SES_LDP - Relatório Final das APS 7º Semestre

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
THERMAL CONDITIONER LMSTV LTDA
APS-AE-2021/1 - NOT - ED.1 - C. UNIVERSITÁRIA_EDSON DERITO
SÃO PAULO
2021
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Atividades Práticas
Supervisionadas - APS –
relatório apresentado como
exigência para a avaliação
dos 6º/7º semestres, do
curso de Administração -
Universidade Paulista.
LETICIA ALMEIDA DUARTE - D84FJE7
MILENA BATISTA DE MIRANDA - N299DF6
SARA APARECIDA GOIS DA SILVA - N314JC4
TAISSA DE CARVALHO - N266490
VANDERSON APARECIDO DE JESUS - T869374
TÍTULO: THERMAL CONDITIONER LMSTV LTDA
SÃO PAULO
2021
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INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora Administração Estratégica do
curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e aspectos relativos à
aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações finais sobre a experiência de
simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas dimensões: caracterização
geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
A Thermal Conditioner LMSTV Ltda está sendo constituída por cinco empreendedores como uma Sociedade Limitada, sua
origem associa-se ao desenvolvimento do próprio produto pois enxergamos a dificuldade de adaptações tratando-se de
mudanças climáticas onde não é possível prever com exatidão em qual dia ou hora a temperatura irá aumentar ou
diminuir e através disso a empresa foi fundada, a mesma possuí um porte médio levando em consideração a necessidade
média de recursos humanos contratados e pelo capital inicial estabelecido no valor de $ 3.000.000,00. É considerada
como natureza privada e caracteriza-se pela atividade industrial e comercial atuando no ramo de atividades de
eletroeletrônico produzindo o CTA - Condicionador Térmico de Ambientes.
1.1.2 Força de trabalho
Com um total de 480h/período por operário, tivemos oscilações entre contratações e demissões, iniciamos a operação
com 24 operários e 2 Supervisores e encerramos com 38 operários. No decorrer das etapas ocorreram um total de 57
contratações para o cargo de Vendedores porém a média na maioria das etapas foram 54 colaboradores, sendo
necessário a contratação de 7 Supervisores de Vendas.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de produção são apresentados
a seguir.
O produto CTA (Condicionador Térmico de Ambientes), é uma inovação com características de bem de consumo durável.
É fabricado a partir de 3 kits de matéria prima, constituído por compressor, vaporizador e componentes eletrônicos,
contendo reservatório de água e gás, se trata de um ar-condicionado com uma tecnologia inovadora e ecológica, que tem
um mínimo consumo de água quando comparado aos demais produtos no mercado, tendo um reservatório que esvaziava
semanalmente, além de ser um produto compacto podendo ser implementado em ambientes com pouco espaço. A fábrica
teve uma capacidade inicial de 4.800 unidades no período 1 e encerrou com 7.500 unidades no período 8.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados e atendendo clientes
com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
O mercado é composto, por três grandes regiões, no qual cada local contém características impactantes ao negócio. 
A região 1, possui a menor população, no entanto o nível de cultura e o intensivo uso de tecnologia são considerações
que a destacam, além de apresentarem a maior renda per capita. Em relação a região 2, devido ao seu tamanho e a
renda da população, se comparada com as outras regiões, é considerada como intermediária. Segundo as pesquisas, a
região 3, possui a maior população e assim, gera grande demanda quantitativa. Porém, tem a renda média baixa em
relação as regiões 1 e 2. 
A diretoria em reunião, analisou os estudos realizados sobre cada região, e identificou a sensibilidade do consumidor para
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cada área. E, avaliando a estratégia de localização, economia e média de consumo. A empresa, optou por se estabelecer
na região 2, devido a mesma estar centralizada, assim permitindo agilidade e economia no custo da entrega. 
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta sessão os concorrentes e
demais aspectos do ambiente competitivo.
A Thermal Conditioner LMSTV Ltda encerrou em 3ºlugar com um patrimônio líquido de R$ 5.060.486,52, concorreu
diretamente com outras quatro empresas, são elas: Metal Mais que acumulou no período um patrimônio líquido de R$
5.593.889,71 e obteve a liderança com 186,5 pontos. A Empresa 5 encerrou o jogo em 2°lugar com 161 pontos e seu
patrimônio em R$ 4.785.825,00. A Empresa 1, acumulou no período um patrimônio líquido de R$ 3.789.694,10 e
terminou o jogo em 4º lugar com 142,5 pontos. Já a empresa GNS finalizou em 5° lugar, com um patrimônio líquido de
R$ 3.367.812,76 e 105 pontos. 
A Thermal Conditioner teve como objetivo estratégico o atendimento de todos os públicos, com foco especial na região 2,
instalando a fábrica com o intuito de diminuir os custos com frete para todas as regiões. 
O nosso planejamento e as nossas tomadas de decisões foram baseados na missão, visão e valores da empresa. 
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
Considerando-se a experiência, na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados: O desempenho geral,
obtido pela equipe foi satisfatório, iniciamos em 1º lugar devido ao planejamento inicial, com decisões acertadas e
inovadoras. Porém, no decorrer das etapas, tivemos alguns desvios de entendimento de programações, que nos
mantiveram em 2º lugar no 3 período. Ao longo do projeto, foi necessário um replanejamento de produção, para atender
as necessidades da demanda, e assim caímos para 3ª posição. Por falta de entendimento da produção, no 4º e 5º
período, e após aumentarmos a capacidade de produção da fábrica, conseguimos voltar a atender parte da demanda
solicitada. No entanto, caímos para a 4ª posição no 6º período, e nos mantivemos nela no 7º período, isso devido a não
conseguir atender a demanda esperada. A empresa, equivocou-se algumas vezes na gestão de fluxo de produção, e por
isso em vários períodos da simulação, apresentou saldo de caixa positivo, com valores expressivos e realizou pouco
investimentos de qualquer natureza como forma de otimizar a rentabilidade. Investiu, abaixo da média da indústria no
que diz respeito à Pesquisa & Desenvolvimento. Como não contou com fatores aleatórios favoráveis, obteve um
melhoramento no produto em ritmo inferior ao da média da indústria. Mesmo assim, por subdimensionamento da
capacidade de produção ou por superdimensionamento de outros elementos do mix de marketing, a empresa atraiu
alguma demanda emexcesso e perdeu algumas vendas por falta de estoque, embora isso tenha ocorrido em nível inferior
ou na média da indústria. Todavia, não atingimos a recuperação e liderança perante o mercado. Os demais concorrentes
certamente, aproveitaram melhor as oportunidades e obtiveram melhores resultados conforme o relatório.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu desenvolvimento, seguem
análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de mercado e econômico-financeiro.
A visão, estabelecida pela empresa, foi o foco estratégico na região 3. Onde, conforme pesquisas, o maior número de
vendas estava localizado. Em relação, ao mercado e a cada etapa do processo, considerando sua estratégia de vendas e
produção, a empresa focou nas regiões 2 e 3. Conseguimos, se estabelecer positivamente em todos os períodos, porém,
devido à falta de algumas decisões estratégicas, não houve o crescimento esperado. Mas, a empresa fechou seu caixa
com um ótimo desempenho. A implantação, da capacidade de mão de obra e produção, foi adequada. Conforme, os
dados coletados, não tivemos o entendimento correto das demandas. Assim, não atendendo totalmente a demanda de
vendas, todavia, ainda obtivemos um bom retorno financeiro.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
Nós Diretores responsáveis pela empresa Thermal Conditioner LMST trabalhamos em conjunto para compreender a
demanda de cada período e levantar as opções para a melhor decisão, ao longo dos períodos houveram algumas
dificuldades para interpretar por falta de informações precisas que após o entendimento, fluíram. Mas ficou claro que nem
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sempre a melhor escolha é a mais vantajosa, pois não se pode pensar só em lucro, mas também na Responsabilidade
Social.
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes, relatam-se as seguintes
situações observadas.
3.1 Sustentabilidade Ambiental
O conselho administrativo, por meio de carta, informou que pesquisas foram realizadas e possivelmente as máscaras
utilizadas, não seriam eficazes como era sabido. A diretoria analisou, os fatos e argumentos apresentados, e, com o
intuito de evitar riscos à saúde dos colaboradores, optou por contratar o serviço de terceirização de pintura.
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
Diante das situações relacionadas ao bem-estar da sociedade e preservação do meio ambiente, pensando sempre com
empatia e bom senso, a empresa Thermal Conditioner LMSTV Ltda, seguiu a legislação adequada diante da situação
relacionada aos problemas de filtro de fluentes. 
No outro episódio, que foi anunciado o artigo onde informava os problemas em relação as câmeras de pinturas, a
diretoria fez um levantamento das informações e os gastos que iriamos ter no caso da terceirização, e optamos por não
colocar a saúde dos nossos colaboradores em risco, terceirizamos o serviço de pintura, que trouxe um gasto maior, mas a
certeza da segurança do bem-estar da organização. A empresa sempre pensou em todas as suas decisões, em preservar
a saúde e a segurança no trabalho em primeiro lugar. 
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
No início das obras de construção, um grupo de manifestantes invadiram nossa fábrica, em uma reunião de urgência para
tomar uma decisão de como agiríamos em relação ao problema, levantamos as opções e decidimos optar em negociar
com os manifestantes, assim conseguiríamos ter um pequeno atraso de dois dias na produção, com uma redução na
capacidade no período 2 e investimos $60.000,00 em cursos para qualificação profissional e cestas básicas para os
manifestantes, pensando na sociedade e investindo em nossa população.
4 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre o gerenciamento simulado
da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve
apresentar algumas recomendações para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
Em virtude do aprendizado em aula e a experiência adquirida no simulador SES, ficamos satisfeitos em vivenciar na
prática toda a programação estratégica da empresa voltada para a produção de oferta e demanda. Uma vez que não
tivermos um diagnóstico preciso corremos o risco de comprometer todo o faturamento da companhia. No entanto, todo o
aprendizado referente a missão, visão e valores foram de extrema importância para a organização iniciar e se manter no
mercado.
4.2 Recomendações
Algumas ações que são relevantes para a melhora no desempenho são: Investimento na qualidade do produto desde o
início, intensificar a análise de mercado cada vez mais, saber utilizar as informações privilegiadas de oferta e demanda.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base no trabalho elaborado tivemos a oportunidade de desenvolver conhecimentos absorvidos nas aulas de forma
com que agregasse novas experiencias e habilidades, ao longo dos períodos, o trabalho em equipe sempre foi essencial
para que conseguíssemos chegar nos resultados, cada etapa dessa dinâmica ambiental foi um aprendizado, conseguimos
vivenciar o real funcionamento de uma empresa e montar uma estratégia para mantê-la ajustada conforme as demandas
do ambiente. Concordamos que as informações apresentadas no sistema deveriam ser mais claras, pois em alguns
momentos, principalmente no início, tivemos uma grande dificuldade na compreensão do que era solicitado, porém diante
de todas as dificuldades conseguimos finalizar as etapas e ainda sim ter um desempenho favorável. Consideramos que o
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sistema da plataforma digital é bem elaborado, estimulando a busca por conhecimento de tomadas de decisões e
estratégia empresariais no simulador de administração de empresas.
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ANEXOS
A - ANÁLISE QUALITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
ESTRATÉGIA
Análise do foco estratégico nos objetivos
Embora tenha estabelecido um peso maior para a região 2, pode-se dizer que a empresa tem uma definição de foco
relativamente fraca. Observe que poderia deixar mais clara a prioridade para o mercado 2 atribuindo peso 7 ou 8, que no
nosso exercício é a forma de expressar claramente o foco, destacando-a das demais.
Com essa atribuição de pesos, a empresa não estabelece qualquer foco de natureza econômica-financeira. Pesos iguais
para faturamento e lucratividade irão, muito provavelmente, gerar dificuldade na implementação de estratégias e políticas
meios, principalmente na política de preços e de investimentos em capacidade produtiva.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Há um problema conceitual critico na definição da visão estratégica, gerando inconsistência e dificuldades na construção
das políticas e estratégias meios. Observe que os pesos atribuídos ao faturamento e a lucratividade são iguais ou
próximos, indicando que não há foco nesta dimensão. Independentemente da existência ou não de foco claro em relação
aos objetivos de mercado, a falta de ênfase clara em um dos vetores de natureza econômico-financeira, o faturamento ou
a lucratividade, acaba por criar grande dubiedade no processo de decisão. Trata-se de equivoco comum nas empresas.
Sempre aprendemos que o objetivo mais importante da administração é maximizar o patrimônio do acionista. Isso
continua verdadeiro. Entretanto, esse grande objetivo é uma meta qualitativa da administração que deve ser buscada
através de dois outros objetivos mais operacionais, do ponto de vista da estratégia, que são o girodos ativos, ou
faturamento, e a lucratividade. Portanto, é fundamental ancorar o crescimento do patrimônio a um dos dois vetores
mencionados. Em relação a esses vetores (faturamento e lucratividade) é que se pode estabelecer e implementar
estratégias claras e consistentes.
Análise do dimensionamento da planta
A planta inicial foi dimensionada bastante próxima da demanda média por empresa e, portanto, poderia atender
diferentes combinações de objetivos. Desta forma, pode-se afirmar que, no que tange a decisão de capacidade inicial, há
consistência na relação meio X fim.
Grandes expansões de capacidade foram decididas ao longo dos períodos e podem ter exposto a empresa a alto risco. A
conjuntura da indústria no período mostrou a oferta global acima da demanda, um quadro geral que não sugere
investimentos. Nessa conjuntura, qualquer expansão pode se caracterizar como choque de oferta. Dependendo da
proporção, esse fenômeno pode trazer consequências dramáticas para a indústria, gerando ociosidade de plantas
produtivas, quase sempre acompanhada de fortes disputas de preços e perda de rentabilidade.
Análise da localização da fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas prioridades no aspecto
econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar
que há forte consistência meio x fim na decisão de localização.
PRODUÇÃO
Análise da programação da produção
Política de programação de produção excelente. A empresa mantem programação que busca otimizar a ocupação da
planta produtiva, planejando operar em plena capacidade em todos os períodos.
Análise das compras e estoques
Pela média, a política de compras e estoques foi incapaz de abastecer adequadamente a produção. Entretanto, essa
relação negativa foi gerada por uma crise no abastecimento provocada pelo fornecedor em um período específico da
simulação. Nos períodos restantes, a empresa conseguiu assegurar um fluxo de estoques suficientes para abastecer
adequadamente a produção.
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MARKETING
Análise do investimento em P&D
A empresa implementou política agressiva em P&D, investindo acima da média da indústria. Entretanto, em função
de uma aleatoriedade desfavorável para a empresa, obteve um número de melhoramentos menor do que a média e,
também, demorou mais tempo do que a média da indústria para obter os melhoramentos. Mesmo com essa relativa baixa
resposta aos investimentos em P&D, a empresa acabou gerando demanda excessiva e perdeu vendas por falta de
estoques, acima da média da indústria. Se tivesse havido mais eficácia na resposta aos investimentos, muito
provavelmente o problema de excesso de demanda teria se agravado. É fundamental compreender que investimentos em
excesso, sem capacidade de produção para atender a demanda atraída, acabam por comprometer a lucratividade da
empresa.
Análise do investimento em propaganda
A empresa adota política de propaganda agressiva investindo acima da média da indústria nas três regiões de mercado.
Identifica-se consistência apenas em relação ao objetivo de liderar a região 2. Nos demais aspectos, mostra-se uma
política pouco efetiva. Primeiro, a empresa não explicita maiores interesses estratégico nas demais regiões de mercado
que justificasse gastos relativamente altos em propaganda. Segundo, do ponto de vista econômico, a empresa não
distingue entre faturamento e lucratividade para construir sua rentabilidade, podendo os investimentos relativamente
superiores nas regiões 1, 2 e 3, independente da qualidade da mídia utilizada, ser considerados desfocados.
Análise da política de preços
A empresa adota política de preço agressiva praticando preços abaixo da média da indústria nas três regiões de mercado.
Identifica-se consistência apenas em relação ao objetivo de liderar a região 2, que tem importante sensibilidade a preço.
Nos demais aspectos, mostra-se uma política pouco efetiva. Primeiro, a empresa não explicita maiores interesses
estratégico nas demais regiões de mercado que justificasse perda de margem com preços competitivos. Segundo, do
ponto de vista econômico, a empresa não distingue entre faturamento e lucratividade para construir sua rentabilidade,
podendo os preços relativamente baixos nas regiões 1, 2 e 3 ser considerados desfocados.
PESSOAS
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
O dimensionamento da força de trabalho da fábrica expressa uma política de mão de obra muito consistente. O número
de operários disponíveis ao longo dos períodos foi bastante ajustado à programação de produção, com variações
insignificantes, com praticamente nenhum impacto em termos de perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra na
produção por falta de operários.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi pouquíssima agressiva, com número médio de vendedores nas regiões de
mercado sempre abaixo da média de vendedores praticada na industria. Nem na região de mercado onde a empresa tinha
interesse estratégico prioritário, a equipe de vendas foi mais agressiva. Porém, um aspecto bastante positivo da política
foi a consistência interna, na relação entre número médio de supervisores e o número médio de vendedores, com
ociosidade bastante reduzida de supervisores, de até 10%. Além disso, em apenas um período do jogo houve escassez de
supervisores, possibilitando boa produtividade dos vendedores.
FINANÇAS
Análise da gestão financeira
A empresa apresenta uma boa gestão de caixa. Ao longo dos períodos realizou operações que podem ser consideradas
adequadas ao contexto demonstrado pelo fluxo de caixa projetado.
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ANÁLISE DO DESEMPENHO EM RELAÇÃO AOS INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
Decisão da empresa: Honrar o acordado no TAC e realizar os investimentos no período 7. 
Avaliação: A empresa está cumprindo com o prazo estabelecido no TAC, referente a destinação adequada de resíduos,
incluindo os resíduos perigosos, mas está deixando de empreender ações que promovam uma responsabilidade ambiental
além da prescrita pela legislação permitindo a continuidade da geração de efluentes perigosos por um período adicional.
(Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscaras de pintura
Decisão da empresa: Terceirizar o serviço de pintura a partir do período 5. 
Avaliação: Ao transferir a operação de pintura para o a Ásia a empresa está explicitando um compromisso ou uma
política de saúde e segurança e que integra o tema como prática corporativa. Além disso está atendendo um princípio da
ética empresarial ao reconhecer que, mesmo sem comprovação, a simples aderência às normas reguladoras vigentes
pode causar danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr este risco. Com isso ela
demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus funcionários. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Taxa de rotatividade de trabalhadores
Taxa da empresa: 9,18 
Avaliação: Lamentavelmente, taxas elevadas na rotatividade dos empregados expressam políticas de gestão de pessoas
relativamente inconsistentes. Os problemas mais comuns que geram insatisfação são: excesso de pessoal com altas taxas
de ociosidade; remuneração incompatível com a praticada no mercado (neste caso a comissão de vendas); desequilíbrio
entre tamanho da equipe e capacidade de supervisão; e políticas de outras áreas relacionadas com o moral e a motivação
dos trabalhadores. Neste último caso enquadra-se o descompasso entre os estoquesde produtos acabados e a demanda
atraída pelo esforço de marketing, gerando vendas que não podem ser atendidas e alta desmotivação dos vendedores.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
Resultado: Negociou sem greve. 
Avaliação: Ao conseguir fechar um acordo com o sindicato a empresa demonstra seu alinhamento aos princípios da
sustentabilidade empresarial. A empresa reconhece o papel do sindicato como representante de seus funcionários e, ao
mesmo tempo, que a negociação coletiva é o melhor caminho para a solução de controvérsias laborais. Além disso, a
empresa demonstra manter abertos os canais de comunicação com o sindicato de forma a reconhecer de maneira rápida
reivindicações relevantes de seus empregados. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética
empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
Decisão da empresa: A empresa decide adquirir as 7000 unidades de matéria prima nas condições acima e autoriza
débito automático do valor total da compra no período 7, após confirmado o recebimento do lote em seu almoxarifado. 
Avaliação: Ao comprar o lote produzido com mão de obra infantil, a empresa apenas cumpriu com a legislação de
trabalho local não dando atenção às notícias de trabalho infantil na matriz da fornecedora. Desta forma, adota um
comportamento que compromete sua sustentabilidade. Embora não tenha infringido nenhuma lei, a empresa cria
mercado para este tipo de produção e acaba incentivando a utilização de trabalho infantil em sua cadeia de suprimentos.
A empresa age em desacordo com um princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem defender a
abolição efetiva desta prática. A empresa colocou em risco a sua reputação, afetando negativamente a imagem da marca.
(Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
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Evento da invasão das obras da fábrica
Decisão da empresa: A empresa decide negociar com os invasores. 
Avaliação: Ao decidir pela negociação com os trabalhadores rurais que invadiram as obras, a empresa demonstra que
possui ações junto a comunidade do entorno para mitigar os riscos relacionados aos direitos humanos em suas
operações. Além disso, coíbe a cumplicidade direta ou indireta, vantajosa e silenciosa com atos de desrespeito aos direitos
humanos. Da mesma forma, cumpre o princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem apoiar e
respeitar a proteção dos direitos humanos internacionalmente aclamados e certificar-se de que não são cúmplices em
abusos de direitos humanos. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI,
Instituto ETHOS e ONU)
Evento da licitação pública
Decisão da empresa: A diretoria decide contratar a consultoria. 
Avaliação: Decidindo pela contratação da assessoria, verifica-se a inobservância, por parte da empresa, do enunciado
Ethos segundo o qual a corrupção consiste no abuso do poder recebido. Esse tipo de procedimento mina a eficácia e a
reputação de uma organização, por consistir efetivamente em um ataque a sua consistência e robustez. Além disso, há o
princípio da Ética Empresarial que diz que as empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas, inclusive
extorsão e suborno. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto
ETHOS e ONU)
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B - ANÁLISE QUANTITATIVA DO DESEMPENHO
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 DESEMPENHO DE LIDERANÇA NOS OBJETIVOS
1.1 LIDERANÇA NA REGIÃO 1
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GNS 22,0471% 3 5 15 15
Thermal Conditi 2,4922% 1 4 4 4
Empresa 1 25,4061% 4 5 20 20
Metal Mais 26,2096% 5 4 20 20
Empresa 5 7,1783% 2 2 4 4
1.2 LIDERANÇA NA REGIÃO 2
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GNS 9,5274% 1 6 6 21
Thermal Conditi 26,2721% 4 6 24 28
Empresa 1 10,6814% 2 8 16 36
Metal Mais 25,0015% 3 5 15 35
Empresa 5 28,5175% 5 6 30 34
1.3 LIDERANÇA NA REGIÃO 3
Empresa Média de todos os períodos de venda PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GNS 14,5165% 1 7 7 28
Thermal Conditi 26,2316% 5 5 25 53
Empresa 1 17,5963% 3 5 15 51
Metal Mais 24,7614% 4 6 24 59
Empresa 5 16,8942% 2 4 8 42
1.4 LIDERANÇA EM FATURAMENTO
Empresa Faturamento acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GNS $ 10.473.125,00 1 5 5 33
Thermal Conditi $ 15.036.155,00 4 5 20 73
Empresa 1 $ 12.151.100,00 2 2 4 55
Metal Mais $ 16.689.618,24 5 3 15 74
Empresa 5 $ 14.021.720,00 3 4 12 54
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1.5 LIDERANÇA EM LUCRATIVIDADE ACUMULADA
Empresa Lucratividade acumulada PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GNS 3,512 % 1 3 3 36
Thermal Conditi 13,7035 % 4 5 20 93
Empresa 1 6,499 % 2 6 12 67
Metal Mais 15,5419 % 5 5 25 99
Empresa 5 12,7361 % 3 8 24 78
1.6 LIDERANÇA EM PATRIMÔNIO LÍQUIDO
Empresa Patrimônio líquido PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GNS $ 3.367.812,76 1 4 4 40
Thermal Conditi $ 5.060.486,52 4 5 20 113
Empresa 1 $ 3.789.694,10 2 4 8 75
Metal Mais $ 5.593.889,71 5 7 35 134
Empresa 5 $ 4.785.825,00 3 6 18 96
1.7 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Empresa Efluentes PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GNS 5 5 5 25 65
Thermal Conditi 3 3 5 15 128
Empresa 1 5 5 5 25 100
Metal Mais 5 5 5 25 159
Empresa 5 5 5 5 25 121
1.8 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRÁTICAS TRABALHISTAS
Empresa Pintura Rotatividade SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GNS 5 1 6 3 5 15 80
Thermal Conditi 5 1 6 3 5 15 143
Empresa 1 5 2 7 3,5 5 17,5 117,5
Metal Mais 0 1 1 0,5 5 2,5 161,5
Empresa 5 5 1 6 3 5 15 136
5/25/2021 SES_LDP - Relatório Final das APS
https://ses.ldp.com.br/atividadeRelatorio/estruturado?tokenCache=1621987107362 13/13
1.9 LIDERANÇA EM SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Empresa Negoc. Crise MP Invasão Licita. SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
GNS 5 5 5 5 20 5 5 25 105
Thermal Conditi 5 1 5 1 12 3 5 15 158
Empresa 1 5 5 5 5 20 5 5 25 142,5
Metal Mais 5 5 5 5 20 5 5 25 186,5
Empresa 5 5 5 5 5 20 5 5 25 161
2. RANKING FINAL
POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL
1 4 - Metal Mais 186,5
2 5 - Empresa 5 161
3 2 - Thermal Conditioner LMSTV Ltda 158
4 3 - Empresa 1 142,5
5 1 - GNS 105