Liderança e Desenvolvimento de Equipes

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GRUPO, EQUIPES E 
CONFLITOS 
Professor (a) : 
Me. Adriana Giovanela 
Objetivos de aprendizagem 
• Conceituar o que são grupos e equipes. 
• Entender as diferenças entre equipes e equipes de alta performance. 
• Conceituar, identificar e entender o que são os conflitos. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Grupos e equipes de trabalho 
• Equipes de alta performance 
• Conflitos e negociação 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), vamos, daqui em diante, tratar de um assunto bastante corriqueiro na sua vida pessoal, profissional e acadêmica. 
Muito tem se falado em trabalhar em grupo, alcançar as metas do grupo. Por exemplo, se guardarmos dinheiro em família (grupo), 
alcançaremos nossos objetivos mais facilmente. E é exatamente sobre isso que iremos abordar nesta unidade: dos grupos que, 
quando formados por duas ou mais pessoas, interagem entre si de tal forma que cada pessoa influencia e é influenciada pelas 
outras, interagindo entre si, a fim de alcançar um objetivo. Trataremos, também, das: muito provavelmente, você se lembrou das 
seleções esportivas, como a seleção de vôlei e a seleção de futebol, por exemplo. Será que podemos considerá-las como equipes? 
Assim como os grupos, as equipes são formadas por duas ou mais pessoas que buscam alcançar um objetivo comum: o que as 
diferencia é a especificidade de considerar a meta acima dos interesses particulares. No decorrer desta unidade, você poderá 
entender e chegar a conclusão se a seleção de vôlei ou a de futebol são, ou não, uma equipe. 
Já as equipes de trabalho possuem algumas características específicas, tais como relações afetivas, emocionais e conexões 
pessoais entre os membros, além de buscarem sempre o mesmo objetivo. Dentre essas equipes, ainda, veremos as chamadas 
equipes de alto desempenho, que são identificadas não pelo desempenho individual de cada participante, mas pela soma dos 
desempenhos na busca do resultado, cada qual com sua habilidade. 
Quando formamos equipes de trabalho de alta performance ou grupos, todos precisam de um elemento que norteie e mantenha o 
grupo coeso. É importante salientar que, no caminho para as metas, ocorrerão conflitos, e os resultados dependerão de condução 
do gestor e dos membros envolvidos. 
No decorrer das unidades, vou apresentar alguns dos motivos que geram esses conflitos e quais são as melhores formas de se 
aproveitar esses conflitos para um bem maior. Vamos entender a negociação, explorar os seus passos e o processo para se extrair 
os melhores resultados, lembrando, sempre, de aprender com cada uma das negociações feitas. 
Avançar 
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GRUPO E EQUIPES DE TRABALHO 
Olá, prezado aluno(a), você já deve ter escutado muito sobre grupo de pessoas, equipes, times etc. Entretanto, você já parou para 
pensar o que são cada um deles? Quais são as diferenças? Como se pode definir grupo ou equipe? Muito bem, daqui para frente, 
vamos falar sobre essas diferenças e, para iniciar, apresentamos a definição de grupo dada por Boog (1994, p. 416), o qual afirma 
que é um conjunto “de pessoas praticando atividades comuns, com objetivos idênticos, porém individualizados”. 
Nesse mesmo sentido, para enriquecer o nosso conceito de grupo, Shaw (1981, apud WAGNER; HOLLENBECK, 2012, p. 8), afirma 
que “grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que interagem entre si de tal forma que cada uma influencia e é influenciada 
pelas outras. ”Sendo assim, podemos perceber que o grupo é formado por indivíduos que possuem interesses idênticos e estão 
trabalhando em prol da mesma meta, mas, necessariamente, não possuem a mesma opinião, o que torna as discussões entre esses 
membros mais enriquecedoras. 
Entre as pessoas que fazem parte desses grupos, algo que eles têm em comum são os objetivos traçados para o alcance das metas. 
Além disso, os membros de um grupo ainda compartilham dez características comuns. Segundo Wagner e Hollenbeck (2012, p. 
267), são elas: 
1. Definem a si mesmos como membros. 
2. São definidos pelos outros como membros. 
3. Identificam-se uns com os outros. 
4. Envolvem-se em interação frequente. 
5. Participam de um sistema de papeis interdependentes. 
6. Compartilham normas comuns. 
7. Buscam metas comuns, interdependentes. 
8. Sentem que sua filiação ao grupo é gratificante. 
9. Tem uma percepção coletiva de unidade. 
10. Unem-se em todo confronto com outros grupos. 
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Essas características fortalecem o grupo e criam limites para identificá-los como únicos, destinados para determinada missão, e 
fazem, assim, que eles tenham eficácia nas tarefas. 
Precisamos considerar como os grupos são formados dentro das organizações e de que formas eles são desenvolvidos. Segundo 
Wagner e Hollenbeck (2012, p. 269), “os grupos são formados de acordo com as similaridades naquilo que as pessoas fazem ou 
produzem”. Para exemplificar, vamos utilizar uma empresa que produz escrivaninhas, estantes e cadeiras de madeira. Para que 
essas peças sejam produzidas, teremos quatro atividades distintas: 
1. Uma pessoa para receber, descarregar e guardar a matéria-prima para confeccionar o produto. 
2. Outra pessoa será responsável por montar as peças utilizando a matéria-prima, deixando o produto semi acabado. 
3. Depois, deve haver um responsável pelo acabamento, finalizando a montagem, pintando e guardando o produto. 
4. E, por fim, deverá ter um expedidor, que despachará os produtos acabados para o cliente. 
Continuando essa linha de montagem, consideremos 12 funcionários em 3 linhas de montagem, com 4 pessoas em cada uma delas 
executando as tarefas já descritas. Será necessário decidir de que forma eles serão agrupados: se de acordo com as tarefas, sendo 
o agrupamento por função, ou se serão agrupados por fluxo de trabalho do início ao final das tarefas, sendo o agrupamento por 
fluxo de trabalho (WAGNER; HOLLENBECK, 2012). 
Para melhor ilustrar, visualize a figura 01: 
Figura 1: Formação do grupo por função ou por fluxo de trabalho 
Fonte: Wagner e Hollenbeck (2012, p. 270). 
Vamos, agora, observar o que cada uma das divisões tem de vantagens e desvantagens: 
No primeiro tipo de agrupamento por função, teremos uma super especialização em cada uma das funções e os integrantes desse 
grupo poderão trabalhar com qualquer um dos três produtos, tornando, assim, mais produtivo o recebimento das matérias-primas. 
Para exemplificar: além de um operador poder ajudar o outro quando as peças da escrivaninha não tiverem sendo recebidas, ele 
também poderá ajudar nas peças das estantes. A desvantagem desse agrupamento é o fato de que os operadores do mesmo 
produto estão separados, podendo um retardar o trabalho do outro. Em outras palavras, se o acabamento atrasar, a expedição 
também atrasa, pois, pelo fato de estarem em grupos diferentes, não se comunicam diretamente. 
No caso do agrupamento por fluxo de trabalho, no nosso exemplo, encontra- se separado por itens produzidos, a saber: 
escrivaninhas, estantes e cadeiras. Uma das vantagens dessa divisão, é o fato que estão integradas todas as atividades de 
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fabricação do produto, ou seja, o grupo está interligado em sua comunicação. Se é necessário acelerar uma atividade, será 
facilmente solicitado ao grupo, além de poder interromper uma das linhas de montagem sem interferir a linha de montagem do 
outro produto. Por exemplo: se não estão sendo vendidas as escrivaninhas, encerra- se apenas a montagem desse produto e as 
demais linhas poderão trabalhar. Já uma desvantagem é que um indivíduo não poderá substituir o outro, assim como acontece no 
agrupamento por função, além de, ocasionalmente, um grupo fazer o mesmo trabalho do outro, como a contagem de matéria- 
prima, por exemplo. 
Esses grupos também podem ser formais ou informais. Os grupos formais são os criados por normas da organização, os quais 
podemos considerar: SIPAT ou grupo de auditoria interna. Já os grupos informais são os formados espontaneamente, como, por 
exemplo, o time de futebol do setor de marketing ou grupos de estudo. 
Esses grupos formais que são nomeados e formalizados dentro das organizações podem ser classificados, segundo Chiavenato 
(2005), como: 
• Grupos de comando: estes grupos são definidos pelas relações formais e hierárquicas dentro das organizações. Podemos 
exemplificar esse tipo de grupo por meio da própria hierarquia da empresa, ou seja, pelo organograma. Imagine que a empresa que 
você trabalha, no momento de tomar decisões, segue a linha lógica descrita no organograma: o diretor geral descreve a nova regra, 
repassa para os gerentes dos setores e eles repassam para os membros abaixo deles, como supervisores, e assim sucessivamente. 
• Grupos de tarefa: são grupos formados para executar uma tarefa específica dentro da organização. São definidos pela 
organização, não se limitam a área de seu superior hierárquico imediato e podem ultrapassar as relações de comando. Exemplo: o 
grupo de recebimento de matéria-prima descrito na figura 1. 
• Grupos temporários com prazos definidos: são formados apenas para uma tarefa específica, de prazo determinado. Exemplo: 
grupo de melhoria para o produto X. 
Como, anteriormente, você estudou a classificação dos grupos formais, agora, vamos observar de que forma Chiavenato (2005) 
classifica a divisão dos grupos informais: 
• Grupos primários: têm, como característica, o senso comum de valores, lealdade e afinidade pessoal. Exemplo: família e grupos 
de colegas. 
• Grupos de interesse: são pessoas de um grupo que se reúnem para um objetivo comum, de interesse pessoal. Exemplo: pessoas 
que vão viajar juntas ou grupo de alunos reivindicando novas disciplinas em um curso. 
• Grupos de amizade: são grupos formados fora do ambiente de trabalho, para manter relacionamentos sociais. Exemplo: pessoas 
que se reúnem para cozinhar. 
• Coalizões: são as pessoas que se reúnem para estabelecer alianças estratégicas nas organizações. Entre essas pessoas, existe um 
acordo para atingirem um fim comum, por exemplo, um piso salarial. 
Ainda, segundo Cohen (2003, p. 63), os grupos podem ser contínuos ou temporários. O Quadro 01 apresenta as diferenças entre 
as duas classificações de grupos: 
Quadro 1: Diferenças entre grupos contínuos e temporários 
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Fonte: Cohen (2003, p. 63). 
Se perguntarmos: o que essas formações de grupos têm em comum? A resposta correta será COESÃO. 
Coesão 
Coesão é uma das principais características dos grupos. Portanto, precisamos conceituá-la para que você perceba o porquê ela é 
tão importante no trabalho em grupo. 
O dicionário Caldas Aulete ([2019], on-line)1 define a coesão como o equilíbrio e a harmonia entre as partes de um todo ou os 
membros de um grupo. A coesão de uma equipe é um processo dinâmico, refletido na tendência do grupo em se unir na direção de 
objetivos e metas. 
Minicucci (2001) relata algumas situações as quais deixam o grupo mais coeso: 
• Quando o grupo se sente ameaçado, ele se torna mais coeso, pois se une em prol do seu objetivo. 
• Quando esse mesmo grupo está separado de outros grupos, sente-se mais unido e especial. 
• Por ter um número reduzido de componentes, apresenta a necessidade de união/coesão entre os membros. 
• No momento que tem interesses comuns bem definidos e possui salários equivalentes , não gera disputa, e sim maior coesão. 
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• Quando esses grupos são gerenciados por supervisores que utilizam técnicas de trabalho em grupo nas atividades, isso 
contribui, também, para a coesão. 
• O sucesso no trabalho é um componente importantíssimo na coesão do grupo. 
• E, por fim, quando a comunicação é efetuada entre os membros com facilidade, sem bloqueios e distorções, tem-se uma melhor 
coesão. 
Bowditch e Buono (2004) elencam alguns fatores determinantes da coesão grupal: 
• Grau de concordância com as metas e a finalidade do grupo. 
• Quando os membros do grupo interagem frequentemente entre si. 
• Atração mútua entre os membros do grupo. 
• Conflitos intergrupais que provoquem a união dos membros e encorajem a cooperação. 
• Grau de sucesso que um grupo tem em atingir suas metas e objetivos. 
Minicucci (2001) nos apresentou situações que trazem coesão aos grupos. Já Chiavenato (2005) afirma que, para que essa coesão 
seja estimulada, os grupos devem ser menores , deve ser gerada uma integração/coesão maior entre os membros e sustenta que a 
proximidade traz maior compromisso. Além disso, os membros desse grupo devem ser estimulados a trabalhar com concordância 
no que diz respeito aos objetivos, lembrando que a direção da organização deve permitir que esses membros fiquem o maior 
tempo possível juntos , estimulando, também, uma competição saudável entre os grupos . Isso se deve pois a competição traz a 
coesão e essa competição deve ser recompensada quando o grupo atinge o resultado esperado, além de oferecer privacidade 
para que esses grupos possam trabalhar. 
Cohen (2003) apresenta os fatores que aumentam a coesão. São eles: 
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É importante verificar a necessidade de cada organização e, assim, adaptar o agrupamento para melhor atingir os objetivos. 
Equipe de Trabalho 
Quando falamos ou pensamos em equipe, reportamos-nos a pessoas empenhadas em realizar o melhor para conquistar o que 
desejam. Quando falamos em equipe de trabalho, pensamos na junção de pessoas para realizar o melhor para empresa em que 
estão trabalhando. 
Nesse sentido, vem a pergunta: o que são essas equipes de trabalho? Qual é a diferença entre equipe e um grupo? 
Lacombe (2005, p. 18) explica que “grupo é qualquer conjunto de pessoas com um objetivo comum. Equipe é um grupo em que as 
pessoas, além de terem uma meta comum, atuam de forma a colocar os objetivos do grupo acima dos interesses que elas próprias 
têm dentro dele”. 
A equipe também é descrita como um pequeno número de pessoas com conhecimentos que se complementam. Elas estão 
envolvidas e ligadas por um propósito, possuem metas de desempenho comuns e estão concomitantemente responsáveis 
(LACOMBE, 2005). 
Para Wagner e Hollenbeck (2012), as equipes são subconjuntos dos grupos. E as compartilham as dez características citadas na 
definição de grupos, mas se diferem por três características que são consideradas adicionais. São elas: 
1. Os membros das equipes são altamente interdependentes, em geral, interligados pela interdependência inclusiva. 
2. As equipes são formadas mediante o uso de agrupamento por fluxo de trabalho, de modo que seus membros são responsáveis 
pelo desempenho de diversas funções diferentes. 
3. Aptidões, conhecimento, experiência e informação geralmente se distribuem de forma desigual entre os membros de uma 
equipe, devido as diferenças de antecedentes, treinamento, talentos e acesso a recursos. Portanto, os membros não sãointercambiáveis ou equivalentes. 
Essa última característica afeta a escolha dos gerentes na formação das equipes, pois algumas tarefas são tão complexas e exigem 
tantas habilidades que ninguém conseguiria fazer sozinho. Esse fato é o que diferencia essas equipes dos grupos, que são formados 
por indivíduos com aptidões específicas para realizarem determinada tarefa, exemplificado anteriormente pela montagem de 
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mesas e cadeiras. 
É importante lembrar que as estruturas organizacionais baseadas em equipes apresentam duas vantagens descritas por Wagner e 
Hollenbeck (2012, p.21). Uma delas é o fato que “possibilitam às organizações levarem produtos ao mercado com mais rapidez do 
que os sistemas anteriores (da montagem de mesas e cadeiras), no qual os especialistas trabalham de modo sequencial”. 
Por sua vez, a segunda vantagem da estrutura baseada em equipe, de acordo com Wagner e Hollenbeck (2012, p.21) “é que elas 
eliminam a necessidade de muitos níveis diferentes de gerenciamento médio, dando aos trabalhadores autonomia nas decisões 
que antes eram de domínio dos gerentes”. 
Além dessas vantagens, Chiavenato (2005) aponta características essenciais de uma equipe: 
• Equipes se baseiam em relações afetivas, emocionais e conexões pessoais entre os membros. 
• Para as equipes, não é necessário subordinação, medo ou obediência. Elas se baseiam na interdependência, autoconfiança e 
retroação crítica. 
• Relacionamentos são envolvidos nas equipes. A coletividade das equipes provocam um efeito de sinergia. 
Hoje, podemos perceber que as organizações e os postos de trabalho e tarefas nelas existentes exigem cada vez mais que as 
pessoas estejam preparadas para trabalhar em equipe. 
A configuração atual das organizações e dos postos de trabalho, bem como a complexidade das tarefas a serem executadas exigem 
cada vez mais que as pessoas estejam preparadas para trabalhar em equipe. Moreira (2005, on-line)2 afirma que as novas 
tecnologias estão trazendo novas exigências para o mundo do trabalho, obrigando a aquisição de diferentes especialidades e 
conhecimentos das equipes. Não é possível que, sozinho, acumule-se todas as áreas de conhecimento para atender melhor as 
necessidades atuais das organizações (MOREIRA, 2015), on-line2. 
Quando as organizações se reestruturam para competir de modo mais eficaz e eficiente, escolhem as equipes como uma forma de 
utilizar melhor os talentos de seus funcionários, pois descobriram que as equipes são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças. 
Elas têm capacidade para se reestruturar, começar, reorganizar e terminar o trabalho mais rapidamente do que qualquer outro 
tipo de agrupamento (ROBBINS, 2005). 
Para se ter um melhor entendimento, a figura 2 mostra as principais diferenças entre grupos e equipes de trabalho: 
Figura 2: Diferenças entre grupos e equipes de trabalho 
Fonte: Robbins (2005, p. 213). 
Assim como a figura nos apresenta, no que diz respeito ao objetivo, os grupos compartilham informações que não são interligadas; 
já a equipe compartilha essas informações, pois estão interligadas. As habilidades, no grupo, são aleatórias e variam conforme a 
necessidade; por sua vez, as habilidades das equipes são complementares. 
Agora, para que você consiga fixar a diferença entre grupos e equipes, observe o quadro 2 e note as diferenças: 
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Quadro 2: Diferenças entre grupo e equipe 
Fonte: adaptado de Katzenbach e Smith (1993, p. 112). 
Tipos de Equipes 
Equipes são formadas para realizar diversas tarefas, elaborar projetos, prestar serviços e entre outras atividades. Robbins (2005) 
descreve os quatro tipos de equipes mais comuns em organizações: as equipes de soluções de problemas, equipes 
autogerenciadas, equipes multifuncionais e equipes virtuais. 
Figura 3: Tipos de equipes 
Fonte: Robbins (2005 p. 214). 
I. Equipes de Soluções de problemas 
Este tipo de equipe foi popularizado há mais de 20 anos e eram “compostos por 4 a 12 funcionários horistas” (ROBBINS, 2005 p. 
215), todos do mesmo departamento, os quais se que reuniam algumas horas por semana para discutir formas de se melhorar a 
qualidade, eficiência e o ambiente de trabalho. Essas equipes raramente têm autoridade para implementar unilateralmente suas 
sugestões. (ROBBINS, 2005). Um bom exemplo deste tipo de equipe são os grupos de GMC (Grupos de Melhoria Contínua), nos 
quais participam funcionários de várias áreas, a fim de solucionar um determinado problema. Um exemplo disso é o tempo de 
produção da peça X: os funcionários perceberam que são feitas três etapas as quais podem ser eliminadas. Dessa forma, eles terão 
que apresentar essa melhoria para o supervisor, que poderá, ou não, implantá-la. 
II. Equipes de trabalho autogerenciadas 
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Estas equipes são compostas, geralmente, por 10 ou 15 funcionários (ROBBINS, 2005, p. 214), os quais realizam seus trabalhos 
relacionados ou interdependentes e assumem as responsabilidades que, nas equipes de soluções de problemas, ficam sendo dos 
seus superiores. 
Uma das diferenças desse tipo de equipe é o fato que eles possuem a liberdade, inclusive, de escolher e avaliar aqueles que dela 
farão parte. Um exemplo desse tipo de equipe é a montagem de peças de carros, na qual vários funcionários são divididos em 
equipes autogerenciais que possuem a liberdade de negociar com fornecedores, clientes e até mesmo disciplinar seus 
participantes. Essa metodologia tende a melhorar 50% a produtividade (ROBBINS, 2005, p. 214). 
III. Equipes Multifuncionais 
Estes tipos de equipes, segundo Robbins (2005, p. 215), são formados por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de 
diferentes setores da empresa que se juntam para cumprir uma tarefa. Esse formato de trabalho contribui de forma eficaz para as 
organizações, pois permite que pessoas de diferentes áreas ou diferentes organizações troquem ideias e informações para 
solucionar problemas ou coordenar projetos complexos. 
IV. Equipes Virtuais 
Diferentemente das outras equipes que trabalham cara a cara, as equipes virtuais são unidas pela tecnologia da informática, 
rompendo a barreira da distância entre elas. Isso possibilita que as pessoas contribuam utilizando as redes internas ou externas, 
videoconferências, webconferências ou correio eletrônico, quando estão separadas por paredes ou quilômetros de distância. As 
equipes virtuais não possuem nenhuma restrição em relação aos demais tipos de equipes: elas tomam decisões, falam com 
fornecedores, clientes, negociam com superiores por semanas, meses ou apenas algumas horas, e se diferenciam apenas por três 
fatores básicos. Segundo Robbins (2005, p. 215), em primeiro lugar, está a ausência de gestos não verbais ou para- verbais; em 
segundo, o contexto social é limitado; e, em terceiro, possuem capacidade de superar limitações de tempo e espaço. 
As equipes virtuais da fabricante de processadores Intel® usam computadores e tecnologia de informação 
para compartilhar informações e tomar decisões. A Intel® equipa cerca de 40 mil integrantes de equipes 
virtuais com laptops, pagers e telefones celulares para que eles possam trabalhar nos projetos a partir de 
qualquer parte do mundo onde estejam. 
Fonte: Robbins (2005, p. 215). 
Segundo Daft (2003), as equipes são divididas em: verticais, horizontais, com propósito especial e autodirigidas. Você poderá 
perceber que esse autor nomeia as equipes de outras formas, mas a metodologia delas é muito similar: 
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Você sabe de que forma tornar sua equipe bem-sucedida? 
Um dos passos é ser um bom líder. Portanto, veja algumas dicas para que sua liderança seja bem-sucedida:1. Mantenha um relacionamento amigável com seu chefe. 
2. Demonstre a qualidade que você procura nos membros da sua equipe. 
3. Esclareça as suas expectativas. 
4. Comunique-se com êxito. 
5. Aproveite as qualidades de seus funcionários. 
6. Faça observações constantes. 
7. Ouça os empregados. 
8. Contrate bons profissionais. 
9. Compartilhe as suas metas. 
10. Crie uma equipe com autonomia. 
Fonte: Bravin (2013, on-line)3. 
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EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE 
Tratamos até aqui sobre grupos e equipes, bem como a importância, características e o tipo de trabalho que cada uma realiza. 
Entretanto, o que as organizações almejam, além de ter em equipes produtivas, são as equipes eficazes. O que leva uma equipe a 
ser uma equipe eficaz? Vamos analisar! 
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Os aspectos que se tornam fundamentais para isso são: investimento da organização na integração de seus membros, bem como o 
desenvolvimento de habilidades individuais, por meio de cursos e/ou treinamentos, entre outros. Não podemos nos esquecer de 
que, para integrar uma equipe, é necessário sensibilidade em perceber as diferenças entre os indivíduos e saber explorar o que 
cada membro tem de melhor. 
Nessas equipes, além do desenvolvimento das habilidades e integração, há algumas características de uma equipe eficaz. 
Parker (1994) elenca algumas dessas características: 
• Ter clareza e entendimento dos objetivos por todos os membros. 
• Habilidades relevantes de cada membro, para que a equipe possua todas as habilidades necessárias à tarefa a ser executada. 
• Os membros devem confiar mutuamente. 
• Todos devem estar compromissados com o objetivo e de que forma alcançá-lo. 
• Boa comunicação interna entre os membros. 
• Habilidade de negociação para o alcance de consenso interno e de aceitação externa. 
• Liderança renovadora. 
• Apoio interno dos membros e externo de todas as partes da organização. 
Agora que você já apreendeu o que são os grupos, equipes e equipes eficazes, vamos passar para a próxima fase de nossos estudos, 
que são as equipes de autoperformance. 
Vamos trabalhar para que a organização a qual você faz parte seja uma dessas. 
Segundo Crivelaro e Takamori (2005), uma equipe de alta performance é um grupo de pessoas que estão altamente motivadas e 
objetivam a excelência no cumprimento de prazos, qualidade de entrega e das metas. Algo que você deve sempre observa, nesse 
tipo de equipe é que nem sempre o desempenho de uma equipe de trabalho é representado pela soma do desempenho individual 
dos que fazem parte do grupo. Muitas vezes, o todo tem o melhor resultado: justamente por isso é uma equipe. 
Sendo assim, precisamos entender o que são essas equipes para que se possa extrair o máximo de cada um dos indivíduos, já que 
estudos mostram que equipes de alta performance sugerem a soma das competências de cada indivíduo em relação ao grupo em 
que está inserido. Dessa forma, a soma das competências, dentro das equipes de alta performance, é sempre maior do que a soma 
das competências de um indivíduo isoladamente. No grupo, cada um pode contribuir com o que tem de melhor em seu repertório, 
ou seja, cada indivíduo completa o outro, sempre visando alcançar um objetivo comum, tendo em vista que a equipe tenta motivar 
os indivíduos que a compõe (SARTORELLI; CARVALHO, 2009). 
Segundo Dyer, Dyer Jr. e Dyer (2011, p. 23), “as equipes de alto desempenho são aquelas compostas de membros cujas habilidades, 
atitudes e competências lhes permite atingir as metas da equipe”. 
Baseados nessa afirmação, podemos afirmar que, nas equipes, os indivíduos definem onde querem chegar, como querem chegar, 
administram todos os conflitos e solucionam os problemas. É importante explanar que, para isso, o ambiente precisa estar 
harmonioso e todos os indivíduos devem estar motivados para alcançar além dos objetivos organizacionais ou pessoais. Além 
disso, devem sempre estar cientes de suas forças e fraquezas, contando com a flexibilidade necessária para mudar quando for 
importante para melhorar o desempenho do grupo. 
Importante! Você deve considerar as equipes de alto desempenho e de alta performance como sinônimos. 
Fonte: a autora. 
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Assim, vamos apresentar as 10 qualidades de uma equipe de alta performance, segundo Bravin (2013, on-line)3: 
1. Autogerenciamento: o funcionário deve estar ciente exatamente sobre quais são suas funções dentro da empresa e, 
principalmente, como executá- las de forma eficiente. Em outras palavras, o indivíduo deve ser autodidata, ele não deve depender 
de ninguém para desenvolver suas tarefas. 
2. Antecipação: precisam prever variáveis futuras, pensar e criar métodos para lidar inteligentemente com essas variáveis. É 
necessário lembrar sempre que alguns fatores são evitáveis, mas outros não. Todavia, a equipe deve reduzir essa probabilidade de 
erros ao máximo. 
3. Adaptação: as transformações são constantes e a capacidade de se adaptar a elas deve ser ainda mais constante, tendo em 
mente que o que é imprevisível, vindo da mudança, é sempre um crescimento para o novo, que será sempre uma experiência 
positiva tanto para o indivíduo quanto para a organização. 
4. Sinergia: o indivíduo nunca deve ser maior do que a equipe. A união é a palavra-chave para alcançar os objetivos organizacionais 
e é muito importante para a vida no ambiente globalizado ao qual estamos inseridos. 
5. Evolução: treinamento e desenvolvimento constante são as palavras de ordem. O indivíduos envolvidos devem estar 
constantemente evoluindo e sempre preparados para assumirem cargos de liderança na organização, pois isso gera vantagem 
competitiva. 
6. Criatividade: os indivíduos devem pensar fora do padrão, ver além das paredes da organização. Eles podem e devem ser 
ousados, fazendo que os cenários monótonos sejam transformados em inovações constantes. Além disso, precisam desenvolver o 
intraempreendedorismo que cada colaborador possui. 
Intraempreendedor é um colaborador da empresa que inova, identifica e cria oportunidades de negócio, 
monta e coordena novas combinações ou arranjos de recursos para agregar valor. 
Fonte: Hashimoto (2006). 
7. Visão: o futuro é o ponto de partida: as equipes de alta performance precisam fazer da pró-atividade a sua alavanca. Elas 
precisam enxergar mais além, desenvolver estratégias baseadas nas informações que possuem para prever, até mesmo, o 
improvável. 
8. Democracia: a liberdade para que os indivíduos expressem as suas opiniões é essencial, devendo sempre respeitar as 
diversidades e as personalidades de cada um. Dessa forma, haverá um aumento do nível intelectual das conversas na organização, 
o que permite obter melhores resultados. 
9. Modernidade: não deve-se deixar de utilizar as ferramentas contemporâneas da administração, como o benchmarking, 
empowerment, downsizing etc., de forma a acompanhar as novas tendências do mercado. 
10. Motivação: as equipes precisam ser uma via de mão dupla, buscando um ambiente de parceria que realize os indivíduos tanto 
pessoalmente como profissionalmente. 
Benchmarking é uma ferramenta de condução, educação e liberdade de questionamento, construindo 
confiança e lealdade àqueles que o utilizam. Os autores definem benchmarking como a mensuração da 
performance empresarial por meio da comparação com o melhor posicionado (o que faz melhor o que, ou 
seja, quem é destaque no mercado/produção) no seu ramo de atuação. 
Fonte: Zairi e Leonard (1995). 
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Você sabe o que motiva as pessoas na organização? Vamos ver algumas dicas: 
1. Ver o resultado do nosso trabalho aumenta a produtividade. 
2. Quanto menos valorizadoé o trabalho, mais dinheiro nós vamos querer para fazê-lo. 
3. Quanto mais difícil é o projeto, mais orgulho terá dele. 
4. Quando seu trabalho ajuda outras pessoas, você, mesmo que inconscientemente, pode aumentar a 
motivação. 
5. Ajudar os outros nos deixa mais propensos a seguir as regras. 
6. Ter nossas habilidades reconhecidas pode aumentar a performance. 
7. Imagens que inspiram emoções positivas nos ajudam a focar. 
Fonte: Paiva (2015, online)4. 
Para verificarmos se entendemos o que são as equipes de alta performance, vamos procurar entender o que os indivíduos são 
capazes de fazer para criar equipes com essa característica em seu ambiente de trabalho. Crivelaro e Takamori (2005) reafirmam 
que os componentes de um grupo devem ser capazes de, além de todas as características já citadas, aprender com os erros 
apresentados durante o processo. Eles devem, também, ter a capacidade de colaborar uns com os outros para que as possíveis 
desigualdades sejam balanceadas e não existam diferentes níveis dentro da equipe. 
Empowerment é um conceito de Administração de Empresas que significa “descentralização de poderes”, ou 
seja, sugere uma maior participação dos trabalhadores nas atividades da empresa, dando-lhes uma maior 
autonomia na decisão e responsabilidades. 
Fonte: Significados (2013, on-line)5.. 
Cientes das diferenças existentes, vamos comparar as equipes de alta performance com as equipes normais. Quais são os 
comportamentos que as diferem? 
Quadro 03: Comparação entre equipes 
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Fonte: Crivelato e Takamori (2005, p. 85). 
O que você notou de diferente entre essas características das equipes? Você poderia listar? Então, vamos lá: 
O que é principal nessas características é a complementação dos indivíduos: um sempre irá complementar o que o falta no outro, 
oferecendo, assim, o melhor desempenho. Eles têm sinergia, o que contribui fortemente para se que se tornem uma equipe de alta 
performance. 
Sinergia significa cooperação e é um termo de origem grega ( synergía ). Sinergia é um trabalho ou esforço 
para realizar uma determinada tarefa muito complexa e poder atingir seu êxito . É o momento em que o 
todo é maior do que a soma das partes. 
Fonte: Significados (2014, on-line)6. 
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CONFLITOS E NEGOCIAÇÃO 
O que você, aluno(a), se lembra quando lê a palavra conflito? Devo imaginar que você se lembre de discordância, de briga ou de 
discussão: assim, vamos recorrer ao dicionário. Conflito, segundo Priberam ([2019], on-line)7, significa: conflito, desordem, 
pendência, choque, embate, luta, oposição, disputa. A partir disso, o que lhe veio à mente anteriormente está correto? Agora, 
vamos pensar sobre os conflitos dentro das organizações. Se tiverem lutas, embates, vamos ter um bom clima na organização? 
Podemos imaginar que não. 
É exatamente sobre isso que vamos discutir neste tópico, ou seja, a importância desses conflitos dentro de uma organização para o 
seu crescimento e dos que fazem parte. 
Para entendermos bem a essência da palavra conflito, vamos apresentar, no quadro 4, o conceito atribuído por diversos autores: 
Quadro 4: Conceitos de Conflitos 
Fonte: elaborado pelo autor. 
Conforme os conceitos expostos, podemos afirmar que, havendo mais de uma pessoa, sempre teremos conflitos, sejam eles 
produtivos ou não. Contudo pergunta que devemos nos fazer é: o que causam esses conflitos? São as divergências de opiniões, de 
interesses? 
Robbins (2005) defende que as divergências ou os conflitos são provocados principalmente pelos relacionamentos estruturais e as 
diferenças pessoais, mais do que pela comunicação, assim como é comum justificar. Esses conflitos podem ser funcionais ou 
disfuncionais, já que as organizações diversificam seu capital humano no que diz respeito as raças, as crenças e as ideias. Dessa 
forma, ao mesmo tempo em que trazem benefícios, também trazem os conflitos. 
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O que são os conflitos funcionais e disfuncionais? 
O conflito funcional é aquele que é benéfico para organização e gera uma disputa ou desacordo saudável, visto que ele promove 
maiores níveis de desempenho e instiga a criatividade na resolução de problemas. Já o conflito disfuncional é aquele gerado por 
desentendimentos e brigas não construtivas, as quais geram desperdício de tempo, dinheiro e deixam um ambiente desagradável 
para o desenvolvimento das atividades (DUBRIN, 2006). 
Dessa forma, o conflito funcional traz benefícios para a organização, como a elaboração de decisões baseada em melhores 
escolhas, melhor comunicação, mais produtividade e criatividade; mas claro, isso se esses benefícios forem bem administrados. O 
conflito disfuncional gera a negatividade, não trazendo nenhum benefício para a organização (HITT ; MILLER; COLELLA, 2011). 
Bertoldi (2011) explica que os conflitos afetam a produtividade de uma equipe, pois o clima negativo atinge o ambiente de 
trabalho. No entanto, se o conflito for bem administrado, pode se transformar em uma oportunidade de crescimento, uma forma 
de impulsionar e reorganizar a empresa para que a problemática seja convertida em energia e criatividade. O conflito em si não é 
ruim, apesar de que, muitas vezes, ele é visto como tal. O que vai definir se o conflito é ruim ou não é o direcionamento que os 
envolvidos dão a ele, dado que existem várias formas de se lidar com a situação conflituoa: o que dará o tom é o posicionamento 
que se dá, a fim de resolvê-lo. 
A Walt Disney Company estimula reuniões sem regras e espontâneas, com o objetivo de criar atritos que 
levem a novas ideias criativas. A Hewlett-Packard recompensa os colaboradores que sustentam suas ideias 
mesmo quando elas são rejeitadas pela direção da empresa, pelo simples fato deles terem trazido uma nova 
visão, uma nova proposta para os negócios da empresa. 
Fonte: Robbins (2005, p. 279). 
Situações que Geram Conflitos 
Vamos observar, agora, algumas situações as quais podem gerar um conflito, de acordo com Nascimento (2008): 
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Já sabemos o que pode gerar os conflitos, mas o que antecede esses conflitos? Vamos estudá-los na sequência? 
Antecedente dos Conflitos 
Segundo Chiavenato (2009, 2010), são três as condições básicas que desencadeiam os conflitos dentro das organizações: 
I. Diferenciação de atividades ou Maior especialização: as organizações estão crescendo e, com esse crescimento, são criados 
diversos e específicos grupos. Mediante a uma maior especialização e diversificação dos grupos, esses sujeitos passam a ver as 
mesmas questões sob diferentes ângulos e perspectivas, desenvolvendo soluções e linguagem próprias: são essas linguagens que, 
ao se diferenciarem dos demais grupos, podem desencadear conflitos. 
II. Recursos compartilhados: tudo o que deve ser dividido pode causar conflitos. Normalmente, nas organizações, os recursos são 
limitados e, por vezes, escassos. Quando um grupo ou setor resolve utilizar de mais um determinado recurso, privando o outro 
grupo/setor da sua disponibilidade, também gerará conflitos. 
III.Atividades interdependentes: um setor depende do outro, dentro das organizações. Quando um dos setores não pode dar 
continuidade às suas atividades, porque outro ainda não realizou a atividade que lhe cabia, teremos duas possibilidades: 1- um 
setor auxilia o outro; 2- um setor prejudica o outro. 
Muito bem! Você deve estar pensativo(a) depois de tantas possibilidades de conflito que podem ser gerados em uma organização. 
Todavia, é plausível afirmar que esses conflitos dependerão de bons gestores para serem direcionados ao caminho certo. 
Vamos ver até onde os conflitos podem chegar? 
Abrangênciados Conflitos 
Bertoldi (2011) relata que os conflitos podem ter abrangências diversas, dependendo das partes que estão envolvidas: 
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Assim, podemos sustentar que não existe uma única maneira para resolver uma situação conflituosa. Cada uma das situações 
exigirá estratégias e posturas diferentes por parte dos envolvidos. A forma como será solucionado o conflito vai depender da 
avaliação feita, seja por conversas de desligamento, troca de função, de setor, de amigos, sempre dependendo do ânimo e da 
gravidade envolvidos na situação. Entretanto, certamente, a negociação é a melhor forma de resolver os conflitos. 
Negociação 
Abordamos, até este momento, sobre os grupos, equipes e os conflitos que são enfrentados por eles. A partir daqui, vamos 
trabalhar com a resolução desses conflitos, que têm, como ferramenta, a negociação. 
A negociação, portanto é “um processo no qual as partes se direcionam de suas posições divergentes para um ponto em que se 
possa alcançar um acordo” STEELE; MURPHY; RUSSILL, 1995, apud NIELSEN, 2010, p. 15). 
A negociação se dá, também, por meio de uma atividade que envolve um elemento de negócio ou de barganha, permitindo que as 
partes envolvidas alcancem um resultado satisfatório (HODGSON, 1996). 
Não podemos deixar de considerar que, sempre que negociamos, estamos efetuando uma troca, um ato de dar e receber algo, a fim 
de chegar a um consenso, a uma situação confortável naquele momento para os envolvidos. Sparks (1992, p. 18), explana que 
“negociar implica caracteristicamente uma troca de dar e receber entre negociador e oponente, que tentam chegar a uma 
conclusão agradável ou aceitável no ajuste de um problema ou disputa”. Sendo assim, a negociação não é um conceito estático, ela 
precisa e está em constante transformação. “Negociação é um conceito em contínua formação que está amplamente relacionado à 
satisfação de ambos os lados” (SCARE; MARTINELLI, 2001, p. 12). 
Em uma negociação , você deve ter duas preocupações básicas: demonstrar poder e parecer amigável. Para 
atingir esses objetivos, é importante observar as nuances da linguagem corporal , a sua e a alheia. A 
linguagem do seu corpo mostra o que você realmente quer? Aprofunde seus estudos sobre o assunto 
acessando o link a seguir: < https://exame.com/carreira/8-dicas-de-linguagem-corporal-para-dominar-uma- 
negociacao/ >. Fonte: Gasparini, C. (2016, on-line)8. 
Negociar é, portanto, um processo de tomada de decisão entre as partes que se relacionam e não compartilham preferências 
idênticas. É pela negociação que as partes decidem o que cada uma deve dar e receber em seu relacionamento. 
Empresas negociadas abaixo do valor patrimonial 
São Paulo –Com os atuais acontecimentos econômicos, algumas empresas negociadas na bolsa de valores 
Bovespa estão sendo negociadas abaixo do valor que elas valem, ou seja, menos do que o valor do seu 
patrimônio. Isso é aferido por meio do múltiplo preço/valor patrimonial (P/VPA), indicador utilizado pelos 
investidores no momento de escolher quais são os papéis a serem comprados, pois ele apresenta a relação 
entre o valor do mercado e o valor do patrimônio da empresa. Se esse valor é alto, maior será o valor da 
empresa a ser negociado na Bolsa; já se o valor é baixo, automaticamente, o valor da empresa na bolsa 
também baixa. A analista Lenon Borges, da Ativa Investimentos, divulgou uma relação das empresas que 
estão com as ações sendo negociadas abaixo do valor patrimonial: 
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https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fexame.com%2Fcarreira%2F8-dicas-de-linguagem-corporal-para-dominar-uma-negociacao%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHAARdUz6Fw_ILfoxwz20cm_8yZOA
https://www.google.com/url?q=https%3A%2F%2Fexame.com%2Fcarreira%2F8-dicas-de-linguagem-corporal-para-dominar-uma-negociacao%2F&sa=D&sntz=1&usg=AFQjCNHAARdUz6Fw_ILfoxwz20cm_8yZOA
Banco do Brasil, Bancos, Empresas, Empresas brasileiras, Empresas abertas, Bradespar, Holdings, Copel, 
Estatais brasileiras, Energia elétrica, Empresas estatais, Serviços, Cyrela, Construção civil e intermediação, 
Gafisa, Light, MRV, PDG, Petrobras, Capitalização da Petrobras, Petróleo, gás e combustíveis, Indústria do 
petróleo, Vale, Siderúrgicas, Mineração Fonte: adaptado de Exame (2015, on-line)9. 
Como Negociar? 
Para que haja a negociação propriamente dita, é necessário seguir algumas etapas que veremos adiante. É o momento que 
precisamos utilizar as informações do conhecimento do negócio, fazer a análise dos cenários e utilizar das habilidades relacionais e 
pessoais dos negociadores. 
Fisher, Ury e Patton (2005) destacam três etapas iniciadas no momento em que se começa a negociar, até a chegada de um acordo. 
São elas: 
• Análise: objetiva obter informações e organizá-las de forma a diagnosticar o ambiente, separando os problemas pessoais, 
identificando os interesses envolvidos e observando os critérios para chegar a um acordo. 
• Planejamento: é o momento de reunir as ideias para decidir o que fazer, como levantar as opções e lidar com problemas; quais 
são os interesses que se busca atender, a realidade dos objetivos; quais são as opções que podem ser geradas e, o mais importante: 
de que forma e quais são os critérios para decidir o que está sendo negociado. 
• Discussão: é o momento do possível acordo: é quando as diferenças de percepções, frustrações, dificuldades e raiva podem ser 
reconhecidas e abordadas. 
A etapa de preparação é a chave para uma negociação bem-sucedida. Cerca de 80 por cento dos esforços em uma negociação 
devem ser canalizados para a preparação, enquanto 20 por cento representa o verdadeiro trabalho de negociação. 
Você reparou? O importante é estar bem preparado para o que “der e vier” no momento da negociação. Molina (2015, on-line)10, 
ao tratar sobre negociação, afirma que temos sete etapas a serem cumpridas e que ajudam na eficácia da negociação. Lembre-se: 
Essas etapas não são rígidas, tudo dependerá do caso em que você se encontra. O que você precisa é se lembrar das etapas que lhe 
ajudarão na negociação: 
1. Preparação: você deverá ir para a reunião, tendo em mente os objetivos que você quer alcançar e, é claro, os que a realidade lhe 
permitir alcançar (não vá para a reunião querendo ganhar um produto de graça, pois o fornecedor também tem custos). Por isso, 
não se esqueça de refletir sobre o comportamento do outro negociador. 
2. Abertura: a negociação precisa de um bom clima para ser iniciada, já que, assim, você irá reduzir as possíveis tensões. Lembre-se 
de deixar claro como é benéfico o trabalho em conjunto. Nesse momento, procure pesquisar sobre a empresa e com quem você irá 
negociar, interesses em comum podem ajudar muito. 
3. Exploração: objetividade é a palavra de ordem. Você precisa ter reciprocidade e trabalhar para que seu interlocutor o trate da 
mesma forma que você o trata. 
4. Apresentação: deixe claro o que você quer e o que espera da negociação. 
5. Clarificação: ouça, ouça e ouça! Devemos ficar atentos às objeções feitas pelo interlocutor e fazer delas oportunidades para 
detalhar ainda mais nosso objetivo. 
6. Ação Final: chegamos à reta final da negociação. Se tudo ocorreu tranquilamente nas etapas anteriores, essa etapa fica mais 
fácil e será o momento de você dar opções de escolha para o seu interlocutor. 
7. Controle/Avaliação: com a negociação finalizada, é o momento de fazer o balanço, verificar se você obteve um saldo positivo ou 
negativo. Refletir e analisar tudo o que ocorreu durante a negociação é muito importante para que não se cometam os mesmos 
erros. Não se engane, pois você terá grandes chances de voltar a negociar com a mesma pessoa. 
Para finalizarmos, não se esqueça de ficar atento ao foco/objetivo, mas não perca o foco das opções que se têm. Não deixe que “o 
calor da hora” faça com quevocê tome decisões precipitadas, faça acordos que não lhe beneficiarão, ou, pior, que não possam ser 
cumpridos. Portanto, sempre se prepare e não perca a objetividade: assim, você terá grandes chances de sucesso em suas 
negociações. 
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ATIVIDADES 
1. Baseado nas diferenças entre grupos e equipes, leia as afirmativas que apresentam as características das equipes: 
I) Discute, decide e delega. 
II) Reuniões abertas, constantes e direcionadas para a solução de problemas. 
III) Responsabilidade individual e mútua. 
É correto afirmar que: 
a) I, II e III apresentam características das equipes. 
b) Somente a I apresenta as características de equipe. 
c) I e II apresentam características das equipes. 
d) II e III apresentam características das equipes. 
e) Nenhuma das afirmativas apresenta as características das equipes. 
2. Quais são as características de uma equipe de alta performance? 
a) Autogerenciamento, Antecipação, Adaptação, Criatividade. 
b) Evolução, Visão, Individualismo, Visão Retrograda. 
c) Autogerenciamento, Remediação, Adaptação, Empreendedorismo. 
d) Antecipação, Criatividade, Empreendedorismo. 
e) Nenhuma das alternativas anteriores está correta. 
3. Os conflitos são comuns entre equipes e grupos, e acontecem por diversos motivos. 
Sobre as situações que geram conflitos em equipes e grupos, julgue as afirmativas a seguir com (V) para as Verdadeiras e (F) para as 
Falsas: 
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( ) Experiência de frustração. 
( ) Diferenças de Personalidade. 
( ) Metas diferentes. 
( ) Diferenças em informações e percepções. 
( ) Integração dos componentes. 
Assinale a alternativa que apresenta a sequência correta: 
a) V, V, V, V, F. 
b) F, F, F, F, V. 
c) F, F, F, V, V. 
d) V, V, F, F, F. 
e) F, V, F, V, F. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
Para que você não se esqueça e memorize o que você estudou até aqui, vamos resumir os conceitos vistos? 
Você se lembra sobre o que são os grupos? Explicamos que grupos são um conjunto de pessoas realizando tarefas comuns, com 
objetivos parecidos, mas de forma individualizada. Obsrvamos que eles podem ser classificados por similaridade de funções ou por 
fluxo de trabalho, bem como que a coesão é um fator fundamental para os grupos, equipes, equipes de trabalho e de alta 
performance. 
Depois dos grupos, passamos a estudar as equipes de trabalho, que são um grupo em que as pessoas, além de terem uma meta 
comum, atuam de forma a considerar os objetivos do grupo acima dos interesses que elas próprias têm dentro delas. Essas equipes 
de trabalho também podem ser classificadas como equipes para solução de problemas, auto gerenciadas, multifuncionais e 
equipes virtuais. Analisamos, também, as equipes de alta performance, as quais são formadas por membros cujas habilidades, 
atitudes e competências individuais lhes permitem atingir as metas da equipe conjuntamente. Essas equipes são marcadas por 
comportamentos, como a inconformidade com erros e o cumprimento com o código de ética das organizações como um fator 
imperativo, entre outros. 
Por fim, estudamos os conflitos e a negociação. Conflito é um processo em que uma das partes envolvidas percebe que a outra 
parte decepcionou ou irá decepcionar os seus interesses. Essa problemática, por meio da negociação, poderá mais facilmente ser 
resolvida, pois ela é o processo no qual as partes se deslocam de suas posições divergentes para um aspecto em que se possa 
alcançar um acordo. Lembre-se que esses conflitos são gerados por diversos fatores, tais como experiências passadas que não 
foram bem sucedidas ou diferenças de personalidades, por exemplo e é aqui que você, gestor(a), entra com o processo de negociar 
vislumbrando uma troca entre negociador e oponente. É nesse momento que você tenta chegar a uma conclusão agradável ou 
aceitável na resolução de um problema ou uma disputa. 
Por isso, a negociação não é um conceito estático: ela precisa e está em constante transformação, e você, como gestor(a), deverá 
administrar sempre com o foco no objetivo organizacional. Sendo assim, sua missão será cumprida! 
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Material Complementar 
Leitura 
De Porta em Porta 
Ano: 2002 
Sinopse : na cidade de Portland, Oregon, em 1955, apesar de ter nascido 
com uma paralisia cerebral, que cria limitações na sua fala e movimentos, 
Bill Porter (William H. Macy) tem todo o apoio da sua mãe para obter um 
emprego como vendedor na WatkinsCompany. Bill consegue o emprego, 
apesar de certa relutância devido às suas limitações, pois teria que ir de 
porta em porta, oferecendo os produtos da companhia. Ele só conseguiu 
o emprego quando disse para lhe darem a pior rota. Primeiramente, Bill é 
rejeitado pela pessoas “normais”, mas, ao fazer sua 1a venda para uma 
alcóolatra reclusa, Gladys Sullivan (Kathy Baker), ele literalmente não 
parou mais. Por mais de 40 anos, Bill caminhou 16 quilômetros por dia e, 
para ajudá-lo nessa trajetória, além da sua mãe e Gladys, surgiu 
ShellySoomky Brady (KyraSedgwick). 
Comentário: com esse filme, você poderá visualizar várias técnicas de 
negociação e observar como, apesar das limitações, inclusive físicas do 
negociador, há sempre a procura em alcançar os seus objetivos. 
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WAGNER, J. A.; HOLLENBECK, J. R. Comportamento Organizacional : criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2012. 
ZAIRI, M.; LEONARD, P. Benchmarking prático : o guia completo. São Paulo: Atlas, 1995. 
REFERÊNCIAS ON-LINE 
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2Em: < http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/a-importancia-do-trabalho-em-equipe/359/ >. Acesso em: 19 mar. 
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4Em: < http://aldeiaco.com.br/produtividade/7-coisas-que-te-motivam-no-trabalho-sem-quevoce-perceba/ >. Acesso em: 05 mar. 
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5Em: < http://www.significados.com.br/empowerment/ >. Acesso em: 20 mar. 2019. 
6Em: < https://www.significados.com.br/sinergia >. Acesso em: 20 mar. 2019. 
7Em: < https://dicionario.priberam.org/conflito >. Acesso em: 20 mar. 2019. 
8Em: < https://exame.abril.com.br/carreira/8-dicas-de-linguagem-corporal-para-dominar-uma-negociacao/ >. Acesso em: 20 mar. 
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9Em: < https://exame.abril.com.br/mercados/20-empresas-negociadas-abaixo-do-valor-patrimonial-2/ >. Acesso em: 20 mar. 2019. 
10Em: < http://www.artigos.com/artigos/artigos-informativos/educacao-empresarial-e-corporativa/7-etapas-para-uma- 
boanegociacao-693/artigo/#.VZ6otXwaFRg >. Acesso em: 22 mar. 2019. 
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APROFUNDANDO 
A GESTÃO DO CONHECIMENTO EM EQUIPES DE ALTA PERFORMANCE: O CASO DO CLUBE ATLÉTICO PARANAENSE 
O Caso do Clube Atlético Paranaense Pierre Bourdieu (1983, p. 136), ao definir esporte moderno, afirma que o esporte moderno é 
constituído por um sistema de instituições e de agentes direta ou indiretamente ligados à existência de práticas de consumo 
esportivo, que têm como função assegurar a representação e a defesa dos interesses dos praticantes e ao mesmo tempo elaborar e 
aplicar normas que regem estas práticas. 
Os clubes brasileiros, em geral, seguem hoje três modelos de parceria: cogestão, onde a administração do futebol é conjunta, mas o 
investidor não interfere na área financeira; participação acionária, em que o clube é transformado em empresa e o investidor 
compra a maior parte das ações; investimento para exploração de imagem, no qual a marca do clube e o departamento de futebol 
são administrados separadamente e o investidor pode ter um representante no futebol. Somoggi ensina que, para que os clubes de 
futebol do Brasil possam contar com o apoio financeiro de empresas multinacionais para o seu desenvolvimento, precisa- se 
mudar a credibilidade do futebol interno, mas, para que isso ocorra, deve haver a conscientização por parte dos clubes, de que o 
esporte moderno não se fundamenta mais somente pela paixão, mas, sim, pela responsabilidade como fontes de geração de 
empregos nos mesmos moldes das organizações empresariais. 
É importante destacar que, mesmo assim, há excelentes exemplos de empresas que investiram no futebol e tiveram resultados 
acima da expectativa, seja como cogestoras dos times profissionais, como parceiras ou, apenas, como patrocinadoras de camisas. 
Alguns exemplos conhecidos de clubes que já se tornaram empresas no Brasil, ou que nasceramdelas, são o Malutron, do Paraná; o 
CFZ, originalmente criado no Rio de Janeiro, mas, que compete atualmente disputando o Campeonato do Distrito Federal, e o 
Figueirense de Santa Catarina. O objeto deste estudo, o Clube Atlético Paranaense, que vem desenvolvendo uma gestão baseada 
nas equipes de alta performance, demonstra, por meio de sua Diretoria Técnica, grande eficiência e qualidade mediante a aplicação 
do conhecimento na condução de seu trabalho. As propostas do clube podem ser aqui referenciadas como um novo modelo para e 
evolução do esporte de alto nível. 
A atual direção técnica do clube iniciou seus trabalhos em outubro de 2000 e nesses cinco anos, veio demonstrando ano após ano, 
uma infinidade de resultados positivos. Os trabalhos são desenvolvidos em um centro de treinamento de alto rendimento e a 
equipe diretiva é formada no intuito de atender um trabalho multidisciplinar, prestando todo apoio necessário aos atletas em 
todas as áreas. 
O organograma da equipe diretiva define oito departamentos específicos, que dirigem os trabalhos de toda a área administrativa e 
operacional do esporte, sendo o departamento de futebol de base, o departamento de futebol profissional, administração do 
centro de treinamento, departamento de documentação e registro, departamento de informática, setor de intercâmbio nacional e 
internacional, laboratório de preparação desportiva e departamento de saúde, que trabalham com profissionais formados e 
voltados exclusivamente para as áreas de abrangência de seus departamentos. Os departamentos têm suas funções peculiares e 
são coordenados por um profissional específico de cada área. Os trabalhos são desenvolvidos de maneira integrada dentro dos 
setores e entre os departamentos, para o alcance de objetivos previamente estabelecidos. A aplicação dos conhecimentos é 
realizada pelos profissionais de cada área, que desenvolvem uma integração dos processos e avaliação dos resultados. Parte da 
excelência do processo decorre, também, da capacitação dos profissionais envolvidos, que constantemente buscam a reciclagem e 
especialização em suas áreas. 
O centro de treinamento de alto rendimento oferece aos atletas toda uma base educacional e formação esportiva mantendo em 
suas dependências, uma escola de ensino básico e fundamental, bem como acompanhamento pedagógico em tempo integral. O 
clube também mantém convênios com instituições de ensino superior para a formação acadêmica dos atletas e já se encontra em 
processo de desenvolvimento, a implantação, no clube, de uma universidade do futebol em Curitiba, a primeira instituição de 
ensino superior do gênero na América Latina. De acordo com os idealizadores do projeto, o objetivo da criação dessa nova 
instituição é oferecer o que há de melhor em tecnologia e educação na formação de profissionais de todas as áreas ligadas ao 
futebol, tais como, medicina do futebol, engenharia do futebol, arbitragem, coordenação técnica, treinadores, nutrição, 
informática, entre outros. 
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O planejamento estratégico da equipe diretiva é dimensionado para o alcance de metas anuais, resultantes de um cronograma 
elaborado para cinco anos (plano de expectativa). Portanto, pode- se observar que todo o trabalho desenvolvido com a aplicação 
do conhecimento, é voltado para o fortalecimento não só do esporte de alto nível, mas, principalmente, para a elevação do clube 
como organização empresarial. 
Os objetivos planejados e em constante fase de evolução sugerem a formação de uma instituição que seja referência internacional 
no ensino, pesquisa e tecnologia do conhecimento no futebol, criando o primeiro órgão mundial do setor e com expectativa de 
início em um prazo de dez anos. 
Assim, defende-se a ideia de que se deve ter seriedade na administração do futebol, o qual deve ser necessariamente 
profissionalizado. Já não mais se sustenta a administração feita apenas com paixão. Pode-se dizer que um grande modelo de clube 
empresa para o Brasil, devido às suas características de legislação esportiva e pelas dívidas de seus clubes de futebol, é o futebol da 
Espanha, que na década de 80 passou por problemas muito similares: a televisão pagava valores muito baixos para transmitir os 
campeonatos, a violência nos estádios era altíssima, a maioria de seus Clubes tinha e ainda tem dívidas com a Hacienda Espanhola 
e com bancos, e o valor do produto futebol era baixo. Até que, em 15 de outubro de 1990, foi promulgada a Lei do Esporte, com 
aspectos muito similares à Lei Zico e à Lei Pelé. Assim, por meio desta lei, foi criada a Liga Nacional de Futebol Profissional, que era 
responsável pela organização do Campeonato Espanhol e Copa do Rey. 
Foi importante citar esse exemplo, para demonstrar como tanto a Lei Zico como a Lei Pelé são duas oportunidades de 
profissionalização do futebol perdidas no Brasil. Deve-se destacar, entretanto, que os Clubes que não profissionalizarem sua 
gestão e não criarem novas fontes de receitas correm o risco de falir e não poder participar dos campeonatos. Deve-se enfatizar 
que o futebol brasileiro precisa de organização para se transformar em um negócio atrativo e rentável. Apesar dos pontos 
negativos, o futebol brasileiro mantém-se como o melhor do mundo. O Brasil é o país que mais exporta jogadores, devido ao 
talento destes. Para se ter uma ideia, apenas nas temporadas de 2000 e 2001, cerca de 700 jogadores brasileiros foram jogar no 
exterior. O que é inconcebível é que países com os mesmos problemas financeiros, como Rússia e México, tornaram-se 
interessantes financeiramente para os atletas. A razão: o futebol nesses países é administrado profissionalmente e proporciona 
investimentos por parte dos Clubes. 
Com este estudo, pôde-se perceber a importância do compartilhamento do conhecimento em equipes de alta performance, 
especialmente, no Clube Atlético Paranaense, que apresentou um incrível crescimento, como organização, depois de adotado esse 
tipo de gestão. 
REFERÊNCIAS 
Fonte: Szezerbicki, A da S.; Francisco, A. C. de , Kovaleski , J. L. e Pilatti, L. A. (2005, online). 
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a Distância; JESUS, Lilian Gavioli de; LIMA, Viviane Rodrigues de. 
Educação Ambiental na Escola e a Interdisciplinaridade . 
Lilian Gavioli de Jesus; Viviane Rodrigues de Lima. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
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“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Educação. 2. Ambiental. 3. Interdisciplinaridade. 
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GESTÃO 
ORGANIZACIONAL 
Professor (a) : 
Me. Adriana Giovanela 
Objetivos de aprendizagem 
• Compreender a gestão por meio dos sistemas e refletir sobre as mudanças organizacionais, suas causas e efeitos. 
• Apreender os conceitos de competências e os tipos de competência. 
• Compreender os riscos e incertezas da tomada de decisão. Refletir sobre o papel do gestor e da informação na tomada de 
decisão. 
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Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Organizações como sistemas abertos 
• Competências Gerenciais 
• Tomada de Decisão Gerencial 
Introdução 
Estamos em um mundo globalizado e em constante transformação: assistimos países em crises financeiras, economias em 
decadência e tecnologias sendo utilizadas em favor da saúde. É dentro dessas transformações globais que estão as organizações 
compostas por pessoas, tecnologias, equipamentos e demais recursos que também sofrem transformações, atualizações e são 
constantemente afetadas por esses cenários globais. 
Para que as organizações passem por essas situações com menores efeitos colaterais, cabe a nós administrar as mudanças de 
forma eficiente e lembrar que não é só o que ocorre entre as quatro paredes da empresa que influencia em seu êxito dela, mas sim, 
tudo o que se relaciona com a organização. A empresa deve ser administrada como um sistema integrado, no qual todos os fatores 
se relacionam. 
Para que essas ações cheguem ao êxito organizacional, teremos que efetivar mudanças na organização para nos adequar à nova 
realidade de mercado. Essas alterações podem ser provocadas por fatores econômicos, mudanças de hábitos dos consumidores, 
dificuldades de fornecedores atuais ou até mesmo por uma nova estratégia adotada nos produtos/serviços oferecidos. 
Mudar, entretanto, não é tarefa fácil. É necessário, além de novas estruturas, muita competência gerencial para conduzir a 
mudança, pois estarão envolvidos não só investimentos, mas pessoas, elas realmente têm grande resistência a mudar. 
Ao mesmo tempo em que as pessoas resistem à mudança, o gestor precisa delas para que a alteração ocorra. Por isso, faz-se 
necessário amenizar e deixar claro o que se quer com as mudanças, pois a organização e as pessoas passarão por inúmeros riscos e 
incertezas no momento em que decidirão por mudanças, as quais terão que ser superadas juntas, em busca do objetivo 
organizacional. 
Assim, uma forma de amenizar os riscos e as incertezas perante as decisões que deverão ser tomadas é a busca por informações 
que permitam gerar argumentos, fatos e suporte em prol da decisão mais acertada. 
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ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS 
ABERTOS 
As organizações são sistemas vivos, interligados tanto internamente quanto externamente. Para que essas ligações fluam com 
eficiência, é necessária uma gestão competente e o reconhecimento da necessidade do trabalho em conjunto. Além disso, para que 
haja um melhor entendimento das organizações como sistemas, vamos iniciar pelo conceito de gestão. 
Gestão 
Para iniciarmos nosso estudo sobre as organizações enquanto sistemas, precisamos nos remeter, primeiramente, ao conceito do 
que é a gestão. Você já deve ter ouvido falar que gestão é o ato de gerir/administrar um negócio, uma empresa ou até mesmo a sua 
família ou vida pessoal. Então, somos gestores independentemente da formação quando tratamos da gestão da nossa própria vida. 
Assim, vejamos o que os estudiosos na área de gestão nos dizem. 
“Gestão é, principalmente, a tarefa de planejar, coordenar, motivar e controlar o esforço dos outros para uma gestão objetiva” 
(LUNDY apud ROBBINS,1999, p. 85). Já Mooney e Railey (1993 apud ROBBINS, 1999, p. 15), afirmam que “gestão é a arte de 
dirigir e inspirar as pessoas”. 
Você pode perceber que o conceito de gestão está diretamente ligado com aquilo que envolve os objetivos organizacionais, ou 
seja, os recursos que são necessários para alcançá-los, e caberá ao gestor a correta utilização deles. Conforme Howard Carlisle 
(1994 apud ROBBINS 1999, p. 49), gestão é definida como “o processo pelo qual os elementos de um grupo são integrados, 
coordenados e/ou utilizados de forma eficaz e eficiente para atingir os objetivos organizacionais”. 
Para facilitar a gestão, as organizações representam seus cargos e funções por meio do organograma, o que permite, dessa forma, 
gerenciar visualmente os responsáveis por cada tarefa e direcionar as cobranças e resultados. 
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Figura 1: Organograma 
Fonte: Muller. (2014, on-line)1. 
Na figura 1, você pode facilmente verificar a hierarquia de cada setor/função e, assim, poderá organizar as suas decisões enquanto 
gestor(a) da melhor forma. Entendido o conceito de gestão, vamos entender o que é a Gestão de Sistemas. 
Gestão de Sistemas 
As organizações estão constantemente passando por transformações, sejam elas exigidas pelo mercado, pelos clientes, pela 
concorrência ou pelas ações do governo, como, por exemplo, as leis. São vários os fatores que levam as empresas a passarem por 
mudanças bem aceleradas: o que, hoje, para elas é um produto/serviço de grande diferencial, amanhã, não mais será. 
Williams (2010, p. 38) explica que “uma maneira de lidar com a complexidade organizacional e ambiental consiste em adotar uma 
visão sistêmica das organizações”. Não só, mas também sustenta que os sistemas são diversas partes inter-relacionadas que 
necessitam de ligação para operacionalizar-se. Assim como você observou na Figura 1, a qual apresenta o organograma, são 
diversos “retângulos” que representam os gestores/ou setores. Nesse caso, é necessário que o gestor do setor A visualize que 
existe, na organização, o gestor do setor B, que está interligado com o gestor C, e todos são conectados e dependentes um do 
outro. Essas conexões representadas pelos retângulos também são conhecidas como subsistemas que irão criar a sinergia do 
trabalho. 
Você deve estar acompanhando a taxa de juros e o aumento que ela teve, conforme o relato a seguir: 
De acordo com o Banco Central, em notícia no site G1, os juros do cheque especial cresceram 6% de abril de 
2015 a maio de 2015. Isso significa um aumento de 232% ao ano. Esse é o maior patamar medido desde 
1995, quando a taxa era de 242.2% ao ano. Essa diferença nos rendeu o maior nível de juros em 20 ano. 
Fonte: Martello. (2015, on-line)2. 
Na figura 02, você poderá perceber como as partes dos sistemas operam juntas e como elas interagem com o ambiente e 
dependem umas das outras para existirem: 
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Figura 2: Visão Sistêmica da organização 
Fonte: Williams (2010, p. 39). 
Sistemas e empresas: essas palavras estão intimamente ligadas, pois a empresa é um sistema e, dentro dela, existem diversos 
sistemas independentemente do uso ou não da Tecnologia da Informação e seus recursos (CHIAVENATO, 1999). 
Sendo assim, Williams (2010) afirma que a visão sistêmica oferece vantagens para a organização. 
A primeira vantagem força os gestores a encarar em a sua organização como parte integrante e sujeita às forças de ordem 
competitiva, econômica, social tecnológica e legal/regulatória em seus ambientes”. Essa