Relatório do LDP SES - Jogos UNIP 7ºSemestre

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INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora Administração Estratégica do
curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e aspectos relativos à
aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações finais sobre a experiência de
simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas dimensões: caracterização
geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
A CTA Company é uma empresa de fabricação e venda do CTA- Condicionador Térmico de Ambiente, produto inovador no
mercado. Foi constituída em março de 2021, esta localizada no polo industrial na região 2. Pelo capital inicial estabelecido
de R$ 3.000.000,00 e pela necessidade média de recursos humanos, pode-se considerar que a empresa é de porte médio.
1.1.2 Força de trabalho
No período 8 a empresa terminou o ano com 78 funcionários, sendo 29 operários do setor de produção e 3 supervisores.
No setor de vendas são 41 vendedores e 5 supervisores.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de produção são apresentados
a seguir.
O produto CTA - Condicionador Térmico de Ambientes foi desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o mercado
com um protótipo, concedeu a investidores o direito de exploração. É uma inovação com as características de bem de
consumo durável e é o único produto produzido pelas empresas. A empresa teve investimento inicial de R$ 3.000.000,00
(três milhões) com o custo de produção inicial da fábrica de R $ 225.000,00 (duzentos e vinte e cinco mil) reais.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados e atendendo clientes
com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
O mercado tem três regiões com características diferentes onde: Região 1: Tem a menor população comparada às
demais, o que resulta em menor quantidade demanda, entretanto, é a região que possui uma maior renda "per capita" e
nível cultural mais elevado, além do intensivo uso de tecnologia. Região 2: No que diz respeito ao tamanho e a renda da
população esta região pode ser considerada de classe média e com acesso mediano a tecnologia em relação às demais.
Região 3: possui uma população maior, porém com renda média mais baixa em relação às demais regiões. A alta
densidade demográfica, mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande demanda quantitativa. 
A região escolhida pela organização foi a região 2, por se encontrar centralizada, tem uma maior demanda quantitativa. A
região escolhida pela organização foi um região 2, por se encontrar centralizada, tem um maior potencial para coordenar
de forma prática e eficaz a logística do material que será distribuído entre as regiões 1 e 3 e o custo menor pela
proximidade dessas outras duas regiões, também pelo consumo médio e constante que tem, atendendo assim a
capacidade produtiva que a CTA Company disponibilizava. 
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta sessão os concorrentes e
demais aspectos do ambiente competitivo.
A CTA Company concorreu diretamente com outros quatros grandes empresas, são elas: Empresa 1 que acumulou no
período um patrimônio líquido de R $ 5.657.955,68 e recebeu a liderança com 179,9 pontos. A GXP Industry acumulou no
período um patrimônio liquido de RS 5.016.447,64 e terminou o jogo em 2º lugar com 160 pontos, A empresa GLB
Indústrias foi líder na região 2, terminando o jogo em 3º lugar com 144 pontos e seu patrimônio em RS 3.363.611,32. Já
a empresa Agricult Casa&Ambiente terminou em 5º com um patrimônio liquido de 2.838.330,25. 
A empresa CTA Company teve como objetivo estratégico o atendimento de todos os públicos e considerar o ambiente
interno e externo no qual a interação da empresa, não se preocupou somente com os fatores econômicos, mas também
com os fatores sociais, ambientais, humanos e atendeu todas as partes interessadas, sendo: acionistas, sociedade,
comunidade, governo, colaboradores, fornecedores e sindicato. O objetivo estratégico adotado teve como foco a região 2.
Como diferencial competitivo, a CTA Company, reduziu gastos e estoques, comprou MP e produziu somente o necessário
de acordo com a demanda prevista, assegurou níveis de produção compatíveis aos picos de aumento sazonal da demanda
implementou a política de investimento em P&D muito consistente nas regiões, fez com que o número de operários
disponíveis ao longo dos períodos fosse transmitido à programação de produção, uma equipe de vendas interna-se
adequada, dimensionou a sua equipe de acordo com o mercado e ainda dentro da faixa de atuação eficaz dos
vendedores, e de maneira compatível com o porte de sua estratégia.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
A CTA Company teve como objetivo estratégico o atendimento de todos os públicos e considerou o ambiente interno e
externo na qual a empresa interage, impacta e é impactada. A empresa não se preocupa somente com os fatores
econômicos, mas se preocupou também com os fatores sociais, ambientais, humanos e atendeu todas as partes
específicas: Acionistas, sociedade, comunidade, governo, colaboradores, fornecedores e sindicato. Seguindo cumprir a sua
missão no mercado o produto CTA - Condicionador Térmico de Ambientes, por meio da produção e venda, oferecendo
garantias e qualidade aos compradores; e seus objetivos prezando pela qualidade de nossos produtos, confiança, ética
social, ambiental e respeito aos nossos clientes e fornecedores. A empresa se mostra altamente competitiva com um
faturamento anual de $ 14.235.324,00 e concluiu o ano em 4° lugar no Ranking Final com 131 pontos.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu desenvolvimento, seguem
análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de mercado e econômico-financeiro.
A empresa estabeleceu o seu foco na região 2 e decidiu priorizar esse mercado, pois de acordo com a análise de longo
prazo e com a pesquisa de mercado, como demanda na região 2 é relativamente maior que as demais. As políticas
implementadas, nas diversas áreas da empresa, foram consistentes com a Visão. Todas as decisões ao longo dos 8
períodos foram com base na visão, que é o foco na região 2 e 3. E também em atender todas as partes envolvidas:
econômico, social e ambiental. Definimos e atribuímos pesos de acordo com o mercado que nos inserimos. A região 2 por
ser nossa área principal foi atribuída nota 6. Para as demais regiões foram atribuídas nota 6 e 3, apesar de não ser nosso
foco, mas representa percentual significativo no faturamento. Para o fator Faturamento atribuímos nota 5 por considerar
que o indicador mais importante é lucrativo, no qual atribuímos nota 5. Para os demais indicadores atribuímos peso 5 pois
consideramos importantes na medida.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
A equipe responsável pela empresa CTA Company trabalha em conjunto com todos os integrantes procurando
compreender a exigência de cada período e encontrar o melhor caminho para acertar a precisão da demanda, oferta e
intempéries no decorrer do caminho junto com uma área de marketing divulgar e alavancar como as vendas dos produtos
para que conseguíssemos evoluire acertar como retorno de decisões, mas ficou claro que nem sempre a melhor escolha
pode ser a decisão correta a ser tomada, podendo resultar em ônus que deve ser arcados mais pra frente. Dessa forma, o
método escolhido pela equipe foi manter uma constância no volume de produção junto com um estoque reserva para
atender todos os cenários colocados em cada período.
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes, relatam-se as seguintes
situações observadas.
3.1 Sustentabilidade Ambiental
A CTA Company preza pelo desenvolvimento sustentável pensando sempre nas necessidades da geração atual sem
compromisso as gerações futuras e se comprometer em obter um modelo de gestão eficiente e eficaz. 
Sobre o evento relacionado à Sustentabilidade Ambiental em que a empresa foi notificada sobre a necessidade de
substituição dos filtros, tratamento ao tratamento dos efluentes gerados no processo de fabricação do produto, a empresa
foi convocada a assinar um TAC - Termo de Ajustamento de Conduta, e a diretória decidiu honrar o acordado no TAC e
realizou os investimentos na melhoria dos equipamentos utilizados pelos operários da produção para salvaguardar a
integridade de funcionário. 
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
A respeito do evento relacionado à Sustentabilidade Social - Práticas Trabalhistas: Houve uma perda do valor monetário
dos salários com uma informação acumulada importante no ano passado. Tal inflação afetou o orçamento doméstico dos
trabalhadores, o que impôs alguns ajustes nos termos do contrato. Por esse motivo os trabalhadores reivindicaram
juntamente com o sindicato. As necessárias dos trabalhadores da fábrica foram estudadas e a CTA Company fez uma
contraproposta e os valores apresentados foram aceitos, tendo como resposta do sindicato: “Registramos que os
trabalhadores, reunidos em assembléia, deliberaram por aceitar a contraproposta oferecida pela empresa. Desta forma, as
atividades de produção e vendas continuarão transcorrendo dentro da normalidade. Enviamos congratulações a essa
diretoria pelo alto nível das negociações e nos colocamos à disposição.”
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
No ambiente houve situação de crise de oferta de matéria prima. O fornecedor monopolista de MP ficou desabastecido, e
reduziu metade de sua oferta e o agravante foi que o preço unitário subiu muito. Uma empresa internacional que fornece
a mesma matéria prima teve suas operações suspensas pela justiça de seu país de origem par empregar uma grande
quantidade de jovens com menos de 16 anos e expô-los em condições de trabalho insalubres e desumanas. O
proprietário, com dificuldades financeiras para regularizar a situação da empresa, ofereceu lotes legais de matéria prima.
Os lotes disponíveis tinham uma qualidade compatível e não foram confiscados pela justiça. A CTA Company decidiu
adquirir as 7.000 unidades de matéria prima, mas ao comprar o lote ofertado descobriu-se que uma produção foi
realizada com mão de obra infantil, o que vai totalmente contra uma política praticada dentro da empresa. Dessa forma, a
empresa reconheceu seu erro, aprendeu e adquiriu experiência para avaliar as situações futuras, de forma sistêmica,
antes de tomar decisões precipitadas.
4 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre o gerenciamento simulado
da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve
apresentar algumas recomendações para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
A equipe ficou satisfeita em ter realizado este trabalho, inclusive com o ganho de informações, experiências e
conhecimento que obtiveram ao longo da atividade. Aprender que o planejamento estratégico é a alma da empresa,
porque é a partir dela que se consegue traçar os caminhos através da busca dos objetivos traçados e assim agir em prol
de fazer valer a missão da empresa. Além do mais, foi aprendido que os valores, missão e visão são de importância para
uma organização nascer e se manter no mercado. Por fim, conseguimos levar um legado e ensinamento para todos os
integrantes.
4.2 Recomendações
A CTA Company visando melhorar seu desempenho acredita que algumas ações podem ser empreendidas, como: analisar
cada pequeno detalhe referente ao cenário que é exposto em cada período, não tomar medidas precipitadas em relação a
produção, colocar o capital na taxa de retorno mais elevada (tornando os bens mais produtivos), negociar pagamentos,
cortar taxas de juros (reduzindo assim algumas dividas), maiores investimentos e buscar informações privilegiadas em
relação as outras empresas concorrentes para que assim se precaver com medidas exigidas para se manter estável em
relação ao caixa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A conclusão definida pela equipe é que além da vivência em conjunto e poder compartilhar informações é possível notar,
como em qualquer modelo de estratégia, que existe mais de uma única pessoa envolvida no processo e a sinergia faz
toda a diferença. Com a utilização dessa simulação de rotina real de uma empresa foi possível notar claramente como é
difícil e como é necessária uma grande quantidade de informações para que se possam tomar as decisões corretas,
contando não só com uma simples informação, mas dados corretos e que possam ser claramente analisados, pois quanto
mais informações se têm, mais fácil fica a tomada de decisão. Ficou claro como os administradores precisam dividir a
visão, missão e valores da organização, pois é isso que dá base para que se monte toda a estrutura da empresa, assim
como seus planos e estratégias para alcançar os objetivos e metas desejadas. Dessa forma, é possível compreender a
importância de cumprir a missão e traçar metas sem ferir ou agredir seus valores. Pode parecer simples, e talvez até
banal, mas ao se ter outro ângulo de visão é possível ver como os valores podem dar base para direcionar a empresa
para onde se deseja chegar, traçando metas de acordo com o que se acredita e assim cumprindo sua missão. Por fim, a
prática faz que todo o conhecimento adquirido seja fixado de maneira mais eficiente e possível na vida de cada
integrante.
ANEXOS
A - ANÁLISE QUALITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
ESTRATÉGIA
Análise do foco estratégico nos objetivos
Com pesos maiores e iguais para as regiões 2 e 3, não há, na prática, definição de foco ou de mercado prioritário para a
empresa. Como vimos isso poderá trazer dubiedades no processo decisório, pois as pessoas que decidem poderão
conflitar em termos de qual seja a prioridade da empresa. É sempre bom lembrar que foco não significa desprezo aos
demais mercados, mas, ao contrário, auxilia muito no alinhamento do processo decisório.
Com essa atribuição de pesos, a empresa não estabelece qualquer foco de natureza econômica-financeira. Pesos iguais
para faturamento e lucratividade irão, muito provavelmente, gerar dificuldade na implementação de estratégias e políticas
meios, principalmente na política de preços e de investimentos em capacidade produtiva.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Há um problema conceitual critico na definição da visão estratégica, gerando inconsistência e dificuldades na construção
das políticas e estratégias meios. Observe que os pesos atribuídos ao faturamento e a lucratividade são iguais ou
próximos, indicando que não há foco nesta dimensão. Independentemente da existência ou não de foco claro em relação
aos objetivos de mercado, a falta de ênfase clara em um dos vetores de natureza econômico-financeira, o faturamento ou
a lucratividade, acaba por criar grande dubiedade no processo de decisão. Trata-se de equivoco comum nas empresas.
Sempre aprendemos que o objetivo mais importante da administração é maximizar o patrimônio do acionista. Isso
continua verdadeiro. Entretanto, esse grande objetivoé uma meta qualitativa da administração que deve ser buscada
através de dois outros objetivos mais operacionais, do ponto de vista da estratégia, que são o giro dos ativos, ou
faturamento, e a lucratividade. Portanto, é fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores
mencionados. Em relação a esses vetores (faturamento e lucratividade) é que se pode estabelecer e implementar
estratégias claras e consistentes.
Análise do dimensionamento da planta
A planta inicial foi dimensionada bastante próxima da demanda média por empresa e, portanto, poderia atender
diferentes combinações de objetivos. Desta forma, pode-se afirmar que, no que tange a decisão de capacidade inicial, há
consistência na relação meio X fim.
Grandes expansões de capacidade foram decididas ao longo dos períodos e podem ter exposto a empresa a alto risco. A
conjuntura da indústria no período mostrou a oferta global acima da demanda, um quadro geral que não sugere
investimentos. Nessa conjuntura, qualquer expansão pode se caracterizar como choque de oferta. Dependendo da
proporção, esse fenômeno pode trazer consequências dramáticas para a indústria, gerando ociosidade de plantas
produtivas, quase sempre acompanhada de fortes disputas de preços e perda de rentabilidade.
Análise da localização da fábrica
Sua localização poderia ser mais consistente com o conjunto de objetivos estratégicos. Para liderar na região que não é
onde está a fábrica, e buscar também a liderança em faturamento, você irá incorrer em gastos logísticos elevados, o que
resultará em redução do lucro e da lucratividade.
PRODUÇÃO
Análise da programação da produção
Política de programação de produção poderia ser melhor. Em termos médios, a empresa planeja a produção com muito
boa ocupação da planta, ou seja, ociosidade inferior a 5%. Entretanto, por vários períodos programou produção com
volume inferior a capacidade. Por menor que seja a ociosidade, sempre acarreta uma onerosa propagação dos custos
fixos no lote produzido.
Análise das compras e estoques
A política de compras e estoques da empresa é muito segura e regular, entretanto, bastante conservadora. Não obstante
eventuais crises na oferta de MP, por parte do fornecedor, se considerados os custos de armazenagem o nível de
segurança dos estoques superior a 20% parece ser bastante alto, podendo comprometer a lucratividade. Poderia ter
trabalhado com estoques de matéria prima um pouco mais reduzido.
MARKETING
Análise do investimento em P&D
A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa & Desenvolvimento. Como não
contou com fatores aleatórios favoráveis, obteve o menor número de melhoramentos no produto e em ritmo inferior ao
da média da indústria. Em face dessa combinação desfavorável a empresa não atraiu demanda em excesso e nem perdeu
vendas por falta de estoque.
Análise do investimento em propaganda
A empresa adota política de propaganda agressiva investindo acima da média da indústria nas três regiões de mercado e
com boa estratégia de mídia, particularmente, na região 3. Do ponto de vista do mercado, considerando que as regiões 2
e 3 são alvos para liderança de mercado, faz sentido essa estratégia. Ambas , possuem alta demanda e alta sensibilidade
à propaganda, consequentemente, a propaganda certamente funcionará como fator importante para a conquista da
liderança. Por outro lado, os gastos relativamente altos também na região 1, independente da qualidade e aderência da
mídia escolhida, parecem desfocados. Aquela região tem pequena demanda e baixa sensibilidade à propaganda. Do ponto
de vista econômico, como a empresa não distingue entre faturamento e lucratividade para construir sua rentabilidade,
não é posível avaçliar a efetividade da política neste aspecto.
Análise da política de preços
Em todas as regiões, os preços médios praticados pela empresa estão acima da média da indústria. Do ponto de vista do
mercado, essa política de preço pode ser considerada inefetiva, independentemente das prioridades estratégicas que a
empresa tem em relação aos objetivos de mercado. Do ponto de vista econômico, dependendo da atratividade gerada por
outros fatores de marketing, os preços mais altos poderão contribuir para construir liderança em faturamento ou em
lucratividade.
PESSOAS
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
Há problemas no dimensionamento da força de trabalho para fazer frente à programação de produção. Observou-se
descompasso do número de operários disponíveis em relação ao necessário, com perdas de MOD por ociosidade e/ou
quebra no volume de produção programado. Tal situação pode ser considerada de risco na medida que estes impactos
são significativos em termos de custos e podem comprometer o desempenho da empresa.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi pouco agressiva. Em apenas uma das regiões, o número médio de vendedores
esteve acima da média de vendedores praticada pela industria. Entretanto, a região com maior agressividade da equipe
de vendas não era aquela onde a empresa tinha interesse estratégico prioritário. Além disso, a política foi frágil na relação
entre número médio de supervisores e número médio de vendedores. Em vários períodos do jogo houve escassez de
supervisores, provocando uma ociosidade média de vendedores superior a 10%.
FINANÇAS
Análise da gestão financeira
A empresa apresentou gestão de fluxo de caixa bastante frágil. Em vários períodos da simulação apresentou saldo de
caixa projetado positivo, com valores expressivos, e não realizou investimentos de qualquer natureza como forma de
otimizar a rentabilidade. Houve, ainda, outro período em que deixou de buscar financiamento quando o saldo de caixa
projetado era negativo.
ANÁLISE DO DESEMPENHO EM RELAÇÃO AOS INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
Decisão da empresa: Honrar o acordado no TAC e realizar os investimentos no período 7. 
Avaliação: A empresa está cumprindo com o prazo estabelecido no TAC, referente a destinação adequada de resíduos,
incluindo os resíduos perigosos, mas está deixando de empreender ações que promovam uma responsabilidade ambiental
além da prescrita pela legislação permitindo a continuidade da geração de efluentes perigosos por um período adicional.
(Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscaras de pintura
Decisão da empresa: Terceirizar o serviço de pintura a partir do período 5. 
Avaliação: Ao transferir a operação de pintura para o a Ásia a empresa está explicitando um compromisso ou uma
política de saúde e segurança e que integra o tema como prática corporativa. Além disso está atendendo um princípio da
ética empresarial ao reconhecer que, mesmo sem comprovação, a simples aderência às normas reguladoras vigentes
pode causar danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr este risco. Com isso ela
demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus funcionários. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Taxa de rotatividade de trabalhadores
Taxa da empresa: 19,23 
Avaliação: Lamentavelmente, taxas elevadas na rotatividade dos empregados expressam políticas de gestão de pessoas
relativamente inconsistentes. Os problemas mais comuns que geram insatisfação são: excesso de pessoal com altas taxas
de ociosidade; remuneração incompatível com a praticada no mercado (neste caso a comissão de vendas); desequilíbrio
entre tamanho da equipe e capacidade de supervisão; e políticas de outras áreas relacionadas com o moral e a motivação
dos trabalhadores. Neste último caso enquadra-se o descompasso entre os estoques de produtos acabados e a demanda
atraída pelo esforço de marketing, gerando vendas que não podem ser atendidas e alta desmotivação dos vendedores.SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
Resultado: Negociou sem greve. 
Avaliação: Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seu alinhamento aos princípios da
sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do sindicato como representante de seus funcionários e, ao
mesmo tempo, que a negociação coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a
empresa demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de maneira rápida
reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética
empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
Decisão da empresa: A empresa decide adquirir as 7000 unidades de matéria prima nas condições acima e autoriza
débito automático do valor total da compra no período 7, após confirmado o recebimento do lote em seu almoxarifado. 
Avaliação: Ao comprar o lote produzido com mão de obra infantil, a empresa apenas cumpriu com a legislação de
trabalho local não dando atenção às notícias de trabalho infantil na matriz da fornecedora. Desta forma, adota um
comportamento que compromete sua sustentabilidade. Embora não tenha infringido nenhuma lei, a empresa cria
mercado para este tipo de produção e acaba incentivando a utilização de trabalho infantil em sua cadeia de suprimentos.
A empresa age em desacordo com um princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem defender a
abolição efetiva desta prática. A empresa colocou em risco a sua reputação, afetando negativamente a imagem da marca.
(Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da invasão das obras da fábrica
Decisão da empresa: A empresa decide negociar com os invasores. 
Avaliação: Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, a empresa demonstra que
possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos relacionados aos direitos humanos em suas
operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos
humanos. Da mesma forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem apoiar e
respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificar-se de que não são cúmplices em
abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI,
Instituto ETHOS e ONU)
Evento da licitação pública
Decisão da empresa: A diretoria decide contratar a consultoria. 
Avaliação: Decidindo pela contratação da assessoria, verifica-se a inobservância, por parte da empresa, do enunciado
Ethos segundo o qual a corrupção consiste no abuso do poder recebido. Esse tipo de procedimento mina a eficácia e a
reputação de uma organização, por consistir efetivamente em um ataque a sua consistência e robustez. Além disso, há o
princípio da Ética Empresarial que diz que as empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive
extorsão e suborno. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto
ETHOS e ONU)
B - ANÁLISE QUANTITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 DESEMPENHO DE LIDERANÇA NOS OBJETIVOS
1.1 LIDERANÇA NA REGIÃO 1
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 28,8359% 3 4 12 12
CTA Company 29,7594% 4 3 12 12
GXP Industry 32,813% 5 4 20 20
GLB Indústrias 2,3804% 1 2 2 2
Agricult Casa&a 6,2113% 2 5 10 10
1.2 LIDERANÇA NA REGIÃO 2
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 21,8948% 4 7 28 40
CTA Company 19,3991% 3 6 18 30
GXP Industry 15,2992% 1 4 4 24
GLB Indústrias 25,4355% 5 8 40 42
Agricult Casa&a 17,9715% 2 6 12 22
1.3 LIDERANÇA NA REGIÃO 3
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 21,5534% 4 3 12 52
CTA Company 14,4264% 1 6 6 36
GXP Industry 20,9437% 3 6 18 42
GLB Indústrias 19,6097% 2 5 10 52
Agricult Casa&a 23,4667% 5 7 35 57
1.4 LIDERANÇA EM FATURAMENTO
Empresa Faturamento acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 $ 16.955.658,00 5 5 25 77
CTA Company $ 14.235.324,00 3 5 15 51
GXP Industry $ 15.802.950,00 4 4 16 58
GLB Indústrias $ 12.464.930,00 1 3 3 55
Agricult Casa&a $ 12.588.565,70 2 4 8 65
1.5 LIDERANÇA EM LUCRATIVIDADE ACUMULADA
Empresa Lucratividade acumulada PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 15,6759 % 5 6 30 107
CTA Company 13,0646 % 4 5 20 71
GXP Industry 12,7599 % 3 6 18 76
GLB Indústrias 2,9171 % 2 6 12 67
Agricult Casa&a -1,2843 % 1 4 4 69
1.6 LIDERANÇA EM PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Empresa Patrimônio líquido PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 $ 5.657.955,68 5 5 25 132
CTA Company $ 4.859.786,45 3 5 15 86
GXP Industry $ 5.016.447,64 4 6 24 100
GLB Indústrias $ 3.363.611,32 2 6 12 79
Agricult Casa&a $ 2.838.330,25 1 4 4 73
1.7 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Empresa Efluentes PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 5 5 5 25 157
CTA Company 3 3 5 15 101
GXP Industry 5 5 5 25 125
GLB Indústrias 5 5 5 25 104
Agricult Casa&a 3 3 5 15 88
1.8 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRÁTICAS TRABALHISTAS
Empresa Pintura Rotatividade SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 5 1 6 3 5 15 172
CTA Company 5 1 6 3 5 15 116
GXP Industry 5 3 8 4 5 20 145
GLB Indústrias 5 3 8 4 5 20 124
Agricult Casa&a 5 1 6 3 5 15 103
1.9 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Empresa Negoc. Crise MP Invasão Licita. SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
Empresa 1 5 0 1 0 6 1,5 5 7,5 179,5
CTA Company 5 1 5 1 12 3 5 15 131
GXP Industry 5 1 5 1 12 3 5 15 160
GLB Indústrias 5 1 5 5 16 4 5 20 144
Agricult Casa&a 5 1 5 5 16 4 5 20 123
2. RANKING FINAL
POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL
1 1 - Empresa 1 179,5
2 3 - GXP Industry 160
3 4 - GLB Indústrias 144
4 2 - CTA Company 131
5 5 - Agricult Casa&Ambiente 123