GESTAO DE PESSOAS AULA 07

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Aula 07
Gestão de Pessoas e Qualidade no atendimento p/ TJ-MA (Técnico
Judiciário-Administrativo) Pós-Edital
Carlos Xavier
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Gestão por competências. 
 
 
Sumário 
1. Palavras Iniciais. .......................................................................................................... 2 
2. Mapa da Mina. ............................................................................................................ 3 
3. Visão geral sobre competências e sua gestão. ............................................................. 4 
3.1. Da noção de competência à gestão por competências. ....................................................... 17 
3.2. Mapeamento e descrição de competências. ........................................................................ 21 
3.3. Principais instrumentos para suprir a lacuna de competências. .......................................... 26 
4. Questões comentadas ............................................................................................... 32 
5. Lista de questões ...................................................................................................... 73 
6. Gabarito .................................................................................................................... 97 
7. Bibliografia Principal ................................................................................................. 97 
 
 
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1. PALAVRAS INICIAIS. 
Oi! 
Vamos para mais uma aula, hoje estudando a gestão de pessoas por competências. 
Trata-se de um tema moderno e em constante evolução, que vem sendo muito cobrado em 
provas. 
Para estudá-lo, é preciso conhecer várias definições e classificações, mas é preciso disposição para 
enfrentar questões interpretativas na hora da prova!!! 
Bons estudos! 
Prof. Carlos Xavier 
www.youtube.com/profcarlosxavier 
Instagram: @Professorcarlosxavier 
 
Observação importante: 
Este curso é protegido por direitos autorais (copyright), nos termos da Lei 9.610/98, que 
altera, atualiza e consolida a legislação sobre direitos autorais e dá outras providências. 
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2. MAPA DA MINA. 
O que mais cai em provas sobre gestão por competências? 
 
 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
Nesta aula, veja que a distribuição das questões está bem equilibrada. 
Um destaque: o tópico “compreensão geral”, sozinho, representa 31% das cobranças. Logo, dê 
atenção aos aspectos conceituais que relacionam a gestão por competências ao atingimento dos 
objetivos organizacionais e ao fortalecimento da instituição! 
 
Bons estudos! 
Prof. Carlos Xavier 
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3. VISÃO GERAL SOBRE COMPETÊNCIAS E SUA GESTÃO. 
Para entender a gestão por competências, em primeiro lugar, você precisa entender que este 
assunto ainda é alvo de uma ampla discussão acadêmica, possuindo definições diferentes (e as 
vezes divergentes), de acordo com cada autor consultado. 
Assim, para evitar surpresas, a aula trará vários conceitos, de vários autores, todos passíveis de 
serem cobrados na sua prova. Além disso, você deve manter a mente aberta para o uso de 
palavras, expressões e perspectivas mais interpretativas e subjetivas na hora da prova, buscando 
associar aos conceitos apresentados nessa aula ao que o examinador vier a cobrar. 
Tenha em mente ainda que os conhecimentos que serão abordados aqui são aplicáveis ao setor 
público, que pode gerir as pessoas por competências! Isto dito, vamos começar pelas primeiras 
discussões sobre competências: 
Em 1973 o debate sobre competências na organização foi iniciado por McClelland, que diferenciou 
competências de aptidões, habilidades e conhecimentos. Naquele contexto, as aptidões eram 
tidas como os talentos naturais que uma pessoa possui; as habilidades seriam uma demonstração 
do talento na prática; e os conhecimentos aquilo que a pessoa precisava saber para que pudesse 
exercer bem determinada tarefa no seu trabalho. 
Com base nessa perspectiva inicial é que se desenvolveu o conceito mais frequente de 
competências. O conceito de competências e gestão por competências passou a ser amplamente 
utilizado, sendo aprofundado desde a década de 1990, mas continua em plena evolução até hoje. 
Hoje, é comum que se defina que competências são o somatório dos conhecimentos, habilidades e 
atitudes dos indivíduos que mobilizam recursos e levam a entrega de resultados, permitindo o 
elevado desempenho no trabalho. Outra definição aponta que as competências são a aplicação 
sinérgica de conhecimentos, habilidades e atitudes que geram desempenho profissional. 
São definições que se relacionam entre si, ambas voltadas para as competências individuais, e não 
organizacionais. 
 
 
Pode-se dizer que competências individuais = CHA: 
(C) Conhecimentos; 
(H) Habilidades; 
(A) Atitudes. 
 
 
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E o que significa cada um desses pontos? Vamos ver: 
 
• Conhecimentos: constituem o saber de um profissional. Representam o que a pessoa 
precisa saber para realizar uma determinada tarefa. São informações integradas adquiridas 
por meio da educação, treinamento e desenvolvimento profissional e da experiência de 
cada um. Por exemplo, um mecânico de automóveis precisa saber como funcionam os 
sistemas mecânicos para que possa trabalhar no reparo de um carro! 
 
• Habilidades: representam o saber-fazer (know-how) do profissional (também chamado de 
“perspectiva” do administrador). Trata-se da capacidade que o profissional tem de utilizar 
o conhecimento que possui e as ferramentas e equipamentos que dispõe na realização de 
suas tarefas. Muitas vezes é possível comprová-las por meio de provas de proficiência, 
certificações, etc. As habilidades são adquiridas por meio de cursos técnicos, leitura, 
estudos e pela prática do trabalho. Por exemplo: ao mecânico de automóveis mencionado 
no ponto anterior também precisa saber operar as máquinas e ferramentas utilizadas na 
prática. A habilidade do mecânico será comprovada se ele souber consertar o automóvel 
quebrado! Trata-se do saber-fazer, ou know-how! 
 
• Atitudes: representam o querer-fazer do indivíduo (chamado por alguns autores de 
"saber ser"). As atitudes são as ações dos indivíduos em determinadas situações, em 
Competência
Conhecimentos
AtitudesHabilidades
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relação ao trabalho, às pessoas, etc., incluindo aspectos como sua identidade e grau de 
determinação para realização de uma tarefa. No exemplo do mecânico de automóveis, 
trata-se da atitude de trabalhar utilizandoseus conhecimentos e habilidades. Um mecânico 
com ótimo conhecimento pode simplesmente não gostar de trabalhar, ficando apenas 
“enrolando” no trabalho. Esta seria uma atitude negativa e que não agregaria valor para o 
cliente. 
 
 
(MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23) As ações do trabalhador comportam 
conhecimentos, habilidades e atitudes aplicados na execução de tarefas. 
Comentário: 
Questão simples, que associa o trabalho do funcionário aos CHAs da gestão por 
competências. 
GABARITO: Certo. 
 
(EBSERH/Tecnólogo em Gestão Pública) Competências podem ser entendidas como o 
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, em que a dimensão habilidade está 
relacionada a identidade e a determinação. 
Comentário: 
As competências realmente podem ser definidas em função dos conhecimentos, habilidades 
e atitudes. Neste caso, conhecimentos são as informações integradas que uma pessoa 
adquire, habilidades são as capacidades de realização e as atitudes dizem respeito à efetiva 
realização, incluindo elementos como a identidade e a determinação. 
GABARITO: Errado. 
 
(Câmara de Salvador – BA/Analista Legislativo Municipal – Desenvolvimento de Pessoas) 
Muitos gestores e colaboradores de organizações de vários tipos e tamanhos consideram a 
avaliação de desempenho praticada por suas organizações como uma ação contaminada por 
fatores subjetivos e por vieses que distorcem seu propósito. 
Modelos tradicionais vêm sendo substituídos por modalidades que estimulam a busca de 
informações atualizadas sobre as competências dos colaboradores, conceituadas como um 
conjunto de: 
a) responsabilidades; atribuições; autoridade; 
b) técnicas; vocações; crenças; 
c) conhecimentos; habilidades; atitudes; 
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d) motivações; características de personalidade; aspirações; 
e) metas; objetivos; resultado. 
Comentário: 
Em resumo: as competências são baseadas no CHA: competências, habilidades e atitudes. 
GABARITO: C. 
 
Além dos CHAs, as características individuais também geram um importante impacto sobre 
diferentes tipos de competências no seu trabalho. Geralmente essas características podem ser 
classificadas em quatro: 
1. A execução da tarefa em si: trata-se das características que estão ligadas as aptidões 
necessárias para as tarefas que serão executadas no cargo. Inclui competências como: 
atenção concentrada (foco em detalhes), atenção dispersa (visão ampla das coisas), aptidão 
numérica, verbal, espacial, etc. 
2. Interdependência com outras tarefas: trata-se de características ou aptidões relacionadas 
com a execução de outras tarefas, além das que serão executadas. Inclui competências 
como atenção dispersa e abrangente, facilidade de coordenação, resistência aos conflitos, 
etc. 
3. Interdependência com outras pessoas: são os aspectos que se relacionam com a 
necessidade de realizar contatos com outras pessoas. Inclui competências como: 
capacidade de colaboração e cooperação, liderança, capacidade de comunicação, etc. 
4. Interdependência com a própria organização: são as características que devem ser 
observadas para serem compatíveis com os (1) objetivos da própria organização onde se irá 
trabalhar ou (2) de sua unidade de negócio ou mesmo departamento. Trata-se, nesse caso, 
de uma comparação entre as competências exigidas pela organização e as competências 
disponíveis no indivíduo. 
 
 
- Mas Carlos, sempre ouvi falar que gestão de/por competências = CHA. Pelo que estou vendo, 
não é só isso... 
- Resposta: Exatamente! Se fosse, seria muito bom! 
 
Na verdade, como eu disse ao iniciar a aula, não existe uma única definição de gestão por 
competências que sirva para todos os casos. Infelizmente as bancas podem cobrar qualquer coisa, 
vinda de centenas de autores sobre o assunto! Elas até mudam de opinião sobre o tema.... por 
vezes até na mesma prova! 
 
- Carlos, e como eu faço então? 
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- Mantenha a mente aberta!!! Ao longo da aula veremos outras definições de competências, 
entre outros assuntos associados. Com tais definições, você será capaz de interpretar o que o 
examinador resolver colocar na sua prova. 
 
Veja, por exemplo, a definição de competências apresentada por Fleury (2002), em uma obra que 
muitas bancas costumam cobrar: 
Definimos, assim, competência: um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, 
transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agregue valor econômico à organização e valor social ao 
indivíduo. 
 
 
Veja, na definição de Fleury (2002) apresentada acima, que ela vai muito além de definir 
competências como a simples soma de conhecimentos, habilidades e atitudes. Para ela, as 
competências precisam ser responsáveis e reconhecidas, ou seja, devem ser propositalmente 
utilizadas e devem ser percebidas pelas outras pessoas e pela organização. Além disso, elas devem 
agregar valor tanto para a organização quanto para os indivíduos possuidores das competências. 
Essa visão integra a competência do indivíduo e da organização, consideradas ao mesmo tempo. 
Por isso, se a banca disser que existem competências não reconhecidas e que não agregam valor 
diretamente, seja para o indivíduo, seja para a organização, você já sabe que a fundamentação 
mais provável seria a que estamos discutindo agora. 
 
 
 
(FUB/Tecnólogo - RH) As competências individuais podem ser mensuradas quando o 
empregado entrega efetivamente à organização algo que tenha sido por ela solicitado. 
Comentário: 
A assertiva está escrita em ordem inversa, na tentativa de complicar algo que é muito 
simples. Veja só: Quando o funcionário entrega à organização algo por ela solicitado têm-se 
uma situação onde as competências do funcionário podem ser medidas. Está certo, afinal de 
contas, a entrega de resultados é uma importante competência! 
GABARITO: Certo. 
 
(MPE-AL/Analista Técnico – Pedagogia) Quando o Exame Nacional do Ensino Médio (Enem) 
foi criado, em 1998, buscava-se uma avaliação inovadora, que em vez de testar conteúdos 
fosse capaz de avaliar competências e habilidades. Segundo o Documento Básico do Enem, 
tinha-se a seguinte definição de competências e habilidades: 
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Competências são as modalidades estruturais da inteligência, ou melhor, ações e operações 
que utilizamos para estabelecer relações com e entre objetos, situações, fenômenos e 
pessoas que desejamos conhecer. As habilidades decorrem das competências adquiridas e 
referem-se ao plano imediato do 'saber fazer'. Por meio das ações e operações, as 
habilidades aperfeiçoam-se e articulam-se, possibilitando nova reorganização das 
competências (BRASIL, 1999, p. 7). 
(BRASIL. Ministério da Educação. Exame Nacional do Ensino Médio – Enem. Documento 
básico. Brasília, DF: INEP, 1999). 
A partir desse entendimento, avaliar por competências significa avaliar: 
a) a partir de temas geradores, utilizando-se instrumentos objetivos e subjetivos; 
b) empiricamente o aluno, a partir de um guia de instruções que oriente a ação prática; 
c)objetivamente, com base em indicadores quantificáveis, a fim de que se possa realizar, ao 
final, o processo de feedback; 
d)a partir de situações-problema, buscando que o aluno mobilize distintos saberes para 
atingir um resultado esperado; 
e) a partir de múltiplos instrumentos, com foco na formação profissional do educando. 
Comentário: 
Essaquestão, totalmente interpretativa, deveria ser resolvida com base nos conhecimentos 
mais amplos sobre as competências. Nesse sentido, observa-se que uma avaliação do tipo 
ENEM, por competências, considera situações reais e a capacidade de mobilizar múltiplas 
competências para resolvê-las, conforme afirmado unicamente na alternativa D. 
GABARITO: D. 
 
 
Uma vez apresentados os conceitos das competências individuais (muito prováveis em sua prova), 
vamos começar uma expansão do conteúdo que vai muito além dessas definições... 
 
Ao apresentar as competências das organizações, RUAS et al (apud Medeiros, 2006) propuseram 
os seguintes conceitos gerais: 
• Competências organizacionais: são as competências coletivas, que aparecem sob a forma de processos 
de produção e/ou atendimento, nos quais estão incorporados conhecimentos tácitos e explícitos, 
sistemas e procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos visíveis como princípios, valores 
e culturas dominantes na organização. Estas competências estariam presentes em todas as áreas da 
organização, em formas e intensidades diferente; 
• Competências organizacionais básicas: são as competências coletivas que se desdobram em todo o 
espaço organizacional e que contribuem decisivamente para a sobrevivência da organização, porém, 
não para a sua diferenciação; 
• Competências organizacionais seletivas: são competências coletivas que geram diferenciação. Este 
conceito segue o mesmo princípio de core competence. 
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No fundo, observando o que foi dito pelos autores, percebe-se dão o nome de “competências 
organizacionais” para aquelas que são da coletividade da organização, dividindo-as em básicas 
(que são as que servem de base/suporte na organização) e seletivas (que são as que geram a 
diferenciação da organização no mercado – de forma similar às core competences, que veremos 
logo a seguir). 
Chiavenato (2007), por sua vez, fala em uma verdadeira “cascata de competências” necessárias 
para que as organizações possam criar valor para a organização. Para ele, essa cascata se organiza 
da seguinte forma: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Chiavenato (2007) 
 
 
Nessa “cascata”, as competências superiores se desdobram nas inferiores, mas as inferiores são a 
base para a construção das superiores. As competências mais abaixo são tidas como base da 
“cascata”. Vamos então entender em mais detalhes... 
 
Competências Essenciais 
 (core competences) 
Competências funcionais 
(competências de cada área de atividade) 
Competências gerenciais 
(Competências de cada executivo) 
Competências individuais 
(Competências de cada pessoa) 
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O primeiro ponto a ser aprendido é o conceito de core competence, de Prahalad e Hamel, 
geralmente traduzido para o português como competências essenciais. Sobre elas, Boas e 
Andrade (2009), esclarecem que: 
 
(...) as competências organizacionais compõem um conjunto de recursos na forma de conhecimentos, 
habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que a organização possui. Esse conjunto 
possibilita que a organização tenha a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos, produtos e 
serviços, de maneira a se colocar de forma competitiva no mercado (...) 
 
 
Essas competências seriam parte da essência da organização, de sua alma, criando vantagens 
competitivas e agregando valor para o cliente. Elas são facilmente perceptíveis pelos 
consumidores dos produtos e serviços da organização através do valor provido pelos seus 
produtos e serviços, sendo difíceis de ser imitadas pela concorrência. 
Elas derivam da integração das competências que se situam “hierarquicamente” abaixo delas, na 
cascata de competências, resultando de suas sinergias e de uma perspectiva sistêmica das 
mesmas. 
Chiavenato (2007) destaca que as competências essenciais apresentam quatro características 
básicas: 
 
1. Propiciam uma forte vantagem competitiva para o negócio da empresa. 
2. São indispensáveis para o sucesso da empresa. Constituem os fatores críticos do sucesso empresarial. 
Um fator crítico é aquele sem o qual o sucesso não acontece. 
3. São singulares, específicas e próprias da empresa. Definem aquilo que a empresa sabe fazer melhor do 
que as outras. Em outras palavras, caracterizam a empresa. 
4. São de difícil imitação pelas demais empresas. Sua complexidade decorre do fato de que são criadas, 
desenvolvidas, integradas e articuladas de uma maneira que dificilmente as outras empresas podem 
copiar e imitar. O seu arranjo também é singular e próprio de cada empresa. 
 
 
Além dessas características básicas, Fleury (2002) lembra que as competências essenciais possuem 
três características marcantes sobre a competitividade organizacional: 1ª) geram valor percebido 
pelo cliente; 2ª) permitem diferenciação entre concorrentes; 3ª) oferecem capacidade de 
expansão para a empresa. 
Em outras palavras, as competências essenciais permitem a oferta de valor para o cliente. São elas 
que possibilitam que a organização se diferencie dos concorrentes justamente por meio do valor 
provido. 
Além disso, elas permitem que a organização possa aproveitar novas oportunidades de expansão, 
já que se constituem uma força competitiva relevante. 
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Com isso em mente, vamos entender o que são as competências funcionais. Elas são as 
competências específicas de cada área da organização, servindo como base para o surgimento das 
competências essenciais. 
As competências funcionais possibilitam que as partes da organização (departamentos, diretorias, 
etc.) possam desempenhar suas funções especializadas, pois congregam o que é necessário para 
possibilitar a especialização. 
 
As competências gerenciais, por sua vez, relacionam-se ao trabalho gerencial dos executivos. 
Trata-se das competências que os gerentes precisam possuir para atuar como gestores de pessoas. 
Uma classificação apresentada por Chiavenato (2007) (da Training House) propõe que as 
competências gerenciais podem ser agrupadas da seguinte forma: 
 
• Competências relacionadas com as pessoas 
o Comunicações: ouvir e dar ideias; dar informações claras; obter informações 
imparciais. 
o Supervisão: treinamento, orientação e delegação; avaliação de pessoal e 
desempenho; disciplina e aconselhamento. 
 
• Competências relacionadas com o trabalho: 
o Administração: administração do tempo e priorização; estabelecimento de meta e 
padrões; planejamento e programação de trabalhos. 
o Raciocínio: identificação e solução de problemas; tomada de decisões e pesar riscos; 
pensar clara e analiticamente. 
 
As competências individuais, por fim, são aquelas que as pessoas devem ter para que possam 
atuar com sucesso na organização. Você pode associá-las aos conhecimentos, habilidades e 
atitudes que vimos no início da aula e aos resultados obtidos por meio de sua aplicação na prática 
profissional. 
Sobre as competências individuais, Boas e Andrade (2009), esclarecem que elas podem ser 
divididas em categorias distintas dos CHA que já foram explicados. Eles afirmam que, para 
Resende (2000), existem as seguintes competências: 
 
• Competências técnicas: de domínio de alguns especialistas (p. ex.,: saber dirigir carretas); 
• Competências intelectuais: relacionadas com a aplicação de aptidões mentais (p. ex., ter presençade 
espírito e discernimento); 
• Competências relacionais: envolvem habilidades práticas de relações e interações (p. ex., saber 
relacionar-se em diversos níveis); 
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• Competências sociais e políticas: envolvem relações e participações na sociedade (p. ex., saber exercer 
influência em grupos sociais); 
• Competências didático-pedagógicas: voltadas para a educação e o ensino em vários níveis (p. ex., 
saber educar e treinar obtendo resultados positivos); 
• Competências metodológicas: habilidade na aplicação de técnicas e meios de organizar atividades e 
trabalhos (p. ex., saber definir roteiros e fluxos de serviços); 
• Competências de liderança: reúnem habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de influenciar e 
conduzir pessoas na vida pessoal e profissional (p. ex., saber organizar e conduzir grupos 
comunitários). 
 
 
É preciso ter em mente ainda que, segundo Dalton e Thompson (1993, apud Dutra, 2008), o 
desenvolvimento dos profissionais, sob a gestão por competências, passa por diferentes etapas, 
ligadas ao nível de complexidade de atuação do indivíduo: 
1) Aprendiz: quando se desenvolvem atividades estruturadas, podendo inovar apenas dentro 
de limites preestabelecidos; 
2) profissional independente: quando se atua de forma independente, entregando resultados 
independentemente de uma supervisão específica para isso; 
3) mentor e integrador: quando o profissional lidera grupos e é responsável por desenvolver 
outras pessoas, orientando técnica e administrativamente e assumindo a supervisão formal 
de grupos e projetos; 
4) diretor ou estrategista: quando o profissional passa a ser responsável pela direção 
estratégica da organização, podendo representá-la em todos os níveis internos e perante 
pessoas e instituições externas. 
 
 
 
(MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23) No que se refere ao servidor que ingressa 
em uma carreira, pode ser apurado o nível inicial de suas competências e ser definido o plano 
de desenvolvimento necessário à sua progressão funcional e promoção. 
Comentário: 
A assertiva cria um caso prático de estabelecimento de um plano para desenvolvimento de 
competências. Ela afirma que as competências de um servidor podem ser medidas quando 
ele entra na organização (o que está certo), e com base nisso pode ser estabelecido um plano 
de desenvolvimento de suas competências, associado ao desenvolvimento da carreira, por 
meio de progressão e promoção (o que também está certo!). 
GABARITO: Certo. 
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(MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23) Para o desenvolvimento de competências 
profissionais, devem ser consideradas apenas as ações de capacitação stricto sensu. 
Comentário: 
Claro que não, pessoal! A gestão por competências busca ir além desse modelo de formação 
tradicional! O importante é considerar a verdadeira capacitação do funcionário, 
independentemente de se obter na prática do trabalho ou numa pós-graduação formal. 
GABARITO: Errado. 
 
(STJ/AJAA) As competências organizacionais essenciais são atributos da organização passíveis 
de serem imitados pela concorrência. 
Comentário: 
As competências essenciais são parte da essência da organização, de sua alma, criando 
vantagens competitivas e agregando valor para o cliente. Elas são facilmente perceptíveis 
pelos consumidores dos produtos e serviços da organização através do valor provido pelos 
seus produtos e serviços, sendo difíceis de ser imitadas pela concorrência. 
Assim, como não são competências “imitáveis’, a questão está errada. 
OBS.: talvez você esteja dizendo: “quer dizer que é completamente impossível imitar 
competências essenciais”? R.: não, não é, mas se a afirmação vier na prova da forma que está 
nessa questão você deve aceitar, já que a dificuldade para imitar essa competência é grande. 
GABARITO: Errado. 
 
(CODEBA/Analista Portuário – Gestão Portuária) Um administrador deve ser capaz de 
reconhecer uma competência essencial de sua organização, a fim de utilizá-la 
adequadamente na elaboração do planejamento estratégico. A identificação de uma 
competência essencial é um processo complexo que demanda atenção, pois pode definir 
todo o planejamento. 
Assinale a opção que apresenta características de uma competência essencial. 
a) É um diferencial entre a empresa e os competidores e é sustentável no longo prazo. 
b) Permite o domínio de mercado no curto prazo, mas não é sustentável no longo prazo. 
c) Não é o centro do propósito organizacional, mas apoia o desenvolvimento da organização. 
d) É apoiada pelas vantagens competitivas para se tornar sustentável no médio prazo. 
e) É um diferencial entre a empresa e os competidores e é sustentável no curto prazo. 
Comentário: 
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As competências essenciais são aquelas que representam a essência da organização, sendo 
diretamente percebidas pelos clientes externos e, por isso, sendo diferencial competitivo a 
ser sustentado pela organização no longo prazo. 
Considerando tudo isso, percebe-se que a única resposta correta está na Alternativa A. 
GABARITO: A. 
 
 
 
 
 
 
Tendo encerrado a visão sobre competências individuais, gerenciais, funcionais e organizacionais, 
outra perspectiva considera que as competências podem ser de quatro tipos, conforme 
apresentado por Boas e Andrade (2009): 
• Diferenciais: consideradas estratégicas, pois estabelecem a vantagem competitiva da 
empresa. São identificadas no estabelecimento da missão empresarial e descritas de forma 
genérica. São constituídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a empresa a 
alcançar seus resultados e fazer o diferencial no mercado. 
• Essenciais: são aquelas identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso 
do negócio e devem ser percebidas pelos clientes. 
• Básicas: as necessárias para manter a organização funcionando. São percebidas no 
ambiente interno; estimulam e alicerçam o clima de produtividade. 
• Terceirizáveis: as que não estão ligadas à atividade-fim da organização e que podem ser 
repassadas a fontes externas com maior competência e valor agregado. 
 
 
 
Fleury (2004, apud Mills, 2002), por sua vez, fala em diferentes tipos de competências, conforme 
apresentado no quadro a seguir: 
Competências 
essenciais 
Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, 
que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para 
sua estratégia. 
Competências 
distintivas 
Competências e atividades que os clientes reconhecem como 
diferenciadoras de seus concorrentes e que provêm vantagens 
competitivas. 
Competências Competências e atividades-chave, esperadas de cada unidade de 
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organizacionais ou das 
unidades de negócio. 
negócios da empresa. 
Competências de 
suporte. 
Atividade que é valiosa para apoiar um leque de competências. 
Capacidades 
dinâmicas. 
Capacidade de uma empresa de adaptar suas competências pelo 
tempo. É diretamente relacionada aos recursos importantes para 
a mudança. 
Fonte: Fleury (2004, apud Mills, 2002) 
 
É possível falar também em tipos de competências necessárias em função de sua relevância para a 
organização ao longodo tempo. Sob este critério, elas podem ser classificadas em emergentes, 
declinantes, estáveis e transitórias: 
• Competências emergentes seriam aquelas que estão emergindo e se tornando mais 
importantes para a organização, havendo uma tendência de ampliação dessa importância. 
• Competências declinantes estariam em uma tendência oposta às emergentes: elas se 
tornam cada vez menos relevantes. 
• Competências estáveis são aquelas cuja importância para a organização é relativamente 
estável; 
• Competências transitórias são aquelas que só são importantes em algum momento 
específico, como na resolução de uma crise, por exemplo. 
 
Carvalho, Nascimento e Serafim (2012), por sua vez, falam em competências conceituais, técnicas 
e interpessoais. Para eles: 
• Conceituais - envolvem conhecimentos, domínio de julgamentos e caracterizações que dão 
sustentação aos aspectos de habilidades técnicas, humanas, gerenciais e a atitudes, bem como a 
responsabilidades e experiências no que se refere à maneira de realizar algo. 
• Técnicas - compreendem o domínio de sistemas, métodos, técnicas e de processos específicos para 
determinada área de trabalho. 
• Interpessoais - consideram os aspectos que incluem relacionamento, comunicação e interação entre 
as pessoas, atentando para as atitudes e valores pessoais de forma eficaz. 
 
Nesse sentido, os profissionais da cúpula organizacional necessitam de mais competências 
conceituais do que os outros, para compreender a realidade da organização como um todo. 
Profissionais da gerência em geral e que trabalham intensivamente em equipe necessitam ter bem 
desenvolvidas suas competências interpessoais, enquanto os profissionais da área operacional 
utilizam mais intensamente as suas habilidades técnicas. 
Além dessas visões de competência, reproduzo a seguir uma série de definições mostrada por 
Boas e Andrade (2009) sobre o assunto. Tenha sempre em mente que essa lista é apenas um 
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exemplo, para que você possa aprender, mantendo sua mente aberta para este assunto! Vamos 
vê-la: 
 
Autor Conceitos 
Vasconcelos e 
Pagnonceli (2001) 
Qualidade e/ou habilidade marcante que, efetivamente, cria 
benefícios, conquistando e fidelizando o cliente. 
Ruas (2001) Conjunto de habilidades, tecnologias, culturas e valores, 
percebido pelos clientes e pelo acionista, e que faz a diferença 
em relação à sociedade. Materializa-se num conjunto peculiar de 
know-how, o qual é atemporal, duradouro, porém dinâmico e 
que constitui fonte para vantagem competitiva (mais do que ser 
vantagem competitiva), servindo de base para a capacidade de 
expansão da empresa. 
Goddard (1997) Conjunto de características que marcam o sistema de crenças 
(valores), o estilo de comportamento e o desenho estrutural da 
empresa. 
Ullrich (2000) Aprendizado coletivo na organização, especialmente no que diz 
respeito a como coordenar as diversas habilidades de produção 
e integrar as múltiplas correntes da tecnologia. 
Lei et al. (2001) Conjunto central de insights de definição e de solução de 
problemas que possibilitará à empresa criar alternativas de 
crescimento estratégico potencialmente idiossincráticas e para 
lidar, ao menos parcialmente, com seu ambiente. 
Tampoe (1994) Subsistema técnico ou de gerenciamento que integra diversas 
tecnologias, processos, recursos e conhecimentos para gerar 
produtos e serviços sustentáveis, vantagem competitiva única e 
valor agregado para uma organização. 
Fonte: Adaptado de Boas e Andrade (2009) 
 
 
3.1. DA NOÇÃO DE COMPETÊNCIA À GESTÃO POR COMPETÊNCIAS. 
Como já vimos, a discussão acadêmica sobre o nosso tópico de estudo começou sendo centrada 
sobre a definição de competências e seus tipos. Depois, passou a tratar da gestão de 
competências, uma forma de gerenciar as competências existentes nos funcionários da 
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organização, por meio de instrumentos de gestão de pessoas. Com o tempo, o conceito evoluiu e 
muitos autores passaram a falar de gestão por competências, como uma forma de gerenciar as 
organizações, seus processos e estratégias com base nas competências necessárias (na 
organização e suas pessoas). 
Assim, percebe-se que realizar a gestão por competências de forma estratégica está ligado a 
conseguir agregar, desenvolver e aplicar da melhor maneira as competências na organização, 
permitindo que ela possa agregar valor para o cliente! Para isso, o uso dos conhecimentos, 
habilidades e atitudes dos indivíduos na organização é fundamental! 
 
Essa perspectiva passa a considerar que não basta a existência dos C.H.A., mas é preciso também 
um novo ponto para as competências: a entrega de resultados estratégicos pelos indivíduos e 
organizacões! 
Sob esta perspectiva, deve-se pensar que as competências representam, no dia a dia, a capacidade 
de atingir os resultados desejados, com a menor utilização de recursos possíveis, seja de tempo, 
finanças, materiais, pessoal, etc. Assim, um profissional com competência (ou competente) seria 
aquele que consegue atingir o resultado conforme esperado usando a menor quantidade de 
recursos possível. Este seria um profissional eficiente e eficaz ao mesmo tempo, que contribui para 
os resultados organizacionais. 
Uma vez que trabalha com foco nos resultados e no longo prazo, é notável ainda que a gestão por 
competências trabalha alinhando as competências da organização e de seus membros às 
necessidades derivadas da própria estratégia organizacional. 
 
A ideia que se sobressai é a utilização das contribuições dos funcionários, grupos, áreas, 
departamentos e da organização como um todo para gerar o desempenho do todo organizacional. 
Independentemente da abordagem adotada, a gestão por competências buscará alinhar as 
competências dos funcionários e da organização à estratégia organizacional. Esta deverá buscar 
adquirir ou desenvolver as competências necessárias no longo prazo tanto para os seus 
colaboradores em suas carreiras quanto para a organização no seu futuro. 
Sobre este assunto, Carvalho, Nascimento e Serafim (2012) definem gestão por competências da 
seguinte forma: 
Consiste no instrumento que identifica as competências indispensáveis, incluindo conhecimentos e habilidades 
determinantes da eficiência e eficácia profissional, além de apontar as falhas ou deficiências de qualificação 
para atividades ou serviços especiais, proporcionando meios para aprimorar sua competência. 
Como consequência, optamos por um quadro formado de profissionais mais habilidosos e bem-sucedidos, 
possuidores de senso de responsabilidade e autogestão mais acentuado e com probabilidade de obter 
desempenho superior. 
 
De uma forma mais ampla, podemos pensar em gestão por competências como a prática 
organizacional que busca identificar, desenvolver e adquirir as competências necessárias para que 
o desempenho global da organização possa ser melhorado. 
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Como as competências estão, em grande parte, assentadas nas pessoas, é a partir das 
competências individuais que o desempenho individual é melhorado, gerando consequências nas 
competências e no desempenho organizacional. 
 
 
 
(EBSERH/Tecnólogo em Gestão Pública) A gestão por competências visa aproximar ao 
máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias para a consecução 
dos objetivos organizacionais. 
Comentário: 
De fato, agestão por competências busca suprir a lacuna de competências (que ela mesma 
identifica), de modo que a organização possa atingir os seus objetivos. 
GABARITO: Certo. 
 
 
 
A ideia geral é que as competências individuais possam ser desenvolvidas de modo que as pessoas 
possam assumir responsabilidades cada vez maiores e atribuições com nível crescente de 
complexidade, aumentando as competências, o desempenho individual e organizacional. O foco 
está na trajetória futura do funcionário e da organização, e não nas necessidades atuais do espaço 
ocupacional. 
 
 
 
 
 
Espaço ocupacional é uma visão ampliada do conceito tradicional de cargo, buscando incluir as 
competências necessárias para realização de tarefas e entrega de resultados associados a um 
conjunto de cargos de complexidade semelhante, com foco no sucesso da organização e do 
profissional. 
Na gestão por competências fala-se em “espaço ocupacional” e não em “cargo tradicional”. 
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Para Boas e Andrade (2009), a gestão por competências deverá passar por diferentes etapas: 
1. Formulação da estratégia: é nessa etapa que a organização elabora o seu planejamento 
estratégico. Como a gestão por competências utiliza a estratégia da organização como base 
para adquirir e desenvolver competências, o planejamento estratégico pode ser 
considerado como um passo da própria gestão por competências. É possível ser 
considerado elemento antecedente da gestão por competências; 
2. Definição dos indicadores de desempenho: é nesta etapa que os indicadores que 
possibilitarão à organização o acompanhamento da operacionalização de sua estratégia 
serão definidos. Pode ser considerado antecedente da gestão por competências 
propriamente dita; 
3. Definição das metas: os indicadores apontam como deverá ser monitorado o desempenho 
da organização. As metas indicam qual o padrão de desempenho esperado, considerando 
as métricas definidas nos indicadores. Pode, em conjunto com o primeiro e segundo 
pontos, ser considerado antecedente da gestão por competências propriamente dita; 
4. Mapeamento das competências: nessa etapa a organização deve identificar as 
competências que já possui, as competências necessárias para a execução de sua estratégia 
e, por fim, o gap (diferença ou lacuna) entre as competências atuais e as necessárias. Além 
disso, é importante que as competências identificadas nos funcionários sirvam de retroação 
(feedback) para que os mesmos possam identificar sua relação com as demandas 
organizacionais, tomando atitudes para seu autodesenvolvimento. Pode ser considerada a 
primeira etapa da gestão por competências, após os elementos estratégicos dos itens 1,2 e 
3; 
5. Planejamento de ações de gestão de pessoas (e sua implementação): se as competências 
atuais forem menores do que as necessárias, deverão ser tomadas decisões e ações para 
acabar ou minimizar este gap. É nesta etapa que isso acontece. Como se pode ver, o 
mapeamento de competências é a base para que essa etapa possa ser bem realizada; 
6. Feedback (retroação): é nessa etapa que se verifica se as ações decididas na etapa anterior 
foram ou não efetivas para minimizar o gap de competências, conforme desejado. 
 
Você deve ter em mente ainda que, logo após a retroação de informações para o processo de 
gestão de competências, considera-se que o ciclo deve ser reiniciado, buscando-se uma constante 
adaptação das competências organizacionais às necessidades estratégicas. 
 
 
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Outras visões podem pensar de forma diferente. É possível, por exemplo, que as etapas 1, 2, e 3 
(mencionadas acima) sejam consideradas parte do planejamento estratégico, e a gestão por 
competências se inicie apenas com o mapeamento das competências. 
 
 
Importante considerar ainda o que Pagès et al (1993) chamaram de objetivação e individualização. 
Objetivação é a tradução, em termos quantitativos, do desempenho e das competências do 
indivíduo, buscando estimar o quanto sua contribuição ajuda no atingimento dos objetivos da 
organização. A individualização, por sua vez, é a estratégia de evitar a mobilização de 
trabalhadores por meio de reivindicações coletivas, por meio do reforço aos aspectos individuais. 
Na visão de Brandão e Guimarães (2001), o uso da gestão por competências constituiria 
verdadeiro mecanismo de controle social e da manutenção das estruturas de poder sendo, mais 
do que instrumento de gestão estratégica, um exercício do pragmatismo de gestão. 
Como trata-se de um tema em plana construção, há a possibilidade de a banca encontrar algum 
modelo específico de qualquer outro autor e cobrá-lo na prova, além de visões diferentes sobre o 
papel das competências e sua gestão... 
 
- Carlos, e se isso acontecer na minha prova, o que eu faço? 
- Resposta: Se isso acontecer, tente identificar elementos que te ajudem a decifrar a questão para 
poder marcar, com base no que estamos estudando. 
 
- Vamos em frente com o conteúdo... 
 
 
 
 
3.2. MAPEAMENTO E DESCRIÇÃO DE COMPETÊNCIAS. 
Um ponto que deve ser destacado para o estudo da gestão por competências para concurso é a 
necessidade do correto mapeamento de competências necessárias e existentes. Para isso, é 
fundamental a realização da descrição das competências organizacionais e individuais necessárias. 
A descrição acontece com base no planejamento estratégico da organização, considerando opinião 
de especialistas, de chefes nos diferentes graus da hierarquia e do próprio funcionário. 
É importante que as competências descritas sejam objetivas e observáveis para que possam ser 
consideradas competências. Declarações de “competências” genéricas, fora dos critérios de 
objetividade e possibilidade de observação, tais como "conhecer os clientes e suas ideias sobre os 
produtos", fazem com que as pessoas tendam a dar a interpretação que melhor lhes convém, por 
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isso devem ser evitadas. Já afirmações específicas e que demonstram ação, como "apresentar os 
benefícios dos produtos aos clientes, tendo em mente as objeções mais comuns ao fechamento de 
vendas" são consideradas competências. 
Para que se possa construir boas descrições de competências, é importante que: 
• Sejam utilizados verbos de ação, que representem comportamentos observáveis como 
analisar, selecionar, comunicar, avaliar, fazer, organizar, formular, etc.; 
• As descrições sejam validadas pelas partes interessadas e por pessoas chave da 
organização, para evitar erros e inconsistências; 
• Validar a compreensão das competências com os funcionários, para garantir que todos 
entendam quais as competências descritas. 
 
Por outro lado, é importante evitar realizar descrições de competências que: 
• Sejam longas, cheias de termos técnicos ou de difícil compreensão pelas pessoas; 
• Sejam ambíguas, permitindo mais de uma interpretação; 
• Possuam obviedades e irrelevâncias; 
• Apresentem a mesma informação mais de uma vez; 
• Apresentem abstrações (lembre-se: é preciso ser o mais objetivo possível!) 
• Utilizem verbos que não expressam ações, tais como saber, apreciar, acreditar, pensar, etc. 
 
Tendo como base esses vários critérios para a correta descrição das competências, os responsáveis 
pelo mapeamento podem utilizar-se das seguintes técnicas para levantar dados sobre as 
competências necessárias: 
• Análise da estratégia da organizaçãopara que sejam identificados com clareza e 
objetividade o que se deseja para o futuro; 
• Realização de entrevistas com os trabalhadores da organização para identificar as situações 
e desafios enfrentados no dia a dia. Normalmente se utiliza para incorporar a visão dos 
funcionários àquilo que já foi observado no planejamento estratégico. 
• Observação do trabalho dos funcionários para identificar as competências que as pessoas e 
grupos de trabalho demonstram no dia a dia e sua importância para atingir os resultados 
pretendidos. Quando comparado com a entrevista, tem como grande vantagem a 
possibilidade de verificação prática das competências necessárias, que poderiam ser 
escondidas pelos funcionários. 
• Utilização de questionários para identificar as competências necessárias, estabelecendo a 
descrição correta das competências. Os respondentes podem avaliar, por exemplo, o grau 
de importância de cada competência descrita para o seu trabalho. Em termos de técnica, é 
possível se utilizar de diferentes escalas de medição, tais como o diferencial semântico 
(significados opostos colocados em cada lado de um formulário para que o funcionário 
aponte, para uma competência, se é "MUITO IMPORTANTE" ou "NADA IMPORTANTE", por 
exemplo); Escala de Likert para que o respondente aponte o grau de importância de 1 a 5, 
como "1 - nada importante, 2- pouco importante, 3 - medianamente importante, 4 - muito 
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importante, 5 - totalmente importante"; Escala comparativa para se comparar importância 
de uma competência com outra; Escala de ordenação para que o respondente crie uma 
ordem de importância para as competências descritas; etc.. A literatura especializada 
sugere a inclusão de dados sobre o respondente ao final do questionário, para que se possa 
realizar tratamentos estatísticos em relação aos seus dados (gênero, idade, renda, 
instrução, cargo, perfil profissional, tempo de organização, etc.). 
• Uso de simulações para realizar suposições sobre o futuro do trabalho e do ambiente, para 
que se possa identificar as competências no mapeamento. 
 
Já a identificação das competências existentes geralmente é realizada por meio da avaliação de 
desempenho dos funcionários (por competências). A avaliação de desempenho envolve 
essencialmente a verificação da evolução do funcionário na carreira por meio do seu nível em uma 
determinada competência, ou pela obtenção de uma nova competência. Além disso, as metas 
estabelecidas também são importantes. 
Há uma preocupação com uma avaliação integral de conhecimentos, habilidades, atitudes, 
capacidade de mobilizar recursos e resultados obtidos, assim como a capacidade de desenvolver 
novas competências. Geralmente esse tipo de avaliação está associado à avaliação 360 graus, mas 
esse não é único modelo disponível, sendo inclusive um modelo não recomendado para avaliar as 
competências técnicas. 
 
É importante lembrar ainda que o mapeamento só está completo quando se identifica também a 
lacuna (gap) de competências, sendo a diferença entre as competências necessárias e as 
competências existentes na organização. 
Como consequência de uma avaliação de desempenho por competências e da identificação das 
competências necessárias (ou seja, também do gap de competências) é possível se obter 
informações para decisões sobre investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoas, 
criação de um banco de talentos para desenvolvimento na carreira, estabelecimento das pessoas 
que mais merecem promoções na carreira, demissões, rotações de cargos, competências 
necessárias em processos seletivos, etc.. 
 
 
(STJ/AJAA) O mapeamento de competências se propõe a identificar as lacunas de 
aprendizagem e os recursos para a concretização da estratégia organizacional. 
Comentário: 
O mapeamento se propõe a identificar as lacunas de competências na organização. Dentre 
elas, poderíamos até interpretar que a “aprendizagem” faria sentido, mas não os recursos. 
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Assim, como o mapeamento de competências não busca identificar lacuna de recursos (mas 
de competências), a questão está errada. 
GABARITO: Errado. 
 
(STJ/AJ - Psicologia) Na descrição de competências, é importante utilizar descrições 
abrangentes e detalhadas, de modo a permitir a identificação do que é esperado do 
indivíduo na organização. 
Comentário: 
É importante que as competências descritas sejam objetivas, observáveis e específicas. 
Declarações de competências abrangentes, genéricas, fora dos critérios de objetividade e 
possibilidade de observação, tais como "conhecer os clientes e suas ideias sobre os produtos" 
fazem com que as pessoas tendam a dar a interpretação que melhor lhes convém, por isso 
devem ser evitadas. Já afirmações específicas e que demonstram ação, como "apresentar os 
benefícios dos produtos aos clientes, tendo em mente as objeções mais comuns ao 
fechamento de vendas" são consideradas competências. 
Como descrições abrangentes e amplas devem ser evitadas, a questão está errada. 
GABARITO: Errado. 
 
(ALESE/Analista – Administração) Um dos modelos de gestão, também aplicáveis à área 
pública, é o de gestão por competências. De acordo com tal modelo, é necessário realizar um 
diagnóstico ou mapeamento para 
 a) identificar as competências técnicas e comportamentais para cada uma das atividades. 
 b) estabelecer a missão e visão de futuro da organização e identificar as competências 
necessárias ao atingimento de ambas. 
 c) avaliar individualmente cada um dos funcionários e identificar as competências que 
precisam ser aprimoradas. 
 d) verificar a posição da organização em relação a outras consideradas como referências em 
boas práticas no setor público. 
 e) selecionar e premiar os melhores funcionários, bem como promover a correta alocação 
de cada um em função de suas competências individuais. 
Comentário: 
No mapeamento, se identificam as competências necessárias para a organização e também 
as competências já existentes. Como a única possibilidade de resposta são as competências 
necessárias para a organização (A), trata-se do gabarito. 
GABARITO: A. 
 
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(TRT6/AJAA) Suponha que determinada entidade integrante da Administração indireta do 
Estado, com personalidade jurídica de direito privado, pretenda aplicar preceitos de gestão 
por competências para obter melhorias na qualidade dos serviços desempenhados. Para 
tanto, iniciou processo de mapeamento de competências, com base nos referidos preceitos, 
o que significa que está 
 a) buscando, no mercado, os profissionais mais adequados e capacitados para o 
desempenho de suas atividades. 
 b) identificando as competências técnicas e comportamentais necessárias para cada uma 
das posições da referida entidade. 
 c) avaliando o desempenho dos seus empregados, para identificar os mais preparados e 
aptos para posições gerenciais e de comando. 
 d) implementando processo de promoção ou progressão por mérito, com base na 
pontuação atribuída em função das competências detidas pelos empregados. 
 e) construindo uma matriz de forças e fraquezas da organização, em função das 
competências disponíveis, e dos desafios e oportunidades que demandam aquelas ainda não 
disponíveis. 
Comentário: 
No mapeamento, se identificam as competências necessárias para a organização e também 
as competências já existentes.Como a única possibilidade de resposta são as competências 
necessárias para a organização (B), trata-se do gabarito. 
GABARITO: B. 
 
(SABESP/Analista de Gestão – Administração) Considere que determinada sociedade de 
economia mista pretenda adotar, como metodologia para melhorar a qualidade dos serviços 
prestados, a gestão estratégica de pessoas por competências. A aplicação desse método de 
gestão pressupõe, em sua fase inicial, 
 a) a adequação da atribuição de cada emprego ou função da empresa às competências 
efetivamente nele disponíveis. 
 b) o mapeamento das competências necessárias para os cargos (posições) da organização, 
incluindo as técnicas e comportamentais. 
 c) a prospecção, no mercado em que atua a empresa, dos paradigmas de competência para 
cada atividade executada. 
 d) a identificação da lacuna (gap) entre as competências em sentido abstrato (conceituais) e 
aquelas em sentido concreto (materiais). 
 e) o mapeamento dos principais objetivos estratégicos da organização e a identificação das 
competências necessárias à sua consecução. 
Comentário: 
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O início da gestão por competências se dá no estabelecimento da estratégia organizacional 
ou no mapeamento. Neste caso, a única possibilidade de resposta era o mapeamento! 
GABARITO: B. 
 
 
3.3. PRINCIPAIS INSTRUMENTOS PARA SUPRIR A LACUNA DE COMPETÊNCIAS. 
Considerando tudo o que estudamos até agora, você precisa saber que a gestão por competências 
realizará ações necessárias para a superação da lacuna de competências, incluindo: 
• Avaliação de desempenho por competências: a prova pode considerar que a avaliação de 
desempenho é, por si só, um instrumento para suprir a lacuna de competências, já que ela 
identifica as competências atuais. 
• Recrutamento e seleção por competências: busca das competências existentes no 
candidato e da sua capacidade de desenvolver novas competências que sejam úteis para a 
organização no longo prazo, considerando a trajetória que o funcionário poderá percorrer 
na organização e o espaço ocupacional a ser preenchido, e não apenas as necessidades do 
cargo atual. Nas entrevistas por competências, busca-se identificar comportamentos 
passados e evidências voltadas ao desempenho passado (competências efetivamente 
demonstradas pelo candidato) para realizar um prognóstico do desempenho futuro. 
• Capacitação por competências: realização de ações de capacitação voltadas para a 
superação das lacunas de competências. O foco é compreender que o funcionário terá uma 
trilha de aprendizagem que o conduzirá para os cargos futuros na carreira, e que a 
organização deve estar focada em desenvolvê-lo para essas futuras atribuições. Ainda 
assim, o treinamento voltado para o cargo atual continua sendo realizado, sempre voltado 
para suprir a lacuna de competências necessárias para a realização do trabalho do indivíduo 
na unidade em que se encontra. Apesar disso é importante destacar que o treinamento 
deixa de ser o foco, que passa a ser dado sobre as ações de desenvolvimento de médio e 
longo prazo. 
• Certificação por competências: em vez de buscar certificar os funcionários de maneira 
tradicional, por simples cursos que buscam transmitir conhecimentos, as organizações 
buscam que seus funcionários sejam certificados em competências que se provem úteis, 
que realmente possibilitem a entrega de resultados relevantes para a organização. 
• Definição de cargos por competências: busca-se o agrupamento dos cargos tradicionais de 
mesmo nível de complexidade, com conhecimentos e áreas de atuação segmentados, em 
cargos mais amplos, com maior espaço de atuação dos funcionários. Os novos cargos 
possuem maior "espaço ocupacional", ou seja, tarefas mais interessantes, complexas, 
desafiadoras e motivadoras para os funcionários. O modelo de gestão por competências 
privilegia a noção de espaço ocupacional sobre a noção tradicional de cargos. 
• Remuneração por competências: a remuneração deixa de ser paga com uma parcela fixa 
mais uma parcela variável pelo esforço desempenhado. A remuneração passa a ser 
vinculada aos conhecimentos, habilidades e atitudes mobilizadas por um indivíduo de 
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forma integrada para entregar resultados no seu trabalho. Ele será melhor remunerado 
quanto mais adequadas forem suas competências àquelas exigidas. Além disso, a parcela 
variável também considera as competências adquiridas dentro do escopo do plano de 
desenvolvimento de competências da organização. É comum a oferta de faixas amplas de 
salários (broadbands) associadas às competências utilizadas e mobilizadas, especialmente 
quando os cargos forem amplos e a estrutura organizacional estiver em transformação. 
Nesse modelo, os custos de remuneração ficam distribuídos mais adequadamente, com 
eficiência, transparência e menor subjetividade. Os funcionários passam a ter clareza 
quanto às competências necessárias, investindo na sua capacitação para alinhamento de 
suas competências àquelas requeridas pela organização. Trata-se de um modelo mais 
adotado com base na definição de cargos mais amplos, com ampliação do “espaço 
ocupacional”, referindo-se ao agrupamento de cargos de complexidade semelhante. Na 
remuneração serão considerados ainda elementos como: novos conhecimentos adquiridos 
pelo funcionário de acordo com o plano de capacitação da organização, habilidades úteis 
para o sucesso, proatividade, valor agregado para a organização, resultados entregues, etc. 
Considera-se ainda as entregas feitas pelos funcionários (resultados) e a sua capacidade de 
agregar valor para a organização como um todo. 
 
 
(MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23) O plano de desenvolvimento de 
competências visa ampliar a capacidade individual para assumir atribuições e 
responsabilidades em níveis decrescentes de complexidade; apontar todas as deficiências 
individuais para o desenvolvimento profissional; estruturar um plano de capacitação voltado 
à redução de competências; e estimular o aprendizado mecânico do autodesenvolvimento. 
Comentário: 
Questão sem sentido, pessoal! A criação de um plano para desenvolvimento de 
competências estará ligada a competências cada vez mais complexas para aumentá-las e 
estimular um aprendizado mais orgânico, e não apenas tratando o funcionário como uma 
máquina. 
GABARITO: Errado. 
 
(MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23) As necessidades de qualificação, formação e 
capacitação devem ser selecionadas a partir do conhecimento das atividades efetivamente 
realizadas por cada tipo de servidor da instituição. 
Comentário: 
Questão de interpretação sobre gestão por competências e capacitação. 
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De fato, para que a capacitação das pessoas seja realizada é importante que se considere o 
que os indivíduos realmente realizam no seu dia a dia, e não apenas suposições abstratas. 
GABARITO: Certo. 
 
(MPOG/Técnico em Assuntos Educacionais - 23) A formação e a capacitação fundamentadas 
em competências constituem um processo de ensino e aprendizagem que facilita a 
mobilização de conhecimentos e a geração de habilidades, sendo esses conhecimentos e 
essas habilidades aplicados em situações reais de trabalho. 
Comentário: 
Questão puramente interpretativa. Diz, basicamente, que realizar capacitação com base em 
competências facilita a aplicação dos conhecimentos e habilidades para gerarresultados no 
trabalho. Faz todo sentido, pois essas são preocupações reais da gestão por competências. 
GABARITO: Certo. 
 
(STJ/AJ - Psicologia) Instrumentos de avaliação das competências podem ser centrados em 
conhecimentos, habilidades e atitudes, assim como em metas e objetivos, e orientam-se ao 
desenvolvimento do indivíduo nas organizações. 
Comentário: 
Questão interpretativa. 
Em outras palavras, afirma que a avaliação das competências inclui as competências em si e 
também os objetivos da organização – o que está correto, por permitir o alinhamento das 
competências com os objetivos organizacionais. 
Além disso, é com base nessa avaliação que o indivíduo pode ser orientado para desenvolver-
se na organização. 
GABARITO: Certo. 
 
(STJ/AJ - Psicologia) Na avaliação de desempenho por competências, deve-se utilizar um 
número reduzido de fontes, evitando-se, assim, erros de viés, acurácia e fidedignidade. 
Comentário: 
Errado. Não há nenhuma vinculação ao número de fontes na avaliação de desempenho por 
competências. O importante é conseguir, efetivamente, medir o desempenho do funcionário, 
de preferência, utilizando fontes dos mais diversos tipos, por meio de avaliações 360 graus. 
GABARITO: Errado. 
 
(PGE-MT/Analista) A metodologia de entrevista por competências propõe identificar 
comportamentos observáveis e evidências voltadas ao 
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a) futuro, para realizar um diagnóstico do desempenho. 
b) passado, para realizar um diagnóstico do desempenho. 
c) passado, para realizar um prognóstico do desempenho futuro. 
d) futuro, para realizar um prognóstico do desempenho. 
e) passado e ao futuro, para realizar um diagnóstico do desempenho. 
Comentário: 
O foco da entrevista por competências é identificar as competências já demonstradas pelo 
candidato no seu passado para que se possa projetar o seu desempenho futuro. 
GABARITO: C. 
 
(CNMP/Analista do CNMP – Gestão Pública) Sobre remuneração por competências, é 
INCORRETO afirmar: 
 a) O conceito de Espaço Ocupacional refere-se ao agrupamento de cargos, de complexidade 
semelhante dentro da estrutura organizacional, sob uma única denominação. 
 b) Possibilita redução da subjetividade, proporciona clareza e transparência na condução do 
processo dentro das organizações. 
 c) A promoção dos funcionários na organização ocorre por tempo de serviço. 
 d) Estão presentes conhecimentos aplicados nas situações com níveis de complexidade, 
habilidades do profissional e seus comportamentos, gerando resultados mensuráveis. 
 e) Se a estrutura organizacional estiver em transformação e adotar cargos amplos, o sistema 
estará estruturado em faixas amplas de salários (broadbands). 
Comentário: 
Todas as alternativas estão corretas, com exceção da letra C, uma vez que na gestão por 
competências a promoção não acontece por tempo de serviço, mas sim pelas competências! 
GABARITO:C. 
 
(IBGE/Analista – RH – Desenvolvimento de Pessoas) Uma empresa está se preparando para 
adotar o modelo de competências nas suas práticas de recursos humanos. A diretora da área 
está considerando implantar a seleção e movimentação interna por competências, como 
forma de gerar o provimento interno de cargos com perfis de competências aderentes e 
incentivar uma cultura de isonomia e de valorização do desempenho. Um procedimento 
recomendado para esse tipo de processo seletivo é, entre outros: 
a) estimular candidaturas ao processo interno; 
b) recrutar candidatos a partir das competências especificadas; 
c) divulgar a vaga e o perfil desejado via intranet; 
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d) aplicar entrevistas observando os conhecimentos ou as competências do perfil 
identificado; 
e) estimular o desenvolvimento prévio de competências para ocupação de funções na 
empresa. 
Comentário: 
Questão escorregadia. 
Note que ela está tratando da seleção por competências. As alternativas A, B e C tratam de 
recrutamento, enquanto a alternativa E trata de desenvolvimento de pessoas. A única que 
trata de seleção (e, corretamente, num contexto por competências), é a letra D. 
GABARITO: D. 
 
(CFO-DF/Analista de RH) O modelo de gestão por competências tem como meta principal 
compartimentar os subsistemas e as atividades da organização, considerando que cada um 
deles possa atuar de modo estanque e autossuficiente. 
Comentário: 
Ao contrário, a gestão por competências é moderna e integradora para que o todo 
organizacional possa obter o sucesso com base nas competências existentes e desenvolvidas. 
GABARITO: Errado. 
 
(CFO-DF/Analista de RH) A gestão por competências apoia-se em dois instrumentos 
fundamentais: o perfil do cargo, contendo as competências e habilidades requeridas para seu 
desempenho; e a avaliação de potencial das pessoas que integrem a organização. 
Comentário: 
O foco da gestão por competências realmente não é o “perfil do cargo”, mas as 
competências necessárias. Como a questão misturou as duas coisas, poderia gerar uma 
confusão indevida na cabeça do candidato. 
Apesar disso, a avaliação das competências existentes não se refere ao “potencial”, mas ao 
que realmente existe em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes. 
GABARITO: errado. 
 
(CFO-DF/Analista de RH) No modelo de gestão por competências, o desenvolvimento de 
competências individuais e organizacionais é reconhecido como um ativo essencial e 
determinante dos bons resultados das organizações. 
Comentário: 
O desenvolvimento de competências realmente deve englobar as individuais e as 
organizacionais, conforme mencionado pela questão. 
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GABARITO: Certo. 
 
(CFO-DF/Analista de RH) No sistema de gestão por competências integrado, a competência 
constitui a base, pois agrega valor econômico para a organização e valor social para o 
indivíduo. 
Comentário: 
Em outras palavras a questão traz uma definição de livro para as competências que, de fato, 
são as bases para a gestão por competências. 
GABARITO: Certo. 
 
Bem... Vamos para as questões resolvidas de nossa aula! 
Boa continuação com os estudos! 
Prof. Carlos Xavier 
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Instagram: @Professorcarlosxavier 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. QUESTÕES COMENTADAS 
 
 
QUESTÕES SOBRE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
1. (FCC/AFAP/Analista/2019) Uma das metodologias consagradas para gestão de recursos 
humanos nas organizações é a gestão por competências, a qual apresenta, como etapa 
necessária, o mapeamento de competências, 
A) que constitui pressuposto para a delimitação das funções inerentes a cada cargo da organização 
e o seu enquadramento no organograma correspondente. 
B) que permite identificar o gap (ou lacuna) entre as competências existentes na organização e 
aquelas necessárias para o exercício dos postos de trabalho correspondentes. 
C) a partir da prospecção de profissionais de alta performance no mercado de trabalho, 
geralmente com o apoio de consultorias especializadas. 
D) identificando as principais habilidades comportamentais de cada integrante da organização de 
forma a promover a melhor alocação de recursos humanos. 
E) aplicável exclusivamenteàs funções gerenciais e de comando, com vistas a identificar os líderes 
mais eficazes para a organização. 
Comentário: 
O mapeamento de competências realiza o levantamento das competências necessárias e das 
existentes, permitindo a identificação da lacuna de competências. A sua essência está na 
alternativa B, e as demais não falam nada com nada. 
GABARITO: B. 
 
2. (FCC/Prefeitura do Recife/Assistente/2019) Suponha que determinada sociedade de 
economia mista controlada pelo Município pretenda implementar modelo de gestão por 
competência, utilizando-se da metodologia e das ferramentas consagradas para tal 
implementação. Nesse sentido, uma das etapas necessárias para tanto, será a 
A) fase de mapeamento das competências, a partir da qual poderá ser identificada eventual lacuna 
entre as competências disponíveis na organização e aquelas requeridas para o desempenho dos 
cargos e funções que a integram. 
B) elaboração da denominada matriz SWOT, dividida em quadrantes nos quais se inserem os 
aspectos internos (forças e fraquezas) e externos (desafios e ameaças) envolvidos na atuação da 
organização. 
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C) apresentação do histograma, que corresponde a um gráfico de barras com os resultados 
obtidos a partir da aferição dos indicadores de desempenho aplicados a cada setor da organização. 
D) construção do Diagrama de Ishikawa, consistente em uma representação gráfica de círculos 
concêntricos, sendo o de maior raio o relativo às competências comportamentais e o menor, 
relativo às competências operacionais. 
E) utilização de benchmarkings, consistentes em referenciais de organizações de excelência, para a 
aferição das competências necessárias à organização. 
Comentário: 
A única das alternativas que tem sentido é a letra A, que de fato deve ser considerada uma etapa 
essencial na gestão por competências. 
SWOT é ferramenta de planejamento estratégicos. Histograma, Ishikawa e Benchmarking, por sua 
vez, são ferramentas para a gestão da qualidade de processos. Nenhuma relação com a gestão por 
competências. 
GABARITO: A. 
 
3. (FCC/Prefeitura do Recife/Analista/2019) Um dos aspectos centrais da aplicação da 
metodologia de gestão de pessoas por competências consiste em 
A) identificar a lacuna existente entre as competências disponíveis na organização e aquelas 
demandadas para o desempenho dos cargos nela existentes. 
B) mapear as competências existentes em outras organizações de excelência que atuem no 
mesmo mercado, aplicando-as internamente. 
C) definir as competências de primeiro e segundo graus que cada colaborador deve desenvolver, 
atuando apenas sobre as primeiras. 
D) estabelecer um ranqueamento dos profissionais mais competentes da organização, com 
promoções e desligamentos automáticos a partir da posição ocupada. 
E) suprir os gaps (defasagens) de conhecimento dos colaboradores a partir da valorização e 
reconhecimento de outras competências comportamentais. 
Comentário: 
A gestão por competências de fato busca a identificação da lacuna entre as competências que 
existem e as necessárias, conforme alternativa A. 
No mais: 
b) errada. A busca não é das competências existentes em outras organizações. 
c) errada. Ahn? A banca adotou uma nomenclatura que algum autor pode até ter utilizado, mas 
restringe atuação sobre apenas algum tipo específico de competência, o que é sempre um erro. 
d) errada. Isso simplesmente não acontece. 
d) errada. Não é o reconhecimento de outras competências que faz com que as competências 
realmente existentes se desenvolvam. Não diz nada com nada, essa alternativa. 
GABARITO: A. 
 
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4. (FCC/TRT15/AJAJ/2018) A aplicação da metodologia de gestão por competências no 
âmbito de uma organização contempla, em sua fase inicial, uma etapa de mapeamento, na qual 
devem ser identificados(as) 
 a) os principais processos de trabalho envolvidos na atuação da organização e as medidas para 
otimizá-los. 
 b) os melhores profissionais existentes em seus quadros, os quais deverão ser alçados a posições 
de gestão. 
 c) as competências individuais de todos os colaboradores, de forma a melhor alocá-los nos 
diferentes postos de trabalho. 
 d) os profissionais de destaque no mercado, para formação de um benckmarking para os seus 
colaboradores. 
 e) as habilidades não só técnicas, mas também comportamentais, para cada posição funcional da 
organização. 
Comentário: 
Questão ruim. No mapeamento, se identificam as competências necessárias para a organização 
(conforme letra E), mas também as competências já existentes (inclusive as que estão na letra C). 
O problema da letra C está no propósito apontado: a identificação não é feita para alocar as 
pessoas, mas sim para identificar-se, posteriormente, as lacunas de competências e desenvolvê-
las! 
GABARITO: E. 
 
5. (FCC/ALESE/Analista – Administração/2018) Um dos modelos de gestão, também 
aplicáveis à área pública, é o de gestão por competências. De acordo com tal modelo, é 
necessário realizar um diagnóstico ou mapeamento para 
 a) identificar as competências técnicas e comportamentais para cada uma das atividades. 
 b) estabelecer a missão e visão de futuro da organização e identificar as competências 
necessárias ao atingimento de ambas. 
 c) avaliar individualmente cada um dos funcionários e identificar as competências que precisam 
ser aprimoradas. 
 d) verificar a posição da organização em relação a outras consideradas como referências em boas 
práticas no setor público. 
 e) selecionar e premiar os melhores funcionários, bem como promover a correta alocação de 
cada um em função de suas competências individuais. 
Comentário: 
No mapeamento, se identificam as competências necessárias para a organização e também as 
competências já existentes. Como a única possibilidade de resposta são as competências 
necessárias para a organização (A), trata-se do gabarito. 
GABARITO: A. 
 
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6. (FCC/TRT6/AJAA/2018) Suponha que determinada entidade integrante da Administração 
indireta do Estado, com personalidade jurídica de direito privado, pretenda aplicar preceitos de 
gestão por competências para obter melhorias na qualidade dos serviços desempenhados. Para 
tanto, iniciou processo de mapeamento de competências, com base nos referidos preceitos, o 
que significa que está 
 a) buscando, no mercado, os profissionais mais adequados e capacitados para o desempenho de 
suas atividades. 
 b) identificando as competências técnicas e comportamentais necessárias para cada uma das 
posições da referida entidade. 
 c) avaliando o desempenho dos seus empregados, para identificar os mais preparados e aptos 
para posições gerenciais e de comando. 
 d) implementando processo de promoção ou progressão por mérito, com base na pontuação 
atribuída em função das competências detidas pelos empregados. 
 e) construindo uma matriz de forças e fraquezas da organização, em função das competências 
disponíveis, e dos desafios e oportunidades que demandam aquelas ainda não disponíveis. 
Comentário: 
No mapeamento, se identificam as competências necessárias para a organização e também as 
competências já existentes. Como a única possibilidade de resposta são as competências 
necessárias para a organização (B), trata-se do gabarito. 
GABARITO: B. 
 
7. (FCC/SABESP/Analista de Gestão – Administração/2018) Considere que determinada