Aula 03 2020

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Gerenciamento de 
Pessoas
Competência, comprometimento e 
identificação das atividades no trabalho
Prof. Dr. Jair Gustavo de Mello Torres
São José dos Campos, 02 de setembro de 2020
- Pessoas como recursos ou como parceiros da organização?
Os novos desafios da gestão de pessoas
O contexto geral da Gestão de
Pessoas é de que é formado por
pessoas e organizações em uma incrível
e duradoura interdependência.
De um lado, as pessoas passam boa
parte de suas vidas trabalhando em
organizações.
E as empresas dependem das
pessoas para poderem funcionar e
alcançar o sucesso.
O contexto da gestão de pessoas
De um lado, o trabalho toma considerável tempo das
vidas e dos esforços das pessoas, que dele dependem para
a subsistência e sucesso pessoal.
Separar o trabalho da existência das pessoas é muito
difícil, senão quase impossível, em face da importância e do
impacto que provoca nelas.
Assim, as pessoas dependem das organizações onde
trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais.
Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer
nelas.
O contexto da gestão de pessoas
De outro lado, as organizações também dependem
direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir
bens e serviços, atender clientes, competir nos mercados e
atingir objetivos globais e estratégicos.
As organizações jamais existiriam sem as pessoas que
lhes dão vida, dinâmica, energia, inteligência, criatividade e
racionalidade.
O contexto da gestão de pessoas
Se as pessoas se caracterizam pelas suas diferenças
individuais, também as organizações se caracterizam por
uma incrível heterogeneidade.
O contexto da gestão de pessoas
Elas apresentam uma enorme variedade. Podem ser:
• indústrias,
• comércios,
• bancos,
• financeiras,
• hospitais,
• universidades,
• lojas,
• prestadoras de serviços, etc.
Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao
tamanho.
Públicas ou privadas quanto à propriedade.
O contexto da gestão de pessoas
Contudo, organizações e pessoas buscam objetivos
próprios e diferentes, que nem sempre coincidem e se
ajustam mutuamente.
O contexto da gestão de pessoas
Todo processo produtivo somente se realiza com a participação
conjunta de diversos parceiros articulados, cada qual contribuindo com
algum recurso.
• Fornecedores: matérias-primas, insumos básicos, serviços e
tecnologias.
• Acionistas e os investidores (shareholders): capital de risco e
investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de
recursos.
• Gestores: conhecimentos, competências e proporcionam decisões e
ações que dinamizam a organização.
• Clientes e os consumidores: contribuem para a organização
adquirindo bens ou serviços e incrementando seu faturamento.
• Colaboradores: oferecem seus préstimos e garantem as operações do
negócio.
O contexto da gestão de pessoas
Cada um desses parceiros da organização contribui com
algo na expectativa de obter um retorno pela sua
contribuição.
Modernamente, todos esses parceiros são denominados
stakeholders (do inglês stake = interesse e holder = aquele
que possui).
Os stakeholders estão dispostos a continuar investindo
seus recursos na medida em que obtenham retornos e
resultados satisfatórios de seus investimentos.
O contexto da gestão de pessoas
Os principais stakeholders da organização:
O contexto da gestão de pessoas
Geralmente, as organizações procuram privilegiar os stakeholders mais
importantes. Os acionistas e os investidores – os shareholders – eram, até pouco
tempo, os mais privilegiados na distribuição e na apropriação dos resultados
organizacionais:
O contexto da gestão de pessoas
Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em alguns aspectos
fundamentais:
• Pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria e
profundamente diferentes entre si, com uma história pessoal particular e
diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competências
indispensáveis à adequada gestão dos demais recursos organizacionais.
Pessoas como pessoas, não como meros recursos da organização.
O contexto da gestão de pessoas
• Pessoas como ativadoras de recursos organizacionais: como
impulsionadores da organização e capazes de dotá-la do talento
indispensável à sua constante renovação e competitividade em um mundo
cheio de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio
que dinamiza a organização, não como agentes passivos, inertes e
estáticos.
• Pessoas como parceiras da organização: capazes de conduzir a
organização à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas
fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação,
responsabilidade, comprometimento, riscos, etc. – na expectativa de colher
retornos desses investimentos – por meio de salários, incentivos
financeiros, crescimento profissional, satisfação, carreira, etc. Todo
investimento só se justifica quando traz um retorno razoável.
O contexto da gestão de pessoas
• Pessoas como talentos fornecedores de competências: como
elementos vivos e portadores de competências essenciais ao sucesso
organizacional. Qualquer organização pode comprar máquinas ou
equipamentos, comprar tecnologias para se equiparar aos concorrentes.
Isso é relativamente fácil, mas construir competências é extremamente
difícil, leva tempo, aprendizado e maturação.
• Pessoas como capital humano: como o principal ativo
organizacional que agrega inteligência ao negócio da
organização, como se verá adiante.
O contexto da gestão de pessoas
• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas;
• Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho;
• Desenvolver e elevar a qualidade de vida no trabalho (QVT);
• Administrar e impulsionar a mudança;
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável;
• Construir a melhor equipe e a melhor empresa.
Objetivos da gestão de pessoas
A GP refere-se às políticas e às práticas necessárias para administrar o
trabalho das pessoas, tais como:
• Agregar talentos à organização.
• Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e
empreendedora.
• Modelar o trabalho – seja individual ou em equipe – de maneira a torná-lo
significativo, agradável e motivador.
• Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados
como reforço positivo.
• Avaliar o desempenho humano e melhorá-lo continuamente.
• Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroação intensiva.
• Treinar e desenvolver talentos para criar uma organização de aprendizagem.
• Proporcionar condições de trabalho e melhorar a qualidade de vida no trabalho.
• Manter excelentes relações com talentos, sindicatos e comunidade em geral.
• Aumentar as competências dos talentos para incrementar o capital humano da
organização e, consequentemente, o capital intelectual.
• Incentivar o desenvolvimento organizacional.
Processos de Gestão de Pessoas
Os seis processos básicos de gestão de pessoas A GP é um
conjunto integrado de processos dinâmicos e interativos. Os seis
processos básicos de GP são os seguintes:
Processos de Gestão de Pessoas
Modelo de diagnóstico de gestão de pessoas.
Processos de Gestão de Pessoas
PRÁTICA TEORIA
DISSEMINAÇÃO DO
CONHECIMENTO
Educação Formal e 
Informal
Contatos Pessoais
Livros / Artigos 
Treinamento
FORMAÇÃO DO
CONHECIMENTO
Experiência Prática
Métodos Científicos de
Observação e Análise
Habilidades do Administrador
Ênfases Administrativas
Tarefas
Pessoas
Tecnologia
Estrutura
Ambiente
•Início século XX : Ford e Taylor-EUA e Fayol – Europa - Linha de montagem e estrutura
•Metade do século XX: Desenvolvimento das pessoas e interação com o ambiente
•Anos 80: Preocupação com o desenvolvimento tecnológico
Frederick W. Taylor 
1856 – 1915
Administração Científica
Estudo Sistemático de 
tempos e movimentos
Seleçãocientífica do 
trabalhador
Cronometrar os 
movimentos 
(tempo-padrão)
Salário de acordo 
com a produção
Homo Economicus
Ênfase na eficiência
Homem de 1ª Classe
Ênfase nas tarefas
“The one best way”
“Time is money”
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ficheiro:Frederick_Winslow_Taylor.menor.jpg
Princípios da Administração Científica
1 – Princípio de Planejamento: substituir a improvisação e a atuação 
empírico-prática, pelos métodos e procedimentos científicos.
Substituir a improvisação pela ciência, através do planejamento.
2 – Princípio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores
de acordo com suas aptidões, treiná-los para produzirem mais e melhor,
de acordo com o método planejado. Preparar também, as máquinas, o 
arranjo físico e a disposição racional das ferramentas e materiais.
3 – Princípio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que
o mesmo está sendo executado de acordo com as normas estabelecidas
e segundo o plano previsto.
4 – Princípio da Execução: distribuir as atribuições e responsabilidades,
para que a execução do trabalho seja bem mais disciplinada.
Henry Ford
1863 - 1947
•Linha de Montagem;
•5 dólares por dia
•8 horas de trabalho
•US$ 500.00;
•Carro preto.
Princípios de Ford
•INTENSIFICAÇÃO: diminuir o tempo de 
produção, com a rápida colocação do 
produto no mercado.
•ECONOMICIDADE: reduzir ao mínimo o
volume de estoque de matéria-prima em
transformação.
•PRODUTIVIDADE: aumentar a 
capacidade de produção do homem no 
mesmo período.
Anúncio da Ford
MILHÕES DE PEÇAS IGUAIS.
Os métodos de produção em massa permitem
fabricar milhões de peças idênticas, de tal
precisão que podem ser interpermutadas
entre si. Esta técnica tornou possível a Ford 
fabricar em um mês a quantidade de 
armamentos que, anteriormente requeria um 
ano.
Henry Ford foi o criador, com sua própria 
indústria,deste sistema de produção em massa, 
fazendo possível a aquisição de bons 
automóveis a baixo preço. 
Algum dia, após o restabelecimento da paz, a 
capacidade de produção que a guerra 
incrementou, poderá dedicar-se a fabricação 
de produtos mais belos e de maior valia para 
beneficiar a humanidade.
 Robotização da mão de obra;
 Linha de montagem sem alternativas de outro 
modelo;
 Busca EXAUSTIVA da quantidade (qualidade?);
 Visão voltada para o produto e não para o 
mercado;
 Sistema não permitia inovações e adaptações 
ao mercado;
 Excessos no controle de pessoal...
Críticas sobre o Fordismo
PRINCÍPIOS DA PRODUÇÃO
EM MASSA
PEÇAS PADRONIZADAS TRABALHADOR ESPECIALIZADO
• Máquinas Especializadas
• Sistema Universal de 
Fabricação
• Controle da Qualidade
• Simplificação das Peças e 
do Processo Produtivo
• Uma Única Tarefa ou 
Pequeno Número de Tarefas
• Posição Fixa dentro de uma 
Seqüência de Tarefas
• O Trabalho vem até o 
Trabalhador
• As Peças e Máquinas ficam 
no Posto de Trabalho
FORDismo:PRODUÇÃOADM. CIENTÍFICA ORGANIZAÇÃO: GM
TAYLOR, FORD E SLOAN
• Ênfase na eficiência 
do Processo 
Produtivo e na 
Economia de 
Recursos
• Tempos e 
Movimentos
• Divisões autônomas 
para cada produto
(unidade de negócios)
• Administração central 
define objetivos e cobra 
resultados
• Um produto para cada 
tipo de cliente
• Linha de montagem 
“móvel”
• Especialização do 
trabalhador
• Verticalização 
centralização-controle 
de todos os 
fornecimentos)
• Um produto para 
todos (modelo T)
Abordagem Mecanicista
Estudos de 
tempo 
e 
movimento
Seleção
científica do 
trabalhador
Determinação
do método de
Trabalho (The
Best way)
Lei
da
fadiga
Plano de
Incentivo
salarial
Padrão
de
produção
Supervisão
funcional
Condições
Ambientais
De trabalho
Máxima
eficiência
Maiores
Lucros
e
salários
Empresa
Função 
Comercial
Função
Financeira
Função de
Segurança
Função de
Contabilidade
Função 
Técnica
Função de
Administração
Previsão
Organização
Comando
Coordenação
Controle
Funções Administrativas: integração das outras cinco funções; 
coordenam e sincronizam as demais funções da empresa
produção 
de bens 
ou 
serviços
inventários 
registros, 
balanços
proteção e 
preservação 
dos bens e 
pessoas
compra 
venda e 
troca
procura e 
gerência 
de 
capitais
Teoria Clássica da Administração
01. Divisão do Trabalho 08. Centralização
02. Autoridade e Responsabilidade 09. Cadeia Escalar 
03. Disciplina 10. Ordem
04. Unidade de Comando (só 1 chefe) 11. Equidade
05. Unidade de Direção 12. Estabilidade e duração no cargo
06. Subordinação dos interesses 13. Iniciativa
individuais aos interesses gerais 14. Espírito de Equipe
07. Remuneração do Pessoal
Princípios Gerais da Administração
Evolução da estrutura
organizacional e principais 
funções e cargos.
As estruturas organizacionais são complexas para serem 
transmitida verbalmente. 
Utiliza-se então, o organograma 
que para visualizar a posição
e a relação existente entre
os diversos órgãos.
Organogramas das 
Organizações
• É o processo de integrar objetivos e atividades de 
unidades de trabalho separadas (departamentos) com a 
finalidade de alcançar os objetivos da organização
• Sem coordenação os departamentos e as pessoas 
perdem a visão de seus papéis dentro da organização e 
são tentadas a buscar seus próprios interesses pessoais, 
não priorizando os objetivos organizacionais
Coordenação
 Hierarquia de Autoridade
O ponto de partida para coordenar as organizações é o
projeto de um sistema de autoridade, estabelecendo uma
hierarquia que indique quais as posições responsáveis,
quais atividades e quais as relações de subordinação ou
de relação que devem existir.
 Definição de Regras e Procedimentos
Devem ser elaborados de forma a permitir que os 
empregados enfrentem rápida e independentemente 
tarefas rotineiras
Formas de Coordenação
Planos e Objetivos
A realização e execução de planos pode assegurar que 
todas as unidades trabalhem em direção aos mesmos 
objetivos gerais.
Sistema de Informação Vertical
São meios através dos quais os dados são transmitidos para 
cima e para baixo na hierarquia da organização 
(normativas, circulares internas, memorandos)
Centralização
Concentração de autoridade e decisões no topo da 
organização
Descentralização
Movimento inverso ao da centralização
Formas de Coordenação
Vantagens
 As decisões são 
tomadas mais 
rapidamente
 Tomadores de decisão 
são os que têm mais 
informação
 Motivação decorrente 
da participação do 
processo decisório
 Excelente treinamento 
para administradores 
médios
Desvantagens
 Pode ocorrer falta de 
informação e coordenação 
entre os departamentos
 Maior custo para seleção e 
treinamento de 
administradores médios
 Risco de Subobjetivação: 
defesa da área em 
detrimento da organização
 As políticas podem variar nos 
diversos departamentos
Descentralização: autoridade de 
decisão nos níveis mais baixos
 Vantagens
 Decisões tomada por 
administradores que 
possuem visão global
 Tomadores de decisão mais 
treinados
 Decisões mais condizentes 
com os objetivos 
organizacionais
 Elimina esforços duplicados 
de vários tomadores de 
decisão
 Especialização de funções 
como compras e tesouraria
 Desvantagens
 Decisões tomadas 
distante dos fatos
 Decisões tomadas 
distantes das pessoas
 Comunicação demorada, 
de maior custo
 Envolvimento de 
intermediários possibilita 
erros de comunicação
Centralização: autoridade para 
tomar decisões, próxima ao topo
A administração é o processo de planejar,
organizar, dirigir e controlar o uso de recursos,
a fim de alcançar seus objetivos. é decidir de
forma antecipada o que deverá ser feito para
atingir um determinado objetivo ou meta.
Estes são os elementos da Administração que
constituem o chamado processo
administrativo.
PROCESSOS 
ORGANIZACIONAIS
• Planejamento geral – utilizado, em geral, de 
forma permanente;
• Planejamento especial – é dotipo que, ao se 
atingir o objetivo, não é mais utilizado.
• O Processo de Planejamento tem por 
objetivo prever fatos que provavelmente 
ocorrerão de forma a criar um futuro 
desejável coordenando os fatos entre si. 
Planejamento
O resultado final do processo de planejamento é
a elaboração de planos. Esse processo pode ser
resumido em:
I.Avaliação do ambiente (SWOT);
II.Definição de objetivos a serem atingidos – Nesta etapa 
são definidos os resultados finais desejados;
III.Definição da forma de execução – Nesta etapa são 
definidos os meios e recursos a serem utilizados;
IV.Definição das formas de controle.
Planejamento
 Definir missão
 Formular objetivos
 Definir os Planos 
para alcançá-los
 Programar 
atividades 
 Designar as 
pessoas
 Coordenar 
os esforços
 Comunicar 
 Motivar
 Liderar
 Orientar
O Processo Administrativo
 Dividir o trabalho 
 Designar as 
atividades
 Agrupar as 
atividades em 
órgãos e cargos
 Alocar recursos
 Definir 
autoridade e 
responsabilidade
 Definir padrões
 Monitorar o 
desempenho
 Avaliar o 
desempenho
 Ação corretiva
PLANEJAMENTO DIREÇÃOORGANIZAÇÃO CONTROLE
• Ser autocrático:
– Encara a autoridade com ressentimento. O método autocrático 
canaliza sua agressividade, orientando suas energias para fins 
construtivos.
– A pessoa dependente. Esse tipo sente necessidade de uma 
autoridade de pulso firme. Seu senso de dependência lhe dá 
uma sensação de insegurança, de estar solto no ar
Atitudes de Liderança
 Ser democrático:
o A pessoa que colabora naturalmente. O subordinado geralmente 
trabalha melhor quando orientado pelo método democrático.
o O indivíduo que se adapta aos grupos com facilidade.
o Menor necessidade de direção, pois encara seu trabalho 
essencialmente como um trabalho de grupo e está satisfeito.
Níveis de Influência da 
Estrutura Organizacional
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Planejamento 
Estratégico
Planejamento 
Tático
Planejamento 
Operacional
• Distribui a autoridade;
• Distribui as atividades entre 
setores e cargos 
(responsabilidade);
• Especificação de um sistema
de comunicação
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Estruturas - Finalidade
Permite alcançar os objetivos 
organizacionais
49
Estruturas Tradicionais
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Estruturas Inovativas
 Tentativas para delinear 
formas estruturais que 
operem com a 
flexibilidade necessária e 
estimulem as pessoas da 
organização.
MECANICISTA
• Alto nível de especialização;
• Foco nos meios;
• Delineamento detalhado das 
funções (direitos / obrigações)
• Foco no controle, autoridade e 
comunicação;
• Interação vertical;
• Foco na lealdade e obediência;
• Foco no conhecimento interno 
da empresa.
ORGÂNICA
• Mudança constante das tarefas 
individuais;
• Sistemas de controle baseados 
o consenso entre as pessoas 
(menos em instrumentos);
• Autoridade móvel em função da 
capacidade para executar a 
tarefa;
• Integração horizontal e vertical;
• Informação e conselho 
substituem instruções e 
decisões;
• Voltadas para o ambiente 
externo. 51
Tradicionais x Inovativas 
FUNCIONAL
• Maior especialização;
• Aumento da capacidade técnica 
(troca de experiência e construção 
de memória técnica);
• Foco no aperfeiçoamento técnico;
• Melhoria da qualidade técnica do 
trabalho;
• Maior satisfação da equipe 
técnica ;
• Melhor utilização dos RH e 
materiais;
• Existência de um “chefe”;
• Melhor resultado do processo 
administrativo
POR PROJETOS
• Maior diversificação do técnicos;
• Maior satisfação dos técnicos 
(amplia visão);
• Maior integração entre as áreas 
técnicas do projeto;
• Melhor atendimento a prazos;
• Melhor atendimento ao cliente;
• Alivia a alta administração;
• Centralização da autoridade e 
responsabilidade por projeto;
• Maior facilidade e eficiência na 
administração dos projetos 
integrados.
52
Estruturas funcional x 
Estrutura por projetos 
Tendências 
contemporâneas em 
gestão empresarial
&
Princípios da Gestão
Empresarial
Empreendedora
Gestão da Empresa
 A partir da década de 1990 o ambiente de negócios se tornou mais 
complexo. Fenômenos econômicos e sociais de alcance mundial estão 
reestruturando o ambiente empresarial.
 Grande desafio desta última década – levar a todos os níveis 
hierárquicos e funcionais, da alta gerência ao piso de fábrica, a 
incorporação de novos modelos, técnicas, instrumentos, atitudes e 
comportamentos necessários a mudanças, inovações e a sobrevivência 
sadia e competitiva no mercado.
 A globalização da economia, alavancada pela “TI” e da comunicação, é 
uma realidade inescapável.
 As chamadas novas tecnologias, bem como as novas formas de 
organização do trabalho, tem colocado os métodos tradicionais de gestão 
das empresas no banco dos réus.
 O ambiente de negócios sofre constantes 
transformações:
 As mudanças na gestão empresarial são necessárias e 
não mais uma opção.
 nas bases da concorrência, 
 mudanças significativas no perfil dos 
clientes e suas relações com as 
empresas
 com o surgimento de novos modelos 
de gestão,
 Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de atividades 
do que no passado. 
 Nesse ambiente, a diferença entre sucesso e fracasso, entre lucro e falência, 
entre o bom e o mau desempenho está no melhor uso dos recursos disponíveis 
para atingir os objetivos focados.
 Interdisciplinaridade (equipes)
O QUE É GESTÃO HOJE?
 O gestor hoje precisa estar apto a perceber, refletir, decidir e agir, em condições 
totalmente diferentes das de antes.
 Complexidade (variáveis)
 Exigüidade (tempo)
 Multiculturalidade (culturas)
 Inovação (oportunidades e ameaças)
 Competitividade (competidores – produtos substitutos)
 O modelo de gestão estratégica leva a empresa a realizar um diagnóstico 
situacional, destacando oportunidades e ameaças, bem como forças e 
fraquezas, a fim de cruzar estas realidades e descobrir suas inter-relações.
 A partir desse processo é possível direcionar o foco da empresa para o 
estabelecimento de visão de futuro, missão organizacional, desafios 
estratégicos e estratégias gerais que nortearão os rumos do negócio para o 
curto, médio e longo prazos.
TIPOS DE GESTÃO
GESTÃO ESTRATÉGICA
 Este modelo leva a empresa a se adequar a realidade de mercado, 
reduzindo o grau de incerteza para o alcance de melhores resultados.
 O modelo de gestão participativa, é o modelo
de gestão que mais se adapta ao novo homem
da sociedade do conhecimento.
 A mudança ocorrida na sociedade do início do século XX até o momento 
atual, graças principalmente aos avanços tecnológicos e científicos, 
ampliaram as áreas do conhecimento, tornando o homem moderno mais 
informado e exigente. Este processo teve como principal conseqüência o 
deslocamento do poder que antes era concentrado, tanto na sociedade 
como nas organizações.
GESTÃO PARTICIPATIVA
 A gestão participativa necessita de um modelo cultural extremamente 
democrático e aberto, onde impere a confiança em todos os níveis. Um 
conjunto de valores baseados em princípios com os quais todos concordam.
 Na concepção holística, não só as partes de cada sistema se encontram no 
todo, mas os princípios e leis que regem o todo se encontram em cada uma 
das partes e todos os fenômenos ou eventos se interligam e se interpenetram, 
de forma global: tudo é interdependente.
 É sobre o contexto de 
entrelaçamento, de integração, 
de totalidade que se deva falar em
gerenciamento holístico.
GESTÃO HOLÍSTICA
 É a partir da visão holística da
administração que as empresas 
tradicionais incorporam preocupações com a 
administração ecológica.
 Um empreendedor de sucesso tem a capacidade de transformar desafios 
em oportunidades, o que não é uma 
missão simples no universo empresarial.
 O empreendedor é aquela pessoa que
busca a solução para os problemas, 
que transforma sonhos em realidade, 
decide por si e pela empresaa melhor
estratégia de penetração e 
posicionamento no mercado, determina 
o produto e o público-alvo e arregaça as
mangas para alcançar os objetivos e metas traçados.
GESTÃO EMPREENDEDORA
GESTÃO EMPREENDEDORA
 As características que um empreendedor deve ter são:
 Aperfeiçoamento contínuo
 Muita leitura
 Atualização sobre o mercado e tendências
 Vontade de trabalhar além do habitual
 Dedicação
 Paixão
 Comunicação com as pessoas e empresas
 Visão holística
 Criatividade
 Vontade de vencer
 Persistência para aprender cada vez mais
 Não hesitar nos erros
COMO MELHORAR A GESTÃO ?
 Estratégia e transformação organizacional (visão prospectiva e sistêmica)
 Arquitetura organizacional e orientação a processos
 Aprendizado organizacional (coletivo permanente)
 Processo de decisão
 Os elementos necessários para que as pessoas em posição de 
responsabilidade pela gestão possam atingir seus objetivos organizacionais são:
 Qualidade e marketing (expectativas e percepção dos clientes internos e externos)
 Gestão de projetos
 Controle orçamentário
 Cultura organizacional (valores e práticas)
 Strees e qualidade de vida
Estratégias Empresariais
 O grande motor dessa evolução rápida foi o crescente nível de exigências 
das empresas, que queriam cada vez mais embasamento para orientar suas 
ações, proteger sua posição no mercado e crescer.
CONCEITUANDO ESTRATÉGIA - A ESTRATÉGIA NOS NEGÓCIOS
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
 Diferenciação – investimento em imagem, tecnologia, assistência técnica, 
distribuição, pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, pesquisa de mercado, 
qualidade, etc., com a finalidade de criar diferenciais para o consumidor.
 Custo –esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de 
produção e na minimização de gastos
 Foco – escolha de um alvo restrito, no qual, por meio da diferenciação ou do 
custo, a empresa se especializará atendendo a segmentos ou nichos específicos.
ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO
 O crescimento interno é conseguido por meio do aumento das vendas, da 
capacidade de produção e da força de trabalho.
 Integração vertical: crescimento por meio da aquisição de outras organizações 
num canal de distribuição. 
 Exemplo: Nas décadas de 1970 e 1980, muitas empresas que estavam envolvidas 
principalmente na exploração e na extração de petróleo bruto decidiram adquirir 
refinarias e redes de distribuição. Foram os casos da Shell e da BP.
 Integração horizontal: crescimento por meio da aquisição de empresas 
concorrentes numa mesma linha de negócios
ESTRATÉGIA E OS “CLUSTERS” COMPETITIVOS
 concentração de empresas que se comunicam por possuírem características 
semelhantes e coabitarem no mesmo local. Elas colaboram entre si e, assim, se 
tornam mais eficientes.
1970
1959
1960
1954
1950
1967
1973
Fonte: ANFAVEA
Elaboração do autor
GESTÃO ESTRATÉGICA
 Estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais
 Formular estratégias que permitam a organização combinar os pontos fortes e 
fracos com as oportunidades e ameaças do ambiente
 Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos 
gerais da organização sejam atingidos
A FUNÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 Instrumento de gestão para as organizações na atualidade, no qual o gestor e sua 
equipe estabelecem os parâmetros que direcionarão a organização da empresa, a 
condução da liderança, assim como o controle das atividades.
O DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
 Por meio deste a organização municiará das informações que irão nortear o seu 
direcionamento estratégico e se antecipar às mudanças para agir em seus 
ambientes internos e externos.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
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A ANÁLISE EXTERNA: AMBIENTE GERAL E DE NEGÓCIO
 Pode-se dividir o ambiente organizacional em dois grandes grupos:
 Macroambiente ou ambiente geral: composto por variáveis mais gerais que 
influenciam a empresa indiretamente (inflação, índices de preços, taxa de 
desemprego etc.);
Microambiente ou ambiente interno do setor: variáveis que interferem na 
gestão cotidiana da empresa (relacionamento interpessoal, gestão de fluxos 
fianceiros, etc.)
 As oportunidades são fatores do ambiente geral ou da indústria que, se bem 
aproveitados, podem fornecer uma vantagem competitiva para a empresa.
 As ameaças são fatores que podem vir a perturbar o funcionamento da 
empresa, causando dificuldades para a sua gestão e desempenho.