GESTÃO DA QUALIDADE - DEFINIÇÕES E CONCEITOS

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GESTÃO DA QUALIDADE - DEFINIÇÕES E CONCEITOS 
Nos mercados altamente competitivos, os gerentes estão reconhecendo o valor da fidelidade do 
cliente. 
Para mantê-la, não é suficiente que uma empresa satisfaça seus clientes – é preciso encantar o 
cliente. Mas é preciso encantar o cliente de maneira contínua e, além disso, proporcionar bons lucros 
para garantir a sobrevivência da empresa. Mas como conseguir isto? 
 
Por meio da Administração da Qualidade Total ou TQM Conforme Slack (2009), o TQM 
influencia a maioria dos setores industriais, por dois pontos: 
• As ideias do TQM exercem forte atração intuitiva para a maioria das pessoas – a maioria de nós 
deseja ser de "alta qualidade". 
• O foco de TQM na melhoria pode resultar em fortes aumentos de eficácia operacional. 
 
Mas qual é a diferença entre TQM e qualidade? 
Qualidade: um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de maneira 
confiável, de maneira acessível, de maneira segura e no tempo certo às necessidades do cliente. 
TQM: sistema gerencial aperfeiçoado no Japão, a partir de ideias americanas ali introduzidas logo 
após a Segunda Guerra Mundial. É baseado na participação de todos os setores da empresa e de 
todos os empregados no estudo e condução do controle da qualidade. 
A gestão da qualidade total é mais do que apenas conferir se um produto tem ou não qualidade, é um 
processo continuo que envolve todos os colaboradores de uma empresa em busca da criação de uma 
cultura organizacional voltada para a melhoria continua. O TQM não está apenas voltado para o 
produto ou serviço final, mas sim busca abordar todo o processo que chegou ao resultado final. 
Ao longo dos anos, muitas pessoas se envolveram na revolução da qualidade. 
 
ORIGENS DO TQM 
A noção de gestão da qualidade total foi 
proposta por Feigenbaum, em 1957. 
Posteriormente foi 
desenvolvida e aperfeiçoada por vários "gurus 
da qualidade", como Deminf, Juran, Ishikawa, 
Taguchi e Crosby. A seguir vamos conhecer as 
contribuições desses pioneiros da qualidade: 
 
ARMAND FEIGENBAUM 
Em 1956, Armand Feigenbaum propôs o 
conceito de "controle da qualidade total", que 
inicia com o 
reconhecimento de que a qualidade é 
responsabilidade de cada um dentro da 
organização. Ele deu ênfase à comunicação 
interdepartamental, principalmente com relação 
ao controle da produção. Assim como Juran, ele 
acreditava na importância do custo da qualidade 
e deu ênfase às formas de medição exatas e ao 
registro desses custos. 
Ele acreditava que era necessário um novo tipo 
de profissional da qualidade, o engenheiro de 
controle da qualidade, que supervisionaria os 
elementos interfuncionais. Ele não aplicou a 
estatística largamente. Os japoneses adotaram 
seu conceito e ampliaram-no para "controle da 
qualidade por toda a organização". Em 
reconhecimento à contribuição de Feigenbaum 
para a melhoria da qualidade, o Prêmio da 
qualidade de Massachussetts foi denominado 
Armand Feigenbaum (SLACK, 2009). 
 
WALTER A. SHEWHART 
Walter A. Shewhart foi um estatístico da Bell 
Laboratories que desenvolveu os fundamentos 
do controle estatístico de processo atual. 
Shewhart também desenvolveu o ciclo 
"planejar-executar-verificar-atuar" (PDCA – 
plan-do-check-act). Antes do ciclo PDCA, as 
organizações gerenciavam suas atividades 
como se elas houvessem identificado pontos de 
início e de fim 
no processo. O ciclo PDCA utiliza um modelo 
circular para enfatizar a necessidade de 
melhoria contínua. O trabalho pioneiro de 
Shewhart em controle estatístico de processo 
influenciou fortemente Deming e Juran. 
 
W. EDWARDS DEMING 
Um completo entendimento a respeito de 
Controle Estatístico do Processo (CEP) é à 
base da abordagem de Deming para a 
qualidade. De fato, os japoneses ficaram tão 
impressionados com seu conhecimento sobre 
CEP que o convidaram para ensinar esse 
assunto aos trabalhadores e gerentes 
japoneses. Ele enfatizou a importância de uma 
abordagem organizacional global para a gestão 
da qualidade. Por essa razão, insistiu que a alta 
gerência assistisse às suas conferências, 
sabendo que o pessoal de controle da qualidade 
não poderia dar suporte e manter um esforço 
contínuo de qualidade em toda a organização. 
Os japoneses homenagearam a grande 
contribuição de Deming para o sucesso de suas 
companhias dando seu nome para o maior 
prêmio de excelência industrial – o Prêmio 
Deming (SLACK, 2009). 
 
Uma das maiores contribuições de Deming está 
focada na falácia de que os custos aumentam 
com a 
obtenção de produtos de melhor qualidade. Ele 
demonstrou que apenas o oposto é verdadeiro: 
um processo de alta qualidade, é, na verdade, 
menos custoso do que um de baixa qualidade. 
Quando os produtos são feitos corretamente da 
primeira vez, economias substanciais advêm da 
eliminação de pessoal para realizar retrabalhos 
e reparos e do custo de refugar materiais não 
conformes. 
Segundo Deming, 85% dos problemas de 
qualidade gerados em uma empresa podem ser 
atribuídos à 
administração, pois esta tem o poder de tomar 
decisões que impactam os sistemas e as 
práticas 
prevalecentes na empresa. 
 
Sua grande experiência em consultorias em 
companhias como a Ford, Nashua Corp. e 
Florida Power & Light serviram como base 
para essa alegação. No decorrer de seu 
trabalho, Deming identificou 14 pontos que 
considerou críticos para a melhoria da 
qualidade (SLACK,2009): 
1) Criar constância de propósito para a melhoria 
do produto e do serviço. 
2) Adotar a nova filosofia. 
3) Eliminar a tendência de inspeção em massa. 
4) Terminar com a prática de decisão nos 
negócios com base apenas no preço de 
etiqueta. 
5) Melhorar continuamente o sistema de 
produção e de treinamento. 
6) Instituir treinamento. 
7) Instituir liderança. 
8) Gerenciar sem causar receio. 
9) Eliminar as barreiras entre departamentos. 
10) Eliminar slogans, advertências e metas para 
a força de trabalho. 
11) Eliminar cotas numéricas. 
12) Remover barreiras ao orgulho pelo trabalho. 
13) Instituir um forte programa de educação e 
de treinamento. 
14) Colocar todos para trabalhar pelo alcance 
das metas. 
JOSEPH M. JURAN 
Assim como Deming, Juran visitou o Japão 
rapidamente após o final da Segunda Guerra 
Mundial, a fim de auxiliar na reconstrução das 
indústrias japonesas. Da mesma forma que 
Deming, Juran enfatizou a importância de se 
produzir produtos de qualidade, e, portanto, 
dirigiu seus esforços enquanto estava no Japão 
a ensinar os conceitos de qualidade e suas 
aplicações no chão de fábrica. Com base em 
suas experiências em companhias japonesas, 
Juran desenvolveu uma abordagem para a 
qualidade focada principalmente em três 
áreas: (a) planejamento da qualidade, (b) 
controle da qualidade e (c) melhoria da 
qualidade. 
Para ele, a qualidade de um produto é definida 
como sua adequação ao uso, do ponto de vista 
do cliente (SLACK, 2009). 
 
PHILIP CROSBY 
Diferentemente de Deming e Juran, que 
estudaram Estatística, Crosby estudou 
Engenharia e iniciou sua carreira na 
manufatura. Depois de trabalhar vários anos em 
grandes companhias, principalmente em cargos 
relacionados à qualidade, Crosby fundou seu 
próprio "Quality College" na Flórida, em 1979. 
A filosofia de Crosby, similar em alguns 
aspectos à de Deming, afirma que qualquer 
organização pode 
reduzir seus custos globais totais por meio da 
melhoria da qualidade de seus processos. Em 
um de seus primeiros livros, Crosby alega que a 
"qualidade é investimento". De acordo com 
Crosby, o custo de fornecer produtos e serviços 
de baixa qualidade é significativo. 
 
GENICHI TAGUCHI 
Genichi Taguchi contribuiu de modo importante 
para o aperfeiçoamento da filosofia da gestão 
da qualidade e para o desenvolvimento de 
ferramentas da qualidade. Taguchi utiliza uma 
abordagem de Engenharia para projetar a 
qualidade, focando em projeto de 
experimentos para aumentar o lucro e a 
qualidade dos produtos. Ele deu ênfase à 
redução da variação, que também é a base 
de sua abordagem filosófica. Enquanto 
Juran enfatizou o custoda qualidade para a 
empresa, Taguchi também se preocupou 
com o custo da qualidade para a sociedade 
como um todo. Ele leva os conceitos de falha 
externa de Juran mais além, incluindo não só o 
custo para a empresa que produz o produto 
defeituoso, mas também o custo para a 
empresa que o aceita, o cliente que compra e o 
utiliza, e assim por diante. Sua perspectiva 
dualista de "engenharia e filosofia" mostra o 
quanto é perdido quando os produtos não 
atendem às especificações, o que aumenta os 
riscos dos gerentes preocupados com a 
qualidade de seus produtos e serviços. 
 
CONCEITO DE GESTÃO DA QUALIDADE 
TOTAL 
Conforme Slack (2009), o TQM, portanto, é 
uma filosofia, uma forma de pensar e 
trabalhar, que se preocupa com o 
atendimento das necessidades e das 
expectativas dos consumidores. O TQM 
busca mover o foco da qualidade como uma 
atividade operacional para um modo de agir 
e pensar que deve ser compartilhado por 
todos em uma organização, do presidente ao 
operário de chão de fábrica. 
 
Conforme o que estudamos até agora, 
podem elencar os princípios da gestão da 
qualidade total: 
• Foco no cliente. 
• Visão e comprometimento de longo prazo com 
a qualidade. 
• Melhoria contínua: uso de metodologias e 
ferramentas. 
• Abordagem científica: decisão baseada em 
fatos, priorização dos problemas críticos. 
• Educação e treinamento. 
• Envolvimento e comprometimento dos 
recursos humanos. 
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