GESTÃO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA 
CENTRO SÓCIO ECONÔMICO 
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DA EM ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
MARIANA SILVEIRA PEREIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: 
UM ESTUDO DE CASO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Florianópolis 
2009
 
 
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MARIANA SILVEIRA PEREIRA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: 
UM ESTUDO DE CASO 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado 
à Universidade Federal de Santa Catarina 
requisito parcial para a obtenção do título de 
graduado em Administração. 
Profº Orientador: Dante Marciano Girardi. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Florianópolis 
2009 
 
 
3 
MARIANA SILVEIRA PEREIRA 
 
 
 
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS: 
UM ESTUDO DE CASO 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado à Universidade Federal de Santa Catarina 
requisito parcial para a obtenção do título de graduado em Administração. 
. 
 
 
APROVADA PELA COMISSÃO EXAMINADORA 
EM FLORIANÓPOLIS, 27 DE DEZEMBRO DE 2009 
 
 
_____________________________________ 
Profº Drº Marcos Baptista Lopez Dalmau 
Coordenador do Curso 
 
 
 
_____________________________________ 
Profº Drº Dante Marciano Girardi (Orientador) 
 
 
 
_____________________________________ 
Profª Louise de Lira Roedel Botelho 
 
 
 
_____________________________________ 
Profª Juliana Tatiane Vital 
 
 
 
 
 
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Dedico essa obra inteiramente aos meus pais, 
pois sem eles nada do que alcancei seria 
possível. Obrigado por acreditarem em mim. 
 
 
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Agradecimento especial para a minha irmã, 
Larissa, que esteve ao meu lado em todos os 
momentos, mesmo que involuntariamente. Aos 
gestores da empresa pela atenção e confiança 
em me abrir as portas de sua casa. Às minhas 
queridas amigas que me entendem mais do que 
eu mesma, e não desistem de mim mesmo 
estando longe. Aos meus amigos que me 
divertem e tornam todos os momentos mais 
fáceis com a sua presença. À família Machado 
pela amizade e apoio. 
 
 
 
 
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Agir, eis a inteligência verdadeira. Serei o que 
quiser. Mas tenho que querer o que for. O êxito 
está em ter êxito, e não em ter condições de 
êxito. Condições de palácio tem qualquer terra 
larga, mas onde estará o palácio se não o 
fizerem ali? – Fernando Pessoa. 
 
 
7 
PEREIRA, Mariana Silveira. Gestão de Competências Gerenciais: um estudo de caso. 2009. 
56f. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração). Curso de 
Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2009. 
 
 
 Resumo 
 
Este estudo visou acompanhar e analisar um modelo de gestão de competências gerenciais. 
Teve-se acesso a um caso na indústria da construção civil, uma empresa catarinense que, 
durante o semestre de realização deste trabalho, vinha implantando um modelo de liderança 
para seus gestores. Tratou-se de uma pesquisa qualitativa exploratória traduzida em um estudo 
de caso para o melhor entendimento do modelo estudado. Para tanto, realizou-se reuniões com 
a responsável pelo projeto para o completo entendimento do motivo da sua implantação, seu 
funcionamento, estratégias para sensibilização dos usuários, definição do perfil gerencial ideal 
e o impacto na gestão dos talentos da empresa. Identificou-se um modelo bem estruturado que 
tem como principal objetivo atender as necessidades do plano estratégico e visualiza as 
competências dos funcionários como fonte de resultados para a empresa. Conclui-se que a 
empresa está se adaptando à tendência mundial ao adotar o modelo de gestão de 
competências. Modelo este que prova ser um dos pilares fundamentais para a interface do 
departamento de gestão de pessoas com dimensão estratégica da organização, visando o bom 
desempenho de toda corporação. 
 
 
Palavras-chave: Competências; Perfil Gerencial; Estratégia.
 
 
8 
PEREIRA, Mariana Silveira. Management of Managerial Competencies: Case study. 2009. 
56p. Apprenticeship Final Paper (Undergraduate Program of Business Administration). 
Business Administration Course, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2009. 
 
Abstract 
 
This study aimed to monitor and analyze a management model of managerial competences. It 
was possible to access a case in the construction industry, in a company from Santa Catarina, 
which during the completion of this study was deploying a leadership model for their 
managers. To gather information meetings were held with the head of the project, the 
connection was crucial to understand the reason for the deployment of the project, its 
operation, the strategies engage the model’s users, how the ideal profile management was 
defined and the impact of managing talents in the company. It was possible to identify a well-
structured model that has as its main objective to meet the needs of the company’s strategic 
plan and to deal with the employees’ competences as source of results for the company. It was 
possible to conclude that the company is adapting to the global trend when adopting the 
management model. This new policy provides a strategic dimension to HR and that aims at 
the growing performance of the entire corporation. 
 
Key Words: Competences; Managerial Profile; Strategy.
 
 
9 
Lista de Figuras 
 
Figura 1 – As dimensões da competência........................................................................... 18 
Figura 2 – Estratégia, Aprendizagem e Competência......................................................... 20 
Figura 3 – Acompanhamento e avaliação de desempenho por competências..................... 25 
Figura 4 – Direção estratégica Alfa..................................................................................... 44 
Figura 5 – Atributos da competência................................................................................... 47 
Figura 6 – Ordem das reuniões............................................................................................ 48 
 
 
 
 
10 
Lista de Tabelas 
 
Tabela 1 – Questões respondidas com agilidade após mapeamento das competências..... 22 
Tabela 2 – Vantagens do modelo de Gestão por competências.......................................... 23 
Tabela 3 – Aprendizagem Organizacional.......................................................................... 26 
Tabela 4 – Estratégias para delinear perfis.......................................................................... 31 
Tabela 5 – Modelo de lista de competências gerenciais......................................................35 
Tabela 6 – Avaliação das competências.............................................................................. 48 
 
 
 
 
11 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 12 
1.1 Objetivos.................................................................................................................. 13 
1.1.1 Objetivo Geral .................................................................................................. 13 
1.1.2 Objetivos Específicos ....................................................................................... 14 
1.2 Justificativa ............................................................................................................. 14 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................... 16 
2.1 Definições de Competência, Gestão por Competências e Gestão de 
Competências ...................................................................................................................... 16 
2.2 Vantagens e críticas comuns ..................................................................................22 
2.3 As aplicações da Gestão por Competências ......................................................... 24 
2.3.1 Avaliação de desempenho por competências ................................................... 24 
2.3.2 Aprendizagem................................................................................................... 26 
2.3.3 Remuneração baseada em competências.......................................................... 26 
2.4 Implantação de um modelo de Gestão por Competência ................................... 28 
2.4.1 Primeiro Bloco: Sensibilização ........................................................................ 28 
2.4.2 Segundo Bloco: Definição de Perfis e Mapeamento das Competências .......... 30 
2.4.3 Terceiro Bloco: Avaliação de Potencial e Formação do Banco de Talentos.... 32 
2.4.4 Quarto Bloco: Montagem do Plano Individual de Capacitação por 
Competências ................................................................................................................... 32 
2.4.5 Quinto Bloco: A Gestão do Desempenho......................................................... 33 
2.5 Competências gerenciais ........................................................................................ 33 
 
3 METODOLOGIA............................................................................................................. 38 
3.1 Caracterização da Pesquisa ................................................................................... 38 
3.2 Instrumentos de Pesquisa ...................................................................................... 39 
3.3 Limitações da Pesquisa .......................................................................................... 40 
 
4 ESTUDO PRÁTICO ........................................................................................................ 41 
4.1 A empresa ................................................................................................................ 41 
4.2 A Gestão das Competências na empresa Alfa...................................................... 42 
4.2.1 Modelo de Liderança Alfa................................................................................ 43 
4.3 Processo de implantação ........................................................................................ 49 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................................................................................ 52 
6 REFERÊNCIAS ............................................................................................................... 54 
 
 
12 
1 INTRODUÇÃO 
 
As corporações buscam a cada dia mais qualidade em seus produtos/serviços e 
satisfação do cliente, permitindo a implementação de novas ferramentas e modelos de gestão. 
Nessa realidade delineia-se um novo desafio às organizações: manter-se competitivas atual e 
futuramente. Dá-se então, maior importância aos ativos intangíveis, como identificação da 
marca, conhecimento, inovação e, como aprofundado neste trabalho acadêmico, o capital 
humano. 
O capital humano é gerido pela área de Recursos Humanos há décadas, porém a 
identidade e atividade desta área sofreram mudanças significativas nos últimos 30 anos. 
Segundo Ruano (2007) até a década de 1980, a atividade do RH possuía fronteiras bem 
definidas, com funções específicas. O profissional de RH precisou deixar de ser especialista e 
passou a ter uma visão estratégica voltada para o negócio, tornou-se parceiro da empresa, 
perdendo a imagem de constante policiamento que possuía. “O profissional de RH deve ser ao 
mesmo tempo operacional e estratégico, assumindo uma posição paradoxal dentro da 
organização, pois, ao mesmo tempo em que defende os interesses dos funcionários, busca o 
atingimento de metas da organização” (RUANO, 2007, pág. 14). 
Destacam-se alguns papéis chave assumidos pelo RH: comunicador, selecionador, 
treinador, avaliador de desempenho, analista de cargos, motivador, líder, negociador, gestor de 
qualidade e coach. Ferramentas e modelos são desenvolvidos para que o RH possa exercer tais 
papéis estratégicos nas organizações, sendo apoio para os gestores das organizações e os 
desenvolvendo para o crescimento do todo. Neste contexto e com este objetivo, surge o 
modelo de competências, que auxilia o profissional de RH a alinhar os objetivos do RH com 
os estratégicos da empresa. Entretanto, a capacidade de abrangência é maior, pois envolve a 
participação de todas as pessoas da organização e não somente a área de RH. 
Dutra (2001) afirma que nos últimos 20 anos o cenário se modificou, bem como a 
forma de gerir pessoas. O autor cita as principais: 
 
a) Alteração o perfil das pessoas exigido pelas empresas. Ao perfil obediente e 
disciplinado prefere-se um perfil autônomo e empreendedor; 
b) deslocamento do foco da gestão de pessoas por meio do controle para o foco por 
meio do desenvolvimento; e 
c) maior participação das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa. 
 
 
13 
Em tempos atuais as pessoas são valorizadas em um horizonte diferente. São 
percebidas como indispensáveis para a organização e é permitido a elas mudarem de função 
ou cargo através do desenvolvimento de suas habilidades e competências. As competências 
gerenciais, que estão em nível individual, são geralmente concebidas como um resultado de 
um conjunto de conhecimentos, habilidades e atributos que o gerente emprega em 
determinadas situações e agregam valor à organização e ao indivíduo (ODERICH, 2001). Os 
gerentes são peça chave para a implantação do modelo de Gestão de Competências, sendo o 
elo entre a direção e os funcionários. Os gestores de equipe podem viabilizar processos de 
transformações internas, portanto, o gerente possui um papel importantíssimo no contexto 
organizacional. 
A importância desse estudo está em ilustrar que a Gestão de Recursos Humanos 
pode dispor do modelo de competências com um fim de interesse holístico da empresa, 
valorizando o papel dos líderes. Com a adoção deste modelo, a estratégia da Gestão de 
Pessoas pode integrar-se cada vez mais com a estratégia organizacional e consolidar-se como 
uma função importante e valorizada no ambiente organizacional. 
Nesse contexto, procurou-se visualizar o modelo de gestão de competências em 
uma empresa, e não somente isso, o foco deste estudo está na implantação de tal modelo com 
ênfase nas competências gerenciais dos líderes da empresa. 
Assim, este estudo propõe-se a explorar a seguinte questão: quais as estratégias 
adotadas para a implantação de um modelo de liderança por competências em uma 
empresa, para desenvolver o perfil gerencial de seus colaboradores? 
 
1.1 Objetivos 
 
Os objetivos permitem visualizar a direção que o estudo vai tomar e norteiam a 
pesquisa de forma concreta. 
 
1.1.1 Objetivo Geral 
 
Acompanhar e analisar as estratégias para a implantação de um modelo de 
liderança por competências empregadas por uma empresa catarinense do setor de materiais de 
construção para o desenvolvimento dos perfis gerenciais dos seus gestores. 
 
 
 
14 
1.1.2 Objetivos Específicos 
 
a) Identificar as competências adotadas como necessárias para atender o perfil de 
liderança visado pela empresa; 
b) analisar as fases da implantação do modelo de liderança por competências na 
empresa; e 
c) verificar quais estratégias estão sendo adotadas pelo RH para o sucesso da 
implantação do modelo. 
 
1.2 Justificativa 
 
A competição acontece em tempo integral e alinhada com a evolução tecnológica 
faz do RH uma área que esta em constante aprimoramento. O profissional de RH tem 
progressivamente maior responsabilidade na gestão da carreira e do bem estar dos indivíduos 
dentro da organização, balanceando de forma saudável os interesses da empresa e os do 
funcionário, combinando razão e humanismo. 
Nas palavras de Hipólito (2000) a competitividade organizacional, inserida em um 
ambiente cada vez maiscomplexo, demandante e instável, “passa a ser determinada pela 
agilidade que uma empresa tem de mobilizar esforços e de adaptar-se internamente para 
atender às demandas de clientes cada vez mais exigentes” (pág.65). 
A perplexidade das novas ferramentas, a velocidade da mudança de costumes, e 
principalmente, a globalização, exigem que o profissional no mercado de trabalho se aprimore 
de modo a se ajustar a empresas com culturas e regras diferentes. 
Fica-se desnorteado com tanta mudança e tanta informação. Afinal, tem-se 
conhecimento de que ao longo dos últimos vinte anos ocorreu uma alteração no perfil das 
pessoas exigido pelas empresas. Os indivíduos se dão conta de que aperfeiçoar-se é condição 
obrigatória para sua inserção ou manutenção no mercado de trabalho. As pessoas devem estar 
preparadas e atentas para contextos cada vez mais exigentes e complexos. Ou seja, não resta 
alternativa senão a busca de adaptação a esse cenário. Somos desafiados a estabelecer, 
sistematicamente, novos diferenciais para os negócios pela constante agregação de valor. 
Enfim, é exigido competência. 
Do ponto de vista do empresário surge a necessidade do desenvolvimento da 
capacidade de atrair, desenvolver e reter pessoas talentosas. Dutra (2001) sugere que hoje há 
 
 
15 
uma grande pressão para que a gestão de pessoas seja orientada para a idéia de 
desenvolvimento mútuo. A empresa, ao se desenvolver, desenvolve as pessoas, e estas, ao se 
desenvolverem, fazem o mesmo com a organização. 
A proposta deste trabalho é estudar o método de Gestão de Competências. Mas o 
que impulsionou a escolha do tema foi a iniciativa de compreender um sistema de gestão 
estratégica de pessoas adotado geralmente nas grandes empresas de todo o mundo. 
Quanto à originalidade deste estudo, pode-se dizer que o tema Gestão de 
Competências ainda é pouco explorado, pois é ainda recente no dia-a-dia das organizações. A 
empresa estudada também é iniciante no assunto, esta começou as atividades de planejamento 
do novo modelo de Gestão por competências em novembro de 2003. A implantação do 
modelo voltado para perfis gerenciais está se dando no segundo semestre de 2009, período de 
conclusão deste trabalho acadêmico. 
A realização do trabalho foi possível devido à boa recepção da empresa para a 
efetuação da pesquisa. Procurava-se analisar uma empresa de grande porte com força 
expressiva no mercado nacional e internacional. 
Portanto, a concretização deste estudo justifica-se do ponto de vista teórico, pela 
realização de uma pesquisa atual e relevante; quanto ao ponto de vista prático, pela 
possibilidade de acesso às informações; e para o avanço na compreensão do assunto abordado. 
 
 
 
 
16 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
Este capítulo procura apresentar a revisão de literatura visando fornecer definições 
de termos e esclarecimentos para melhor entendimento do estudo. Primeiramente, trata-se das 
percepções de Competência e Gestão por Competências, suas aplicações no dia-a-dia das 
organizações, como implantar um modelo de Gestão por Competências e um breve estudo 
sobre competências gerenciais. 
 
2.1 Definições de Competência, Gestão por Competências e Gestão de Competências 
 
Competência é uma palavra do senso comum. Este termo é utilizado nos mais 
variados contextos, porém sua definição atrelada aos meios empresarias e acadêmicos vem 
entrando em pauta nos últimos anos (FLEURY e FLEURY, 2001; RUANO, 2007). 
O termo competência tem muitos aspectos assemelhados ao termo competição 
(BOOG, 2004). Gramigna (2002) completa que no atual contexto as competências são 
dominadas melhor por algumas pessoas do que por outras, ou seja, diferenciam uns e outros. 
Para Brandão e Guimarães (2001) competência é um termo que designa o reconhecimento 
social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto. 
Isambert-Jamati (apud BRANDÃO et. al, 2007) sugerem a utilização do termo também para 
qualificar o indivíduo capaz de realizar certo trabalho. Para Boog (2004, pág. 13) 
“competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer 
determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade”. 
Autores norte americanos, como Boyatzis e McClelland, entendem a competência 
como um estoque de qualificações (conhecimentos, habilidades e atitudes) que credencia a 
pessoa a exercer determinado trabalho, justificando um alto desempenho, acreditando-se que a 
melhor performance está fundamentada na inteligência e personalidade das pessoas 
(BRANDÃO et. al 2007). Spencer e Spencer (1993) definem competência como característica 
implícita de um indivíduo que é casualmente relacionada a um critério-referenciado existente 
e/ou performance superior no trabalho ou em uma situação. 
O debate francês a respeito de competências iniciou nos anos 70 (FLEURY e 
FLEURY, 2001). Nesta época procurava-se aumentar a capacitação dos trabalhadores e suas 
chances de se empregarem, estabelecendo-se relações entre competências e o saber. Le Boterf 
e Zarifian associam a competência não a um conjunto de qualificações do indivíduo, mas sim 
 
 
17 
as realizações da pessoa em determinado contexto, ou seja, àquilo que ela produz ou realiza no 
trabalho (Dutra, 2004 apud BRANDÃO et. al 2007). 
Diversos autores definem competência como uma combinação de conhecimentos, 
habilidades e atitudes. Gramigna (2002) define estas três variáveis: 
 
a) atitude é o início de tudo e o principal componente da competência. Está 
relacionada com “querer ser e querer agir”; 
b) conhecimento é o segundo componente de uma competência. Trata-se do conjunto 
de informações que a pessoa armazena e lança mão quando precisa; e 
c) agir com talento, capacidade e técnica, obtendo resultados positivos, é o que 
chamamos de “habilidade”. 
 
Apresentando um outro enfoque, Leme (2005) descreve: 
 
a) conhecimento é o saber, é o que aprendemos nas escolas, nas universidades, nos 
livros, no trabalho, na escola da vida. Sabemos de muitas coisas, mas não 
utilizamos tudo o que sabemos; 
b) habilidade é o saber fazer, é tudo o que utilizamos dos nossos conhecimentos no 
dia-a-dia; e 
c) atitude é o que nos leva a exercitar nossa habilidade de um determinado 
conhecimento, pois ela é o querer fazer. 
 
Para Ruano (2007) a competência então é entendida não apenas como o conjunto 
de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para exercer determinada atividade, mas 
também como o desempenho expresso pela pessoa em determinado contexto, em termos de 
comportamentos e realizações decorrentes da mobilização e aplicação da competência no 
trabalho. Ou seja, esta metodologia conhecida como CHA, busca identificar se as pessoas 
possuem e aplicam no seu dia-a-dia de trabalho os mesmos conhecimentos, habilidades e 
atitudes que a organização precisa para atingir suas metas e alcançar os resultados esperados. 
A figura a seguir ilustra a interação destas três variáveis para a formação da competência: 
 
 
18 
Figura 1 – As dimensões da competência. 
Fonte – Adaptado de Durand (2000 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). 
 
As competências humanas são reveladas quando as pessoas agem ante as situações 
com as quais se deparam, e, para Fleury e Fleury (2001), elas não se limitam a um estoque de 
conhecimentos teóricos e empíricos detidos pelo indivíduo. Le Boterf (1995 apud FLEURY e 
FLEURY, 2001) situa a competência em uma convergência de três eixos: “a pessoa, sua 
formação educacional e sua experiência profissional”. Segundo ainda este autor: competência 
também significa saber mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e 
habilidades, num contexto profissional determinado. 
É possível associar o conceito de competência não apenas as pessoas, mas também 
a equipes de trabalho ou mesmo a organizações. Zarifian (1996) sustenta que não se deve 
desconsiderar a perspectiva da equipe no processoprodutivo, de forma que uma competência 
pode ser um atributo associado a um grupo de trabalho, não apenas a um de seus membros. 
Embora conceitualmente se faça uma distinção entre competências organizacionais 
e as competências das pessoas que trabalham na organização, Ruano (2007) defende que no 
desempenho da prática organizacional elas estão intimamente associadas. 
Com ênfase na sua aplicação organizacional, ou empresarial, as competências se 
originam na gênese e no processo de desenvolvimento da organização, que, como afirma 
Dutra (2001), são concretizadas no seu patrimônio de conhecimentos. 
Boog (2004) propõe que competência empresarial é o conjunto de qualidades e 
características que a empresa desenvolve para produzir e aperfeiçoar, com finalidade de 
Competência 
Conhecimento 
• Informação 
• Saber o quê 
• Saber por quê 
Atitudes 
• Querer fazer 
• Identidade 
• Determinação 
Habilidades 
• Técnica 
• Capacidade 
• Saber como 
 
 
19 
oferecer com continuidade bens e serviços que atendam às necessidades e encantem seus 
clientes e usuários. 
Prahalad e Hamel (1998) tratam do conceito no nível organizacional, referindo-se à 
competência como uma capacidade da organização que a torna eficaz, permitindo a 
consecução de seus objetivos estratégicos. Para esses autores competências organizacionais 
essenciais são atributos da organização, que lhe conferem vantagem competitiva, geram valor 
distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitados pela concorrência. 
Conforme Nisembaum (2000), as competências organizacionais podem ser 
classificadas como: 
 
a) Básicas: aquelas que representam atributos necessários ao funcionamento da 
organização, mas não distintivos em relação à concorrência. 
b) Essenciais: aquelas que representam atributos de caráter distintivo, que 
diferenciam a organização das demais. 
 
Para Leboyer (1997 apud GRAMIGNA, 2002) os tipos de competências são 
quatro: 
 
a) Diferenciais: consideradas estratégicas, estabelecem a vantagem competitiva da 
empresa. São identificadas no estabelecimento da missão empresarial e descritas de 
forma genérica. São constituídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a 
empresa a alcançar seus resultados e fazer o diferencial no mercado. 
b) Essenciais: são aquelas identificadas e definidas como as mais importantes para o 
sucesso do negocio e devem ser percebidas pelos clientes. 
c) Básicas: as necessárias para manter a organização funcionando. São percebidas no 
ambiente interno, estimulam e alicerçam o clima de produtividade. 
d) Terceirizáveis: as que não estão ligadas à atividade fim da organização e que 
podem ser repassadas a fontes externas com maior competência e valor agregado. 
 
Quanto às competências essenciais, os autores Prahalad e Hamel (1998) afirmam 
que para estas levarem título de tal as competências deveriam responder a três critérios: 
oferecer reais benefícios aos consumidores, ser difícil de imitar e prover acesso a diferentes 
 
 
20 
mercados. Competência seria, assim, a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos 
em produtos e serviços. 
Ruano (2007, p. 11) defende que as competências essenciais são: 
um conjunto de habilidades e tecnologias que resultam por aportar um diferencia 
fundamental para a competitividade da empresa. Elas são conjuntos únicos de 
conhecimentos técnicos e habilidades que causam impacto em produtos e serviços 
em uma organização e fornecem uma vantagem competitiva no mercado. 
 
Para diferenciar as competências essenciais das não essenciais, de acordo com 
Prahalad e Hamel (1998), é preciso verificar se uma competência essencial apresenta os 
seguintes aspectos: 
 
a) Valor percebido pelo cliente: as competências essenciais são as habilidades que 
permitem à empresa oferecer um benefício fundamental ao cliente; 
b) Diferenciação entre concorrentes: a competência essencial também deve 
representar uma característica que torne uma organização única entre seus 
concorrentes, muitas vezes não por ser a única a possuir aquela característica, mas 
sim por possuir essa competência num grau acima da média do mercado; 
c) Capacidade de expansão: as competências essenciais são as “portas de entrada para 
os mercados do futuro”, ou seja, devem dar vazão a uma gama de novos produtos 
imaginados ou serviços a serem gerados a partir dela. 
 
As competências essenciais devem, portanto, ser um parâmetro norteador das 
políticas da empresa em geral. Para Albuquerque e Oliveira (2001, p.17) 
Sob o ponto de vista da Gestão de Pessoas, as competências tendem a estar 
relacionadas com os indivíduos que fazem parte da organização. Assim, as 
competências individuais devem ser decorrentes das competências essenciais, que 
são atribuídas à organização. 
 
A organização define a sua estratégia e as competências necessárias para 
implementá-las, num processo de aprendizagem permanente. Fleury e Fleury (2001) 
defendem tal afirmação com a seguinte figura: 
Figura 2 – Estratégia, Aprendizagem e Competência. 
Fonte – Fleury e Fleury (2001, pág. 190), adaptado pela autora. 
Estratégia 
 
Aprendizagem 
 
Competência 
 
 
21 
 
É a agregação de valor dos indivíduos que contribui efetivamente ao patrimônio de 
conhecimentos da organização, o que lhe permite manter as vantagens competitivas das 
corporações ao longo do tempo. A organização não vive sem a expertise das pessoas e as 
pessoas, por sua vez, sem a das organizações (RUANO, 2007). 
Enfim, o que seria então a Gestão por Competências? Prahalad e Hamel (1998) 
tratam do conceito partindo do pressuposto que o domínio de certas competências – aquelas 
raras, valiosas, difíceis de ser desenvolvidas – a organização precisa buscar um desempenho 
maior que o de seus concorrentes. A gestão por competências busca direcionar esforços para 
desenvolver competências fundamentais à consecução dos objetivos organizacionais. 
Devido às dificuldades que as organizações tinham em lidar com determinadas 
situações, surgiu a gestão por competências. Este modelo de gestão tem a finalidade de 
responder à questões que outros modelos não conseguiram. Tentar superar os concorrentes, se 
diferenciar e inovar continuamente e atender as demandas do capital intelectual, com a 
aprendizagem e a geração do conhecimento. Seu princípio é desenvolver competências e 
adquirir novos conhecimentos, que são fundamentais para a vantagem competitiva. 
(RUFATTO JUNIOR, 2009). 
Uma organização deve atingir resultados com pessoas e com inovação. Na 
realidade brasileira constata-se que existem muito mais técnicos ocupando cargos executivos 
que realmente gerentes (BOOG, 2004). A gestão por competências aparece como um modelo 
de estratégia organizacional que poder ser adotada por profissionais de RH como forma de 
tornar o seu papel (de gestor de pessoas) efetivamente estratégico nas empresas. O caráter 
holístico da gestão por competências leva em conta o objetivo de auxiliar gerentes e 
funcionários a interligarem, a planejarem, a esclarecerem e comunicarem (RUANO, 2007). 
Silveira (2009) afirma que a Gestão por Competências é peça chave para a integração de 
idéias, conceitos e práticas de Gestão de Pessoas. Desta forma, é impossível pensar num RH 
Departamental, mas sim em um RH Estratégico e Integrado. 
Por fazer parte de um sistema maior de gestão organizacional, a gestão de 
competências trata-se de um processo contínuo. De acordo com Brandão e Guimarães (2001) 
este procedimento toma como ponto de partida a estratégia da empresa e direciona suas ações 
de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira, avaliação de desempenho e 
formalização de alianças estratégicas, entre outras, para captação e desenvolvimento das 
competências necessárias ao atingir seus objetivos. Esse processo promove o envolvimento de 
 
 
22 
acionistas, empregados, executivos, clientes e fornecedores e gera um impacto positivo 
cumulativo dessas açõessobre o desempenho organizacional. 
 
2.2 Vantagens e críticas comuns 
 
Primeiramente, vale destacar que Ruano (2007) defende que o uso do modelo de 
competências permite o surgimento de uma gestão de pessoas mais alinhada com as 
expectativas e as necessidades das organizações e das pessoas, trazendo ganhos para ambos. 
De acordo com Gramigna (2002) a revisão de processos e o realinhamento de 
estratégias, ou seja, a adoção de um modelo de competências, poderão contribuir na agilidade 
de respostas a questões relevantes, tais como: 
 
Quem são os profissionais de nossa empresa? Quais suas habilidades? 
Temos uma estratégia que permita aproveitar o potencial das pessoas? 
Estamos investindo nas pessoas certas? 
Quem precisa de treinamento? 
Dispomos das competências essenciais para atingir os objetivos do negócio? 
O que precisamos mudar para maximizar os esforços individuais na busca de novas 
competências? 
Adotamos algum procedimento interno para formar sucessores? 
Possuímos um sistema de avaliação de desempenho em sintonia com a estratégia 
empresarial? 
Somos capazes que gerenciar as carreiras dos nossos colaboradores? 
Tabela 1 – Questões respondidas com agilidade após mapeamento das competências. 
Fonte – Gramigna (2002), adaptado pela autora. 
 
Silveira (2009) sugere que os benefícios do modelo de Gestão por Competências 
são imediatos. Para a autora, a cada etapa do processo os ganhos podem ser observados. À 
medida que este processo vai avançando, os ganhos para a organização surgem através: 
 
a) da otimização e agilidade dos processos do RH; 
b) da definição do perfil CHA (Conhecimentos/Habilidades/Atitudes) de cada cargo 
da organização; 
c) do comprometimento dos níveis de direção numa revisão disciplinada dos talentos 
de liderança; 
d) da continuidade da liderança e sustentação aos planos de carreira; 
e) da redução de problemas de transição e prevenção de promoções prematuras; 
 
 
23 
f) do alinhamento dos investimentos em treinamento às metas estratégicas da 
organização; 
g) do enriquecimento do perfil dos colaboradores, potencializando os seus resultados; 
e 
h) do alinhamento dos sistemas de seleção entre muitos outros resultados de valor. 
 
Já a Tabela 2 a seguir apresenta ganhos para a organização e as pessoas que 
participam de um modelo de gestão de competências: 
 
Organização Simplicidade, flexibilidade e transparência. 
Otimização de recursos e massa salarial. 
Direcionamento e otimização dos investimentos no 
desenvolvimento profissional. 
Capacidade de atração, retenção e potencialização de talentos. 
Flexibilidade do modelo para adaptar-se à mudança de estrutura, 
organização do trabalho e tecnologia. 
Equilíbrio entre remuneração e agregação de valor. 
Pessoas Horizontes profissionais claros com critérios de acesso definidos. 
Remuneração compatível com a complexidade das atribuições, 
responsabilidades e com o mercado. 
Estímulo ao autodesenvolvimento, à ampliação do espaço de 
atuação. 
Condições claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras 
abrangidas pelo modelo. 
Tabela 2 – Vantagens do modelo de Gestão por competências. 
Fonte – Dutra (2001, pág. 19), adaptado pela autora. 
Existem também autores que apresentam as desvantagens da adoção do modelo de 
competências, estes não são contra a implantação do sistema, porém explicitam suas críticas 
comuns. É o caso de Hirata (1994) e Spink (1997 apud HIRATA, 1994), por exemplo, que 
expõem as seguintes faces negativas da utilização do modelo de competências. Dentre estas: 
a) a individualização do trabalho: tentativa de reforçar o individualismo, como 
estratégia para evitar a mobilização de trabalhadores em torno de reivindicações 
coletivas; 
b) os efeitos excludentes e marginalizadores: fortalece a divisão da sociedade em um 
núcleo “competente” e uma periferia “desqualificada” e excluída do processo 
produtivo; 
c) a insegurança: submete o trabalhador à necessidade de comprovar, a todo tempo, 
sua adequação ao trabalho; e 
 
 
24 
d) a heteronomia (crítica ao caráter normativo das competências): a abordagem não 
confere autonomia ao trabalhador ou a possibilidade de escolher o curso de ação de 
sua preferência. 
 
2.3 As aplicações da Gestão por Competências 
 
Quando um modelo de gestão de pessoas baseado nas competências é utilizado, a 
organização deve planejar, selecionar, desenvolver e remunerar seu pessoal tendo como foco 
as competências (RUANO, 2007). 
Silveira (2009) define os itens, elementos ou partes da gestão por competências 
como ferramentas. São elas: 
 
a) Seleção por Competências; 
b) Avaliação por Competências; 
c) Plano de Desenvolvimento por Competências; e 
d) Plano de Cargos e Salários. 
 
Para Leme (2005) a aplicação Prática de Gestão de Pessoas por competências: está 
dividida em treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. 
A gestão por competências é um programa que quando instalado tem como questão 
norteadora, em maioria de seus processos de Recursos Humanos, a competência. A seguir 
distingui-se quais as ferramentas que podem ser utilizadas com a aplicação da tal. 
 
2.3.1 Avaliação de desempenho por competências 
 
O método de avaliação com foco em competências, ao contrário das avaliações 
tradicionais, permite uma mensuração de forma específica e sob medida, pois tem foco em 
objetivos definidos, propiciando maior transparência nos critérios de avaliação, defende Bispo 
(2009). 
É importante se atentar que avaliação de competências e avaliação de desempenho 
com foco em competências são instrumentos distintos. O primeiro visa a mensuração das 
competências do colaborador. Já a avaliação de desempenho com foco em competências deve 
mensurar a entrega do colaborador, ou seja, não basta ter a competência, é preciso materializá-
 
 
25 
la. Para isso, a avaliação de desempenho com foco em competências deve mensurar a 
qualidade da execução das responsabilidades do colaborador constantes na descrição de 
função e também apurar as metas atingidas. Um sistema de Gestão por Competências alinhado 
com a missão, a visão e os valores organizacionais apresenta os pontos de desenvolvimento 
dos colaboradores para o alcance desses objetivos. Isso faz com que a empresa tenha foco, 
seja mais eficiente, mais produtiva e competitiva (BISPO, 2009). 
Para Brandão e Guimarães (2001) na gestão de competências, uma competência se 
traduz tanto pelo resultado alcançado como pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e 
atitudes necessários para atingi-lo, alinhando-se com a conceituação de Gestão de 
desempenho abordada pelos mesmo autores: 
Quando a gestão de desempenho dá-se no nível individual é possível avaliar o 
trabalhador tomando-se como parâmetro não só os resultados decorrentes do 
trabalho executado, mas, também, a manifestação por parte do indivíduo de 
conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõe sejam relevantes para a 
consecução dos objetivos organizacionais (BRANDÃO; GUIMARÃES 2001, pág. 
10). 
 Brandão e Guimarães (2001) ainda defendem que melhor seria adotar o termo 
Gestão de Desempenho Baseada nas Competências. Parece necessário integrar em um único 
modelo de gestão as atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação de 
desempenho, a partir de um diagnóstico das competências essenciais à organização, desde o 
nível corporativo até o individual, conforme diagrama sugerido por Guimarães et. al. (1999): 
 
Figura 3 – Acompanhamento e avaliação de desempenho por competências. 
Fonte – Guimarães et. al. (1999). 
Definição da Visão, 
Negócio e Modelo de 
Gestão 
Diagnóstico das 
Competências Essenciais à 
Organização 
Definição de Objetivos e 
Indicadores de 
Desempenho Corporativos 
 
Diagnóstico 
das 
Competências 
Humanas 
Formulação dos 
Planos 
Operacionais de 
Trabalho e de 
Gestão 
Definição de 
Indicadores de 
Desempenho e 
de Remuneração 
de Equipes e 
Indivíduos 
Acompanhamentoe Avaliação 
Formulação da Estratégia 
Organizacional 
Identificação e 
Desenvol-
vimento de 
Competências 
Internas 
Captação e 
Desenvol-
vimento de 
Competências 
Externas 
 
 
26 
2.3.2 Aprendizagem 
 
Como já estudado neste trabalho: A competência é resultante da interação de 
conhecimentos, habilidades e atitudes. Boog (2004) defende que o CHA é adquirido pela 
pessoa em processo de aprendizagem. Para este autor se a avaliação de desempenho indicar 
que funcionários ou equipes não expressam, no nível desejado pela organização, uma 
competência, então cabe ao subsistema educação corporativa prover uma ação de 
aprendizagem que tenha o desenvolvimento dessa competência como um objetivo 
instrucional. Acredita-se que a organização deve se estruturar para melhorar continuamente a 
sua capacidade de absorver e de fornecer oportunidades de aprendizagem. 
A aprendizagem organizacional vem sendo apontada por diversos autores como 
uma ferramenta imprescindível para o sucesso do desenvolvimento de competências. O 
quadro a seguir expõe as diversas abordagens referentes ao tema, segundo Oderich (2001): 
 
Autor Proposta 
Kolb (1997) Ciclo de Aprendizagem – ciclo de seqüências que abrange experiência 
concreta, observações e reflexões, formação de conceitos abstratos e 
generalizados e teste das implicações de conceitos em novas situações. Este 
autor defende a busca de uma integração entre aprendizagem pela 
experiência e pela reflexão, aonde a implicação de conceitos em novas 
situações gera experiência concreta e completa o ciclo. 
Senge 
(1990) 
Desenvolvimento de cinco disciplinas fundamentais para o processo de 
inovação e aprendizagem: domínio pessoal, modelos mentais, visões 
compartilhadas, aprendizagem em grupo e pensamento sistêmico. 
Garvin 
(1993) 
Cinco caminhos que permitem que a aprendizagem organizacional podem 
ocorrer: resolução sistemática de problemas, experimentação, experiências 
passadas, circulação de conhecimento, experiências realizadas por outros. 
Fleury e 
Fleury 
(2000) 
Círculo virtuoso formação de competências através da aprendizagem 
organizacional onde se integra a estratégia empresarial como meio para este 
processo. 
Tabela 3 – Aprendizagem Organizacional 
Fonte – Adaptado de Oderich (2001). 
 
2.3.3 Remuneração baseada em competências 
 
De acordo com Kochanski (1998, pág. 27), “existem várias maneiras de 
desenvolver um modelo de competências; todas, porém, estão fundamentadas na descoberta, 
uma vez que as competências não são uniformes”. Com o argumento de que não deve haver 
 
 
27 
uma fórmula rígida para desenhar um sistema de remuneração por competências, já que as 
organizações variam na estratégia e na especificidade de seus produtos. 
Uma remuneração para características individuais, esta é a definição de pagamento 
baseado em competências segundo Spencer e Spencer (1993). Para estes autores existem dois 
grupos de características individuais que podem variar a remuneração: fatores demográficos 
(idade, minoridades) ou competências (experiência, potencial, criatividade, iniciativa 
empreendedora, lealdade, fluência em línguas). 
Caudron (1997) defende que a remuneração por competências foi inicialmente 
implantada para remunerar o profissional de acordo com as suas habilidades. Segundo ele, 
esta técnica, no entanto, focava, em especial, profissionais em posições operacionais, que 
desempenhassem funções estruturadas e previsíveis. Para o mesmo autor existe uma falsa 
impressão de que remunerar por competências parece ser algo simples: basta aplicar os 
princípios de pagamento já utilizados em situações operacionais em posições técnicas e 
gerenciais, porém o processo é dificultado devido aos baixos níveis de estruturação e de 
padronização vigentes nas organizações. 
Ao adotar um modelo de remuneração baseado em competências, deve-se levar em 
conta, segundo Dutra (2001), que para minimizar impactos, o conceito de competência deve 
ser moldado para que medidas de controle da evolução da folha de pagamento sejam 
implementadas. Os sistemas de recompensa têm exercido um papel de grande importância, 
pois vêm influenciando o desenvolvimento de habilidades-chave e de comportamentos em 
meio à força de trabalho e alinhados com a estratégia da empresa (McLagan, 1997; Durand & 
Quelin, 1998, Murray & Worren, 1998 apud Dutra 2001). “Estimula-se assim a manutenção 
de um alto padrão de trabalhadores, independentemente de suas especialidades ou papéis, bem 
como permitindo a multifuncionalidade” (DUTRA, 2001, pág. 73). 
Dutra (2001) propõe a presença de algumas características no sistema de 
recompensas baseado em competências: transparência, clareza, simplicidade e flexibilidade. 
Para ele, este sistema deve estar integrado com as demais ações no campo de gestão de 
pessoas e com as intenções estratégicas da empresa. Vale ressaltar que o sistema de 
recompensa centrados em cargos tem uma incompatibilidade com estas características antes 
citadas. Afinal, as estruturas funcionais de recompensa, por causa da sua rigidez e 
inflexibilidade, não acompanham a dinâmica atual das organizações, muito menos os 
constantes rearranjos de tarefas entre os trabalhadores, acabando por desestimular 
 
 
28 
características profissionais tais como: atualização constante, flexibilidade, mobilização e pró-
atividade. 
Spencer e Spencer (1993) defendem que existem fatos que podem indicar a 
necessidade de um modelo de remuneração baseado em competências. São estes: Dificuldade 
em atrair “bons” empregados; ter a percepção de que pessoas com certas competências 
adicionam mais valor para a companhia do que aqueles que não as possuem em trabalhos 
idênticos; ter a percepção de que os salários baseados no cargo em si é inapropriado devido ao 
fato de as mudanças serem tão rápidas que a idéia de cargo não tem mais significado. 
Quais seriam então, as vantagens da implicação do sistema centrado em 
competências? Dutra (2001) permeia alguns pontos que devem ser levados em conta: 
 
a) alinhamento com os objetivos organizacionais facilitado; 
b) viabilidade de descentralização das decisões salariais; 
c) manutenção devido à constante necessidade de revisão desnecessária; e 
d) reconhecimento da contribuição do profissional. 
 
2.4 Implantação de um modelo de Gestão por Competência 
 
Segundo Gramigna (2007) “a gestão por competências é um programa que se 
instala através de blocos de intervenção que se sucedem de forma simultânea ou passo-a-
passo” (pág. 21). A autora divide as etapas da implantação em blocos. Estes são apresentados 
a seguir: 
 
2.4.1 Primeiro Bloco: Sensibilização 
 
Para que tenha sucesso, é fundamental obter o envolvimento e a adesão das 
pessoas-chave da administração durante o processo de implantação de um novo modelo de 
gestão de pessoas, como é o caso do modelo de gestão por competências. A sensibilização dos 
agentes e usuários na busca do comprometimento deve fazer parte da estratégia inicial ao 
processo. Segundo Gramigna (2007) a sensibilização ocorre de formas variadas: 
 
a) promoção de reuniões de apresentação e discussão do modelo, para prováveis 
adaptações à cultura da empresa; 
 
 
29 
b) realização de fóruns de discussão com o objetivo de detectar as falhas do modelo 
vigente; 
c) oferta de seminários para os gestores e formadores de opinião, cujo conteúdo 
esclareça objetivos, etapas, responsabilidades e resultados esperados; 
d) convite à participação em palestras e em cursos externo que tratem sobre o tema; 
e) uso dos veículos internos de comunicação (jornais, boletins, revistas) para 
divulgar de matérias e artigos publicados na mídia; 
f) estímulo aos gestores para participar de grupos de discussão e de estudo na 
Internet; 
g) envolvimento dos componentes do Mapa de Poder da empresa, como porta-vozes 
da área de recursos humanos (gestão de pessoas); e 
h) o trabalho de sensibilização, quando bem estruturadofacilita a venda da idéia à 
direção da empresa. Na prática, quando um tema é amplamente discutido nos 
corredores da empresa, passa a merecer a atenção do grupo gestor. 
 
O diretor do grupo Marchett, Mark Homer (2009), aponta este tema com outra 
nomenclatura. Ele define que para o sucesso da implantação é necessário que a empresa 
possua Organisational Readiness (prontidão organizacional). Isto significa, basicamente, que 
as pessoas estejam a par da extensão e dos objetivos do projeto dentro da organização. Por 
mais simples que possa parecer, esta etapa é uma das mais difíceis e que toma mais tempo 
quando se trata de um modelo de competências bem sucedido. Independentemente da 
funcionalidade do sistema de software adotado e da funcionalidade da tecnologia, é necessário 
que haja uma compreensão ampla de todos os indivíduos da empresa do que se está tentando 
alcançar e seus motivos. 
Para a realização desta etapa de forma efetiva, Homer (2009) defende uma 
campanha de comunicação desde o início direcionado criticamente para o sucesso da 
implantação com o suporte do time de alta gerência. Não é recomendado que se apresente o 
modelo de gestão de competências de uma só vez, é recomendado que se utilize uma 
abordagem diferente para as diferentes categorias de funcionários, baseados na sua 
experiência ou tipo de trabalho. 
É importante que durante a apresentação, disponha-se de um posicionamento 
positivo perante o modelo. Uma forma de adquirir a simpatia dos funcionários é permitir uma 
discussão entre gestor e funcionário sobre gestão da carreira, uma vez que o modelo de gestão 
 
 
30 
por competências cobre treinamento e desenvolvimento e progressão de carreira. O objetivo é 
comunicar e introduzir o tema como um beneficio para ambos, empresa e funcionário. 
Para Santos (2008) a ausência de sensibilização dos dirigentes é uma barreira para 
o sucesso da implantação do modelo nas empresas. Porém o sucesso desta etapa não depende 
somente da mobilização do alto escalão da empresa. Segundo Homer (2009) não se identifica 
um único grupo como direcionador do processo. Ou seja, desde a introdução do novo método 
de gestão deve-se contra com o apoio de diversas partes da organização, como Recursos 
Humanos, Qualidade, Tecnologia da Informação. 
Depois da etapa de sensibilização, em outras palavras, quando o projeto merece a 
aprovação da diretoria e pessoas-chave, passa-se à fase de preparação do terreno ou coleta de 
dados. 
 
2.4.2 Segundo Bloco: Definição de Perfis e Mapeamento das Competências 
 
Esta etapa consiste em identificar as competências (organizacionais e humanas) 
necessárias para a consecução dos objetivos da organização. Na visão de Boog (2004) para 
começar este processo deve ser levado em conta que a identificação geralmente é constatada 
de primeiro uma pesquisa documental, que inclui a análise do conteúdo da missão, da visão de 
futuro, dos objetivos institucionais e dos outros documentos relativos à estratégia da 
organização. 
É neste momento que realiza-se, então, a coleta de dados com pessoas chave da 
organização, geralmente especialistas ou membros da diretoria, para que tais dados sejam 
cortejados com a análise documental. Dutra (2001) defende a utilização de entrevista nesta 
etapa. Para ele, a entrevista constitui uma técnica de pesquisa bastante aplicada ao 
mapeamento de competências aonde o entrevistador seleciona as pessoas que acredita possuir 
maior conhecimento da estratégia, dos negócios, dos produtos, dos processos e da cultura da 
organização. Questões como as seguintes são sugeridas por Dutra (2001): 
• Que competências profissionais você julga relevantes para a consecução dos 
objetivos organizacionais? 
• Para que a organização consiga concretizar sua estratégia, os funcionários devem 
ser capazes de que? 
• Como você reconhece um desempenho competente? 
• O que caracteriza um funcionário competente? 
 
 
31 
Após a coleta dos dados necessários procura-se definir as competências essências e 
as básicas, delineando assim perfis da empresa. É importante que os comportamentos 
descritos para representar competências sejam objetivos e passíveis de observação no 
trabalho, indicando as pessoas o desempenho esperado. Quando a descrição não é clara nem 
objetiva, as pessoas tendem a dar a cada competência a interpretação que melhor lhe convém 
(DUTRA 2001). 
Para definir as competências essenciais e básicas, necessárias a cada grupo de 
funções e delinear os perfis (GRAMIGNA, 2007) utiliza-se as estratégias como as seguintes 
(definidas como mais comuns para a definição de perfis segundo Gramigna): 
MAPEAMENTO E 
DEFINIÇÃO DE PERFIS 
DE COMPETÊNCIAS 
 
VANTAGENS 
 
PONTO DE INSUFICIÊNCIA 
Reuniões orientadas por 
consultoria externa, 
realizada com diretores e 
alguns gerentes, 
selecionados por serem 
formadores de opinião e 
exercer influência nas 
diversas áreas da empresa. 
Objetividade 
Racionalização de 
tempo 
Imparcialidade 
Enriquecimento das 
discussões por 
profissional com visão 
imparcial 
 
Os profissionais externos 
possuem poucas informações 
sobre a estória social da 
empresa (jogos de poder, 
cultura, etc). 
Para minimizar este último 
fator, a empresa-cliente deve 
repassar o maior número 
possível de informações à 
consultoria externa. 
Reuniões orientadas por 
consultoria interna, com a 
presença de diretores e 
formadores de opinião. 
Conhecimento da 
cultura empresarial. 
Valorização do 
profissional interno. 
 
Se a empresa tem uma estória 
de planos que não obtiveram 
sucesso, a consultoria interna 
pode se sentir enfraquecida na 
condução do processo. 
É necessário capacitar os 
consultores internos, 
instrumentalizando-os para a 
ação. 
3. Workshop e Seminários, 
ministrados por 
consultoria externa ou 
interna, focando a parte 
conceitual e metodológica 
bem como aspectos 
relativos a 
comprometimento, 
responsabilidades e papéis 
Sensibilização do 
público-alvo de forma 
mais intensa. 
Possibilidade de colher 
impressões e feedback 
dos envolvidos no 
evento. 
Participação das 
pessoas com idéias e 
sugestões de 
implantação. 
Investimento financeiro maior 
do que nas estratégias 
anteriores, quando realizada 
por terceirizados. 
 
Tabela 4 – Estratégias para delinear perfis. 
Fonte: Gramigna (2007) 
 
 
32 
Neste momento é exigido alto comprometimento e participação de profissionais 
internos, aqueles que detêm informações sobre a empresa. 
2.4.3 Terceiro Bloco: Avaliação de Potencial e Formação do Banco de Talentos 
Neste bloco, a metodologia prevê entrevistas, diagnósticos e seminários de 
identificação de potenciais, denominado por Gramigna como Banco de Talentos. De acordo 
com seus estudos, o Banco de Talentos permite: 
a) identificar, a partir do perfil estabelecido pela empresa, as pessoas que estão dentro 
da média, abaixo e acima das expectativas; 
b) informar o “gap” (o que a empresa espera e o que a pessoa apresenta naquele 
momento); 
c) desenhar um plano individual de capacitação por competências, acarretando em 
considerável redução de custos; 
d) fornecer feedback sobre o potencial individual em tempo record; 
e) tomar decisões relativas a rodízios, promoções, formação de grupos de sucessão, 
aconselhamento, remanejamentos; e 
f) preparar as pessoas para a avaliação do desempenho. 
De acordo com Ruano (2007) o diagnóstico de talentos pressupõe inventariar as 
competências internas já disponíveis na organização. Ao compará-lo com a definição dos 
perfis essenciais para a corporação, ou seja, as competências desejáveis no ambiente 
empresarial, identifica-se o gap (a discrepância entre as competências necessárias para 
concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização). 
2.4.4 Quarto Bloco: Montagem do Plano Individual de Capacitação por Competências 
A filosofia do modelo de competências temcomo âncora a crença no potencial 
ilimitado de desenvolvimento do ser humano. É imprescindível que as empresas mantenham 
um programa de desenvolvimento específico para o grupo de talentos, de forma a retê-los 
(GRAMIGNA, 2007). 
No modelo de gerenciamento de carreira por competências, o avanço não ocorre 
somente no sentido vertical (WOOD e PICARELLI, 1999). É necessária, então, a montagem 
de um modelo de planejamento de carreira que enfoque as progressões horizontais dos 
empregados, em um plano de carreira ligado às competências (KOCHANSKI, 1998). 
 
 
33 
A capacitação por competências para os funcionários surge como um fator 
motivacional, já que incentiva o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, pois 
eles vão adquirindo mais e melhores competências. Ultimamente, vêm ocorrendo mudanças 
no conjunto de expectativas das pessoas em relação às suas carreiras, uma vez que as pessoas 
estão cada vez mais remetidas a elas mesmas como referência para sua relação com o mundo, 
estando cada vez mais mobilizadas por valores como autonomia e liberdade nas suas escolhas 
de carreira (DUTRA, 2001). Também ganham maior atenção aspectos como integridade 
física, psíquica e social, e, nesse sentido, a Gestão por Competências surge como fator 
motivacional e de retenção de talentos. 
 
2.4.5 Quinto Bloco: A Gestão do Desempenho 
 
Após mapear e definir perfis, verificar desempenhos e montar o banco de talentos e 
capacitar é chegado o momento de avaliar resultados. Segundo Gramigna (2007) “a gestão do 
desempenho prevê a mensuração de resultados através de ferramentas e metodologias 
específicas”. 
A verificação do desempenho mantém o foco nas competências definidas nos 
perfis, agregadas a atitudes e comportamentos que só podem ser observadas no cotidiano de 
trabalho. As unidades de medida devem conter indicadores que facilitem a verificação. Uma 
das estratégias usadas no momento é o feedback em redes. 
 
2.5 Competências gerenciais 
 
A competência gerencial no trabalho é entendida como uma combinação geral de 
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressa pelo desempenho do empregado em contexto 
organizacional, que agrega valores ao individuo e à organização. 
Segundo Ruas (2000, pág. 6) “competência gerencial é a capacidade de mobilizar, 
integrar e colocar em ação conhecimentos, habilidades e formas de atuar a sim de 
atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área”. 
Bennis (1996, pág. 38) afirma que existem líderes dos mais diversos tipos, 
tamanhos e disposições, no entanto, todos parecem abrigar, ao menos, algumas das seguintes 
características: 
 
 
 
34 
a) Visão maior – o líder tem uma idéia clara do que fazer – tanto no campo 
profissional quanto pessoal – e força para persistir diante de reveses e mesmo 
derrotas. Você só pode chegar a algum lugar se souber onde está indo e por quê. 
b) Paixão (entusiasmo) – a paixão silenciosa pelo que a vida pode oferecer, 
combinada a uma paixão específica por uma vocação, uma profissão, um rumo. O 
líder que exala paixão transmite esperança e inspira outras pessoas. Este 
ingrediente tende a manifestar-se de maneiras diferentes – às vezes sob a forma de 
entusiasmo. 
c) Integridade – há três elementos essenciais que compõem a integridade: 
a. Auto-conhecimento – ainda hoje continua sendo a mais difícil tarefa para 
qualquer pessoa. O líder conhece seus defeitos tão bem quanto suas qualidades 
e os enfrenta. 
b. Sinceridade – é a chave para o auto-conhecimento. A sinceridade baseia-se na 
honestidade de pensamentos e ações, na devoção fervorosa a princípios, na 
integridade absoluta. O líder não pode moldar sua consciência de acordo com a 
moda da estação. 
c. Maturidade – é importante para um líder, porque liderar não é simplesmente 
mostrar o caminho e dar ordens. Todo líder precisa ter passado pela experiência 
de ser um seguidor, ou seja, ter aprendido a ser dedicado, obediente, capaz de 
trabalhar e aprender com outras pessoas, não ser servil e sempre ser honesto. 
d) Curiosidade e Audácia - o líder reflete sobre tudo, quer sempre aprender mais, está 
disposto a correr riscos, experimentar, tentar coisas novas. Não teme o fracasso, 
mas explora os erros, sabendo que aprenderá com eles. 
 
Para este autor, “os verdadeiros líderes não nasceram líderes, mas se fizeram 
líderes, e, normalmente, por conta própria” (BENNIS, 1996, pág. 40). Bennis (1996) ainda 
afirma que os líderes não temes o fracasso e consideram uma falha praticamente sinônimo de 
crescimento e progresso. Líderes aprendem com as próprias experiências. Aprender com as 
experiências significa: 
 
a) utilizar as experiências passadas para capacitação no momento presente; 
b) buscar conscientemente os tipos de experiências no presente que servirão para o 
aprimoramento e crescimento; 
 
 
35 
c) encarar riscos com tranqüilidade, sabendo que fracassos são tão vitais quanto 
inevitáveis; e 
d) encarar o futuro – o próprio e do mundo – como uma oportunidade de realização, e 
não como uma atribulação ou prova. 
 
Peter Senge (apud STARKEY, 1997) trata do conceito de líder empresarial como 
condutor do processo de aprendizagem organizacional. Para ele, organizações que aprendem, 
existem a partir do momento que lideranças capazes de desenvolver a cultura também 
existem. 
Spencer e Spencer (1993) em sua obra “Competence at work”, elaboraram uma 
“matriz de competências profissionais” que consideram importantes para executivos, gerentes 
e empregados das “organizações do futuro” com base em trabalhos de consultoria 
organizacional por eles realizados, em pesquisas sobre o ambiente empresarial americano e 
sua força de trabalho, bem como nas tendências econômicas e tecnológicas. Este modelo é um 
formato básico que é recomendado por Spencer e Spencer (1993) para ser utilizado como base 
na criação de qualquer perfil de liderança: 
 
Peso Competências 
XXXXXX Impacto e Influência 
XXXXXX Orientação para conquistas 
XXXX Trabalho em equipe e Cooperação 
XXXX Pensamento Analítico 
XXXX Iniciativa 
XXX Desenvolvimento de outros 
XX Autoconfiança 
XX Diretividade e Assertividade 
XX Procura constante por Informações 
XX Liderança de equipes 
XX Pensamento conceitual 
Requisitos Básicos (Sensibilização Organizacional e construção de relacionamentos) 
Expertise e Conhecimento especializado 
 Tabela 5 – Modelo de lista de competências gerenciais. 
 Fonte – Spencer e Spencer (1993, pág. 201) 
 
 
 
36 
Spencer e Spencer (1993) afirmam que tais competências representam 
características pessoais que são identificadas, desenvolvidas e mensuradas no ambiente de 
trabalho, sendo importantes para permitir que as pessoas, organizações e sociedades a sejam 
mais produtivas, eficazes e propícias a vencer os desafios. De acordo com a matriz 
desenvolvida pelos autores, os profissionais executivos deverão apresentar também as 
seguintes competências: 
 
a) pensamento estratégico: capacidade de perceber tendências de mudança no 
ambiente, oportunidades de mercado, ameaças, forças e fraquezas da organização, 
bem como de identificar a resposta estratégica necessária; 
b) liderança para mudar: capacidade de comunicar a estratégia organizacional, 
estimular o envolvimento e o comprometimento dos stakeholders (empregados, 
acionistas, fornecedores e clientes), estimular a inovação contínua e direcionar 
esforços para implementação freqüente de mudanças; e 
c) gestão de relacionamentos: capacidade de estabelecer relacionamentos e influência 
sobre aqueles cuja cooperação é necessária para o sucesso organizacional 
(governo, consumidores, fornecedores, legisladores, sindicatos e grupos de 
interesse, dentre outros). 
 
Aos profissionais gerentes, as competências consideradas importantes pelos 
autores são: 
 
a) flexibilidade: capacidade de alterar processos e estruturas gerenciais para 
implementação de estratégiasde mudança organizacional; 
b) gerenciamento de mudanças: capacidade de comunicar as necessidades de 
mudança organizacional, implementar e gerenciar mudanças, incluindo 
comunicação, treinamento e implantação de processos facilitadores; 
c) inovação empreendedora: motivação para inovar em produtos, serviços e 
processos; 
d) entendimento interpessoal: capacidade de entender e avaliar as contribuições dos 
outros; 
e) fortalecimento da equipe: capacidade de partilhar informações e idéias, estimular o 
desenvolvimento profissional da equipe, delegar e motivar empregados a assumir 
 
 
37 
maiores responsabilidades, retribuir melhorias de desempenho, expressar 
expectativas com relação aos subordinados e dar feedback; 
f) facilitação de propósitos: capacidade de gerenciar equipes para atingir um objetivo 
comum, incluindo estabelecer metas e papéis para os membros, estimular a 
participação e mediar conflitos; e 
g) adaptabilidade e gestão da cultura: capacidade de adaptar-se rapidamente a 
mudanças para ambientes estrangeiros, incluindo o entendimento, interpretação e 
adaptação à cultura local. 
 
E, finalmente, aos níveis considerados mais operacionais, a “matriz de 
competências importantes” contempla: 
 
a) flexibilidade: predisposição para entender mudanças mais como oportunidades que 
como ameaças; 
b) motivação para pesquisa e capacidade de aprender: entusiasmo por oportunidades 
de aprendizado de novas técnicas e habilidades pessoais; 
c) motivação para realização: ímpeto pela inovação e aperfeiçoamento contínuos; 
d) trabalho sob pressão e administração do stress: capacidade de administrar o stress 
e trabalhar sob a demanda crescente de novos produtos e serviços; 
e) colaboração: capacidade de cooperar com colegas em equipes multidiciplinares, 
incluindo relacionamento interpessoal, comprometimento organizacional e adoção 
de expectativas positivas em relação aos outros; e 
f) orientação para o cliente: genuíno desejo de “ser útil” aos outros, incluindo a 
capacidade de identificar e suprir as necessidades dos clientes. 
 
A gestão por competências, segundo Quinn (2003) constitui-se de um modelo 
gerencial que se propõe a integrar e orientar esforços, sobretudo os que estão relacionados à 
gestão de pessoas, visando desenvolver e sustentar competências consideradas fundamentais 
aos objetivos organizacionais. 
 
 
38 
3 METODOLOGIA 
 
É de grande importância descrever quais os métodos utilizados para o 
desenvolvimento da pesquisa, quais foram os procedimentos metodológicos utilizados e a 
caracterização do objeto do estudo, onde se procurou estabelecer uma abordagem prática 
sobre o conceito do modelo de Gestão por Competências e suas estratégias para a implantação 
de um modelo de liderança por competências em uma organização. 
 
3.1 Caracterização da Pesquisa 
 
Segundo Gil (2002), quanto ao tratamento dos dados, as pesquisas podem ser 
classificadas em Quantitativas ou Qualitativas. Godoy (1995, pág. 62) define as características 
que permitem identificar uma pesquisa Qualitativa: 
 
a) a ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento 
fundamental; 
b) caráter descritivo; 
c) o significado que as pessoas dão às coisas e à sua vida como preocupação do 
investigador; e 
d) enfoque indutivo. 
 
 A pesquisa do tipo qualitativa, segundo Godoy (1995, pág.63), geralmente é 
“direcionada ao longo do seu desenvolvimento; além disso, não busca enumerar ou medir 
eventos e, via de regra, não emprega instrumental estatístico para análise de dados, porque seu 
foco de interesse é amplo e parte de uma perspectiva diferenciada da adotada pela abordagem 
quantitativa”. Como a presente pesquisa trata-se de um estudo que relaciona teoria e prática, 
pode-se caracterizá-lo como uma Pesquisa Qualitativa, afinal existe um vínculo indissociável 
entre o mundo objetivo e a subjetividade do tema que não pode ser traduzido em números. 
Para Gil (2002) quanto aos fins, ou seja, os objetivos propostos, as pesquisas 
podem ser classificadas como descritiva. O mesmo autor defende que a pesquisa exploratória: 
visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo 
explícito ou a construir hipóteses. Envolve levantamento bibliográfico; entrevistas 
com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; análise 
de exemplos que estimulem a compreensão. Assume, em geral, as formas de 
Pesquisas Bibliográficas e Estudos de Caso (GIL, 2002, pág. 41) 
 
 
 
39 
Este trabalho utilizou como metodologia a pesquisa exploratória dedutiva, pois, 
como define Santos (1991), a pesquisa exploratória propõe uma familiaridade maior com o 
problema, visa torná-lo mais explícito, possibilitando uma aproximação conceitual. 
Quanto as meios da realização da pesquisa, e a conduta em relação aos dados, esta 
pesquisa trata-se de um estudo de caso. Gil (2002, p. 54) o define como "estudo profundo e 
exaustivo de um ou poucos objetos, permitindo seu amplo e detalhado conhecimento”. Esta 
atividade permite o conhecimento amplo e detalhado do tema estudado, tarefa praticamente 
impossível mediante outros tipo de delineamentos considerados. Para Yin (2001), a estratégia 
de estudo de caso é preferida quando procura-se entender o “como” e “por que” e contando 
com a situação de que o investigador tem pouco controle sobre os eventos. 
A teoria foi relacionada com o levantamento dos dados empíricos (os dados 
coletados no campo) e na interpretação dos mesmos, mas a construção da pesquisa com base 
em uma realidade delimitada é aonde este estudo é focado. 
O método de estudo de caso é apropriado para este trabalho pois em sua pesquisa 
empírica busca-se analisar os as estratégias para implantação do modelo de gestão por 
competências., levando-se em conta o contexto empresarial em que o sistema foi implantado. 
 
3.2 Instrumentos de Pesquisa 
 
A pesquisa foi delineada pelo levantamento bibliográfico, documental e por 
entrevistas. Para a coleta de informações três entrevistas semi-estruturadas foram realizadas 
com a gerente de Desenvolvimento Humano Corporativo da empresa. O objetivo das 
entrevistas foi primeiramente entender em qual etapa o modelo de Gestão de Competências se 
encontra, para depois ter uma imersão no processo para o total entendimento do assunto e 
como ele é abordado na empresa. 
As entrevistas para esta pesquisa tiveram foram de caráter exploratório e fonte 
única de coleta de informações. Foi necessário um plano para a entrevista para que no 
momento em que ela esteja sendo realizada as informações necessárias não deixassem de ser 
colhidas. 
As perguntas foram preparadas com antecedência para que, ao se reunir com a 
entrevistada, mantenha-se uma linha de raciocínio. Porém os encontros tiveram formato de 
conversação, pois novas questões surgiram ao longo da entrevista e outras que foram previstas 
não eram mais importantes. 
 
 
40 
Vale ressaltar a coleta de dados secundários da empresa, afinal o acesso a 
documentos de trabalho e a arquivos encontrados no sistema de Tecnologia de Informação 
foram essenciais para a realização deste. 
3.3 Limitações da Pesquisa 
 
É evidente que uma empresa do porte da estudada teria políticas de proteção das 
suas informações, e como a autora deste trabalho não estava presente no dia a dia da 
organização, a informações foram colhidas através de dados secundários e entrevistas. Pôde-se 
entrevistar uma única pessoa dentro da organização, fazendo da visão do trabalho uma lente 
de foco único. As limitações da pesquisa se deram ao fato de a implantação do modelo estar 
ainda em andamento, ou seja, o projeto ainda está em fase de avaliação e sua eficiência ainda 
não foi provada. 
 
 
 
41 
4 ESTUDO PRÁTICO 
 
Como anteriormente abordado, o estudo da Gestão por Competências trata-se de 
um assunto relativamente novo e uma tendência da Gestão de pessoas. As empresasde maior 
porte e visibilidade procuram adaptar modelos estudados e previamente utilizados para a 
realidade das suas organizações. Embora a existência de uma visibilidade mundial, ainda 
poucas publicações são disponíveis ao público, fazendo com que estas empresas tenham 
necessidade de uma grande demanda de trabalho para o desenvolvimento de um modelo de 
sucesso. 
Apesar da atuação internacional da empresa estudada e o sinônimo de excelência 
que sua marca atém, procurou-se utilizar genericamente a expressão “Empresa Alfa” por 
questões de sigilo empresarial, uma determinação da empresa. 
 
4.1 A empresa 
 
A empresa estudada nasceu no início dos anos 40, em uma cidade do estado de 
Santa Catarina, com uma pequena fábrica de produtos que não são mais produzidos 
atualmente. Em uma época de dificuldades decorrentes da 2ª Guerra Mundial, os fundadores 
aproveitaram as oportunidades geradas por novos hábitos do mercado e novos produtos que a 
ocasião dispunha. 
Após utilizar uma inovadora matéria prima nos mais diversos produtos, a empresa 
Alfa, nos anos 50, já havia alcançado grande progresso com uma extensa gama de produtos 
aplicados na construção civil. 
Desde o momento de superação destes desafios a empresa vem buscando o novo e 
utiliza a criatividade e dinamismo para lançar no mercado seus novos produtos. A empresa 
Alfa considera que pioneirismo é sua a marca registrada e pretende carregá-la durante o seu 
constante desenvolvimento e crescimento. As pessoas são percebidas como seu maior 
patrimônio desde os tempos mais primórdios. 
O grupo Alfa é líder da América Latina nos mercados em que atua, está presente 
em 40 países, conta com mais de 5.500 funcionários. Dispõe unidades localizadas no Brasil e 
outros países da América Latina. 
Além de oferecer soluções e novos conceitos para seus clientes, o Grupo Alfa 
pensando sempre na melhoria dos processos construtivos e na eficácia e durabilidade dos 
 
 
42 
sistemas, está investindo, cada vez mais, no desenvolvimento das competências de seus 
colaboradores. 
 
4.2 A Gestão das Competências na empresa Alfa 
 
Recentemente a alta gerência da empresa Alfa apontou que conhecer os talentos, 
competências e necessidades de cada funcionário permitiriam orientar e estimular o 
desenvolvimento das competências corporativas. Visando a geração de resultados para a 
empresa, resolveu-se então visualizar e avaliar as competências já presentes na organização, 
bem como as que faltavam para o sucesso do todo. 
Para iniciar o processo de implantação do modelo de competências, em novembro 
de 2003, a empresa Alfa começou a mapear as competências de todos os seus colaboradores. 
O processo começou com a definição do perfil desejado para cada equipe. Foram levadas em 
conta as necessidades do mercado externo, abordagens ideais, necessidade dos gerentes de 
grupo, entre outros requisitos. Depois da definição do Perfil Indicado para cada cargo, iniciou-
se o Programa de Desenvolvimento de Talentos, que visou o desenvolvimento das 
competências dos profissionais e a minimização dos gaps entre o desejado para o cargo e o 
perfil de cada profissional. 
O Programa de Desenvolvimento de Talentos teve como seu foco principal as 
competências operacionais dos funcionários. Cada cargo tem em sua descrição uma listagem 
de competências necessárias para a execução da função. Todo o processo de mapeamento das 
competências foi realizado pela Caliper1. 
Atualmente, a empresa Alfa utiliza a listagem de competências de um cargo como 
base para o recrutamento e seleção de candidatos. Ou seja, esta é uma maneira simples 
utilizada para facilitar a avaliação do perfil do candidato, cruzando-a com o perfil da vaga. 
Quando um funcionário ainda não detém as competências necessárias para assumir 
o cargo, sendo o candidato de proveniência interna ou externa, os gestores e o departamento 
 
1 A Caliper Estratégias Humanas é uma empresa americana com sede em Princeton, New Jersey, que há mais de 
47 anos avalia o potencial de colaboradores e orienta quanto à contratação, gestão e desenvolvimento de equipes 
das mais diversas empresas em todo o mundo. A Caliper, hoje, é uma empresa global. No Brasil, a Caliper está 
a 12 anos avaliando e auxiliando no desenvolvimento de equipes de grandes e médias empresas, entre elas: O 
Boticário, Wal-Mart, Renault entre outras. Dentre os serviços oferecidos, será certamente encontrado o que a 
empresa necessita para tomar decisões objetivas, conscientes e fundamentadas em contratações, promoções, 
treinamento e desenvolvimento de equipes, gestão de performance e gerenciamento de carreiras (PORTAL 
CALIPER, 2009). 
 
 
 
43 
de Desenvolvimento Humano podem contar com a ajuda da Universidade Alfa (Universidade 
do Grupo Alfa). Esta visa o desenvolvimento de competências tanto dos seus colaboradores, 
quanto dos parceiros de mercado. Tem atividades, programas e conteúdos para o consumidor 
final, conteúdos e cursos no site para os agentes influenciadores do mercado como 
instaladores dos produtos, vendedores balconistas de lojas, donos de revenda, e ainda 
conteúdos para estudantes e profissionais da área, como engenheiros e arquitetos. 
A Universidade Alfa é formada por uma equipe multidisciplinar, com profissionais 
oriundos das áreas de Humanas e Exatas, cujo trabalho é planejar e implementar as melhores 
ações de capacitação das competências técnicas, humanas e funcionais dos profissionais. 
Todos os funcionários têm acesso aos treinamentos, porém a solicitação deve ser feita pelo seu 
superior e deve obedecer a um nível de prioridades para que a aprendizagem não seja 
banalizada formando uma fonte de altos custos para a empresa. 
A avaliação de desempenho baseada em competências não é de interesse da 
direção. Dentro da empresa, e na mente dos gestores, procura-se sempre dar importância para 
a competência como fonte de resultados. Foi descartada a possibilidade de remunerar os 
funcionários em relação às competências que eles têm, e utiliza-se o resultado da aplicação 
dessas competências como “termômetro” para a bonificação mensal. A remuneração variável 
da empresa é, então, fundamentada no alcance de metas, definidas anualmente entre gestor e 
funcionário. 
A gestão das competências operacionais da empresa Alfa não é o foco deste 
trabalho devida a implantação do modelo há mais de três anos, a falta de manutenção que ela 
demanda atualmente e o seu pequeno impacto nas atividades diárias dos gestores da 
organização. No entanto, é ainda de grande valia citar seu funcionamento para o entendimento 
da gestão de pessoas como um todo na organização. 
 
4.2.1 Modelo de Liderança Alfa 
 
Para a empresa Alfa a razão de desenvolver pessoas e líderes é assegurar que a 
qualidade do gerenciamento e do desempenho das pessoas esteja à altura do desafio de levar a 
empresa em direção ao crescimento. O Modelo de Liderança Alfa é um projeto que conta com 
este intuito e é liderado pela Gerente de Desenvolvimento Humano Corporativo a qual o 
acesso múltiplo foi concedido para que a realização deste trabalho fosse alcançada. 
Pertencente ao quadro da empresa desde agosto de 2009, no período de realização deste 
 
 
44 
trabalho, a gerente, que vinha de uma experiência internacional e detentora de uma vasta 
bagagem em RH dentro de outras organizações, tinha apenas três meses de casa. Sua principal 
função é o alinhamento do plano estratégico Alfa com as estratégias dos Recursos Humanos, e 
ela foi procurada após a confirmação de que o capital humano da empresa precisa seguir as 
mesmas guidelines da corporação. 
A falta de foco nas empresas ao desenvolver talentos gerenciais faz com que os 
profissionais possam desenvolver no decorrer do tempo competências que não são relevantes 
ou prioritárias, podendo dificultar o processo de desenvolvimento das competências definidas 
como essenciais. A empresa