Aula 3 - Gestão do Conhecimento

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APRENDIZAGEM 
ORGANIZACIONAL, 
COMPETÊNCIAS E GESTÃO DO 
CONHECIMENTO 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof.a Ana Paula Escorsin 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Estamos trabalhando em direção a embasar os seus conhecimentos 
sobre gestão por competências. 
Vivemos em uma sociedade do conhecimento, na qual profissionais e 
empresas precisam ter uma visão sistêmica sobre o contexto em que estão 
inseridos. Os processos de aprendizagem organizacional requerem inovação e 
flexibilidade. A constante educação vem se tornando o centro dessa sociedade, 
esse cenário aponta para a necessidade de novos modelos de gestão e a por 
competências se mostra adequada ao mercado globalizado do século XXI. 
Esta terceira aula terá os seguintes temas: 
 Gestão por competências 
 Gestão de pessoas por competências 
 Seleção por competências 
 Remuneração por competências 
 Gestão de carreira por competências 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Com base no material estudado, faça uma análise sobre as 
contribuições do modelo de gestão de pessoas por competências para as 
empresas e para os colaboradores. 
 
PESQUISE 
Para embasar sua análise sobre as contribuições da gestão de pessoas 
por competências, leia os textos sugeridos a seguir: 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 85-95. 
 
AMARAL, R. M. Gestão de pessoas por competências em organizações 
públicas. São Paulo: XV Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias. 
Veja o item 3: Gestão de pessoas por competências, p. 4 a 6. Disponível em: 
http://200.136.214.89/nit/refbase/arquivos/amaral/583_Amaral.pdf 
 
 
 
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TEMA 1 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
A gestão por competências se mostra como uma opção interessante 
para as organizações que pretendem sair dos modelos tradicionais de 
gerenciamento empresarial. A proposta está em direcionar esforços para 
planejar, capacitar, desenvolver e avaliar os diferentes níveis de uma 
corporação, desde as estratégias organizacionais, as lideranças, os indivíduos 
e as equipes, em busca de melhoria de performance. 
Para Takahashi (2015, p. 57), “a gestão por competências pressupõe um 
alinhamento entre a estratégia organizacional, o desempenho e as 
competências organizacionais e individuais”. 
Takahashi (2015, p. 64), citando Leme (2005), diz que “gestão por 
competências é o processo de conduzir os colaboradores para atingirem as 
metas e os objetivos da organização através de suas competências técnicas e 
comportamentais”. 
Para Chiavenato (2003), é um programa sistematizado cujo objetivo 
consiste em definir os perfis dos profissionais produtivos, e, se esses estão 
adequados aos negócios da organização, o processo identifica os pontos de 
excelência e os gaps (lacunas), desenvolve ações para suprimir tais lacunas de 
forma a agregar aprendizado, com base em critérios objetivos e mensuráveis. 
Carbone (2005) diz que a gestão por competências surge em resposta 
ao cenário empresarial. Essa metodologia se apresenta como tentativa de 
respostas às seguintes questões: 
 a necessidade de superação da concorrência em um mercado 
globalizado; 
 as exigências por agilidade, diferenciação e inovação; 
 as demandas de aprendizagem e de criação do conhecimento, 
para lidar com questões inéditas e surpreendentes que surgem a cada dia no 
contexto organizacional. 
 
Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada em negócios, 
em mercado e para o cliente, além de privilegiar o desenvolvimento profissional 
permanente. Esse modelo está orientado para o desenvolvimento de 
competências e novos conhecimentos, fontes, por excelência, para a conquista 
da vantagem competitiva sustentável. Trabalha com o pressuposto de que o 
 
 
4 
maior patrimônio das organizações são as competências dos seus funcionários 
(Carbone, 2005). 
 Para Carbone (2005), ao implantar esse modelo de gestão, a empresa 
possibilita que todos os funcionários discutam e foquem as suas ações no que 
é fundamental para a qualidade do trabalho e para o crescimento sustentável 
da empresa. 
O modelo de gestão por competências, segundo Takahashi (2015, p. 
62), pressupõe algumas etapas, a saber: 
1ª etapa: formulação das estratégias organizacionais – por meio da 
definição da missão, visão, objetivos estratégicos e estabelecimento de 
indicadores de desempenho e de metas. 
2ª etapa: mapeamento de competências – por meio da identificação das 
competências organizacionais e individuais e da investigação das 
competências existentes. Após o mapeamento, identificam-se os gaps de 
competências para que seja possível planejar as ações de capacitação e de 
desenvolvimento. 
3ª etapa: Captação de competências – por meio de seleções externas 
de profissionais ou de alocações de funcionários em áreas ou atividades de 
suas competências. 
4ª etapa: Desenvolvimento de competências – por meio da definição dos 
mecanismos de desenvolvimento das competências organizacionais e 
individuais, para seja possível disponibilizar e orientar os diferentes tipos de 
desenvolvimentos necessários. 
5ª etapa: Acompanhamento e avaliação – por meio do acompanhamento 
dos resultados alcançados e da comparação entre os resultados alcançados 
com os esperados, tanto da organização como dos funcionários. 
6ª etapa: Retribuição – por meio do reconhecimento e da premiação de 
bom desempenho dos funcionários. 
Para finalizar, a gestão por competências direciona as ações da 
empresa para o gerenciamento dos gaps de competências existentes na 
organização, nas equipes e nos colaboradores (Carbone, 2005). 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 57-65. 
 
 
5 
Saiba Mais 
LOTZ, E. G.; GRAMMAS, L. C. Gestão de talentos. Curitiba: Intersaberes, 
2012. p. 144-146. 
 
TEMA 2 – GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIAS 
A partir da definição da empresa em implementar gestão por 
competência, cabe à área de RH adequar o funcionamento e os processos de 
gestão de pessoas com base em competências. 
Para Dutra (2004), esse modelo possibilita integrar gestão de pessoas 
ao propósito estratégico da organização por meio da discussão das 
competências organizacionais e das individuais, atrelando-as às práticas de 
gerir os colaboradores. 
Takahashi (2015, p. 103), citando Fernandes (2006), diz que “trata-se de 
um modelo que avalia o grau de competência humana na organização, tendo 
potencial, dessa forma, para contribuir com o desenvolvimento das 
competências organizacionais”. 
O modelo Gestão de Pessoas por Competências aponta para a 
necessidade de alteração das atribuições e das competências dos profissionais 
de RH. Para Ruano (2007, p. 14), o profissional precisa deixar de ser um 
especialista e passar a ter uma visão da estratégia, da estrutura e do estilo 
gerencial da empresa. Veja o Quadro 1, a seguir, o qual apresenta essas 
mudanças conforme aponta Ruano (2007), citando Ulrich (2001). 
 
Quadro 1 – Mudanças das atribuições do RH 
DE PARA 
Operacional 
Preocupação com o qualitativo 
Policiamento 
Administrativo 
Voltado para a função 
Voltado para a empresa 
Reativo 
Estratégico 
Preocupação com o quantitativo 
Parceria 
Consultivo 
Voltado para o negócio 
Voltado para o mercado consumidor 
Preventivo 
Fonte: Ruano (2007, p. 14), citando Ulrich (2001). 
 
Para o autor, o RH assume a perspectiva de estrategista, o qual atua em 
múltiplos papéis, cuja função principal é se colocar como um parceiro da 
 
 
6organização. Parceiro, pois, ao mesmo tempo em que define os interesses dos 
funcionários, busca o atingimento de metas da organização (p. 15). 
O propósito da área de RH com a gestão de pessoas por competências 
é adotar um enfoque sistêmico, suas atividades se estendem de gerir 
processos para uma postura proativa de busca de soluções para a gestão das 
competências dos colaboradores, alinhadas ao desenvolvimento 
organizacional. 
Os processos de gestão de pessoas, quando conduzidos por 
competências, possuem algumas características diferenciadas, as quais são 
(Takahashi, 2015, citando Amaral, 2008): 
 Treinamento e desenvolvimento: permite reconhecer e 
desenvolver os atributos de competências. 
 Recrutamento e seleção: permite a construção e a recomposição 
de equipes eficientes e eficazes. 
 Avaliação de desempenho: possibilita que os mecanismos de 
avaliação e feedback sejam fundamentais para a evolução dos colaboradores. 
 Carreira e sucessão: permite que a carreira ocorra segundo 
critérios que agregam valor à organização, estando de acordo com as 
competências dos colaboradores. 
 Segurança e saúde ocupacional: contribui para que a empresa se 
torne mais apta a reconhecer e assumir suas responsabilidades junto às leis 
trabalhistas e à qualidade de vida do colaborador. 
 Relações trabalhistas: possibilitam remunerar o indivíduo por suas 
entregas, de forma organizada e documentada, o que garante à empresa 
respaldo perante as leis trabalhistas. 
 Remuneração: permite associar a remuneração ao desempenho, 
premiando os profissionais que se mostram mais competentes. 
Muitos modelos estão sendo desenvolvidos para que o RH exerça, de 
fato, papel estratégico, como é caso das consultorias internas, das equipes 
autogerenciáveis, das avaliações de desempenho baseadas em feedback 360o, 
Learning Organizations (Organizações de Aprendizagem), entre outros (Ruano, 
2007). 
 
 
 
 
7 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 85-87. 
Saiba Mais 
 
AMARAL, R. M. Gestão de pessoas por competências em organizações 
públicas. São Paulo: XV Seminário Nacional de Bibliotecas Universitárias. 
Veja o item 3: Gestão de pessoas por competências, p. 4 a 6. Disponível em: 
http://200.136.214.89/nit/refbase/arquivos/amaral/583_Amaral.pdf 
 
TEMA 3 – SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS 
A seleção de pessoas é o primeiro processo de RH que passa por 
transformações com a implantação do modelo de gestão por competências. A 
atração de pessoas, tanto interna quanto externa, precisa identificar os 
profissionais com as competências adequadas à organização. 
A seleção é um sistema de comparação e escolha, para uma tomada de 
decisão: 
 comparam-se as competências requeridas pela organização e 
pelo cargo em aberto com as competências demonstradas pelos candidatos. 
 escolhe-se pelo candidato cujas competências profissionias 
estejam alinhadas às exigidas pelo cargo, pela organização e pela equipe de 
trabalho. 
 
O processo de seleção deve observar os conhecimentos, as habilidades 
técnicas e as atitudes (competências comportamentais) ao fazer a composição 
do perfil profissional dos candidatos (Lotz e Burda, 2015, p. 126). 
Para as autoras, o “perfil é o conjunto de características de um indíviduo, 
que, quando analisado sob à ótica de mercado, remete aos pré-requisitos que 
o candidato deve apresentar para ocupar determinado cargo” (Lotz e Burda, 
2015, p. 127). Fazem parte do perfil profissional de um candidato as três 
dimensões das competências: “1) o saber fazer; 2) o saber ser; 3) saber agir” 
(Lotz e Burda, 2015, p.127). 
A seleção por competências busca observar, ainda, as entregas dos 
candidatos. Você se recorda de que vimos na Aula 1 o conceito de entregas de 
 
 
8 
competências? Relembrando: entregas são as ações efetivas que o 
colaborador realiza, as quais agregam valor à organização (Dutra, 2004). 
Portanto, a seleção deve observar o candidato em relação as suas 
experiências anteriores, para identificar se suas ações agregam valor em suas 
atividades. Você deve estar se perguntando: como fazer isso? E uma pessoa 
que está buscando seu primeiro emprego, como saber sobre suas entregas? 
Para analisarmos esses dois pontos, vamos abordar uma das técnicas 
de seleção: a entrevista com foco em competências. 
Lotz e Burda (2015, p. 174) dizem que se trata “da modalidade de 
entrevista que explora as competências específicas exigidas para o 
desempenho adequado do conjunto de funções requeridas pelo cargo”. Para as 
autoras, o ponto chave para realizar com êxito uma entrevista desse tipo é 
saber quais são as competências organizacionais e as competências requiridas 
para os profissionais que ocupam aquele cargo (Lotz e Burda, 2015, p. 176). 
Esse tipo de entrevista tem por objetivo detectar as competências 
relevantes para o desempenho das atividades e para a adaptação à empresa. 
Cada cargo tem suas especificidades, segundo Lotz e Burda (2015, p. 183), 
por essa razão a entrevista deve enfocar as necessidades do cargo e da 
empresa, as perguntas devem obter informações que sejam relevantes e 
agregadoras em relação às competências que se pretende observar no 
candidato. 
Lotz e Burda (2015) dizem que as perguntas feitas na entrevista devem 
ser abertas, específicas e buscar analisar as situações vividas pelo candidato, 
como este agiu e quais resultados obteve. 
Voltamos a nossa questão: e se a pessoa está buscando seu primerio 
emprego? As perguntas podem ser direcionadas, por exemplo, às experiências 
como estudante, aos trabalhos escolares mais relevantes e aos resultados 
alcançados. 
Lotz e Burda (2015, p. 183) apresentam interessante técnica de 
entrevista que utiliza as “perguntas em SAC”, esse estilo de pergunta estimula 
o candidato a estruturar suas “respostas em CAR”. 
As “perguntas em SAC são abertas e deixam claro onde a situação 
aconteceu, quais foram as ações tomadas e as consequências trazidas pelas 
ações” (Lotz e Burda, 2015, p. 183). 
 
 
9 
As “respostas em CAR instigam o candidato a informar o contexto, a 
ação e o resultado” (Lotz e Burda, 2015, p. 184). 
Veja o Quadro 2, o qual apresenta uma síntese dessa técnica de 
entrevista. 
 
Quadro 2 – Técnica de entrevista por competências 
Perguntas em SAC Respostas em CAR 
Situação: a pergunta solicita ao 
candidato que descreva o cenário, o 
contexto vivido. Pede ao candidato que 
explique as circunstâncias nas quais a 
situação ocorreu. 
Contexto: a resposta aponta para a 
situação enfrentada pelo candidato, o que 
estava acontecendo – o porquê de fazer. 
Ação: solicita ao candidato que indique o 
que ele fez. Permite ao candidato relatar 
o comportamento diante da situação. 
Ação: o candidato pode responder o que 
ele fez frente ao desafio, sua escolha de 
atitude – o que fez e como fez. 
Consequência: permite ao candidato 
relatar os resultados obtidos com a ação, 
podendo trazer tanto resultados positivos 
como negativos e os aprendizados com 
eles. 
Resultado: o candidato relata o que 
aconteceu em função de sua atitude ou 
decisão – o resultado final da ação. 
Fonte: baseado em Lotz e Burda, 2015, p. 183 e 184. 
 
Vejamos exemplos de perguntas SAC: 
 Comente qual foi projeto mais relevante que desenvolveu, qual 
sua participação no projeto e qual resultado trouxe para a empresa e para seu 
setor. O que você aprendeu com esse projeto? Faria algo diferente? 
 Comente sobre uma situação de conflito que vivenciou, como foi a 
situação, o que você fez e quais os resultados dessa situação. Relate um fato com o qual teve dificuldade para lidar, como foi a 
sua atuação, quais os envolvidos e como foi resultado final. O que você 
aprendeu com esse fato? 
Esse estilo de pergunta solicita ao candidato que busque respostas 
completas, assim, torna-se possível identificar, também, as suas entregas, não 
só seus conhecimentos, habilidades e atitudes. 
 
 
 
 
10 
Leitura Obrigatória 
LOTZ, E. G.; BURDA, J. A. Recrutamento e seleção de talentos. Curitiba: 
Intersaberes, 2015. Capítulo 4, item 4.2 – Entrevista comportamental com foco 
em competências, p. 174 a 190. Disponível na Biblioteca Virtual. 
 
Saiba Mais 
Entrevista de emprego ao contrário – com Murilo Gun e Fernando Muylaert, 
disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Ne3UbFo_64s 
 
TEMA 4 – REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS 
A organização, ao alinhar seu sistema de remuneração com base em 
competências, possibilita ao colaborador, ao ampliar suas entregas e ao 
desempenhar atividades mais complexas, obter melhor remuneração. 
Chiavenato (2014, p. 246) diz que nesse tipo de remuneração o 
colaborador é direcionado para desenvolver as competências requeridas para o 
cargo, ampliando sua capacidade e sua vontade de aprender novas atividades, 
novas tecnologias e as mudanças na estrutura organizacional. O acesso a 
novos aprendizados cria oportunidades de crescimento vertical na carreira, 
além de possibilitar espírito de equipe, retenção dos talentos e melhoria de 
produtividade. 
Silva (2005, p. 168) comenta que “remunerar por competência é o 
grande desafio”; as organizações remuneram por cargos, porém, considerando 
o cenário atual, é preciso evoluir para remunerar as pessoas. 
Para Paschoal (2006, p. 121), a missão fundamental da remuneração 
por competências é levar as pessoas a uma capacitação suficiente para 
responder a um ambiente mais complexo dos negócios e alinhar, de forma 
mais direta, a remuneração com os objetivos estratégicos da organização. 
Para o autor (2006, p. 123), as organizações que adotam uma estratégia 
de remuneração nessa lógica precisam: 
 definir um elenco de competências que consideram essenciais 
para o seu negócio no presente e no futuro; 
 adequar sua estrutura de cargos, para que esta seja a mais 
flexível, servindo como referência para carreiras; 
 
 
11 
 conduzir seu sistema de avaliação de desempenho com base nas 
competências elencadas; 
 assegurar a capacitação das pessoas nessas competências; 
 criar ferramentas para avaliar a efetividade dessa capacitação; 
 ajustar os critérios de remuneração, não mais para contemplar o 
conjunto responsabilidades, mas, sim, o conhecimento assimilado e aplicado. 
A Quadro 3 apresenta uma comparação entre o método tradicional de 
remuneração e a remuneração por competências. 
 
Quadro 3 – Comparação entre os métodos de remuneração 
 
Fonte: Paschoal, 2006, p. 124. 
 
À medida que o colaborador adquire as competências requeridas pela 
organização para o exercício de suas atribuições, a remuneração deve refletir 
essa aquisição de novas competências. Com isso, o colaborador tende a se 
tornar um profissional mais flexível, capaz de desempenhar múltiplas 
atividades, de desenvolver compreensão mais ampla dos processos e uma 
visão sistêmica de sua contribuição para a organização. 
 
 
 
 
12 
Leitura Obrigatória 
 CHIAVENATO, I. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como 
reter talentos na organização. Barueri: Manole, 2009. Veja o item Estruturas 
Baseadas em Competências, p. 103 e 104. Disponível na Biblioteca Virtual. 
 
Saiba Mais 
RODRIGUES, J. M. Remuneração e competências: retórica ou realidade? 
Revista de Administração de Empresas, dez. 2006. Acesse o link: 
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0034-
75902006000500002&script=sci_arttext 
 
TEMA 5 – GESTÃO DE CARREIRA POR COMPETÊNCIAS 
Para iniciarmos este tema, vamos primeiro falar sobre carreira. 
A carreira representa o percurso do colaborador dentro da organização, 
tem início com o ingresso deste por meio do processo seletivo, passa por todo 
o desenvolvimento profissional e se estende até a aposentadoria; para alguns a 
carreira continua mesmo depois de aposentado (Chiavenato, 2009, p. 20). Para 
o autor, “a carreira se refere à totalidade de cargos desempenhados durante a 
vida de trabalho de uma pessoa”. 
Para Robbins (2005, p. 459), a “carreira é definida como um padrão de 
experiência profissional que se estende por toda a vida de um indivíduo”. 
Dutra (2004, p. 78) aponta que “as carreiras podem ter vários desenhos 
e naturezas diferentes”, em razão das entregas exigidas pelas organizações e 
pelo mercado. O autor aponta três categorias de carreiras. O Quadro 4 
demonstra as categorias de carreira e sua definição. 
 
Quadro 4 – Categorias de carreiras 
Categorias de carreiras Definições 
Operacionais São carreiras ligadas às atividades-fim 
da organização. Em geral, exigem 
habilidades manuais e são estruturadas. 
Profissionais São carreiras ligadas a atividades 
específicas. Em geral exigem formação 
técnica ou de nível superior, subdividem-
se em administrativa ou técnica. 
Gerenciais São carreiras ligadas às atividades de 
gestão da organização. Os ocupantes 
dessas carreiras são oriundos das 
 
 
13 
carreiras operacionais ou profissionais 
que ao longo do seu processo de 
crescimento demonstraram vocação e 
competência para a carreira gerencial. 
 Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Dutra, 2004, p. 78. 
A gestão de carreira por competências possibilita à organização 
desenhar a trajetória profissional de seus colaboradores. Essa trajetória deve 
buscar agregar atribuições e responsabilidades que demandem o 
desenvolvimento de competências e entregas mais complexas, possibilitando 
que os colaboradores vislumbrem acessos a cargos, remunerações e áreas 
que enriqueçam seus papéis profissionais. Para que seja conduzida de forma 
adequada, a gestão de carreira deve estar alinhada às estratégias 
organizacionais. 
Para Dutra (2004, p. 79), cada uma das carreiras (operacionais, 
profissionais e gerenciais) dentro da organização pode ser caracterizada como 
um eixo de carreira, ou seja, como um conjunto de referências que servirá de 
balizador para o desenvolvimento dos colaboradores. Para o autor, a empresa 
deve definir as principais competências para cada um dos seus eixos de 
carreira; assim, cada eixo terá o seu conjunto próprio de competências (Dutra, 
2004, p. 80). À medida que o colaborador se desenvolve e faz entregas que 
superam as expectativas do seu eixo de carreira, poderá ter acesso a outra 
carreira. Por exemplo, um colaborador que se encontra no eixo operacional, 
ocupando o cargo de auxiliar de produção, mas que desenvolveu suas 
competências, fez uma faculdade de Gestão de RH, pode migrar para a 
carreira profissional e vir a ocupar um cargo de analista de RH. 
Para Takahashi (2015, p. 92), “a ascensão de uma pessoa a níveis mais 
altos e complexos está vinculada ao seu amadurecimento, pois exige dela 
capacidade mental, experiência, compreensão do mundo e resistência mental 
superior”. 
Como é preciso haver relação harmônica entre a capacidade do 
colaborador e a complexidade do trabalho, o indivíduo precisa querer identificar 
e desenvolver as suas competências. Por outro lado, a organização, para reter 
seus talentos, precisa implantar estratégias que possibilitem a evolução do 
colaborador. Com isso, a organização está garantindo a melhoria contínua de 
seu posicionamento no mercado em que atua. 
 
 
14 
Para Knapik (2012, p. 250), as organizações precisam proporcionar as 
ferramentas e osmeios para o desenvolvimento da carreira, dar o pontapé 
inicial e o apoio, mas é o indivíduo que deve desejar assumir a 
responsabilidade sobre sua carreira e gerenciá-la. 
Chegamos ao final de mais uma aula. Para a próxima, vamos analisar 
mais um processo de RH que precisa ser readequado ao modelo de gestão de 
pessoas por competências, o qual será a avaliação de desempenho. 
 
Leitura Obrigatória 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015. p. 90-103. 
Saiba Mais 
 
TOLFO, S. da R. A carreira profissional e seus movimentos: revendo conceitos 
e formas de gestão em tempos de mudança. Revista Psicologia 
Organizações e Trabalho, Florianópolis, 2002. Leia o item 2 – O significado 
de carreira no atual contexto do trabalho. Disponível em: 
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1984-
66572002000200003 
 
 
TROCANDO IDEIAS 
Vamos debater sobre o nosso aprendizado desta aula. 
Discuta com os colegas sobre a importância da gestão de carreira por 
competências para o crescimento dos colaboradores. Relacione o papel do 
colaborador e o papel da empresa para que a carreira de fato aconteça. 
 Para auxiliá-los nesse debate consulte o artigo: 
REAL, J.; ROCHA, J. C.; RÜBENICH, N. V.; CAMARGO, M. E. 
Desenvolvimento de carreira: responsabilidade da organização ou 
responsabilidade do indivíduo? Disponível em: 
http://www.ucs.br/etc/conferencias/index.php/mostraucsppga/mostrappga2013/
paper/viewFile/3620/1102 
 
 
 
 
15 
NA PRÁTICA 
Vamos agora relacionar os conteúdos vistos com situações práticas do 
ambiente de trabalho. 
Leia o Case - De Luxo 
A De Luxo é uma loja de departamentos que comercializa roupas 
femininas, masculinas e infantis. Atua na região sul do Brasil, tem cerca de dez 
lojas, conta com aproximadamente 3.450 funcionários. 
A De Luxo elabora seu planejamento estratégico e o revisa a cada ano. 
Implantou gestão por competências, o que a está levando a migrar a sua forma 
de administrar o RH, atua com gestão de pessoas por competências, 
readequou todos os processos para esse modelo de gestão. 
A sua visão é: “Encantar a todos nos deixa felizes”. 
A missão: “Comercializar produtos de moda com qualidade e excelência 
na prestação de serviços, a conquista da liderança e a orientação para o 
mercado são nossos focos”. 
O negócio: “Varejo de vestuário e artigos de beleza”. 
As competências organizacionais: “encantamento dos clientes; inovação; 
trabalho em equipe; orientação para resultados; foco na qualidade e fazer 
acontecer”. 
As competências individuais: “cumprir e honrar com os compromissos de 
trabalho; apresentação pessoal; dedicação; responsabilidade; relacionamento 
interpessoal”. 
Você é analista de RH da De Luxo e atua com seleção por 
competências. Devido ao sucesso do negócio, a empresa vai abrir mais uma 
nova loja em Curitiba, e você terá de conduzir a seleção de outro profissional 
para atuar na área de seleção junto com você. Para isso, o gerente de RH 
solicita que elabore um roteiro de entrevista com base em competências. A 
área de RH utiliza o modelo de “perguntas em SAC” para propiciar as 
“respostas em CAR”. 
 Você deve: elaborar um roteiro com “perguntas em SAC” que 
propicie aos candidatos responder “em CAR”. O cargo será de analista de RH, 
o qual atuará no processo de seleção de pessoas. 
 O seu roteiro deve conter em torno de 5 (cinco) questões com 
“perguntas em SAC” para entrevistar os candidatos à vaga de analista de RH. 
 
 
16 
Não é necessário colocar as respostas que o candidato daria, precisa, apenas, 
formular as perguntas. 
Para que você possa resolver esse case, siga os passos descritos 
abaixo: 
A) Faça a leitura atenciosa do caso. 
B) Reveja o Tema 3 desta aula. 
C) Responda com o roteiro de entrevista de seleção. 
Para melhor desenvolver as suas respostas e para aprimorar as suas 
competências sobre o tema desta terceira aula, leia: 
 
LOTZ, E. G.; BURDA, J. A. Recrutamento e seleção de talentos. 
Curitiba: Intersaberes, 2015. Capítulo 4, item 4.2 – Entrevista comportamental 
com foco em competências, p. 174 a 190. Disponível na Biblioteca Virtual. 
 
Apresentação da solução do problema: 
O modelo de “perguntas em SAC” propicia “respostas em CAR”, e deve 
ser conduzido com perguntas abertas e formuladas com clareza, apresentando 
a situação que aconteceu, quais foras as ações tomadas e as consequências 
trazidas pelas ações (Lotz e Burda, 2015 p. 183). 
O formato das perguntas possibilita “respostas em CAR”, no qual o 
candidato informa o contexto, a ação e o resultado (Lotz e Burda, 2015 p. 184). 
Para a elaboração do roteiro, deve-se levar em conta as estratégias da 
empresa De Luxo, as competências organizacionais e as individuais. 
O quadro a seguir contextualiza essa técnica de entrevista por 
competências. 
Perguntas em SAC Respostas em CAR 
Situação: a pergunta solicita ao 
candidato que descreva o cenário, o 
contexto vivido. Pede ao candidato que 
explique as circunstâncias nas quais a 
situação ocorreu. 
Contexto: a resposta aponta para a 
situação enfrentada pelo candidato, o que 
estava acontecendo – o porquê de fazer. 
Ação: solicita ao candidato que indique o 
que ele fez. Permite ao candidato relatar 
o comportamento diante da situação. 
Ação: o candidato pode responder o que 
ele fez frente ao desafio, sua escolha de 
atitude – o que fez e como fez. 
Consequência: permite ao candidato Resultado: o candidato relata o que 
 
 
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relatar os resultados obtidos com a ação, 
podendo trazer tanto resultados positivos 
como negativos e os aprendizados com 
eles. 
aconteceu em função de sua atitude ou 
decisão – o resultado final da ação. 
Fonte: baseado em Lotz e Burda, 2015, p. 183 e 184. 
 
A elaboração do roteiro de entrevista de seleção para o cargo de 
analista de RH será de livre escolha do aluno, porém, deve seguir os critérios 
dessa técnica de entrevista por competências. 
 
FINALIZANDO 
Nesta terceira aula, analisamos o modelo de gestão por competências, 
vimos que é inovador como prática de gerir corporações. Surge em resposta ao 
cenário empresarial atual e tem como fundamento alinhar as estratégias 
organizacionais à forma de gerir pessoas. 
A gestão de pessoas por competências surge em decorrência desse 
modelo de gerir organizações, a qual consiste em atrelar os processos de RH 
ao conceito de competências. Passa-se a recrutar e a selecionar profissionais 
com base em perfis de competências que atendam às demandas da 
organização. Possibilita remunerar e gerir carreiras de forma mais individual em 
razão das entregas e do desenvolvimento dos colaboradores. 
 
REFERÊNCIAS 
CARBONE, P. P. Gestão por competências: uma nova metodologia de 
gerenciamento do capital humano. Rio de Janeiro: FGV, 2005. Versão de 
demonstração do livro disponível em: 
<http://www.mundopm.com.br/download/gestao.pdf>. Acesso em: 12 out. 2016. 
 
CHIAVENATO, I. Gerenciando pessoas. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 
2003. 
 
______. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter 
talentos na organização. Barueri: Manole, 2009. 
 
 
 
18 
______. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014. 
 
DUTRA, J. S. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de 
pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004. 
 
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: Intersaberes, 2012. 
 
LOTZ, E. G.; BURDA, J. A. Recrutamento e seleção de talentos. Curitiba: 
Intersaberes,2015. 
 
PASCHOAL, L. Como gerenciar a remuneração de sua empresa. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2006. 
 
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2005. 
 
RUANO, A. M. Gestão por competências: uma perspectiva para a 
consolidação da gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2007. 
 
SILVA, M. de O. Sistemas modernos de remuneração. Rio de Janeiro: 
Qualitymark, 2005. 
 
TAKAHASHI, A. R. W. Competências, aprendizagem organizacional e 
gestão do conhecimento. Curitiba: Intersaberes, 2015.