Ferramentas de Planejamento e gestão empresarial

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Ferramentas de Planejamento 
e Gestão Empresarial
Curso de Aperfeiçoamento em Gestão
Créditos
Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial – Senac/SC
Departamento Regional em Santa Catarina
FECOMÉRCIO
Presidente 
Bruno Breithaupt
Diretor Regional
Rudney Raulino
Diretoria de Educação Profissional
Ivan Luiz Ecco
Diretoria do Centro de Educação Profissional – Senac EAD
Anderson Redinha Malgueiro
Conteudista
Vinicius Furlanetto
Desenvolvimento e Editoração
Equipe de Produção do SEAD
Coordenação Técnica
Setor de Educação a Distância - SEAD
© Senac | Todos os Direitos Reservados
sumário
CONTEXTUALIZANDO  ---------------------------------------------- 6
1 FUNDAMENTOS DE GESTÃO  ------------------------------------ 7
1.1 ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO  ---------------------------------------------------  7
1.2 PRIMEIRAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS  ---------------------------------  7
1.2.1 Gestão  ---------------------------------------------------------------------------  9
1.2.2 O gestor e seus papéis e habilidades  ------------------------  9
1.3 MODELOS DE GESTÃO  ----------------------------------------------------------  10
1.4 SISTEMAS DE GESTÃO -----------------------------------------------------------  11
2 PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL  ---------------------------------  12
2.1 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL  -----------------------------------------  13
2.2 ORGANOGRAMA  -------------------------------------------------------------------  14
2.3 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS  ---------------------------------------  15
2.3.1 Fluxograma  ----------------------------------------------------------------  17
3 LIDERANÇA: CONCEITO, PRINCÍPIOS E ESTILOS  ----------  21
3.1 PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA  --------------------------------------------------  22
3.2 ESTILOS DE LIDERANÇA  --------------------------------------------------------  23
3.3.1 Comportamental  -------------------------------------------------------  23
3.3.2 Situacional  ------------------------------------------------------------------  24
3.3.3 Contingencial  -------------------------------------------------------------  25
3.3.4 Transacional  ---------------------------------------------------------------  26
3.3.5 Transformacional  ------------------------------------------------------  26
3.3.6 Servidor  ----------------------------------------------------------------------  27
3.3.7 Autêntico  --------------------------------------------------------------------  27
3.3.8 Compartilhada  -----------------------------------------------------------  28
4 EQUIPES  ---------------------------------------------------------  29
4.1 TIPOS DE EQUIPES  ----------------------------------------------------------------  31
4.1.1 Equipes de solução de problemas  ---------------------------  31
4.1.2 Equipes autogerenciadas  -----------------------------------------  31
4.1.3 Equipes multifuncionais  -------------------------------------------  32
4.1.4 Equipes virtuais  ---------------------------------------------------------  32
4.2 ESTRATÉGIAS DE GERENCIAMENTO DE EQUIPES -----------------  33
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 4
5 COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE LIDERANÇA  -----------  35
6 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS  ----------------------------  39
6.2 O PROCESSO DE CONFLITO  --------------------------------------------------  39
6.2 GESTÃO DE CONFLITOS  --------------------------------------------------------  41
6.3 FEEDBACK -------------------------------------------------------------------------------  43
7 TOMADA DE DECISÃO  -----------------------------------------  48
1.1 TIPOS DE DECISÃO  ----------------------------------------------------------------  48
7.2 O PROCESSO DECISÓRIO  ------------------------------------------------------  49
7.3 ANÁLISE DE CENÁRIOS PARA TOMADA DE DECISÃO  -----------  50
8 GESTÃO DA INOVAÇÃO  ----------------------------------------  53
8.1 TIPOS DE INOVAÇÃO  ------------------------------------------------------------  53
8.1 TIPOS DE INOVAÇÃO  ------------------------------------------------------------  55
8.2 FERRAMENTAS DE INOVAÇÃO  ----------------------------------------------  56
8.2.1 Brainstorming  -------------------------------------------------------------  56
8.2.2 Business Model Canvas  -----------------------------------------------  58
8.2.3 Benchmarking  -------------------------------------------------------------  61
8.2.4 Cinco Forças de Porter  ----------------------------------------------  62
8.2.5 Análise SWOT  -------------------------------------------------------------  63
8.2.6 Estratégia do Oceano Azul  ----------------------------------------  64
9 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E IMPLANTAÇÃO  ---------  68
9.1 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO  ------------------------------------------  68
9.2 TIPOS DE PLANEJAMENTO  ----------------------------------------------------  69
9.3 MISSÃO  ---------------------------------------------------------------------------------  71
9.4 NEGÓCIO  ------------------------------------------------------------------------------  71
9.7 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO  ------------------------------------------  72
9.8 ANÁLISE SWOT COMO ESTRATÉGIA DE PLANEJAMENTO  -----  75
9.8.1 Análise externa  ----------------------------------------------------------  75
9.8.2 Análise interna  ----------------------------------------------------------  75
10 NOÇÕES DO BSC E IMPLANTAÇÃO  -------------------------  78
10.1 PERSPECTIVAS  ---------------------------------------------------------------------  79
10.2 MAPAS ESTRATÉGICOS  -------------------------------------------------------  81
10.3 NOÇÕES DA MATRIZ BCG E IMPLANTAÇÃO  -----------------------  82
11 NOÇÕES DE PPCP E IMPLANTAÇÃO  -----------------------  85
11.1 SISTEMAS DE PPCP  -------------------------------------------------------------  86
11.2 PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO  ----------------------------------------  87
11.2.1 Elaboração do Plano de Produção  -----------------------  88
11.3 PROGRAMAÇÃO DE PRODUÇÃO  ----------------------------------------  91
11.3.1 Cronograma  -----------------------------------------------------------  92
11.3.2 Gráfico de Gantt  ----------------------------------------------------  92
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 5
11.4 CONTROLE DE PRODUÇÃO  ------------------------------------------------  95
11.4.1 Métodos de Controle de Produção  ----------------------  97
11.4.2 Tipos de controle da produção  ----------------------------  98
11.5 CONTROLES DE ESTOQUE  --------------------------------------------------  99
11.5.1 Sistemas de Controle de Estoque  -----------------------  99
11.5.2 Classificação do estoque  ------------------------------------- 100
11.6 GESTÃO DE MANUTENÇÃO  ---------------------------------------------- 101
12 UTILIZAÇÃO DO MÉTODO DE CUSTEIO POR ATIVIDADES 
(ABC) ----------------------------------------------------------- 104
13 IMPLANTAÇÃO DE FERRAMENTAS DE CONTROLE SOB 
A ÓTICA DA QUALIDADE  ------------------------------------ 108
13.1 FERRAMENTAS DA QUALIDADE  ----------------------------------------- 108
13.2 GRÁFICO DE ISHIKAWA E SUA UTILIZAÇÃO  ----------------------- 111
13.3 FERRAMENTA 5W2H COMO DIAGNÓSTICO DE 
PROCESSOS INTERNOS ------------------------------------------------------ 112
13.4 CICLO PDCA  ----------------------------------------------------------------------- 114
14 MATRIZ DE PRORIZAÇÃO DE GUT -------------------------- 116
CONSIDERAÇÕES  ------------------------------------------------ 119
REFERÊNCIAS  ---------------------------------------------------- 120
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 6
CONTEXTUALIZANDO
Seja bem-vindo(a) ao Curso Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial.
O processo de gerenciamento é baseado numa atividade permanente e fundamental, que 
influencia todo o escopo de uma empresa moderna. No mercado atual, a agilidade de racio-
cínio para tomar decisões, diretamente vinculada ao processo de inteligênciagerencial, 
é requisito essencial aos profissionais de nível estratégico e tático, já que esse fator impulsiona 
diretamente no resultado do trabalho desenvolvido. Não menos importante é o processo de 
liderança baseado na assertividade para estruturação de decisões no âmbito profissional, 
e direcionamentos internos das equipes de trabalho setorizadas, modelando, assim, processos 
de negociação em conflitos e estratégias de gerenciamento de equipes.
Para se obter resultados em uma organização, é necessário aliar as habilidades gerenciais às 
ferramentas de planejamento e gestão empresarial. Tais ferramentas auxiliam o líder a compre-
ender o cenário empresarial e, dessa forma, elaborar um planejamento com foco em resultados.
Neste curso, você explorará métodos para tomada de decisões amplamente utilizados no 
mercado, baseados na experimentação de ferramentas de gestão utilizadas rotineiramente 
no ambiente organizacional, com exemplificação prática das mais utilizadas, que lhe auxiliarão 
na conquista de resultados reais.
Bons Estudos!
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 7
1 FUNDAMENTOS DE GESTÃO
Para que você possa desenvolver o processo de gestão, é necessário que compreenda os conceitos 
de administração e gestão e quais os seus diferenciais. É muito comum as pessoas confundirem esses 
dois conceitos, mas eles possuem diferenças importantes entre si.
1.1 ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO
A administração é um conjunto de princípios, normas e funções que tem por fim ordenar a estrutura e o 
funcionamento de uma organização, que pode ser pública, privada, instituições de ensino, dentre outras.
Importante
Administrar, portanto, é o ato de planejar, organizar, dirigir e controlar recursos para atingir os 
objetivos de uma organização. 
Os principais recursos que podemos considerar em uma organização são: 
 � matéria-prima; 
 � dinheiro; 
 � informação; 
 � máquinas/equipamentos; e 
 � pessoas (consideradas os recursos mais importantes).
Há muito tempo a palavra administrar está ligada à centralização do poder e das decisões, pois, antiga-
mente, os administradores eram os que detinham as informações e somente eles eram os responsáveis 
pelo planejamento e pelas decisões de uma empresa. Por conta disso, a palavra administrar cedeu 
lugar à gestão e a figura do gestor começou a ser difundida.
Atualmente, as diversas funções dentro de uma empresa fazem com que se tenha a necessidade de planejar, 
organizar, dirigir e controlar os recursos. Essas atribuições estão distribuídas dentre as diversas pessoas 
que possuem a incumbência de fazer a gestão de seus departamentos e não como no passado, em que 
apenas uma pessoa, o chamado Chefe Administrativo, possuía a responsabilidade por tudo isso. Temos, nas 
empresas, gestores financeiros, de logística, de marketing, de pessoas, dentre outros; esses cargos podem 
variar de acordo com o tipo da empresa e cabe ao gestor atuar em conjunto com as pessoas de sua equipe 
para que os recursos sejam bem administrados e bem geridos a fim de atingir os objetivos da organização.
1.2 PRIMEIRAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Para abordar sobre as primeiras teorias administrativas, precisamos voltar no tempo para entender 
como a evolução da administração ocorreu e quais os fatores que a influenciaram para que ela chegasse 
à forma em que se encontra atualmente, com tantas abordagens, conceitos e ferramentas. 
1 - Fundamentos de Gestão
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 8
A administração propriamente dita, através de suas teorias, começou a ser difundida após a Revolução 
Industrial, pois, até esse momento, tudo que se via eram pequenos comércios e artesãos que produziam 
através de encomendas. Na Europa, devido às necessidades de se manufaturar os produtos para atender 
às necessidades da população que vinha dos campos para as cidades, foram criadas as primeiras 
fábricas, que, apesar de simples, eram adequadas à época.
Para que possamos entender a evolução dentro da história, precisamos conhecer as diferentes abor-
dagens que foram adotadas por teóricos, pesquisadores, filósofos e empresários e como elas foram 
fundamentais para o desenvolvimento da administração. Veja a seguir quais são elas: 
a) Abordagem Estrutural
As primeiras teorias administrativas tinham a intenção de organizar o trabalho para que as 
empresas pudessem ser mais produtivas e, assim, essa fase foi marcada pelas Teorias Científica 
e Clássica da Administração, cujo foco era estruturar as tarefas e organizar os departamentos 
das empresas, estabelecendo regras e criando procedimentos. Nessa fase, também se esta-
beleceu a chamada linha de produção, visando melhorar o processo e diminuir os custos e a 
burocracia, além de definir procedimentos adequados de organização da estrutura de trabalho. 
b) Abordagem Humanista
As abordagens humanistas vieram logo em seguida e foram caracterizadas pela Teoria das 
Relações Humanas e Comportamental, que vinha na contramão das teorias anteriores, as 
quais focavam somente na estrutura empresarial. A abordagem humanista preocupava-se 
com os funcionários, seu bem-estar, melhoria do ambiente empresarial, direitos dos traba-
lhadores e assim sucessivamente, ficando não só o salário como fonte de motivação, mas 
sim estabelecendo uma série de condições que, juntas, trouxeram uma melhora no que 
diz respeito às pessoas.
c) Abordagem Integradora
Após muitas teorias serem estudadas e difundidas, algumas falando da estruturação das 
empresas, outras de processos e de pessoas, surgem as teorias que abordavam a integração 
de várias outras, a fim de direcionar as empresas a um objetivo. Cada abordagem tinha o seu 
valor e não podia ser escolhida como única. Na verdade, a utilização das diversas teorias em 
conjunto é que fazia com que as empresas fossem melhor administradas e bem-sucedidas.
Você deve ter percebido que cada abordagem possui um foco bem específico e ainda pode ter notado 
que nenhuma delas funcionaria de forma isolada. Por isso, na evolução das teorias, elas foram se 
complementando de acordo com as necessidades de cada época, a fim de que uma completasse a 
outra naquilo que fosse importante para o momento que a empresa estivesse vivendo. Mesmo nos dias 
atuais, as teorias mais antigas como a da Administração Científica, por exemplo, ainda são utilizadas. 
Um administrador precisa conhecer cada uma das abordagens e saber ajustar a empresa a cada uma 
delas de forma equilibrada e focada em seus principais objetivos.
Revolução Industrial refere-se ao período das transformações ocorridas na Europa Ocidental, 
entre os séculos XVIII e XIX, diretamente relacionadas à evolução do processo produtivo.
1 - Fundamentos de Gestão
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 9
A administração, com o passar do tempo, deu lugar a um novo termo que possui um significado mais 
amplo do que administrar, ele se chama gestão. 
1.2.1 Gestão
A gestão de uma empresa está ligada à forma como os recursos são geridos, isso porque, na maior parte 
das vezes, esses recursos são escassos e as necessidades das empresas são infinitas, pois precisam 
atender a uma necessidade da população.
Importante
A gestão deve ser um processo em que um ou mais indivíduos coordenam as atividades de outras pessoas, 
objetivando alcançar resultados que não seriam possíveis pela ação isolada de apenas uma pessoa.
Sendo assim, a função da gestão é ampla, passa por todos os setores da empresa, envolve processos 
e pessoas e se divide da seguinte forma: 
 � Gestão Estratégica: está ligada ao planejamento organizado e à definição dos objetivos a 
serem atingidos, às políticas que serão seguidas e às ações a serem tomadas para que as 
estratégias tenham sucesso.
 � Gestão Funcional: tem como objetivo integrar as políticas funcionais, dando suporte para a 
gestão estratégica para que as definições sejam colocadas em prática por toda a empresa.
1.2.2 O gestor e seus papéis e habilidades
O gestoré a pessoa que vai desenvolver os planos estratégicos e operacionais que julgar mais eficazes 
para atingir os objetivos da empresa. Ele cria as estruturas de trabalho, estabelece as regras, a política 
e procedimentos mais adequados aos planos de desenvolvimento definidos pela empresa e, ainda, 
implementa e coordena a execução dos planos através da liderança e de controles necessários para o 
acompanhamento da evolução dos processos.
Dependendo de onde o gestor estiver atuando na organização, ele precisa ter desenvolvidas algumas 
habilidades específicas, a fim de garantir a condução dos trabalhos. As principais habilidades que um 
gestor precisa desenvolver são: 
 � Conceitual: consiste na capacidade de enxergar a organização como um todo, e o âmbito 
em que ela se insere permite compreender como suas partes se encaixam, podendo racio-
cinar estrategicamente, e tomar as decisões tendo uma visão mais ampla, servindo para a 
organização inteira; 
 � Humana: está ligada ao relacionamento com as pessoas e à condução delas ao objetivo da 
organização, o que envolve o processo de comunicação, motivação e liderança; 
 � Técnica: inclui o domínio dos métodos, das técnicas e dos equipamentos que envolvem 
funções específicas da empresa, como engenharia, produção, finanças e as técnicas de 
resolução de problemas específicos da área onde atua.
1 - Fundamentos de Gestão
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 10
Caso o gestor esteja atuando no topo da organização, ele precisa ter desenvolvido, com maior ênfase, a 
sua habilidade conceitual, pois será necessário que ele analise inúmeras situações que dizem respeito 
a toda a empresa sem deixar de lado, mesmo que em um nível menor, a habilidade humana e técnica.
Os gestores de nível intermediário precisam ter um equilíbrio com as três habilidades, pois ao mesmo 
tempo que se reportam aos gestores do topo da empresa, comandam outros abaixo dele e, com isso, 
as habilidades de relacionamento e conhecimento técnico são fundamentais.
Já os gestores de nível operacional, por ter ligação direta com a execução das atividades mais técnicas, 
necessitam desenvolver seus conhecimentos e habilidades técnicas para poder auxiliar suas equipes na 
execução dos procedimentos, visando atingir os objetivos de seu setor e, por conseguinte, os da empresa.
1.3 MODELOS DE GESTÃO
Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades do que no passado. 
O gestor precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir em condições totalmente desafiadoras 
e de pressão. São diversos fatores que envolvem a gestão, e eles passam pela interdisciplinaridade, 
multiculturalidade, inovação constante e competitividade cada vez mais acirrada. Dependendo de 
como a gestão dos recursos é feita, a empresa pode ter sucesso ou fracasso, dar lucro ou ir à falência, 
portanto, o modelo de gestão precisa ser amparado por ferramentas e procedimentos que assegurem 
o melhor desempenho da empresa.
Para que seu trabalho como gestor tenha resultado, você precisa conhecer e compreender alguns 
dos modelos atuais de gestão e assim poder contar com todos eles de forma integrada para que as 
ferramentas que serão aprendidas por você, mais adiante, possam ser implementadas. Veja a seguir 
os principais modelos de gestão. 
1º Gestão Estratégica: tem por objetivo levar a empresa à realização de diagnósticos de sua 
situação e destacar seus pontos fortes e fracos para poder aproveitar as oportunidades 
que o mercado apresenta e combater as ameaças que também enfrentamos. Esse modelo 
procura estabelecer a missão, visão, valores e estratégias da empresa que irão nortear as 
ações no curto, médio e longo prazo, sempre procurando adequar a empresa à realidade 
do mercado, descobrindo oportunidades e projetando o futuro através da organização dos 
processos e investimentos na busca por melhores resultados.
2º Gestão Participativa: cada vez mais as empresas estão focadas nesta gestão. Nesse estilo 
de gestão, os indivíduos assumem responsabilidades e opinam sobre as decisões que afetam 
os rumos da organização e também de sua vida. A cultura da empresa precisa ser bastante 
flexível e aberta, em que reine a confiança em todos os níveis e as informações sejam disse-
minadas de forma clara e objetiva. O foco desse modelo é que, através da participação das 
pessoas nas decisões da empresa, exista um maior comprometimento e engajamento entre 
todos os níveis organizacionais.
3º Gestão Holística: seu foco é nos recursos e na ligação entre eles para que a gestão seja 
sustentável em todo seu contexto: financeiro, social e ambiental. Nesse modelo, a preocu-
pação maior é com o meio ambiente e preservação dos recursos naturais, para que não 
1 - Fundamentos de Gestão
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 11
faltem no futuro, entretanto não há aqui o descuido do olhar sobre as finanças da empresa 
e o atendimento à sociedade e às pessoas.
4º Gestão Empreendedora: objetiva a transformação de desafios em oportunidades através de 
ideias inovadoras para a solução de problemas. Nesse modelo de gestão, é necessário que 
se invista em pesquisa e desenvolvimento para que os olhos da empresa estejam sempre 
voltados à inovação. Por isso, o aperfeiçoamento contínuo dos profissionais e dos processos 
são fundamentais nesse modelo, pois, quanto mais pessoas capacitadas a empresa possuir, 
maior diferencial competitivo ela terá frente aos seus concorrentes.
1.4 SISTEMAS DE GESTÃO
As empresas, independentemente de seu tamanho, estão se deparando com demandas crescentes por 
lucratividade, qualidade e tecnologias que contribuam para seu desenvolvimento sustentável. Para que 
essas pressões do mercado se transformem em vantagem competitiva, faz-se necessário adotar um 
sistema de gestão eficiente e adaptado aos processos de negócios da empresa, para que eles sejam 
usados para manter e melhorar a organização.
Um sistema de gestão eficaz agrega valor aos negócios por fazer as tarefas da melhor forma, pelo 
menor custo e com rapidez. Veja a seguir alguns dos sistemas de gestão mais conhecidos.
 � Sistema de Gestão da Qualidade – Série ISO 9000;
 � Sistema de Gestão da Saúde e Segurança – Série Ohsas 18001;
 � Sistema de Gestão do Meio Ambiente – Série ISO 14000;
 � Sistema de Gestão de Responsabilidade Social – Série SA 8000 e NBR 16000;
 � Sistema de Gestão por Excelência: Fundação Nacional da Qualidade.
Todos esses sistemas utilizam uma série de normas e regras de gestão que conduzem a empresa a 
estabelecer ferramentas de controle de processos, indicadores de medição de desempenho e busca 
de resultados. Isso tudo atrelado ao planejamento estratégico das organizações, que tem por objetivo 
levar a empresa a se tornar mais competitiva no mercado onde atua.
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 12
2 PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL
A pirâmide organizacional de uma empresa representa a ideia da empresa em relação a sua estrutura 
funcional, designando o que cada função simboliza na organização e com quem ela se relaciona.
Para você compreender melhor, a pirâmide abaixo demonstra de que forma os níveis da empresa estão 
estruturados, como a hierarquia funciona e quais cargos e funções estão relacionados e interligados 
para que o trabalho se distribua da maneira mais adequada possível.
Veja na Figura 1 a seguir quais são os níveis da pirâmide organizacional.
Figura 1 – Pirâmide Organizacional
OP
ER
AC
IO
NA
L
TÁ
TIC
O
ES
TR
AT
ÉG
ICO
Ocupado por presidentes, diretores e assesores
Ocupado por gerentes e coordenadores
Ocupado por supervisores, líderes e técnicos
Fonte: Adaptada de Araújo e Garcia (2010).
Na Figura 1 é importante observar que: 
1) O Nível Estratégico comporta toda a parte de planejamento e resultados da empresa. O foco 
desse nível é o estabelecimento dos objetivos a longo prazo, pois é nele que os resultados 
possuem maior impacto na organização. Ex.: Presidentes, Diretorese Assessores; 
2) O Nível Tático está ligado aos departamentos, atividades administrativas, finanças, recursos 
humanos e afins. Nesse nível, o foco está nas ações de médio prazo, onde as ações plane-
jadas no nível estratégico são colocadas em prática. Ex.: Gerentes e Coordenadores;
3) O Nível Operacional é onde está, na maioria das vezes, o maior número de funcionários de 
uma empresa. Nesse nível, as ações estão voltadas ao curto prazo, visando cumprir com 
as ordens de produtos e serviços que a empresa presta a seus clientes. Ex.: Supervisores, 
Líderes e Técnicos. 
Observe que o desenho da pirâmide representa exatamente como a organização está dividida e suas 
atribuições em cada nível. Mostra também que é na base da empresa que está o maior número de funcio-
nários, pois eles são responsáveis pela operacionalização dos processos de produção e, conforme os níveis 
hierárquicos vão subindo, menos cargos temos e outras exigências são feitas a nível de tomada de decisão.
2 - Pirâmide Organizacional
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 13
2.1 A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Definir como a autoridade será distribuída, quais serão as atividades desde os níveis mais baixos até o 
topo da organização e como será o sistema de comunicação entre os cargos é a finalidade da estrutura 
organizacional. Ela permite que as pessoas realizem suas atividades e exerçam a autoridade que lhes 
foi designada para que as metas sejam atingidas.
Exemplo
Vejamos o exemplo de estrutura organizacional dentro de uma família, em que normalmente os 
pais fazem parte do topo e são os que tomam as decisões; abaixo dos pais existem os filhos e, em 
alguns dos casos, abaixo dos filhos, o(s) empregado(s) da casa. Pense também na empresa onde você 
trabalha, em quantos níveis de autoridade existem e como essa autoridade e comunicação acontece. 
Pense também em que confusão existiria dentro da empresa se não existisse esse tipo de estrutura, 
pois ninguém saberia com quem deveria se relacionar diretamente e a quem deveria se reportar de 
acordo com as especificidades de cada situação.
Para se criar uma estrutura organizacional adequada, alguns elementos são fundamentais: 
 � Departamentalização: define os departamentos que a empresa vai possuir e como eles 
serão nomeados de acordo com seus objetivos. Os departamentos podem ser especificados 
por função, produto ou serviço, clientes (pessoas jurídicas ou físicas), área geográfica (filiais) 
e, até mesmo, por tipo de processo.
 � Amplitude de controle: tem por objetivo definir a quantia de funcionários que determina a 
necessidade de um líder, coordenador, líder, supervisor. Essa definição varia muito ao tipo 
de empresa e suas atividades, pois, dependendo da complexidade dela, serão necessários 
mais ou menos supervisores para comandar os funcionários.
 � Formalização: determina qual o nível de formalidade com que o trabalho será desenvolvido, 
quais as normas e procedimentos de trabalho, se os trabalhos possuem um grau baixo ou 
elevado de padronização.
 � Centralização e Descentralização do Comando: refere-se à forma como será a gestão da 
empresa e a tomada de decisão. Ela será centralizada em alguns gestores ou disseminada 
para vários cargos e níveis da organização.
 � Cadeia de Comando: é quem define como será o comando da empresa, ou seja, se ela 
terá somente uma linha hierárquica ou se o comando será compartilhado. As perguntas 
que se devem fazer, nesse caso, são: “Se eu tiver um problema, com quem devo falar?” 
ou “Por quem sou responsável?”. Isso vai auxiliar a empresa a organizar melhor sua cadeia 
de comando. Nos dias atuais, em que muitas empresas possuem equipes auto gerenciadas, 
o modelo de cadeia de comando está compartilhado com a liderança.
 � Especialização do Trabalho: tem por objetivo melhorar o desempenho da empresa, aumen-
tando a eficiência do trabalho. Sendo assim,as atividades são desenvolvidas por um número 
maior de pessoas especialistas naquilo que se pretende fazer.
2 - Pirâmide Organizacional
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 14
Utilizar esses elementos, que acabamos de conhecer, no planejamento da empresa, auxilia muito a 
gestão, pois, quando a empresa está sendo pensada e organizada e temos a necessidade de realizar 
mudanças, vemos que tudo fica mais fácil e rápido por meio dos elementos corretos, ganhando assim 
em eficiência.
Outro fator que deve ser levado em consideração quando se está elaborando o estudo da estrutura 
organizacional é que ela deve ser desenvolvida de acordo com as estratégias da empresa, pois, conforme 
as estratégias vão sendo definidas, a estrutura pode sofrer mudanças para ficar alinhada à estratégia. 
Caso contrário, os processos não seguirão o fluxo desejado e as decisões serão mais demoradas devido 
à comunicação ineficiente.
2.2 ORGANOGRAMA
O Organograma é a representação gráfica, ou seja, o desenho de uma estrutura organizacional.
Importante
O Organograma tem por objetivo representar graficamente a organização, a hierarquia da empresa, 
os diversos cargos e o sistema de comunicação entre eles. 
Existem vários tipos de organograma que representam uma organização. Veja a seguir quais são eles: 
 � Organograma Vertical 
É o mais utilizado e serve para representar literalmente a hierarquia da empresa.
Figura 2 – Organograma vertical
Diretor
Administrativo
Financeiro
Software
Hardware
Administrativo
Auxiliar
Financeiro Boy
Telefonista AssistênciaTécnica
Auxiliar
A. Técnica
Suporte
AutoXpert
Suporte
Ces
Fonte: Elaborada pelo autor (2016).
2 - Pirâmide Organizacional
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 � Organograma Funcional 
É muito semelhante ao vertical, mas não representa a hierarquia, e sim as ligações funcio-
nais da organização.
Figura 3 – Organograma Funcional
Diretoria
administrativa
Departamento de
suprimentos
Almoxarifado
Departamento de
recursos humanos
Compras Pessoal Recrutamento
Fonte: Elaborada pelo autor (2016).
 � Organograma Matricial
Representa a estrutura das organizações que não apresentam definições claras das unidades 
funcionais, mas sim grupos de trabalho por projetos que, muitas vezes, podem ser tempo-
rários. Também é usada para representar estruturas de escolas e universidades.
Figura 4 – Organograma Matricial
Assembléia Geral
Conselho de Administração Conselho Fiscal
... ... ... ... ... ... ...
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
PROJETO N
CLIENTE/
MERCADO
FinanceiroContabilidade Jurídico R. Humanos Informática Serv. Gerais
Fonte: Elaborada pelo autor (2016).
2.3 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
A excelência do desempenho e o sucesso de uma empresa requerem que todas as suas atividades 
inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas segundo uma visão de processos. É fundamental 
que sejam reconhecidos os clientes desses processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona 
de valor na busca do atendimento a esses requisitos.
2 - Pirâmide Organizacional
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 16
O fato de as pessoas terem conhecimento dos processos, melhora ainda mais o trabalho desenvolvido 
na empresa, pois, dessa forma, conhecerão todo o fluxo de trabalho a ser desenvolvido, seus pontos 
críticos e as possibilidades de melhoria.
Observe a Figura 5 a seguir: 
Figura 5 – Fluxo de trabalho
INFORMAÇÃO
CADEIA DE VALOR
FORNECEDORES CLIENTES
RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO
Fonte: Adaptada de Araújo (2005).
Observe, pela análise da figura, que há um processo completo que engloba a relação entre cliente e 
fornecedor. As duas pontas desse processo são. 
 � Input (entrada): refere-se à entrada do processo a qual representa os fornecedores que 
entregam os recursos para que sejam processados de acordo com as necessidades do 
mercado, visando atender a demanda de uma clientela que está na saída do processo. 
 � Output (saída): refere-se à saída do processo, que é retroalimentado pelo fornecedor com 
informações para queele retorne o abastecimento. 
O processo deve ter suas atividades internas, que agregam valor ao produto final, caso contrário, ele 
será inútil. 
O que vai nortear o processo são as informações devolvidas pelos clientes finais a respeito do que foi 
entregue. É importante considerar, ainda, que outros clientes estão no meio do processo e também 
fazem parte da cadeia de valor, trabalhando para que as necessidades sejam atendidas.
Exemplo
Vamos citar, como exemplo, uma loja de roupas, onde o cliente chega para comprar uma camisa. 
O cliente, nesse caso, no primeiro momento, é o fornecedor, pois ele vai fornecer as informações 
necessárias ao vendedor para que este consiga suprir a sua necessidade. O vendedor está no meio 
do processo e vai pegar a informação repassada pelo cliente e procurar apresentar alternativas de 
camisas que estão de acordo com as necessidades apresentadas pelo cliente. O cliente gostou de uma 
camisa apresentada pelo vendedor e resolveu comprá-la, então foi direcionado ao caixa para realizar 
o pagamento e, após, ao pacote para retirar a mercadoria adquirida,. Em seguida, foi acompanhado 
até a porta pelo vendedor.
2 - Pirâmide Organizacional
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 17
Observe que, nesse caso, se o vendedor não tivesse prestado atenção às informações repassadas pelo 
cliente (quem fornece as informações) e apresentado as alternativas adequadas de roupas, este não 
teria gostado das opções e o processo não teria o valor agregado e o objetivo final (a venda) não teria 
acontecido; além disso, o cliente não teria suas necessidades atendidas.
A importância de se conhecer o processo se verifica ao passo que conseguimos atender melhor às necessi-
dades dos clientes, pois todos os colaboradores da empresa têm uma visão ampla e horizontal do negócio, 
adotando assim uma disciplina na análise dos procedimentos realizados no dia a dia, sendo possível imple-
mentar mudanças de forma ágil, gerando também um maior envolvimento de toda a equipe de trabalho.
Mais adiante, quando abordarmos sobre a implantação das ferramentas da qualidade, você verá a 
importância de que se tenham processos definidos e descritos nas empresas.
2.3.1 Fluxograma
A representação gráfica de um processo, em que está apresentada a sequência de um trabalho de 
forma analítica e também são caracterizadas as operações, os responsáveis e as unidades envolvidas 
no processo são chamados de Fluxograma.
Importante
O objetivo do Fluxograma é demonstrar, de forma simples e lógica, o fluxo que o processo percorre 
dentro da empresa ou setor, com o passo a passo do processo e as ações detalhadas.
O fluxograma permite que os envolvidos no processo possam ter uma visão clara de forma a facilitar a 
localização de pontos críticos, mantendo os limites de decisão dentro de princípios que não permitam 
a ineficiência e ineficácia de todo o processo.
O fluxograma tem ainda o objetivo de identificar a utilidade de cada etapa do processo, verificar as 
vantagens em alterar a sequência das operações, procurar adequar as operações às pessoas que as 
executam e identificar a necessidade de treinamento específico de processo.
Dentro de uma empresa, existe uma grande quantidade de processos que, juntos, norteiam um processo 
maior (macro), o qual se trata do que a empresa faz. Chamamos isso de Macroprocesso. Todos esses 
processos menores interligados precisam ser compreendidos pelos funcionários da empresa, pois, ao 
mesmo tempo que você é fornecedor de alguém, também é cliente de outro e assim sucessivamente. 
Cabe ao gestor e aos envolvidos uma análise adequada dos fluxos de processos para que se tenha 
uma visão de funcionamento desses processos e assim possam ser propostas melhorias para algum 
problema quando ele for detectado. 
Reflita
Algumas perguntas devem ser feitas ao se analisar o processo e suas etapas: Por quê? Para quê? O 
quê? Quando? Quem? Quais? 
2 - Pirâmide Organizacional
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 18
Todas essas questões devem ser dirigidas a cada passo do processo, nada pode ser esquecido ou 
deixado de lado, pois esses questionamentos são fundamentais para a melhoria contínua dos processos.
Conheça os tipos diferentes de fluxograma de processos a seguir: 
a) Fluxograma Global ou de Colunas
Esse modelo de fluxograma é um dos mais utilizados e possui um padrão internacional, 
usado para detalhar as atividades até o nível desejado, podendo ser um macroprocesso 
ou, até mesmo, um subprocesso. Esse modelo é muito utilizado em indústrias para a orga-
nização e detalhamento de processos produtivos. Nele vemos o passo a passo do processo 
de aprovação de um projeto, em que, de forma resumida, conseguimos identificar cada 
etapa e suas implicações.
Figura 6 – Fluxograma Global ou de Colunas
1. Solicitação
do projeto
2. Cópia para
conformidade
3. Desenvolver
ilustrações
5. Alterar controle
das especificações
6. Alterar controle
das especificações
12. Pedir
materiais
NÃO
NÃONÃO
SIM
SIM
4. Ilustrações
aprovadas
7. Fornecedores
fazem as provas
SIM
9. Revisão/
aprovação
da GQ
8. 
Revisão/aprovação
do desenvolvimento
do pacote
10. Prova devolvida
com a aprovação
para o fornecedor
11. Especificações
assinadas
(Pacote e GQ)
Fonte: Adaptada de http://wpm.wikidot.com (2016).
b) Fluxograma Vertical
Modelo de fluxograma destinado à representação de rotinas simples em seu procedimento 
de análise dentro de uma unidade organizacional, o que facilita a leitura por parte dos 
usuários. Como ele é desenvolvido através de formulário, pode ser impresso, tornando 
seu preenchimento mais rápido. Esse fluxograma é muito utilizado para a realização de 
levantamento de dados para a identificação de processo.
2 - Pirâmide Organizacional
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 19
Figura 7 – Fluxograma Vertical
X
Sí
m
bo
lo
s
To
ta
is
Ordem SetorSímbolos Descrição dos passos
Análise ou operação
Transporte
Execução ou Inspeção
Arquivo provisório
Arquivo definitivo
CM
Orgão interessado EMITE Requisição de Material (RM), em 3 vias.
ARQUIVA a 3ª via, ENCAMINHANDO as 1ª e 2ª vias à Seção de Controle de material.
A Seção de Controle de Material RECEBE a requisição.
VERIFICA se existe o material, concluindo que existe apenas uma parte.
PROCESSA a requisição, EMITINDO Nota de Fornecimento de Material (NFM) em 3 vias, para o 
existente. FAZ as competentes anotações na ficha de Controle de Estoque (FCE).
RESTITUI a 2ª via da Requisição de Material (RM) processada ao requisitante.
Requisitante RECEBE a 2ª via da Requisição de Material (RM) e coloca PENDENTE.
A Seção de Controle de Material ENCAMINHA as 1ª e 2ª vias da NF ao Almoxarifado 
ARQUIVANDO a 3ªvia.
Para o material existente, a Seção de Controle de Material EMITE Pedido de Compra de 
Material (PCM), em 3 vias.
Coloca PENDENTE a 1ª via da RM com a 3ª via do PCM.
CM
CM
CM
CM
CM
CM
Requisitante
Fonte: Elaborada pelo autor (2016).
No fluxograma acima, vemos o passo a passo de um processo de requisição de materiais, em 
que, através dos símbolos predefinidos no formulário, seu preenchimento se torna simples, 
as rotinas ficam descritas e a sequência delas também é representada na tabela de símbolos.
c) Fluxograma de Blocos
O fluxograma de blocos apresenta uma sequência de atividades contínua e sem envolvimento 
de decisão, podendo ser utilizado em instruções simples de trabalho ou em macrofluxo de 
processos. Nesse fluxograma, vemos o passo a passo de um macroprocesso de aprovação 
de um funcionário. Note que a sequência das atividades é descrita em frases simples, com 
o objetivo de nortear os passos para que o processo possa funcionar. No caso de maiores 
detalhes desse processo, seria necessário utilizar um dos outros tipos de fluxogramas mais 
detalhados que vimos anteriormente.
2 - Pirâmide Organizacional
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 20
Figura 8 – Fluxograma de Blocos
Início
1. Analisar horas extras2. Rever procedimento de contratação
3. Requisitar formulários do depto RH
4. Preencher formulários
5. Preparar descrição de função 
6. Obter aprovação gerência superior
7. Enviar processo para controler
Fim
At
iv
id
ad
es
 d
a 
Ge
rê
nc
ia
 a
pr
ov
aç
ão
 d
e 
no
vo
 fu
nc
io
ná
rio
 H
ar
rin
gt
on
 (1
99
7)
Fonte: Adaptada de http://wpm.wikidot.com (2016).
Você pôde estudar, até aqui, o detalhamento da Pirâmide Organizacional, sua importância no processo 
de gestão e os seus desdobramentos na Estrutura Organizacional com os departamentos, cargos e 
a representação gráfica de todos esses elementos. Estudamos também sobre o gerenciamento dos 
processos empresariais e como eles devem ser analisados e organizados para que se tenha um melhor 
acompanhamento e gestão através do desenho de seus fluxos, utilizando a ferramenta do fluxograma.
Agora mudaremos um pouco o foco de nossos estudos e passaremos a falar das pessoas, que são o 
recurso mais importante de uma organização. Iniciaremos o estudo pelo líder, conhecendo o princípio 
da liderança, os principais estilos e como cada um deles pode auxiliar na gestão eficaz das pessoas 
dentro de uma empresa. 
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 21
3 LIDERANÇA: CONCEITO, PRINCÍPIOS E ESTILOS
A liderança é tão antiga quanto o próprio homem. Bastou apenas que duas pessoas se encontrassem 
para que uma delas fosse solicitada a interpretar aquilo que deveria estar ocorrendo naquele momento 
e indicasse algum rumo a ser seguido.
Importante
Isso indica que a liderança teve sua origem no momento em que o próprio homem precisou organizar 
o mundo onde vivia, vendo-se praticamente obrigado a optar por algum tipo de orientação a respeito 
de como se sair bem nele.
Então, vamos refletir um pouco sobre o conceito de liderança através do tempo, retomando os princi-
pais períodos em que ele se desenvolveu: 
 � 2300 a.C : o primeiro registro escrito sobre o tema liderança ocorreu em 2300 a.C., atribuído 
aos Egípcios, particularmente a Ptahhotep, os quais acreditavam que a liderança derivava 
de algo transcendental ao ser humano e designava qualidades superiores. 
 � 1513 d.C: outro grande momento histórico de registro sobre a liderança nos tempos mais 
atuais é o de Maquiavel. Em uma tentativa mais pragmática de entendimento do fenômeno 
da liderança, ele descreve, em seu livro O Príncipe (1513), tipos de governo e formas de 
como o líder deveria conduzir-se diante de amigos, assim como procedimentos para se 
manter no poder.
 � Século XIX: no século XIX, os estudos, de forma mais sistemática, se orientaram à identi-
ficação de características e atributos de grandes personalidades, as quais deveriam servir 
de modelo e base para a formação de novos líderes, mas esses estudos foram deixados de 
lado mais tarde, pois outros estudos mostraram que tais características de personalidade 
não estavam inteiramente ligadas à liderança, apesar de demonstrar certa influência.
Atualmente existem mais de 360 conceitos sobre liderança, seus estilos, perfis do líder e suas atitudes. 
Você deve estar se perguntando: 
Mas qual conceito sobre liderança seria o mais adequado? Qual seria o conceito que resume tudo que se 
fala a respeito de liderança?
O termo refere-se ao Ptah-Hotep, funcionário do antigo Egito que, durante o final do século 25 
a.C. e início do século 24, foi administrador da cidade e primeiro-ministro (ou vizir) durante o 
reinado do faraó Djedkaré Isesi, na V Dinastia, entre 2380 e 2342 a.C.
Essa obra é até hoje muito acessada e discutida e tem norteado 
principalmente políticos e governantes.
3 - Liderança: Conceito, Princípios e Estilos
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 22
Para tentarmos responder a essas questões, pense primeiramente que o conceito mais comum define 
a liderança como a capacidade de influenciar pessoas para alcançar metas e objetivos. Essa liderança 
pode parecer formal quando conferida a um cargo em uma empresa, mas também sabemos que nem 
todos os administradores e gestores são verdadeiros líderes e vice-versa. Mas, se pensarmos sob o 
ponto de vista da influência exercida sobre as pessoas, não importa se a liderança é na empresa ou 
fora dela, o importante é que ela seja exercida em todos os momentos da vida de uma pessoa para 
que seja verdadeira.
No mundo dinâmico em que vivemos, as empresas precisam cada vez mais de liderança e gestão para 
atingir os níveis de eficácia desejados. Por isso é imprescindível a busca por líderes e gestores que 
desafiem as pessoas e as empresas a se moverem rumo aos desafios propostos, que criem visões de 
futuro e sejam capazes de inspirar os funcionários das empresas a empenhar-se para realizar as visões, 
elaborando planos, criando estruturas eficientes e gerenciando as operações do dia a dia.
3.1 PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA
Quando falamos de princípios, temos que ter em mente que é algo que nos guia, que devemos seguir 
para obter os resultados esperados. Cada estilo de liderança que veremos mais adiante possui seus 
princípios, mas existem alguns que são universais e podem ser considerados os norteadores de qualquer 
estilo de liderança que pretende obter o melhor das pessoas.
Importante
Um dos princípios básico de liderança relaciona-se a nossa eficácia de inspirar confiabilidade no nível 
pessoal e no nível interpessoal. Líderes que usam esse princípio para influenciar as pessoas desenvolvem 
certas características que os ajudam a conquistar seus objetivos. Essas características estão ligadas à 
bondade, integridade, compreensão, amor incondicional pelos seus liderados, dentre outras.
Mas manter essas características não é nada fácil, principalmente no mercado competitivo em que 
vivemos hoje. Para isso, o líder precisa estar blindado contra as forças que os fazem desviar desses 
princípios tão especiais.
Construir uma carreira baseada em princípios éticos é algo feito passo a passo. Essas características 
não se constroem do dia para a noite, precisam ser vividas e internalizadas em nossa vida para que, em 
momentos de desafios, incertezas e crises não se deixem esses princípios de lado, mudando a forma 
de agir para conseguir os resultados esperados.
Existem basicamente três tipos de poder pelos quais as pessoas lideram outras. São eles: 
 � Poder Coercivo: usa a força e o medo. Normalmente esse poder está relacionado ao cargo 
que a pessoa ocupa dentro da organização ou ainda deter forte influência por algum motivo;
 � Poder Utilitário: usa a troca de favores para conseguir algo. Esse poder também é exercido 
por posição, ou seja, pelo fato de a pessoa possuir algo que a faz sentir-se superior a outras, 
que, em troca de favores ou concessões, agem da forma que o líder determina;
3 - Liderança: Conceito, Princípios e Estilos
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 23
 � Poder Baseado em Princípios: é aquele em que os líderes exercem o poder porque são 
honrados, possuem algo que faz com que as pessoas os sigam por livre e espontânea 
vontade, confiam neles e em seus projetos.
Todos esses poderes são utilizados diariamente em nosso trabalho, mas a forma com que eles são 
empregados junto às pessoas é que faz a diferença. Pense em como você gostaria de ser liderado. 
Certamente você pensou nas características que demonstram respeito, dentre outras de caráter positivo. 
Pois então, esse deve ser o seu princípio inicial. Tratar os outros da maneira como gostaríamos de ser 
tratados é o que garante que receberemos de volta o mesmo tratamento.
3.2 ESTILOS DE LIDERANÇA
Cada líder tem um estilo de liderar: uns mais amorosos, outros mais coercivos. Não existe um estilo 
certo de liderança que possa ser dito como o ideal ou mais eficaz. O que importa mesmo é o líder ser 
autêntico e usar seu estilo de liderança positivamente com as pessoas.
A seguir, veremos alguns estilos de liderança que mais se destacam e, assim, você poderá decidir por 
quais irá moldar sua trajetória.3.3.1 Comportamental
A liderança baseada no comportamento do líder está ligada a entender o que o líder faz e como age. 
Nesse modelo, o comportamento do líder se direciona a duas dimensões: 
1) Estrutura iniciante: composta por comportamentos relacionados a atingir os objetivos. 
2) Consideração: preocupa-se com a satisfação individual dos liderados e a coesão do grupo.
A liderança comportamental ainda está ligada a dois comportamentos básicos do líder. 
1) Refere-se à orientação do empregado, em que o líder se orienta no que o empregado precisa 
para estar satisfeito. Nesse caso, o líder exerce sua liderança visando essa satisfação, através 
de um comportamento focado no aspecto das relações humanas, aceitando a individualidade 
e as necessidades pessoais dos indivíduos.
2) Orientação na produção, marcada pelo foco nos aspectos técnicos do trabalho e conside-
rando os empregados como meio pelos quais a produção ocorre nas empresas.
Veja, na Figura 9, o grid gerencial utilizado para classificar a liderança de acordo com sua orientação, 
ou seja, se voltada às pessoas ou para a produção.
O Grid Gerencial é muito difundido nos estudos do comportamento da liderança.
3 - Liderança: Conceito, Princípios e Estilos
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 24
Figura 9 – Grid Gerencial
Ên
fa
se
 n
as
 p
es
so
as
Administração do tipo “clube de campo”: 
uma cuidadosa atenção às necessidades 
de relacionamento das pessoas produz 
uma atmosfera amigável e um ritmo de 
trabalho confortável.
Administração do tipo “funcionário”: o 
desempenho adequado da organização é 
alcançado por meio do equilíbrio entre a 
necessidade de trabalho e a manutenção 
do moral das pessoas em nível satisfatório.
Administração do tipo “gerência de 
equipes”: o trabalho é realizado por 
pessoas comprometidas; a 
interdependência que resulta do sentido 
de “mesmo barco” produz um ambiente de 
relacionamento de confiança e respeito.
Administração precária: a 
permanência como membro da 
organização requer um mínimo de 
esforço para fazer o serviço.
Autoridade e obediência: a 
eficiência das operações é 
proxiuto de um sistema de 
trabalho no qual a interferência do 
elemento humano é mínima.
Ênfase na produçãoBaixa
1,1 9,1
5,5
9,91,9
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Alta
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Ba
ix
a
Al
ta
Fonte: Adaptada de Blake; Mouton (1967).
A Figura 9 mostra que, de acordo com a ênfase dada pelo líder, o seu comportamento de liderança muda. 
Exemplo
Por exemplo, se a ênfase é dada mais na produção e menos nas pessoas, o líder pode adotar um 
comportamento de liderança autoritária, controladora, que tem foco na eficiência das operações e 
produto, e a interferência do elemento humano é mínima. 
O que se imagina como uma liderança comportamental ideal seria a que está focada no gerenciamento 
de equipes, em que o trabalho é realizado por pessoas comprometidas e, no ambiente de trabalho, 
impera a confiança entre os membros.
3.3.2 Situacional
A Liderança Situacional está baseada nas abordagens comportamentais e utiliza essa base para consi-
derar que o determinante da liderança é a maturidade dos liderados no cumprimento de seus objetivos. 
Essa maturidade está baseada em dois aspectos:
1) Maturidade no trabalho; e
2) Maturidade psicológica.
Esses aspectos não se relacionam linearmente e isso compõe uma curva chamada de “curva da 
performance”, que considera, na linha horizontal, as condutas relacionadas à tarefa e, na linha vertical, 
as condutas relacionadas à relação entre as pessoas.
3 - Liderança: Conceito, Princípios e Estilos
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 25
Veja, na Figura 10, o quadrante da maturidade e o estilo de liderança que está atrelado ao grau de 
maturidade da equipe e entenda como esse estilo de liderança funciona.
Figura 10 – Estilos de Liderança
■ D
EL
EG
AR
 
■■
 C
O
M
PA
RT
ILH
AR ■■ PERSUADIR ■■ D
ETERM
INAR ■
Tarefa baixa e
relacionamento alto
Tarefa alta e 
relacionamento alto
ALTA MODERADA BAIXA
MATURIDADE DOS LIDERADOS
M4 M3 M2 M1
Tarefa baixa e 
relacionamento baixo
BAIXO COMPORTAMENTO DE TAREFA ALTO
Tarefa alta e 
relacionamento baixoBA
IX
O
CO
M
PO
RT
AM
EN
TO
DE
 R
EL
AC
IO
N
AM
EN
TO
AL
TO
E3 E2
E4 E1
Fonte: Adaptada de Hersey e Blanchard (2007).
Ao analisarmos o quadrante, podemos perceber que um baixo nível de relação e baixo nível de tarefa 
envolvem a atitude de delegar com alto nível de maturidade dos liderados; altos níveis de relação e 
níveis medianos de tarefa constituem as atitudes de participar ou persuadir, a depender do nível de 
maturidade dos liderados; já a imaturidade dos liderados condiz com a condição de um baixo nível de 
relação e um alto nível de tarefa, relacionado à atitude de dirigir.
Sendo assim, para cada momento em que a equipe se encontra, de acordo com a tarefa e sua maturi-
dade, cabe ao líder atuar com diferentes estilos. Esse modelo tem por objetivo trabalhar a equipe no 
sentido de delegar tarefas e dar autonomia ao trabalho.
3.3.3 Contingencial
A abordagem do estilo contingencial considera que o estilo do líder varia e está em conformidade com o 
contexto de análise, ou seja, de acordo com a contingência. Em outras palavras, diferente da Liderança 
Situacional, vista anteriormente, que em determinado contexto havia uma postura diferente do líder, 
nesse caso, o líder se comporta de maneira maleável, adequando o seu estilo de liderança ao modo 
como a realidade se apresenta para ele.
Esse modelo também prevê dois estilos de liderança básicos, um orientado à tarefa e outro ao relacio-
namento, dentro de um contexto situacional do líder, que chamamos de favorecimento situacional. 
Nesse caso, líderes com altos ou baixos níveis de favorecimento da situação desempenham melhor 
suas funções caso sejam orientados à tarefa; enquanto que, em situações de controle moderado sobre 
a situação, o estilo orientado às relações é mais eficaz.
3 - Liderança: Conceito, Princípios e Estilos
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 26
Na liderança contigencial, o líder ainda pode adotar a abordagem chamada de caminho-meta, 
em que ele se vale do melhor estilo de liderança, que garanta a definição dos objetivos, o estabeleci-
mento do caminho a ser trilhado, a remoção de obstáculos até o atingimento dos objetivos, bem como 
a concessão de suporte à equipe.
O comportamento do líder, nessa abordagem, pode ser ora mais diretivo, na forma de um comportamento 
mais esclarecedor daquilo que precisa ser feito, ora mais empenhado em se posicionar como suporte 
aos liderados, visando a satisfação das necessidades e preferências da equipe. Em outro momento, esse 
comportamento possui um papel mais efetivo, encorajando a participação dos liderados na tomada de 
decisão ou agindo de forma mais direcionada a resultados, visando encorajar a performance excelente.
3.3.4 Transacional
O entendimento de que a liderança não se dá somente na pessoa ou na situação, mas que é um processo 
de interação social, e que existe muita influência entre líderes e liderados, fez surgir os estudos do estilo 
de Liderança Transacional. A teoria da troca Líder-liderado (leader-member exchange theory ou LMX) é 
que dá suporte a esse estilo de liderança.
Aqui existe uma diferenciação entre supervisão e liderança: 
 � Supervisão: ao firmar um contrato de trabalho, o empregado se submete a uma autoridade 
legítima, que pode lhe cobrar o atingimento de resultados esperados para aquela função 
que você exerce, recebendo, por compensação, dinheiro e demais benefícios oferecidos 
pela empresa, na qual a autoridade legítima para cobrar esses resultados está na pessoa 
do supervisor.
 � Liderança: implica em um nível de intercâmbio maior, pois o simples fato do vínculo formal 
do contrato de trabalho não é suficiente para estimular o funcionário ao alcance dos resul-
tados ainda maiores que aquelesesperados de um profissional de sua área. Nesse caso, 
o líder fornece a seus liderados influência no processo decisório, níveis mais abertos de 
comunicação e também honestidade, suporte, confiança e consideração da pessoa do 
liderado, como benefícios pelo maior nível de dedicação e comprometimento.
Esse processo de troca de favores e concessões traz a existência de dois grupos de relação entre líder 
e liderado: aqueles que ingressam em um processo de troca mais intenso são considerados “dentro 
do grupo” e os que não optam por esse formato são considerados “fora do grupo”. 
3.3.5 Transformacional
Esse estilo de liderança considera que a motivação dos liderados não vem de fora, mas de dentro. 
Isso dá base para a caracterização desse estilo que pode ser considerado como o processo de influenciar 
O termo caminho-meta é usado devido à abordagem sobre o modo pelo qual o líder 
influencia as percepções dos liderados, tanto nas metas de trabalho, quanto nos 
objetivos pessoais, incluindo os caminhos encontrados para a realização de ambos. 
3 - Liderança: Conceito, Princípios e Estilos
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 27
mudanças nas atitudes e pensamentos dos membros da empresa, criando comprometimento das 
pessoas à missão, aos objetivos e às estratégias, sempre através da influência do líder sobre seus 
liderados, os quais participam do processo de transformação da organização.
Existem quatro características principais de um líder transformacional, são elas:
1) Influência idealizadora: significa que o líder possui uma visão clara e senso de propósito;
2) Consideração individual: considera-se o fato de o líder prestar atenção às necessidades 
individuais de cada um dos seus liderados;
3) Estímulo intelectual: os líderes devem ativamente solicitar novas ideias e novos meios de 
fazer as coisas, estimulando a participação de todos e o engajamento na busca por conhe-
cimento; e
4) Inspiração: através da geração de entusiasmo, para que os liderados possam agir.
3.3.6 Servidor
O estilo de Liderança Servidora é mais atual. Ele diz respeito ao líder que, acima de tudo, serve aos 
outros e faz com que seus liderados se tornem líderes servidores também.
Importante
O estilo de Liderança Servidora está nas pessoas e não nos resultados, pois os líderes confiam em seu 
serviço e usam abordagens como a honestidade, integridade e noção de fazer certo para si e para os 
outros, em uma preocupação sacrificante de servir aos outros acima dos interesses pessoais e até dos 
da empresa.
Nesse estilo, apesar de parecer que o líder não se importa com resultados, vale ressaltar que, na verdade, 
ele sabe que será através de suas atitudes com as pessoas que os resultados serão alcançados e que, nesse 
caso, não existe a necessidade de deixar as pessoas de lado para obter resultados, mas sim o contrário.
3.3.7 Autêntico
Esse estilo é mais um dos estilos ligados à ética, aos valores e que considera a existência de uma 
Liderança Autêntica, que pode transformar as pessoas. Essa é uma abordagem muito nova no que diz 
respeito aos estilos de liderança, mas muito importante do ponto de sua consideração. 
A importância que se dá, nesse estilo, é a de se desenvolver um líder que seja conforme seu verdadeiro 
“eu”, construindo relações autênticas na empresa e inspirando seus liderados a também agirem dessa 
forma. O princípio desse estilo é “dizer o que você realmente pensa, sentir e se comportar de acordo 
com o que você é”.
3 - Liderança: Conceito, Princípios e Estilos
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 28
Importante
O líder autêntico é aquele que alcança altos níveis de autoconsciência sobre como ele é, sobre aquilo 
em que ele acredita e que age sobre essas crenças enquanto interage com as demais pessoas de 
modo transparente. Nesse estilo, o líder desenvolve um padrão de comportamento que se baseia 
e promove um clima ético positivo, visando fomentar uma maior autoconsciência, uma moral 
internalizada, o processamento equilibrado de informações e a transparência relacional, formando 
relações mais autênticas.
Na ótica da liderança autêntica, o próprio liderado, enquanto ser humano autêntico, deve promover o 
melhor de seu líder, o que é considerado como uma relação de “seguir autêntico” (authentic followership). 
Nesse processo, tornar-se-ia possível, ao final, manter as próprias organizações humanas mais autênticas.
3.3.8 Compartilhada
Esse é um estilo de liderança extremamente novo e seus estudos iniciaram aproximadamente em 2010, 
no sentido de contrapor a ideia do que considerava a relação líderes-liderados objetivos.
Importante
A Liderança Compartilhada tem por objetivo distribuir a responsabilidade do líder, permitindo que 
essas pessoas possam viver uma vida mais balanceada. 
Olhando para a organização, o ato de compartilhar a liderança pode significar a superação de 
estruturas burocráticas de comando, substituindo-as por times de alta performance.
A diferença entre esse estilo e os demais está no aspecto de olhar a liderança como: 
 � a tomada de responsabilidade e ganho de conhecimento entre os trabalhadores; 
 � o consenso na tomada de decisão; 
 � o foco nas ações e interações; e
 � a dinâmica coletiva de construção dos processos. 
Isso tudo leva à construção de uma equipe mais motivada e comprometida com a empresa e seus 
colegas de trabalho. Além disso, deixa de lado a visão dos liderados como inferiores e pessoas substi-
tuíveis, a concentração de toda a sabedoria no líder, a necessidade do líder manter a aparência, além 
da possível vulnerabilidade da empresa caso o líder saia dela.
Dica
Após conhecer os conceitos da liderança e seus princípios e ainda os estilos de liderança mais 
estudados, nossa sugestão é que você pesquise matérias de revistas ou TV que abordem o assunto.
Ferramentas de Planejamento e Gestão Empresarial 29
4 EQUIPES
Você acabou de conhecer os conceitos de liderança, seus estilos e aplicações. Vamos agora olhar 
para os liderados, para como se constituem as equipes e que estratégias são fundamentais para seu 
gerenciamento.
Toda equipe é formada por grupos. Os grupos são formados por duas ou mais pessoas interdepen-
dentes e interativas que se reúnem visando a obtenção de determinado objetivo. Esses grupos são 
divididos em duas categorias: 
a) Grupos Formais
Os grupos formais são grupos de trabalho definidos pela estrutura da empresa, com atri-
buições específicas que estabelecem tarefas necessárias para que se realize um trabalho, 
como, por exemplo, um grupo de trabalho formado para desenvolver um projeto. Esses 
grupos formais são subdivididos em:
• Grupo de comando, determinado pelo organograma da empresa e é composto por 
pessoas que se reportam diretamente a um superior hierárquico; e
• Grupo de tarefa, determinado pela empresa e são formados por pessoas que se reúnem 
para executar determinada tarefa. Contudo, as fronteiras do grupo não se limitam ao 
superior hierárquico imediato, podendo ultrapassar as relações de comando.
b) Grupos Informais
Os grupos informais são grupos não estruturados formalmente nem determinados por 
uma empresa, mas que surgem em resposta à necessidade de interação social, como, 
por exemplo, um grupo de pessoas que se reúne para praticar um determinado esporte. 
Ele também é subdividido em:
• Grupo de interesse, que é formado por pessoas, membros ou não, de grupos formais, 
para atingir um objetivo comum pelo qual cada indivíduo se interessa; e
• Grupo de amizade, formado por pessoas que possuem características em comum, 
como, por exemplo, faixa etária, gosto musical, time esportivo, herança cultural.
Você já pensou sobre a quantidade de grupos dos quais você faz parte? 
Sejam eles grupos formais e/ou informais, as pessoas têm a necessidade de formá-los por diversas 
razões: 
1) A primeira delas é o companheirismo, pois o homem sente a necessidade de estabelecer 
relações interpessoais; 
2) Outra razão diz respeito à identificaçãocom algo, em que o homem deseja “fazer parte de”, 
com envolvimento, ser semelhante ou se identificar com algo ou alguém; 
3) Uma terceira razão está ligada à compreensão e à necessidade de estima e apoio; 
4) A quarta razão diz respeito à orientação, em que um grupo coeso funciona como um guia 
para o comportamento mais adequado na solução de um problema; 
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5) A quinta razão está ligada à necessidade de apoio ao indivíduo em suas atividades, dando-lhe 
a oportunidade de desenvolver a iniciativa e a criatividade; 
6) A sexta e última razão remete à proteção que o grupo oferece ao indivíduo, caso as 
pressões externas sejam muito grandes.
Os grupos precisam se estruturar e definir regras que modelem e ajudem a prever o comportamento 
de seus membros para se desenvolverem. Nesse sentido, precisam avaliar o desempenho do grupo em 
si e verificar quais regras são fundamentais. Veja a seguir quais são as variáveis estruturais e definições 
que compõem esse desenvolvimento:
 � Papéis: é um conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que 
ocupa determinada posição em uma unidade social. Essa etapa descreve como devemos agir 
e como as pessoas nos veem agindo dentro do grupo; e o estabelecimento de um contrato 
psicológico entre as pessoas;
 � Normas: são padrões aceitáveis de comportamento compartilhados pelos membros do 
grupo. Dentre as normas temos as de desempenho, de aparência, de conduta social e de 
alocação de recursos;
 � Status: refere-se à posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a seus 
membros, ou seja, como as pessoas se posicionam a respeito do status que possuem dentro 
da empresa;
 � Tamanho: o desempenho de um grupo é afetado pelo seu tamanho. Entende-se que grupos 
menores são mais rápidos na realização de tarefas e que seus indivíduos trabalham melhor 
do que em grupos maiores. Em contrapartida, grupos maiores conseguem resultados mais 
positivos quando são formados para resolver problemas; 
 � Coesão: refere-se ao grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a perma-
necer unidos como um grupo. A coesão é importante porque afeta a produtividade do grupo.
Agora que você já sabe o que são grupos, conhece o motivo pelo qual eles são formados e como são 
estruturados, vamos conhecer as equipes e ver no que elas se diferenciam dos grupos.
Importante
Enquanto o grupo de trabalho tem seu foco nos objetivos específicos de uma determinada atividade, 
a equipe é mais abrangente e está ligada à sinergia, objetivo comum ao da empresa.
As equipes são formadas por pessoas que, mesmo não tendo individualmente as mesmas competên-
cias, ao trabalharem em sinergia e com foco em seu trabalho e nos objetivos da empresa, conseguem 
compartilhar suas competências para que o resultado do trabalho seja realizado com eficácia.
Analise a Figura 11, a seguir, e veja as principais diferenças entre os grupos e as equipes.
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Figura 11 – Diferença entre grupo e equipes
Grupos de trabalho Equipes de trabalho
Informação compartilhada
Neutra (às vezes negativa)
Individual e pessoal
Randômicas e variadas
Informal e solto
Objetivo
Sinergia
Responsabilidade
Habilidades
Relacionamento
Desempenho coletivo
Positiva
Coletiva e solidária
Complementares
Coeso e firme
Fonte: Adaptada de Robbins (2010).
Uma das premissas para que uma equipe obtenha o resultado eficaz está ligada ao conhecimento 
da Missão, Visão, Valores e Estratégias da empresa. Quando elas estiverem claras para a equipe, vão 
nortear seu trabalho para que ele esteja sempre voltado para o que a empresa traçou como sendo os 
objetivos a serem alcançados e a forma com que eles serão conduzidos.
4.1 TIPOS DE EQUIPES
As equipes podem produzir bens, negociar acordos, prestar serviços, coordenar projetos, oferecer 
aconselhamento ou ainda tomar decisões. Vamos conhecer agora os tipos mais comuns de equipes 
em uma empresa e entender a que eles se dispõem.
4.1.1 Equipes de solução de problemas
Normalmente essas equipes são formadas por grupos em média de cinco a doze pessoas, funcionários 
de um mesmo setor, que se reúnem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a 
qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho. Os membros trocam ideias ou oferecem sugestões 
sobre os processos e métodos de trabalho que podem ser melhorados.
4.1.2 Equipes autogerenciadas
As equipes autogerenciadas são grupos de trabalho no qual os membros têm poder para desempenhar 
muitos deveres atribuídos anteriormente a um supervisor. As responsabilidades da “autogestão” incluem: 
 � planejamento e cronograma de trabalho; 
 � treinamento dos membros; 
 � compartilhamento de tarefas; 
 � cumprimento de metas de desempenho; 
 � garantia de alta qualidade;
 � resolução de problemas no dia a dia. 
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Normalmente, nesse modelo de equipe, é eleito um líder que desempenha um papel de ligação entre 
a equipe e o nível mais alto da gerência.
Para que esse tipo de equipe se constitua, alguns atributos são necessários: a ênfase na participação 
de seus membros, o líder e os membros devem trabalhar juntos, a tomada de decisão deve ocorrer em 
grupo, as tarefas precisam ser compartilhadas e a responsabilidade pelo sucesso ou fracasso é coletiva.
4.1.3 Equipes multifuncionais
Equipes multifuncionais são formadas por trabalhadores de diferentes especialidades, mas com apro-
ximadamente o mesmo nível organizacional e que se reúnem para realizar uma determinada tarefa. 
O propósito dessas equipes é juntar o talento dos trabalhadores para desempenhar uma tarefa que 
necessite dessa combinação. Normalmente essas equipes são formadas para desenvolvimento de 
novos produtos, melhoria da qualidade e redução de custos.
Existem ainda três tipos de equipes semelhantes às equipes multifuncionais e importantes na organi-
zação, são elas:
 � equipes de projetos; 
 � comitês; 
 � força-tarefa.
Esses três tipos de equipes agregam pessoas fora de suas atribuições diárias, possuem fins específicos 
e são liderados por alguém designado pela empresa.
4.1.4 Equipes virtuais
As esquipes virtuais são grupos que usam a tecnologia da informática para reunir seus membros fisi-
camente dispersos e permitir que eles atinjam um objetivo comum. Esse modelo permite que pessoas 
colaborem on-line usando os links de comunicação, como redes de longa distância, videoconferência 
ou e-mail, quer estejam na sala ao lado, quer estejam em outro continente.
Essas equipes podem sofrer, pois há menos compatibilidade social e menos interação direta entre os 
membros. Não conseguem reproduzir trocas pessoais que ocorreriam em uma discussão face a face.
Dica
Para que essas equipes sejam eficazes, é necessário garantir que haja confiança entre os membros, 
que o progresso da equipe seja monitorado de perto e que os esforços e produtos da equipe sejam 
divulgados para toda a organização ter conhecimento do que está sendo feito.
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4.2 ESTRATÉGIAS DE GERENCIAMENTO DE EQUIPES
Você deve ter notado, até o momento, que existem muitas vantagens em se trabalhar em equipe. 
Dentre essas vantagens, podemos citar algumas, de maior destaque: 
 � existência de um melhor tratamento das informações, pois as equipes favorecem a franqueza; 
 � confiança e respeito, reduzindo, assim. interpretações subjetivas; 
 � possibilidade de poder debater os pontos de vista diferentes, muitas vezes, complementares 
ou opostos;
 � redução da ansiedade nas situações de incerteza, que favorecem o apoio mútuo e certi-
ficam-se de que outras pessoas possuem as mesmas ansiedades e experimentam novos 
comportamentos; 
 � maior geração de ideias e fidelização às decisões tomadas; 
 � interpretação menos rígida dos fatos e situações; 
 � maior probabilidadede evitar erros de julgamento; 
 � simplificação da supervisão e das comunicações interpessoais; 
 � maior aceitação das diferenças individuais; 
 � melhor aproveitamento das potencialidades individuais; 
 � maior chance de sucesso para ações complexas.
Todos esses benefícios fazem com que o trabalho em equipe seja vantajoso, mas cultuar demasia-
damente as virtudes do trabalho em equipe pode contribuir para torná-lo “o remédio para todos os 
males e situações”, e isso favorece o uso de técnicas inadequadas e, quando mal conduzidas, as equipes 
podem revelar-se contraproducentes.
Vamos ver algumas situações que podem ser negativas no trabalho em equipe:
 � Criação da cultura do “consenso obrigatório”;
 � Redução excessiva da supervisão, onde os supervisores adquirem demasiada confiança 
em suas equipes e acabam se distanciando dos acontecimentos, comprometendo suas 
percepções e conhecimento do cotidiano organizacional;
 � Radicalização em torno das decisões tomadas; 
 � Sentimento de identidade excessivo, podendo dificultar a aceitação de novos integrantes, 
percebidos como perigo à estabilidade do grupo;
 � Redução da ousadia em tomadas de decisão, tomando cuidado com decisões que envolvem 
riscos. Grupos tendem a ser mais conservadores do que indivíduos isolados, perdendo então 
a responsabilidade sobre a decisão.
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Veja que alguns cuidados precisam ser tomados para que o trabalho em equipe não se torne algo 
contrário ao que se espera e os resultados acabem não acontecendo com a eficácia imaginada.
O desempenho das equipes está associado às pessoas que, em equipes, são como as pessoas em 
qualquer outro lugar, ou seja, têm seus altos e baixos. Sendo assim, alguns autores sobre o tema do 
trabalho em equipe manifestam que a intensidade com que a dependência de tarefas e de resultados 
é percebida pelos membros das equipes exerce efeitos significativos nos resultados do desempenho 
delas. A exemplo desses, estão autores como Gusso e Shea (1992), os quais propuseram um modelo 
teórico do desempenho das equipes de trabalho. Nele os autores manifestam que a intensidade com 
que a dependência de tarefas e de resultados é percebida pelos membros das equipes exerce efeitos 
significativos nos resultados do desempenho dessas equipes. Também autores como Robbins e Finley 
(1997), na obra “Por que as equipes não funcionam?”, abordam essa questão, mas , em contrapartida, 
citam que o desempenho das equipes está associado às pessoas que, em equipes, são como pessoas 
em qualquer lugar com seus altos e baixos.
Importante
A efetividade das equipes de trabalho pode ser considerada o resultado final do seu desempenho. 
Aquelas equipes que atuam nas organizações, normalmente não se desintegram após a conclusão 
de um trabalho, assim, o que acontece durante a execução da tarefa pode afetar a possibilidade de 
sobrevivência da equipe. 
Dessa forma, a adoção de três critérios de avaliação da efetividade da equipe é fundamental para seu 
gerenciamento. São eles:
1) produto avaliado em termos de quantidade e qualidade; 
2) qualidade das relações interpessoais;
3) saldo afetivo positivo entre os membros da equipe.
O fato de que exista uma interdependência de resultados em uma equipe é compreendido como a 
magnitude com que o sucesso ou fracasso dos colegas da equipe impacta o membro dessa equipe. 
Assim, as pessoas são dependentes dos seus colegas naquilo que diz respeito às consequências do seu 
trabalho. Dessa forma, a equipe precisa de uma sinergia de trabalho para que os resultados individuais 
afetem positivamente o resultado da equipe.
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5 COMUNICAÇÃO NO PROCESSO DE LIDERANÇA
A comunicação deficiente é provavelmente a principal fonte de conflitos entre as pessoas no ambiente 
de trabalho e, por que não dizer, em toda a nossa vida. Passamos grande parte do tempo em que 
estamos acordados nos comunicando. Essa comunicação se dá por meio das mais variadas formas: 
escrevendo, falando, gesticulando, lendo, escutando. Um grupo de trabalho tem seu desempenho 
atrelado à comunicação que ocorre entre os membros, o que torna a capacidade de se comunicar 
essencial para o sucesso de todos nós.
Pense em todos os momentos que você se comunica com as pessoas em seu dia de trabalho e de quantas 
formas você repassa alguma informação. Fantástico isso, não é? Na maior parte do tempo, não perce-
bemos a forma como estamos nos comunicando e isso pode causar leituras, muitas vezes, distorcidas, 
sendo uma das principais razões para que conflitos e desempenho abaixo do esperado ocorram.
Importante
A comunicação não é somente o fato de transmitir informação. Para que ela ocorra realmente é necessário 
que haja a compreensão da informação, e esse é o verdadeiro conceito: transferir e compreender o significado.
A comunicação está vinculada a quatro funções básicas dentro de uma empresa: 
a) Controle
O controle está ligado ao comportamento das pessoas. Dentro das hierarquias empresa-
riais, existem orientações que são repassadas aos funcionários e que devem ser seguidas. 
Vamos ver um exemplo: Os funcionários são informados de que devem comunicar qualquer 
problema de trabalho ao seu superior imediato primeiramente, seguir as suas instruções 
de trabalho ou até mesmo adequar-se às normas da empresa, ou seja, a comunicação está 
sendo usada como forma de controle.
b) Motivação
A motivação acontece quando esclarecemos aos funcionários suas atribuições, a necessidade 
de qualidade nos serviços, quando são estabelecidas metas e quando damos feedback. Isso 
faz com que as pessoas, ao saber o que deve ser feito, a que resultado pretendem chegar 
e quais estratégias devem ser utilizadas, sintam-se mais motivadas.
c) Expressão Emocional
Para a grande parte das pessoas que trabalham em empresas, o convívio social acontece, 
primeiramente, dentro dela e, por isso, nesse caso, a comunicação dentro de um grupo serve 
para expressar frustrações e satisfações pelo que ocorre entre as pessoas, possibilitando, 
assim, a expressão emocional de sentimentos e a satisfação de necessidades sociais.
d) Informação
Essa é uma das principais funções da comunicação, cujo objetivo é facilitar a tomada de 
decisão, através da possibilidade de que as informações possam auxiliar as pessoas e os 
grupos a transmitir dados para que se identifiquem e avaliem alternativas.
5 - Comunicação no Processo de Liderança
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Mas qual é o propósito da comunicação? Bem, isso precisa ser identificado antes de transmitir a 
mensagem ao receptor. Observe que, para que a comunicação ocorra, o emissor codifica a mensagem 
e a transmite por um meio, o qual chamamos de canal, até o receptor, que a traduz, através da deco-
dificação; e o resultado disso é a transferência de um significado de uma pessoa para a outra.
Veja, na Figura 12, o processo de comunicação, que nada mais é do passos entre uma fonte e um 
receptor, os quais resultam na transferência e compreensão de um significado.
Figura 12 – Processo de Comunicação
EMISSOR
Codificação
Feedback Resposta
Decodificação
RECEPTOR
Meio
Mensagem
Ruído
Fonte: Adaptada de Robbins (2010).
Analisando a Figura 12, você pode observar que o emissor inicia a mensagem através da codificação 
de um pensamento. Essa mensagem é o produto físico codificado, como, por exemplo, se optarmos 
por escrever, a mensagem é a escrita. Ela é decodificada pelo receptor que, ao receber a mensagem, 
emitirá uma resposta a respeito do que compreendeu da mensagem, a qual retornará ao emissor 
através de feedback para que o ele verifique se a mensagem foi compreendida ou não, bem como se 
sua comunicação obteve sucesso ou fracassou.
O canal de comunicação é o meio pelo qual a mensagem viaja e é selecionado pelo emissor no momento 
de enviar a mensagem, quando ele escolhe o tipo de canal ideal para