuais para o trabalho. Pessoas definem seu trabalho como 
o emprego, como a carreira, ou como a vocação. Os que consideram seu 
trabalho como um emprego buscam apenas os ganhos financeiros e materiais. 
Não conseguem um nível de satisfação pessoal e vão buscar interesses e 
realizações em atividades extraprofissionais. Por outro lado, os indivíduos que 
são orientados pela carreira, são motivados para o sucesso. Eles trabalham 
para conquistar prestígio, poder e reconhecimento, buscando progresso e 
promoção por uma atuação cada vez melhor. Finalmente, a orientação na 
qual o trabalho é uma vocação, caracteriza pessoas que trabalham por um 
benefício intrínseco e propósitos profundos. Consideram o trabalho 
inerentemente realizador e buscam recompensas muito além dos benefícios 
pessoais ou financeiros. 
O líder positivo deve fazer com que todos trabalhem com um sentido e um 
propósito, como uma vocação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Mobilização de pessoas – Equipes de alto 
desempenho
A pergunta clássica em liderança é: “O que se pode fazer para motivar 
pessoas para atingirem desempenhos muito acima do normal?”. 
Na verdade pode-se dizer que não se motivam pessoas. As razões da 
motivação são características intrínsecas, que dependem de valores e desejos 
egoístas e pessoais. O que se pode fazer é mobilizar indivíduos a usarem sua 
motivação intrínseca para fazer aquilo em que acreditam ou que precise ser 
feito. Não existe fórmula mágica, e o mais sensato é combinar ações e atitudes 
essenciais ao comportamento humano mais profundo, utilizando várias 
abordagens e técnicas. Isoladamente, cada uma delas já é boa, mas 
combinadas podem trazer os resultados necessários. 
1. Uma Causa e a existência de um líder. 
O que Mobiliza as pessoas por objetivos extraordinários? 
São dois os fatores básicos para a mobilização: 
o Uma Causa - uma razão que justifique a luta 
o Uma Pessoa - uma liderança que as conduza 
E o ideal é quando ambos ocorrem juntos; uma Causa que justifique e uma 
Liderança que a personifica. 
Disponibilidade dos recursos necessários 
Além disso, convém salientar que os fatores básicos da produtividade e da 
eficácia são a existência e a disponibilidade de todos os recursos necessários 
à execução das atividades, desde os mais básicos – saúde, alimentação, 
ambiente correto, ferramentas adequadas, etc. – até os mais complexos 
como competência, autoestima, condições psicológicas, entre outros. 
Somente a partir disso é que se pode estruturar um programa de mobilização 
de pessoas. Também é bom ressaltar que os pontos a seguir não estão 
ordenados por grau de importância, apenas foram agrupados de forma lógica. 
2. O conceito de comunidade 
Comunidade: sentir-se incluído 
O primeiro ponto é o conceito de comunidade, o sentimento de pertencer 
a um grupo, a uma equipe, a um projeto. E para que isto seja verdade as 
pessoas devem se sentir identificadas com as escolhas, ou definições, e 
participando das decisões. É fundamental o líder criar situações que permitam 
a cada um dos membros de sua equipe vincular os benefícios da ação 
conjunta com vantagens pessoais que possa obter, e que consigam 
responder internamente à questão: “O que eu ganho com isto?”. 
3. A comunicação 
Comunicação: sentir-se informado 
Outro ponto é a comunicação, que responde e atende à necessidade do 
indivíduo de se sentir informado, sabendo o que faz, por que faz, para quem 
e para que faz e, sobretudo, que resultados são esperados do grupo como 
um todo e dele em particular. Com isto, consegue-se manter elevado o nível 
de mobilização dos que permanecem na empresa. 
4. A importância na comunidade 
Significado: sentir-se importante 
Esse fator é o permitir que as pessoas se sintam importantes na comunidade. 
Para isto, é fundamental que o projeto – ou a tarefa – seja apresentado como 
uma “missão”, na qual o participante se identifique com a figura do “herói”, ou 
seja, que possa passar aos outros a ideia de que a atuação dele é essencial 
para chegar à vitória, para a obtenção dos resultados previstos. Essa forma 
de raciocínio faz parte do inconsciente coletivo. Nas histórias, lendas e mitos 
humanos, sempre existiu a figura do herói romântico e ético que luta por 
causas nobres. O projeto ou a ação deve, portanto, aparecer como uma 
resposta, como a solução de um problema, ou vitória sobre uma ameaça. 
Apresentado como “missão”, o projeto ou tarefa conseguirá o 
empowerment dos executantes na linha de frente. Eles poderão se identificar, 
mais facilmente, com a responsabilidade de atingir os resultados esperados – 
serem percebidos como importantes é a melhor das recompensas 
intrínsecas. 
5. A escolha e definição dos participantes da 
equipe 
Crenças e valores: sentir-se escolhido 
Esse ponto é a percepção clara da escolha e definição dos participantes da 
equipe. É mais um dos mitos clássicos, o dos escolhidos, nós e eles. É ilusão 
tentar mobilizar pessoas que tenham posturas e valores divergentes dos 
esperados pelo projeto e pelo grupo. Na análise da sociodinâmica dos atores, 
relacionando sua atitude em relação ao projeto, que varia de forte sinergia 
(apoio e iniciativa) até o antagonismo (oposição e objetivos opostos), teremos 
sempre as oito possibilidades de agrupamento, de engajados a revoltados, 
como já citado anteriormente. Essa análise facilita a escolha. Em resumo, fica 
fácil concluir que é importante trabalhar com os engajados e apoiadores 
(triângulo de ouro), pois trarão os hesitantes e os passivos para o grupo. Não 
se deve permitir que permaneçam na equipe os opositores declarados e os 
revoltados, sobretudo se tiverem projetos próprios com objetivos conflitantes. 
Excluindo esses atores, mostra-se aos demais, claramente, que eles são os 
escolhidos. Os resmunguentos e os divididos sempre poderão ser úteis, 
porque suas dúvidas e críticas alertam para dificuldades e armadilhas. 
6. O reconhecimento e recompensa 
Recompensa: sentir-se reconhecido e recompensado 
O último e mais importante fator mobilizador é reconhecer e recompensar o 
esforço e o atingimento de resultados. Isso responde às fundamentais 
necessidades humanas. O reconhecimento deve ser público, mostrado e visto. 
Até mesmo deve ser estabelecido um sistema de gestão de momentos e 
eventos, em que se possa dar ênfase e premiar a contribuição dos “heróis”, 
além de criar e manter o clima de desafio e aventura que justificará novas 
recompensas. Mas, cuidado, o reconhecimento deve ser, obrigatoriamente, 
percebido como justo e justificado. As pessoas são muito afetadas por esses 
momentos e eventos, sobretudo se houver uma percepção de injustiça ou 
iniquidade. 
Caso a relação retribuição-contribuição dos premiados seja vista como injusta 
pelos não contemplados. 
Cabe ressaltar que a recompensa deve fazer sentido para o premiado e ser 
feita com a “moeda” que o motiva, seja ela qual for: dinheiro, status, cargo, 
qualidade de vida, segurança etc. Isto pressupõe que o líder esteja próximo e 
conheça as pessoas, mas também que o “pacote” estabelecido pela empresa 
seja flexível e faça uso das inúmeras possibilidades, formas e “moedas” de 
recompensa. Por fim, é importante criar critérios de recompensa 
considerando as três possibilidades de incentivo: financeiro, moral e social. 
Clássico e simples, o primeiro incentivo individual é o financeiro, mas deve 
sempre ser dado como premiação quando um objetivo comum, claramente 
estabelecido, for atingido. 
Depois, vem o incentivo moral. As pessoas assumem compromissos com 
base nos valores morais e culturais do grupo. Cabe ao líder valorizar, 
reconhecer e reforçar os comportamentos adequados, em eventospúblicos 
ou em comunicações, nas quais a figura do profissional é exposta como 
modelo e seu comportamento é enaltecido. Esse tipo de incentivo é 
fundamental. 
Para concluir, temos os incentivos sociais. Correspondem à criação de 
modelos de recompensa que levem a controles, restrições e pressões da 
comunidade sobre os indivíduos que, por sua atuação inadequada, podem 
comprometer o reconhecimento e a recompensa de cada um dos membros 
do grupo. 
 
 
Liderando o processo de Mudanças Organizacionais 
1. Quais são os Fatores de sucesso para a 
mudança 
Existem erros comuns na gestão da mudança. Eles podem ser sintetizados 
nos 8 erros abaixo: 
1. Permitir complacência excessiva; 
2. Falhar na criação de uma coalizão; 
3. Subestimar o poder da Visão; 
4. Comunicar a Visão de forma ineficiente; 
5. Permitir que obstáculos bloqueiem a nova Visão; 
6. Falhar na criação de vitórias a curto prazo; 
7. Declarar vitória prematuramente; 
8. Negligenciar a incorporação das mudanças à cultura corporativa. 
Para se conseguir implantar com sucesso um processo de mudanças 
organizacionais deve-se seguir os 8 passos do processo da mudança 
organizacional, tal com definidos por Kotter (1997). 
1. Estabelecimento de um senso de urgência; 
2. Criação de uma coalizão administrativa; 
3. Desenvolvimento de uma Visão Estratégica; 
4. Comunicação da Visão da mudança; 
5. Desenvolver “empowerment” para ações abrangentes; 
6. Realizações de conquistas a curto prazo; 
7. Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças; 
8. Estabelecimento de novos métodos na cultura. 
2. Um dos passos mais importantes é o 
Estabelecimento de um senso de urgência. 
Na verdade pode-se dizer que sem um sentido de urgência fica praticamente 
impossível mobilizar as pessoas para a mudança. Para criar esse senso de 
urgência é preciso: 
o Criar e comunicar uma visão de mudança. 
o Criar comprometimento 
o Evitar a procrastinação 
o Evitar a complacência 
3. Desenvolvimento de uma Visão e 
Estratégia 
O estabelecimento da Visão é a definição de como será a organização após 
a implantação do processo de mudança. É a definição de como será o futuro 
da empresa e de cada uma das pessoas que a compõe. 
A natureza de uma Visão Eficaz pode ser definida como sendo: 
o Imaginável; como pode ser nosso futuro 
o Desejável; boa para todos; 
o Viável; objetivos realistas e factíveis 
o Concentrada; focada, clara, direta 
o Flexível; adaptável de acordo com possibilidades e necessidades 
o Comunicável; facilmente explicável e bem compreendida. 
4. Comunicação da Visão da mudança 
Mas não basta ter-se definido a Visão. É necessário saber e conseguir 
comunica-la adequadamente. O poder da visão só existe quando ela é 
conhecida e entendida por todos. Uma boa comunicação pode representar 
50% das possibilidades de sucesso. As características que definem uma 
comunicação eficaz pode ser resumida nos seguintes pontos: 
o A comunicação precisa ser clara, direta e objetiva 
o A comunicação precisa se simples e feita nas várias linguagens 
o A comunicação deve usar metáforas, analogias e exemplos 
o A comunicação deve ser ampla e em todos os fóruns possíveis 
o Deve ser repetida, repetida, repetida... 
o Finalmente, deve responder a todas as dúvidas. 
5. O que fazer para desenvolver 
“empowerment” para ações abrangentes 
o Remoção das barreiras estruturais 
Estrutura, cultura, valores, modelo decisório, características 
dificultam/impossibilitam a implantação da visão 
o Oferecer o treinamento - Habilidades 
Falta das habilidades e competências essenciais. Prover formação nas técnicas 
mas também no comportamento necessário. 
o Alinhamento dos Sistemas de RH e de Informações com a Visão 
Recrutamento, Avaliação, reconhecimento, recompensas, remunerações, 
promoções ... 
o Como lidar com chefias e supervisores problemáticos 
Enfrente o problema dos chefes inadequados. 
6. Estabelecimento de novos métodos na 
cultura 
o A mudança cultural “vem no fim” e não em primeiro. É a última 
tarefa depois dos processos novos implantados; 
o Depende dos Resultados. Os novos métodos só entram na cultura 
após “terem dado certo”; 
o Exige “muita conversa”. Sem muita instrução as pessoas não 
assumem o novo jeito; 
o Vai envolver “rotatividade”. Quase sempre trocas de pessoas 
precisam ser feitas.