Gestão-e-Logística-Empresarial-1-P-3

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GESTÃO E LOGÍSTICA EMPRESARIAL 
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SUMÁRIO 
1 - Gestão e Logística Empresarial ............................................................................. 2 
1.1 - Evolução da gestão da cadeia logística ............................................................ 4 
1.1.1 - Produtores .......................................................................................................... 5 
1.1.2 - Distribuidores ..................................................................................................... 6 
1.1.3 - Varejistas ............................................................................................................ 6 
1.1.4 - Clientes ............................................................................................................... 7 
1.1.5 - Fornecedores de serviços ................................................................................ 7 
2 - Cinco décadas de logística empresarial e administração da cadeia de 
suprimentos no Brasil .................................................................................................... 8 
2.1 - INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 8 
2.2 - TRANSPORTE DOS MATERIAIS ..................................................................... 8 
2.3 - NASCIMENTO DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL .......................................... 11 
2.4 - CADEIA DE SUPRIMENTOS ........................................................................... 13 
2.5 - Multiplicam-se cursos de administração de logística e cadeias de 
suprimentos .................................................................................................................. 15 
2.6 - Problemas da cadeia logística fragmentada (efeito chicote) ....................... 16 
2.7 - Compartilhando informações ............................................................................ 18 
2.8 - Benefícios da integração logística ................................................................... 19 
2.8.1 - Benefícios da integração ................................................................................ 19 
2.9 - CONCLUSÃO ...................................................................................................... 21 
REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 22 
 
 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
A NOSSA HISTÓRIA, inicia com a realização do sonho de um grupo de 
empresários, em atender a crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-
Graduação.Com isso foi criado a INSTITUIÇÃO, como entidade oferecendo serviços 
educacionais em nível superior. 
A INSTITUIÇÃO tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de 
conhecimento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no 
desenvolvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de 
promover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem 
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou outras 
normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma 
confiável e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base 
profissional e ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo 
no país na oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no 
atendimento e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 - Gestão e Logística Empresarial 
A gestão da cadeia logística, (do inglês: Supply Chain Management), 
também conhecida como gestão da cadeia de suprimentos no Brasil, gestão 
da cadeia de fornecimento em Portugal, pipeline logístico ou rede logística, 
consiste em todas as partes relacionadas seja direta ou indiretamente, na 
execução do pedido de um cliente. Ela inclui não apenas o fornecedor ou o 
fabricante, mas também as transportadoras, os armazéns, varejistas e os 
consumidores finais. 
A palavra "Logística" tem origem da palavra francesa "Logistique" que 
significa "a arte de planejar". 
Na cadeia logística padrão, as matérias-primas são procuradas e os bens 
são produzidos em uma ou mais fábricas, transportadas para armazéns como 
armazenamento intermédio, e depois transportadas para os retalhistas ou 
clientes. As estratégias utilizadas para obter uma cadeia logística eficaz 
consideram as interações entre os vários níveis da cadeia logística, de forma a 
reduzir o custo e melhorar o serviço prestado. A cadeia logística consiste 
nos fornecedores, centros de fabricação, armazéns e centros de distribuição, 
assim como matérias-primas, produtos no processo de fabricação, e produtos 
finais que circulam entre as fábricas. Basicamente a logística é a ciência dos 
detalhes. 
Assim a gestão da cadeia logística consiste numa série de aproximações 
utilizadas para integrar eficazmente fornecedores, fabricantes e lojas, para que 
a mercadoria seja produzida e distribuída nas quantidades ideais, 
na localização certa e no tempo correto, com o objetivo de satisfazer o nível de 
serviço e diminuir os custos ao longo do sistema (Simchi-Levi et al., 2003, p. 1). 
A cadeia logística não é composta apenas de movimentação de produtos 
físicos entre empresas. Envolve, também, o fluxo de informação e capitais entre 
as mesmas companhias. A comunicação é um fator chave para a manutenção e 
gestão da cadeia logística. Os membros da cadeia logística têm de fazer tudo o 
que estiver ao seu alcance para melhorar as operações da cadeia, pois são 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica#refSimchi-Levi
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essas medidas que permitem reduzir os custos e aumentar 
as receitas (Fredendall et al., 2001, p. 4). 
 
1.1 - Evolução da gestão da cadeia logística 
Cadeia logística é o grupo de fornecedores que supre as necessidades de 
uma empresa na criação e no desenvolvimento dos seus produtos. Pode ser 
entendido também como uma forma de colaboração entre fornecedores, 
retalhistas e consumidores para a criação de valor. Cadeia logística pode ser 
definida como o ciclo da vida dos processos que compreendem os fluxos físicos, 
informativos, financeiros e de conhecimento, cujo objetivo é satisfazer os 
requisitos do consumidor final com produtos e serviços de vários fornecedores 
ligados. A cadeia logística, no entanto, não está limitada ao fluxo de produtos ou 
informações no sentido Fornecedor → Cliente. Existe também um fluxo de 
informação, de reclamações e de produtos, entre outros, no sentido Cliente → 
Fornecedor (Ayers, 2001, p. 4-5). 
As empresas e organizações, começaram a captar e a adaptar a 
mensagem da logística apenas nos primórdios do século XX (Carvalho et al., 
2004, p. 52). Nos anos 1960, a logística tinha principalmente, uma vertente 
operacional, isto é, era vista como sistema de atividades integradas. Nos anos 
1970, passou a ser caracterizada por ter uma área funcional e estratégica. Já 
nos anos 1980, a logística passa a ser vista como serviço, começam a aparecer 
os sistemas logísticos de informação e a logística como pipeline total, e nos anos 
1990, surge a gestão da cadeia logística (Carvalho, 2002, p. 32). Finalmente, na 
atualidade, a função logística interage basicamente com quatro setores das 
empresas: marketing, finanças, controlo da produção e gestão de recursos 
humanos, criando assim uma rede logística (Gomes et al., 2004, p. 15). No 
entanto, em pleno século XXI, o conhecimento, exploração e aplicação 
empresarial da logística, ainda estão longe dos tempos da logística aplicada 
em estratégias de guerra (Carvalho et al., 2004, p. 52). 
A cadeia logística é composta por grupos básicos de participantes. É 
composta pelos seus clientes e fornecedores, criando assim uma cadeia 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica#refFredendallhttps://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica#refCarvalho2004
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica#refCarvalho2004
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica#refCarvalho2002
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica#refGomes2004
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica#refCarvalho2004
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logística simples. As cadeias logísticas prolongadas contêm, os fornecedores 
dos fornecedores, ou os fornecedores finais, no início da cadeia logística 
prolongada. Contém, também, os clientes dos clientes, ou os clientes finais, no 
final da cadeia logística prolongada assim como empresas que fornecem 
serviços a outras empresas da cadeia logística. Estas fornecem serviços em 
logística, finanças, marketing e informações tecnológicas. 
 
Um diagrama da cadeia logística. A seta preta representa o fluxo de 
materiais e a seta cinzenta representa o fluxo de informação. Os elementos são 
(a) fornecedor final, (b) fornecedor, (c) produtor, (d) cliente, (e) cliente final. 
Existem empresas na cadeia logística que desempenham funções 
diferentes. Umas empresas são produtores, distribuidores ou revendedores, 
outras empresas ou individuais, são clientes (consumidores finais de um 
determinado produto). Suportando essas empresas existem outras que lhes 
proporcionam os serviços necessários (Hugos, 2003, p. 23-24). 
 
1.1.1 - Produtores 
Os fabricantes de produtos são empresas que produzem matérias-primas 
e empresas que fabricam produtos finais. Os produtores de matérias-primas são 
organizações que exploram as minas para obterem os minerais, realizam as 
perfurações na superfície terrestre para obter petróleo ou gás ou procedem ao 
corte de árvores. Estas organizações são dos mais variadas áreas tais como 
de agricultura, criação de animais ou pesca. Estes fabricantes de produtos finais 
usam as matérias-primas ou subconjuntos dos outros produtores para criarem 
os seus próprios produtos. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica#refHugos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Supply_chain.svg
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Os fabricantes podem criar produtos considerados «ativos intangíveis» 
como a música, entretenimento, software ou projetos. Um produto, pode ser um 
serviço como cortar a relva, limpar um escritório, efetuar uma cirurgia ou ensinar 
uma dada matéria (Hugos, 2003, p. 24). 
 
1.1.2 - Distribuidores 
Os distribuidores são conhecidos como revendedores. Vão buscar, em 
grande volume, stocks aos produtores para entregar aos clientes, ou seja, 
vendem os produtos em quantidades superiores às que um consumidor 
normalmente compra. Os distribuidores «protegem» os produtores das 
flutuações da procura de um produto com o armazenamento de stocks. Para o 
cliente, o distribuidor entrega o produto onde e quando eles desejam. 
O distribuidor é, particularmente, uma organização que controla stocks de 
produtos, que compra de produtores e depois vende a consumidores. Esta 
organização tem várias funções, como promoção e vendas do produto, 
administração de stocks, operações de armazenamento, transporte do produto, 
suporte ao cliente e serviço pós-venda. Um distribuidor pode ainda ser uma 
organização intermediária entre o fabricante e o cliente, desempenhando, 
principalmente, as funções de promoção e venda do produto, sem nunca tomar 
posse dele. Em ambos os casos, enquanto que as exigências dos clientes 
evoluem e a escala de produtos disponíveis muda, o distribuidor é o agente que, 
continuamente segue as necessidades do cliente e as combina com os produtos 
disponíveis (Hugos, 2003, p. 24-25). 
1.1.3 - Varejistas 
Os Varejistas são uma organização que controla de perto as preferências 
e a procura dos clientes. Eles armazenam os estoques e vendem em 
quantidades pequenas ao público geral. 
Utilizam uma combinação de preços, seleção do produto, serviço e 
conveniência, para atrair os clientes. Existem lojas que oferecem uma linha única 
de produtos e altos níveis de serviço e existem outras, como restaurantes 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica#refHugos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica#refHugos
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de fast-food que utilizam a conveniência e preços baixos como principal 
atração (Hugos, 2003, p. 25). 
 
1.1.4 - Clientes 
Clientes ou consumidores são organizações que compram ou usam um 
produto. Um consumidor pode comprar um produto com o objetivo de incorporar 
noutro, vendendo posteriormente a outro cliente. Por outro lado, o cliente pode 
ser o utilizador/consumidor final do produto (Hugos, 2003, p. 25). 
 
1.1.5 - Fornecedores de serviços 
Os fornecedores de serviços são organizações que fornecem serviços aos 
produtores, distribuidores, retalhistas e clientes. Desenvolvendo uma perícia 
especial que se centra numa atividade particular da cadeia logística, por essa 
razão desempenham os serviços mais eficientemente e a um preço melhor que 
os produtores, distribuidores, retalhistas ou consumidores poderiam fazer por si 
próprios. 
Os fornecedores de serviços proporcionam diferentes tipos de prestações 
como: 
 Serviço de transporte e armazenagem; 
 Empréstimos e análise de crédito; 
 Pesquisa de mercado e consultoria; 
 Projetos do produto, serviços de engenharia, serviços legais e 
conselhos de gestão; 
 Informações tecnológicas e recolha de dados. 
Todos estes fornecedores estão integrados nas operações dos 
produtores, distribuidores, retalhistas e consumidores da cadeia logística. 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica#refHugos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica#refHugos
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Ao longo do tempo, as necessidades da cadeia logística permanecem, no 
conjunto, razoavelmente estável. O que muda é a mistura dos participantes na 
cadeia logística, assim como os seus papéis. Em algumas cadeias logísticas 
existem poucos fornecedores de serviços porque os outros participantes 
desempenham estes serviços. Noutras cadeias logísticas, os fornecedores de 
serviços especializados evoluíram, e, por isso, os outros participantes recorrem 
à sua prestação em vez de realizarem as tarefas por si próprios. (Hugos, 2003, 
p. 26). 
2 - Cinco décadas de logística empresarial e administração da cadeia 
de suprimentos no Brasil 
 
2.1 - INTRODUÇÃO 
O desenvolvimento da logística empresarial e da administração da cadeia 
de suprimentos no Brasil transcorreu de modo semelhante à sua evolução nos 
Estados Unidos, com alguns anos de defasagem em relação aos progressos 
norte-americanos. Em síntese, o tópico transporte, que era o foco do interesse 
nas décadas de 1950 e 1960, foi ampliado nas décadas de 1970 e 1980, 
transformando-se em nova área de saber, a logística empresarial. Essa função 
administrativa, numa visão mais abrangente do que a que antes vigorava, 
incorporava ao transporte a gestão dos estoques, o armazenamento, os 
depósitos, a informação e a comunicação. Por sua vez, a partir dos anos 1990, 
em novo salto conceitual, prevaleceu a visão da cadeia de suprimentos, que 
constituía um alargamento (e também um alongamento) da noção de logística 
empresarial, estendendo essa última a toda a cadeia de fornecedores, a 
montante, e a toda a cadeia de clientes, a jusante da empresa. 
 
 2.2 - TRANSPORTE DOS MATERIAIS 
O transporte dos materiais - matérias-primas, produtos em fabricação e 
produtos acabados - sempre mereceu atenção por parte dos responsáveis pela 
gestão industrial, por ser assunto estreitamente ligado ao leiaute e à estrutura 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica#refHugos
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica#refHugos
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física do prédio e por ter implicações na produtividade, na qualidade, na 
segurança no local de trabalho e nos custos da operação.Todos os manuais de 
administração da produção da época (Maynard, Ireson e Grant) dedicavam 
vários capítulos ao prédio industrial, ao arranjo físico e ao transporte interno dos 
materiais (material handling). 
Em vista dos imperativos operacionais e dos custos envolvidos, o 
transporte das matérias-primas, dos componentes e dos demais insumos, desde 
suas fontes até a fábrica, sempre foi tópico essencial da administração da 
produção e constituiu um dos fatores mais relevantes para a localização da 
indústria. Pelas mesmas razões, o escoamento dos produtos acabados até os 
centros de consumo (distribuição) também erigia-se numa consideração de 
máxima importância para a escolha da localização da empresa. 
A escala crescente das operações nas décadas do pós-guerra, de 1945 
em diante; o advento de novos equipamentos e tecnologias de transporte, tais 
como a empilhadeira de garfos, o transelevador, a paletização, as correias 
transportadoras, o contêiner; e os graus crescentes de mecanização e 
automação exigiam que se desse um nível de atenção sempre maior ao 
transporte, tanto de entrada (input) quanto interno e de saída (output). A 
engenharia de produção e a engenharia econômica, que analisam os 
equipamentos e permitem determinar os mais adequados, técnica e 
economicamente, encontravam, na área de transporte, um fértil campo de 
aplicações. 
O crescimento econômico do País, sua modernização, a oficialização do 
nascimento da indústria automobilística nacional (1957), a construção das 
primeiras estradas de rodagem (via Anchieta, via Dutra) chamavam a atenção 
do público para uma área carente, a deficiente infraestrutura rodoviária. 
A advertência do Presidente Washington Luiz, pronunciada 30 anos 
antes, começou finalmente a ser ouvida pelos governos federal e estaduais: 
"Governar é abrir estradas". 
Atendendo à demanda do mercado, a Editora Abril lançou, em 1963, a 
primeira revista técnica dedicada ao setor, Transporte Moderno. 
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Algumas empresas privadas investiram, nos anos 1960, em iniciativas 
pioneiras na área de transportes. A Viação Cometa montou linhas de ônibus 
modernos, rápidos, limpos, confortáveis, entre algumas capitais do País. Os 
motoristas eram cuidadosamente selecionados, inclusive no aspecto 
psicológico. Para evitar que dormissem nos longos percursos noturnos, eram 
obrigados a se recolher em dormitórios da empresa algumas horas antes de 
cada viagem. A Cometa também foi pioneira no controle do consumo de 
combustível, lubrificante, pneus e peças de cada veículo, calculando seu 
desempenho e custo individual. A Real Aerovias e a Varig demonstraram às 
demais empresas de transporte a necessidade e as vantagens de uma bem-
organizada manutenção. Estimuladas por esses exemplos, as transportadoras 
começaram a adotar essas boas práticas gerenciais, antes inéditas na cultura 
das empresas. Mais tarde, empresas públicas de transporte, como a Companhia 
Metropolitana de Transporte Coletivo de São Paulo (CMTC), com sua frota de 
10 mil ônibus, tornaram-se adeptos modelares dos melhores sistemas de 
manutenção e controle de frotas. 
Outras iniciativas precursoras da década de 1960 foram: a criação do 
autotrem, isto é, uma composição na qual, colocados sobre vagões-plataformas, 
os caminhões são transportados por trem, uma inovação do empresário Walter 
Lorch, controlador da Translor; a tentativa de transportar automóveis zero-
quilômetro de São Bernardo do Campo para as demais regiões do País por 
navios de cabotagem roll-on roll-off; a façanha de distribuir regularmente botijões 
de gás de petróleo liquefeito de porta a porta para centenas de milhares de 
domicílios. 
São Paulo estava se tornando a terceira maior cidade do mundo. 
Empresas tinham que distribuir diariamente milhares de produtos a milhões de 
pessoas. O mero vulto dessas operações, realizadas apesar de obstáculos de 
todo tipo, representava uma façanha administrativa, independentemente da 
obtenção de padrões aceitáveis de frequência, pontualidade e regularidade. 
Em 1965, o governo cria, no Ministério dos Transportes, a Empresa 
Brasileira de Planejamento de Transportes (Geipot), um think tank dos 
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macroproblemas nacionais de transporte, cujos conceituados estudos tornaram-
na uma referência nacional no assunto. 
 
 2.3 - NASCIMENTO DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL 
Nos Estados Unidos, na década de 1960, uma nova visão gerencial 
estava alterando a percepção anteriormente dominante acerca da área de 
transporte. Notava-se que a tarefa de entregar o produto na quantidade certa, no 
local certo, na hora certa, incluía mais do que o transporte em si. A integração 
da gestão dos estoques, do armazenamento, das compras, da produção, da 
comunicação e da informação seria necessária para abastecer corretamente, ao 
mínimo custo possível. Em vez da única variável transporte, a equação do 
abastecimento necessitava a introdução de mais variáveis. Os militares, de longa 
data, vinham utilizando o termo logística para designar o suprimento de 
munições e provisões às tropas nos campos de batalha. Os resultados da 
logística militar, que havia contribuído decisivamente para a vitória dos aliados 
na Segunda Guerra Mundial, incitavam as empresas a adotar seus 
ensinamentos. Também influiu na aceitação da nova visão logística a divulgação 
das técnicas de pesquisa operacional. Essa área propunha a quantificação da 
gestão, por meio da criação de modelos matemáticos para solução dos 
problemas administrativos complexos, como, em especial, os de transporte. Um 
problema típico era, por exemplo: que fábricas ou que filiais deveriam abastecer 
quais mercados, para minimizar os custos totais da operação? 
As técnicas quantitativas usavam algoritmos, como em gestão de 
estoques, programação linear, teoria de filas de espera, programação de 
projetos; heurísticas, como em programação da produção, roteirização de frotas, 
alocação de recursos; ou simulação de modelos, para problemas complexos 
demais para poderem ser resolvidos por algoritmos. 
A teoria dos sistemas popularizara o conceito de otimização do sistema, 
visto como um todo, por oposição à subotimização de uma ou algumas de suas 
partes. Se um sistema for composto de duas partes, digamos: transporte e 
estoques, e se o gestor só pensar na otimização do transporte, reduzindo, por 
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exemplo, o custo do transporte, mas aumentando o estoque, ele estará 
subotimizando, em vez de otimizar. Os trabalhos de Jay Forrester, no 
Massachussets Institute of Technology (MIT), relativos à dinâmica dos sistemas, 
divulgados a partir de 1958, analisavam a influência da alteração da demanda 
do consumidor final sobre a disponibilidade dos produtos na fábrica. Exerceram 
forte influência sobre a divulgação da nova abordagem logística, em que as 
variáveis estão interligadas. 
Os títulos dos livros publicados mostram a evolução do pensamento 
gerencial, do transporte para a nova área, que, por tradição, guardou a 
designação de logística, mas, por necessidade de diferenciação do campo 
militar, denominou-se logística empresarial (business logistics). Em 1957, os 
professores George P. Baker e Gayton F. Germane escreveram um livro de 523 
páginas, Case Problems in Transportation Management. Entre 1960 e 1966, o 
professor Karl M. Ruppenthal, da Graduate School of Business da Stanford 
University, editou cinco volumes de trabalhos relativos a transporte, 
demoninados Revolution in Transportation, Challenge in Transportation, 
Transportation Frontiers, Issues in Transportation Economics e Transportation 
and Tomorrow, num total de 1.126 páginas. Todavia, em 1963, editou um volume 
de 173 páginas, com o título New Dimensions in Business Logistics; e outro, em 
1968, Business Logistics in American Industry, de 403 páginas. A 
expressão business logistics estava fazendo sua entrada em cena. 
Em 1963, J. L. Heskett, igualmente da Stanford University, editavauma 
obra de 146 páginas sobre Business Logistics: Appraisal and Prospect. 
Em 1964, veio à luz o primeiro livro didático sobre o tópico em foco, de 
autoria de J. L. Heskett, Robert M. Ivie e Nicholas A. Glaskowsky Jr, os dois 
últimos da Ohio State University, com o título Business Logistics, Management 
of Physical Supply and Distribution. 
Os livros de logística empresarial sucedem-se. Em 1968, aparece o 
conhecido livro-texto de John F. Magee, Industrial Logistics; Analysis and 
Management of Physical Supply and Distribution Systems. 
13 
 
 
Ronald H. Ballou produz, em 1978, seu Basic Business Logistics, 
Transportation, Materials Management, Physical Distribution. 
O primeiro livro nacional de logística, da autoria do então professor da 
Fundação Getúlio Vargas de São Paulo Reginald Uelze, saiu do prelo em 1974, 
com o título Logística Empresarial, uma Introdução à Administração dos 
Transportes. Deve-se creditar também ao professor Uelze, secundado por 
colegas de Departamento de Produção e Operações Industriais da FGV-EAESP, 
notadamente os professores Kurt E. Weil e Wolfgang Schoeps, a iniciativa de 
convidar os professores Germane e Ruppenthal para ministrar palestras, no ano 
de 1972, sobre logística empresarial, em São Paulo. Foram as primeiras 
conferências proferidas no Brasil sobre o tema. 
Entre as diversas instituições que começaram a efetuar pesquisas, 
consultorias e publicações nessa fase, destacam-se o Instituto de Movimentação 
e Armazenamento de Materiais (IMAM), em São Paulo, e o Centro de Estudos 
em Logística (CEL), do Instituto de Pós-graduação e Pesquisa em Administração 
de Empresas (Coppead), fundado em 1991, da Universidade Federal do Rio de 
Janeiro. 
 
 2.4 - CADEIA DE SUPRIMENTOS 
Assim como a logística empresarial ampliou o conceito de transporte, 
adicionando-lhe as dimensões de compras, gestão de estoques, 
armazenamento, comunicação, informação e administração, assim também uma 
nova concepção, chamada cadeia de suprimentos (supply chain), surgiu na 
comunidade empresarial e veio enriquecer o ponto de vista logístico. 
Embora se debata ainda intensamente se a noção de cadeia de 
suprimento acrescenta algo substantivo ao conteúdo da logística, a definição 
dada pelo Supply Chain Council (2002) joga alguma luz sobre a matéria: "cadeia 
de suprimento abrange todos os esforços envolvidos na produção e na entrega 
de um produto final desde o fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente". 
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Enquanto a logística concentra-se nas operações da própria empresa, a 
cadeia de suprimentos olha desde o início até os elos finais da corrente de 
fornecedores e clientes. E com uma visão mais ampla e panorâmica do que a 
visão logística. Além da preocupação de todas as empresas com o que ocorre 
ao longo de toda a sua cadeia, é necessário um intenso grau de colaboração 
entre empresas ao longo da cadeia de suprimentos para que se atinja maior 
eficiência. Reuniões periódicas entre cliente - por exemplo, um supermercado - 
e seus fornecedores-fabricantes de mantimentos são efetuadas a fim de 
promover essa integração, sobretudo compartilhando informações relativas à 
demanda e aos estoques e adotando uma atitude amigável em vez de uma 
postura de confronto. 
Essa filosofia tem recebido o nome de Efficient Consumer 
Response (ECR) e seu objetivo oficial é aumentar o lucro da operação ao longo 
da cadeia, resultando também na redução do custo do produto para o 
consumidor final. Os esforços colaborativos são ainda mais cruciais nas 
promoções e nos lançamentos de novos produtos. Pretende-se aumentar o giro 
dos estoques, reduzir as faltas nas prateleiras e facilitar as entregas. 
A globalização, que se intensificou nas últimas décadas do século XX, 
força as empresas a aceitar a ideia de que estão inseridas numa cadeia de 
suprimentos, de extensão geográfica considerável. A literatura técnica relativa a 
cadeias de suprimentos torna-se expressiva. Livros e artigos que anteriormente 
só traziam o termo transporte no seu título, agora, sempre nele incluem as 
palavras logística e supply chain. Um exemplo é um livro-texto 
clássico: Logistical Management; the Integrated Supply Chain Process, de 
Donald J. Bowersox e David J. Closs (1996), da Michigan State University, uma 
instituição de ensino proeminente nessa esfera de saber. 
Proliferam revistas técnicas que tratam de transporte, logística e cadeias 
de suprimentos, podendo-se citar, entre outras, a Revista Tecnologística (1995); 
a Global, Comércio Exterior e Logística (2002); a Today Logistics and Supply 
Chain (2006). São criadas numerosas associações profissionais, tais como a 
Associação Brasileira de Logística (Aslog - 1989) e a Associação Brasileira de 
Movimentação e Logística (ABML - 1997). 
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2.5 - Multiplicam-se cursos de administração de logística e cadeias 
de suprimentos 
A FGV-EAESP cria, em 2005, um Centro de Excelência em Logística e 
Cadeias de Abastecimento (Celog), para realização de pesquisas e publicações 
na área. 
O Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações 
Internacionais (Simpoi), da FGV-EAESP, escolheu, para designar o tema do seu 
evento anual, em 2008, o título "Cadeias de Suprimentos Sustentáveis", 
associando dois temas administrativos da maior relevância, cadeias de 
suprimento e sustentabilidade. 
As empresas nacionais ainda se encontram no limiar dessa era de 
colaboração entre os membros da cadeia de suprimentos. Receiam desvendar 
dados confidenciais aos fornecedores, que podem espalhá-los aos seus 
concorrentes. Como declarou um participante das reuniões de grupo 
congregando elos da cadeia supermercadista: "Se é difícil o entendimento dentro 
da empresa, entre compras, vendas, produção, finanças, logística e outros 
setores, como vamos conseguir nos entender entre empresas?" Outro 
participante, instado a expor ao grupo sua metodologia de previsão de demanda, 
explicou sua reticência nas seguintes palavras: "Como posso falar abertamente? 
Tenho um fornecedor sentado na minha frente, um cliente à esquerda, um 
concorrente atrás de mim e meu chefe à direita". 
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As Figuras de 1 a 4 mostram graficamente a evolução dos conceitos aqui 
expostos, desde a era do transporte (Figura 1) até a era das redes de 
suprimentos (Supply Network, Figura 4), passando pela era da logística 
empresarial (Figura 2) e pela era da cadeia de suprimentos (Figura 3), numa 
visão sempre mais ampla, sistêmica e global. 
 
 2.6 - Problemas da cadeia logística fragmentada (efeito chicote) 
Se cada organização apenas olhar para as suas operações, 
corre riscos desnecessários, podendo interromper o fluxo de materiais e 
aumentar os custos. Uma integração externa à organização remove esse risco 
e melhora, no conjunto, a cadeia. Esta integração, proposta por Christopher (Cit. 
por WATERS, Donald – Logistics: an introduction to supply chain management, 
p. 41), consiste na relação entre os parceiros da cadeia logística, pois estes 
determinam as melhores oportunidades de redução dos custos e/ou realce 
do valor. 
Têm-se assim três níveis de integração. O primeiro nível tem a logística 
como atividades separadas dentro de uma organização. O segundo consiste em 
juntar as atividades como uma única função, através da integração interna. A 
terceira consta na integração externa, onde as organizações olham além das 
suas operações e integram mais a cadeia logística. 
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75902011000300003#fig01
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75902011000300003#fig01
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75902011000300003#fig04
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75902011000300003#fig02
http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75902011000300003#fig03
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica#refWaters17 
 
 
As organizações com a mesma cadeia logística devem cooperar entre si, 
com o objetivo de satisfazer o cliente final. Estas não devem competir entre si, 
mas sim, com as outras organizações que têm uma cadeia logística 
diferente (Waters, 2003, p. 41). 
Forrester (Cit. por WATERS, Donald – Logistics: an introduction to supply 
chain management, p. 41) descreve um efeito de uma cadeia logística 
fragmentada. Um retalhista comunica que a procura de um produto aumenta 
cinco unidades a cada semana. Quando chegar o tempo da próxima encomenda, 
o retalhista assume que a procura está a aumentar, então pede dez unidades 
extra para garantir que é suficiente. O revendedor local vê a procura aumentar 
em dez unidades, então encomenda quinze unidades extra para acompanhar 
este aumento. O revendedor regional vê a procura aumentar em quinze 
unidades, então encomenda vinte unidades extra. Com este movimento a viajar 
na cadeia logística, uma pequena modificação na procura final é amplificada 
numa maior variação para o primeiro fornecedor. 
Esta fragmentação é chamada também pelos economistas de efeito 
chicote, porque até mesmo pequenos aumentos na demanda podem causar 
grande aumento na necessidade de peças e materiais mais abaixo na cadeia de 
suprimentos. Atualmente o efeito chicote tem amplas implicações, o efeito atinge 
a todos, ou seja, desde os varejistas até as empresas de suprimentos 
(fornecedores). 
O efeito chicote na cadeia de suprimentos resulta em excesso de estoque, 
custos de aquisição extrapolados, custos de transportes e, problemas na 
qualidade, sendo esta a maior vítima de pedidos urgentes. Muitas vezes 
distribuidores e revendedores desenvolvem os produtos fabricados para atender 
os sinais de demanda alterada, sobrecarregando ainda mais a cadeia de 
suprimentos. 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica#refWaters
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica#refWaters
18 
 
 
2.7 - Compartilhando informações 
Uma promissora fonte de desempenho no comércio eletrônico de B2B é 
a colaboração na cadeia de suprimentos. Muitos problemas na cadeia de 
suprimentos foram resolvidos por meio do compartilhamento da informação, 
frequentemente chamado de cadeia de suprimentos colaborativa. No entanto, 
para a colaboração obter sucesso, os parceiros de negócios devem confiar uns 
nos outros e em seus sistemas de informação. O EDI (eletronic data inter-
change) é um software utilizado para a troca eletrônica de dados entre as 
empresas, sendo este um padrão de comunicação eficiente que permite a 
transferência de documentos rotineiros, como ordens de compra entre parceiros. 
A cadeia de suprimentos colaborativa pode ter vários formatos descritos a seguir: 
 CPFR, conhecido como planejamento, previsão e reabastecimento 
colaborativos. O CPFR Consiste num conjunto de processos empresariais 
orientados por dados destinados a aumentar a capacidade de previsão e 
coordenação com os parceiros da cadeia logística. 
 A Associação Voluntary Interindustry Commerce Solutions (VICS), 
descreve a estrutura de atividades de CPFR e as diretrizes para sua 
implementação. 
O CPFR é composto pelas seguintes atividades colaborativas: 
 Estratégia e planejamento: define regras para o relacionamento 
dos colaboradores. 
 Gestão de Oferta e procura: prevê a demanda dos consumidores e 
os requisitos de encomenda e distribuição ao longo do planejamento. 
 Execução: desenvolve atividades de encomenda, transporte e 
entrega, recebimento, controle de transações de vendas e pagamentos. 
 Análise: acompanha os resultados do planejamento e execução, 
avalia os resultados, compartilha conhecimento com parceiros e ajusta os planos 
para melhorar os resultados. 
19 
 
 
 
2.8 - Benefícios da integração logística 
Water apresenta um caso de estudo para exemplificar os benefícios da 
integração (Waters, 2003, p. 42-43): 
A empresa Confederated Bottlers entrega frascos, desde a sua fábrica 
central em Elizabethville até à cervejaria em Johnston, a uma distância de 
185 quilómetros. A cervejaria enche os frascos e leva-os para um centro de 
distribuição, a uma distância de 32 quilómetros. Ambas as empresas utilizavam 
os seus próprios caminhões para entregar os produtos, retornando vazios. Estes 
criaram uma companhia de transporte comum que usa os mesmos camiões em 
ambas as descargas. Sem surpresas, o custo do transporte diminuiu para 
metade. 
Qualquer incerteza na cadeia logística, como uma variação amplificada 
da procura, encoraja as organizações em manter altos níveis de stocks, 
mantendo uma margem de segurança. Estes stocks aumentam os custos e 
atrasam a reação às condições de mudança (quando os clientes procuram novos 
produtos, todos os stocks de produtos antigos na cadeia logística são vendidos 
antes que apareça um novo produto). 
 
2.8.1 - Benefícios da integração 
 Cooperação genuína entre todas as partes da cadeia logística, com 
informação partilhada e recursos; 
 Custos diminuídos, devido às operações 
balanceadas, stocks pequenos, menos expedição, economia de escala, 
eliminação das atividades que desperdiçam tempo ou não criam valor ao 
produto; 
 Melhoria no desempenho devido a previsões mais exatas, melhor 
planeamento, maior produtividade de recursos e prioridades racionais; 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gest%C3%A3o_da_cadeia_log%C3%ADstica#refWaters
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 Melhoria no fluxo de produtos, com movimentos mais rápidos e de 
confiança; 
 Aperfeiçoamento no serviço ao cliente, com lead times encurtados, 
entrega mais rápida e maior personalização. 
 Maior flexibilidade, com o aumento da rapidez de reação às 
condições de mudança. 
 Procedimentos estandardizados, tornando-se rotina e bem 
praticado, com menos duplicação do esforço, informação e planeamento. 
 Qualidade de confiança e menos inspeções, com programas 
de gestão da qualidade integradas. 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
 
 
2.9 - CONCLUSÃO 
Os tópicos de logística e cadeias de suprimentos estão entre os que mais 
têm recebido atenção por parte de administradores. Assuntos tradicionalmente 
ensinados sob os nomes de gestão de materiais, armazenamento, administração 
de almoxarifados, transportes hoje são englobados sob a denominação genérica 
de logística ou cadeias de suprimento. Apesar de essa tendência já se ter 
manifestado por várias décadas, muitos estudiosos consideram que os novos 
termos não passam de uma criação semântica, que a expressão cadeia de 
suprimento é apenas um elegante sinônimo de logística e que logística, por sua 
vez, é um lindo modismo para dizer transporte. Outros, esquecidos de que a 
logística abrange a entrada de materiais na empresa (inputs), o transporte 
interno (material handling), a saída (outputs) e a reversa, ou seja, a reciclagem 
(reverse), reduzem a logística à distribuição dos bens finais. 
Algumas empresas de grande porte estão criando o cargo de Diretor de 
Cadeias de Suprimento, com total responsabilidade sobre o abastecimento da 
empresa e o fornecimento aos clientes. Entenderam, como se acabou 
descrevendo neste breve histórico, que os nomes de logística e cadeia de 
suprimento não constituem apenas modas terminológicas, mas encerram 
conceitos inovadores de integração de funções e interligação entre empresas. 
 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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organização e logística empresarial. Porto Alegre: Bookman, 2001. 
BALLOU, R. H. Logística empresarial: transportes, administração de 
materiais e distribuição física. São Paulo: Atlas, 2010. 
BARBIERI, J. C; MACHLINE, C. Logística hospitalar, teoria e prática. 2. 
ed. São Paulo: Saraiva, 2009. 
CORRÊA, H. L. Changes in the role of production and operations 
management in the new economy. Journal of Operations and Supply Chain 
Management (JOSCM),v. 1, n. 1, p. 1-11, 2008. 
DIAS, M. A. P. Administração de materiais, uma abordagem logística. 5. 
ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
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gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento do fluxo de produtos e 
dos recursos. São Paulo: Atlas, 2003. 
MAGEE, J. F. Logística industrial: análise e administração dos sistemas 
de suprimentos e distribuição. São Paulo: Pioneira, 2001. 
NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. Rio 
de Janeiro: Campus, 2001. 
PIRES, S. R. I. Gestão da cadeia de suprimentos: conceitos, estratégias, 
práticas e casos. São Paulo: Atlas, 2004.