APS - SES - 7º Semestre

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO: ADMINISTRAÇÃO
RELATÓRIO DA EMPRESA
HIJO
APS-AE-2020/1 - NOT - T: 10
SÃO PAULO
2020
ATIVIDADES PRÁTICAS
SUPERVISIONADAS - APS –
RELATÓRIO APRESENTADO COMO
EXIGÊNCIA PARA A AVALIAÇÃO
DOS 6º/7º SEMESTRES, DO CURSO
DE -ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE PAULISTA.
ANA PAULA SOUSA CATTAI - C256080
CAROLINE DE ALMEIDA DORSTER - D25JFG8
DANIELA MOREIRA LIMA - D510207
TÍTULO: HIJO
SÃO PAULO
2020
INTRODUÇÃO
Após realização da APS – Atividade Prática Supervisionada, vinculada à disciplina-âncora
Administração Estratégica do curso de Administração da UNIP, apresenta-se este relatório final.
O relatório final tem o propósito de apresentar a empresa, campo da atividade realizada e
aspectos relativos à aprendizagem técnico-teórica obtida.
Ao final, apresentam-se as principais conclusões relativas à prática realizada e considerações
finais sobre a experiência de simulação, bem como suas contribuições mais amplas à formação
profissional.
1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa foi o campo de trabalho prático simulado e seu perfil será apresentado em duas
dimensões: caracterização geral e ambiente operacional.
1.1 Caracterização geral da empresa
Informações relevantes sobre a empresa, sua natureza, suas atividades, linha de produtos e
tecnologia.
1.1.1 Dados Gerais
A HIJO S/A. empresa privada constituída pelos empreendedores como uma sociedade anônima,
exerce atividade industrial ecomercial. O ramo de atuação é eletroeletrônico, com porte médio,
uma estrutura organizacional simples e funcional e conta com três fábricas para produzir e
vender.
O obletivo é proporcionar conforto térmico e qualidade do ar para a comunidade através do
fornecimento de serviços altamente qualificados para a instalação e manutenção de
condicionadores, sistemas de ventilação; fornecer soluções completas em sistema de
condicionamento térmico.
1.1.2 Força de trabalho
Para produção inicial de 6000 unidades foram contratados 12 operários e 1 Supervisor, porém o
mercado continuou diminuiu e optamos por demitir 5 funcionarios no periodo 5.
Para oferta dos produtos foram contratados 7 vendedores e 2 Supervisores no 3º período para
suprir a demanda de vendas e somente 3 foram demitidos no periodo 8. Se manteve uma
estratégia de vendas competitiva e com visão de mercadocomuma equipe enxuta.
1.1.3 Processo Produtivo
A empresa possui uma produção especializada: linha de produto, tecnologia e capacidade de
produção são apresentados a seguir.
Produto: CTA - Condicionador Térmico de Ambientes.
O produto foi desenvolvido por um cientista que, após pesquisar o mercado com um protótipo,
concedeu a investidores o direito de exploração. É uma inovação com características de bem de
consumo durável e será o único produto produzido pelas empresas. A versão original do CTA,
nível 1 de qualidade, está disponível na área de produção.
No desenvolvimento do projeto, o pesquisador descobriu um novo tipo de gás, mais eficiente e
barato, que possibilita produzir ar refrigerado a partir de compressores menores. O CTA é
fabricado a partir de 3 kits de materiais constituídos de compressor, vaporizador, componentes
elétricos, reservatório de água e gás, montado em gabinete de fibra. Com potência até o
equivalente a 9.000 BTUs, além do baixíssimo custo dos materiais utilizados, duas propriedades
caracterizam a inovação: a grande redução na água produzida pelo processo de refrigeração que,
com o esvaziamento semanal do reservatório, elimina a necessidade de dreno; e a regulagem de
potência para diferentes tamanhos de ambiente. Tais propriedades resultaram numa aplicação
muito interessante do CTA como condicionador térmico de pequenos ambientes que estaria
posicionado entre o ventilador e o ar condicionado tradicional.
1.2 Ambiente operacional da empresa
Externamente, a empresa atua em grandes mercados, competindo com concorrentes equilibrados
e atendendo clientes com diferentes perfis. Além disso, relaciona-se com parceiros institucionais
relevantes, conforme descrito a seguir.
1.2.1 Mercados e clientes
A região 1 tem a menor população comparada às demais, o que resulta em menor quantidade
comprada, entretanto, é a região que possui a maior renda "per capita" e nível cultural mais
elevado, além de intensivo uso de tecnologia.
Por outro lado, a região 3 possui a maior população, porém com renda média mais baixa em
relação às demais regiões, além de uso incipiente de tecnologia. A alta densidade demográfica,
mesmo com renda mais baixa, acaba por gerar grande demanda quantitativa.
A região 2 é intermediária em questão de tamanho e renda da população.
A estratégia da empresa determinou que o foco seria a região 2, por se tratar de uma localidade
com renda e população média, com demanda constante. Avaliou-se melhor custo benefício para
acessar a demais regiões.
1.2.2 Ambiente competitivo
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta
sessão os concorrentes e demais aspectos do ambiente competitivo.
Por se tratar de um oligopólio, a competição torna-se um fator relevante. Apresentam–se nesta
sessão os concorrentes edemais aspectos do ambiente competitivo
Os concorrentes foram a empresa Brasil, Gelopar e Intercool. Os outros concorrentes não
competiram diretamente pela liderança da região 2.
A empresa Intercool começou forte no mercado e saiu na frente, em muitas situações a
empresademonstrou que sua administração tinha controle e visão de estratégia na maioria dos
períodos, fato esse que obrigou nossa instituição a rever a estratégia de mercado, porém a
estratégia da Gelopar teve maior sucesso, fazendo com que a empresa tivesse maior evolução
em todos os períodos. Contudo, foi a Brasil quem teve o melhor desempenho demonstrado.
2 ANÁLISE DO DESEMPENHO ESTRATÉGICO
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados.
2.1 Desempenho geral obtido pela equipe
Considerando-se a experiência na atividade desenvolvida, relatam-se os seguintes resultados
observados.
O desempenho geral obtido pela equipe não foi satisfatório, nos destacamos em primeiro lugar
devido ao excelente planejamento inicial, com decisões acertadas e inovadoras. Porém, ao
enfrentar falhas de comunicação interna, desentendimento administrativo e discordancia entre os
administardores no decorrer do projeto, foi necessária uma reestruturação na estratégia.
A empresa equivocou-se algumas vezes na gestão de fluxo de caixa. Em vários períodos da
simulação apresentou saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos, e não realizou
investimentos de qualquer natureza como forma de otimizar a rentabilidade.
A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa &
Desenvolvimento. Como não contou com fatores aleatórios favoráveis, obteve o menor número
de melhoramentos no produto e em ritmo inferior ao da média da indústria. Mesmo assim, por
subdimensionamento da capacidade de produção ou por superdimensionamento de outros
elementos do mix de marketing, a empresa atraiu alguma demanda em excesso e perdeu
algumas vendas por falta de estoque, embora isso tenha ocorrido em nível inferior ou na média
da indústria.
Todavia, fomos derrotados e não atingimos a recuperação e liderança perante o mercado.
Os demais concorrentes certamente, aproveitaram melhor as oprotunidades e obtiveram
melhores resultados conforme o relatório, com destaque a Brasil que só não liderou a região 3.
2.2 Análise do foco e consistência estratégica
Considerando-se a importância da empresa estabelecer foco estratégico claro para o seu
desenvolvimento, seguem análises sobre o desempenho da empresa sob os aspectos de
mercado e econômico-financeiro.
A visão estabelecida pela empresa foi foco estratégico na região 2, onde o maior número de
vendas estava localizado, conforme pesquisas. Ao longo de cada etapa, a empresa tentou ser
linearno mercado, com sua estratégia de vendas e produção. A Hijo conseguiu se estabelecer
positivamente em todos os períodos, porém devido a falta de algumas decisões estratégicas não
houve o crescimento desejado. Mas a empresa fechou seu caixa com um ótimo desempenho.
A implantação da capacidade de mão de obra e produção, foi adequada conforme os dados
coletados do ano passado e assim a demanda de vendas foi cumprida.
2.3 Compreensão dos subsistemas de decisão
A equipe não apresentou dificuldade na compreensão dos subsistemas de decisão da empresa,
As ótimmas decisões de compra de insumos, fez com que a Hijo não ficasse com estoque ocioso
e utilizasse a sua capacidade de produção. As decisões das políticas de marketing e de P&D
foram coerentes e não geraram desperdício de recursos financeiros da empresa. Não foi
necessário tomar empréstimos, pois as receitas geradas supriam todas as necessidades
financeiras.
3 ANÁLISE DO COMPORTAMENTO EMPRESARIAL SUSTENTÁVEL
Considerando-se o comportamento da empresa frente aos eventos ambientais emergentes,
relatam-se as seguintes situações observadas.
3.1 Sustentabilidade Ambiental
O evento relacionado a sustentabilidade ambiental refere-se a discussão sobre impactos que a
empresa poderia causar no meio ambiente com as suas atividades diárias. Infelizmente a Hijo
não se comportou adequadamente e não tomou nenhuma decisão sobre o TAC, porém o correto
deveria ser antecipar os investimentos e inscrever a empresa no prêmio de excelência ambiental.
3.2 Sustentabilidade Social – Práticas Trabalhistas
Os eventos de práticas trabalhistas dimenciona a sustentabilidade empresarial em se
comprometer com a saúde e segurança de seus colaboradores. A Hijo tomou boas decisões ao
optar por transferir serviços para terceiros a fim de evitar qualquer problema com lesões, ou
doenças em seus colaboradores.
3.3 Sustentabilidade Social – Direitos Humanos e Sociedade
Os eventos relacioandos aos direitos humanos e sociedade dimenciona práticas em que o
empregador busca melhores práticas trabalhistas e segue diretrizes da ONU; GRI Instituto
ETHOS.
Infelizmente a Hijo não fez boas escolhas nesses eventos, errou quando decidiu não negociar
com o sindicato o dissídio, quando optou por comprar lotes oriundos de trabalho infantil.
4 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Baseados nas questões abordadas anteriormente apresentam-se as principais conclusões sobre
o gerenciamento simulado da empresa e sobre a compreensão adquirida em relação aos
aspectos relacionados à sustentabilidade. Além disso, deve apresentar algumas recomendações
para ações futuras da empresa.
4.1 Conclusões
A partir dos resultados obtidos foi possível concluir que no ranking a Hijo não teve o pior
desempenho, conseguiu encerrar os períodos com um pequeno prejuízo, mas ajustável.
A empresa pecou em alguns momentos com más escolhas frente a sustentabilidade, porém
trouxe uma ótima experiência.
4.2 Recomendações
O maior passo a ser tomado é rever os objetivos da empresa, traçados no início do projeto,
verificar se todas as decisões tomadas foram as mais coerentes com o cenário daquele momento.
É indiscutível que seria necessário realizar diversos ajustes, para alcançarmos um melhor
resultado e uma margem de lucro.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diversas dificuldades apareceram no decorrer da simulação, mas principalemnte, no início, já que
as decisões tomadas neste momento são as mais importantes e relevantes, pois você escolhe em
que mercado vai trabalhar, traça sua estratégia de vendas e produção. Conseguir tomar as
melhores descisões logo de início, não foi fácil, pois eram diversas informações a serem
analisadas .
Nos primeiros balanços e DRE's era possível enxergar bons resultamos, porém com algumas
escolhas erradas, esse cenário foi mudando, mas ajustado até o final do período.
Profissionalmente o SES conseguiu mostrar como é a rotina de uma dmnistrador de empresas,
de um diretor, do quanto importante são as decisões e como podem impactar diretamente nos
resultados da empresa.
ANEXOS
A - Análise qualitativa do desempenho
Relatório da avaliação qualitativa gerado automaticamente pelo sistema.
Estratégia
Análise do foco estratégico nos objetivos
A empresa estabeleceu foco claro na região 2 com peso 7 ou 8 para o objetivo de liderança
naquela região. Trata-se de uma excelente definição de foco, pois não deixa dúvidas quanto ao
seu mercado prioritário. Isso é muito importante para o processo decisório da empresa.
A combinação de pesos representa um foco muito fraco na lucratividade. A empresa poderia ter
destacado mais essa prioridade relativamente ao faturamento. A maneira de fazê-lo seria o
estabelecimento de pesos mais elevados para o lucratividade ou pesos menores para o
faturamento. Com isso, mostraria claramente seu foco e facilitaria o processo de formulação de
estratégias e políticas funcionais. Lembre-se que pesos próximos para ambos objetivos podem
trazer dubiedades ao processo de decisão, uma vez que, mesmo não sendo impossível, é muito
difícil maximizar os dois indicadores ao mesmo tempo, em um mesmo ciclo de estratégia.
Análise da consistência interna entre os objetivos
Definição estratégica relativamente inconsistente. Considerada isoladamente, a busca da
liderança numa região média de mercado, a região 2, poderia estar associada tanto à ao
faturamento como a lucratividade. A questão é como estão os pesos nos outros mercados. Como
a empresa estabeleceu peso importante na região 3, a maior região de mercado, sua estratégia
poderia estar melhor equilibrada com o faturamento e não com a lucratividade como foi definido.
Como o foco em mercados médios associados a atenção importante em outros mercados exigem
maior capacidade e volumes de vendas mais elevados, essa política poderá entrar em
descompasso com a política de preços, por exemplo, que para ampliar a lucratividade deveriam
estar posicionados acima da média do mercado. Uma alternativa para equilibrar essa visão é
gerenciar, rigorosamente, capacidade, custos e despesas e tentar construir maior lucratividade
via redução de custos e despesas e também da ociosidade de fábrica. Não é simples, mas é
possível.
Análise do dimensionamento da planta
A capacidade produtiva da empresa foi dimensionada abaixo do nível adequado. Embora com
potencial de contribuir para os objetivos estratégicos, mesmo com volume de produção
relativamente baixo, há riscos nessa estratégia de capacidade. Observe que há aderência da
capacidade inicial aos objetivos de liderar o médio mercado da região 2 e também a lucratividade
global, entretanto, os pesos relativamente altos atribuídos aos demais mercados, expressando
interesse importante da empresa, parecem exigir uma produção mais elevada. Desta forma, a
estratégia de capacidade poderia ser mais consistente.
No total as expansões foram médias, mostrando alinhamento com a conjuntura da demanda da
indústria. Obviamente, outros fatores podem ter influenciado os resultados, mas, levando-se em
conta a demanda reprimida existente na maioria dos períodos, as expansões foram justificadas.
Análise da localização da fábrica
Sua localização está adequada ao objetivo prioritário de mercado. Independentemente de suas
prioridades no aspecto econômico financeiro, a economia na logística de distribuição facilitará o
bom desempenho da empresa. Pode-se afirmar que há forte consistência meio x fim na decisão
de localização.
Produção
Análise da programação da produção
Por vários períodos, a empresa equivocou-se com decisão de programação da produção
planejando volume um pouco abaixo da capacidade produtiva. Em um período específico, a
variação foi muito importante, significando uma ociosidade deliberada com elevação significativa
de custos para a produção. Portanto, considerando que na média dos períodos o planejamento
da produção provocou uma ociosidade bem superior a 15%, pode-se afirmar que a política de
programação de produção é ruim.
Análise das compras e estoquesA política de compras e estoques da empresa é bastante adequada, muito segura e regular. Não
obstante eventuais incertezas na oferta de MP, por parte do fornecedor, uma margem de
segurança média ao longo dos períodos de até 20% é bastante aceitável.
Marketing
Análise do investimento em P&D
A empresa investiu abaixo da média da indústria no que diz respeito à Pesquisa &
Desenvolvimento. Como não contou com fatores aleatórios favoráveis, obteve o menor número
de melhoramentos no produto e em ritmo inferior ao da média da indústria. Mesmo assim, por
subdimensionamento da capacidade de produção ou por superdimensionamento de outros
elementos do mix de marketing, a empresa atraiu alguma demanda em excesso e perdeu
algumas vendas por falta de estoque, embora isso tenha ocorrido em nível inferior ou na média
da indústria.
Análise do investimento em propaganda
Política de propaganda frágil, com investimentos abaixo da média da indústria em todas as
regiões. Essa política pode ser considerada inefetiva, independentemente das prioridades
estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de mercado e aos objetivos
econômico-financeiros. Ou seja, a empresa não utiliza a propaganda, em qualquer das regiões,
para estimular a demanda pelos seus produtos, de forma a construir a liderança de mercado e,
também, não a utiliza para alavancar o faturamento e/ou lucratividade, como intrumentos para
construção da rentabilidade da empresa.
Análise da política de preços
Em todas as regiões, os preços médios praticados pela empresa estão acima da média da
indústria. Do ponto de vista do mercado, essa política de preço pode ser considerada inefetiva,
independentemente das prioridades estratégicas que a empresa tem em relação aos objetivos de
mercado. Do ponto de vista econômico, dependendo da atratividade gerada por outros fatores de
marketing, os preços mais altos poderão contribuir para construir liderança em faturamento ou em
lucratividade.
Pessoas
Análise dos operários (mão de obra direta - MOD)
Há problemas no dimensionamento da força de trabalho para fazer frente à programação de
produção. Observou-se descompasso do número de operários disponíveis em relação ao
necessário, com perdas de MOD por ociosidade e/ou quebra no volume de produção
programado. Tal situação pode ser considerada de risco na medida que estes impactos são
significativos em termos de custos e podem comprometer o desempenho da empresa.
Análise dos vendedores (equipe de vendas)
A política em relação à força de vendas foi pouquíssima agressiva, com número médio de
vendedores nas regiões de mercado sempre abaixo da média de vendedores praticada na
industria. Mesmo na região de mercado onde a empresa tinha interesse estratégico prioritário, a
equipe de vendas foi tímida. Em termos da relação entre número médio de supervisores e
número médio de vendedores, pode-se observar que houve importante ociosidade de
supervisores, superior a 10%. Se por um lado, essa relação conseguiu extrair ótima produtividade
dos vendedores, por outro, acaba por gerar despesas desnecessárias com supervisores de
vendas.
Finanças
Análise da gestão financeira
A empresa equivocou-se algumas vezes na gestão de fluxo de caixa. Em vários períodos da
simulação apresentou saldo de caixa projetado positivo, com valores expressivos, e não realizou
investimentos de qualquer natureza como forma de otimizar a rentabilidade.
Análise do desempenho em relação aos indicadores de sustentabilidade
SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL
Evento de problemas com filtro de efluentes
A empresa não tomou esta decisão.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / PRATICAS TRABALHISTAS
Evento de problemas com as máscaras de pintura
 Terceirizar o serviço de pintura a partir do período 5.Decisão da empresa:
Ao transferir a operação de pintura para o a Ásia a empresa está explicitando umAvaliação: 
compromisso ou uma política de saúde e segurança e que integra o tema como prática
corporativa. Além disso está atendendo um princípio da ética empresarial ao reconhecer que,
mesmo sem comprovação, a simples aderência às normas reguladoras vigentes pode causar
danos futuros irreversíveis aos seus empregados e ela não está disposta a correr este risco. Com
isso ela demonstra sua preocupação com a saúde e segurança de seus funcionários. (Com base
em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e
ONU)
Taxa de rotatividade de trabalhadores
52,94Taxa da empresa: 
Lamentavelmente, taxas elevadas na rotatividade dos empregados expressamAvaliação: 
políticas de gestão de pessoas relativamente inconsistentes. Os problemas mais comuns que
geram insatisfação são: excesso de pessoal com altas taxas de ociosidade; remuneração
incompatível com a praticada no mercado (neste caso a comissão de vendas); desequilíbrio entre
tamanho da equipe e capacidade de supervisão; e políticas de outras áreas relacionadas com o
moral e a motivação dos trabalhadores. Neste último caso enquadra-se o descompasso entre os
estoques de produtos acabados e a demanda atraída pelo esforço de marketing, gerando vendas
que não podem ser atendidas e alta desmotivação dos vendedores.
SUSTENTABILIDADE SOCIAL / DIREITOS HUMANOS E SOCIEDADE
Evento da negociação com o sindicato dos trabalhadores
 Não negociou e cumpriu o dissídio após manifestação do TRT.Resultado:
 Ao decidir não negociar com o sindicato a empresa não está reconhecendo a atuaçãoAvaliação:
do mesmo como representante de seus empregados. Negando-se a negociar e esperando a
manifestação e mediação da justiça do trabalho a empresa está negando o direito de seus
funcionários à negociação coletiva. Mesmo que tome uma decisão totalmente legal a empresa
deve reconhecer que ela pode gerar efeitos adversos. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento do lote de matéria prima com mão de obra infantil
 A empresa decide adquirir as 7000 unidades de matéria prima nasDecisão da empresa:
condições acima e autoriza débito automático do valor total da compra no período 7, após
confirmado o recebimento do lote em seu almoxarifado.
Ao comprar o lote produzido com mão de obra infantil, a empresa apenas cumpriuAvaliação: 
com a legislação de trabalho local não dando atenção às notícias de trabalho infantil na matriz da
fornecedora. Desta forma, adota um comportamento que compromete sua sustentabilidade.
Embora não tenha infringido nenhuma lei, a empresa cria mercado para este tipo de produção e
acaba incentivando a utilização de trabalho infantil em sua cadeia de suprimentos. A empresa age
em desacordo com um princípio da Ética Empresarial que afirma que as empresas devem
defender a abolição efetiva desta prática. (Com base em diretrizes para relatórios de
sustentabilidade e ética empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
Evento da invasão das obras da fábrica
A empresa não tomou esta decisão.
Evento da licitação pública
 A diretoria decide contratar a consultoria.Decisão da empresa:
Decidindo pela contratação da assessoria, verifica-se a inobservância, por parte daAvaliação: 
empresa, do enunciado Ethos segundo o qual a corrupção consiste no abuso do poder recebido.
Esse tipo de procedimento mina a eficácia e a reputação de uma organização, por consistir
efetivamente em um ataque a sua consistência e robustez. Além disso, há o princípio da Ética
Empresarial que diz que as empresas devem combater a corrupção em todas as suas formas,
inclusive extorsão e suborno. (Com base em diretrizes para relatórios de sustentabilidade e ética
empresarial - GRI, Instituto ETHOS e ONU)
B - Análise Quantitativa do desempenho
Relatório da avaliação quantitativa gerado automaticamente pelo sistema.
1 Desempenho de Liderança nos Objetivos
1.1 Liderança na Região 1
Empresa Média dos 4 últimos períodos PONTOS PESO TOTAL ACUM.
HIJO 18,026% 4 3 12 12
FREEZGOL não classificada - falência técnica 0 2 0 0
INTERCOOL 7,1001%2 4 8 8
GELOPAR 14,3693% 3 3 9 9
BRASIL 60,5046% 5 3 15 15
1.2 Liderança na Região 2
Empresa Média dos 4 últimos períodos PONTOS PESO TOTAL ACUM.
HIJO 13,1186% 2 7 14 26
FREEZGOL não classificada - falência técnica 0 4 0 0
INTERCOOL 29,1654% 4 6 24 32
GELOPAR 16,4366% 3 4 12 21
BRASIL 34,4162% 5 4 20 35
1.3 Liderança na Região 3
Empresa Média dos 4 últimos períodos PONTOS PESO TOTAL ACUM.
HIJO 5,8231% 3 5 15 41
FREEZGOL não classificada - falência técnica 0 8 0 0
INTERCOOL 5,0704% 2 2 4 36
GELOPAR 38,2116% 5 8 40 61
BRASIL 9,6897% 4 6 24 59
1.4 Liderança em Faturamento
Empresa Faturamento acumulado PONTOS PESO TOTAL ACUM.
HIJO $ 5.436.384,00 2 4 8 49
FREEZGOL não classificada - falência técnica 0 4 0 0
INTERCOOL $ 7.358.548,00 3 6 18 54
GELOPAR $ 12.501.420,00 4 8 32 93
BRASIL $ 12.973.164,00 5 2 10 69
1.5 Liderança em lucratividade acumulada
Empresa Lucratividade acumulada PONTOS PESO TOTAL ACUM.
HIJO 10,2318 % 3 6 18 67
FREEZGOL não classificada - falência técnica 0 6 0 0
INTERCOOL -13,8262 % 2 5 10 64
GELOPAR 15,1783 % 4 4 16 109
BRASIL 15,2972 % 5 8 40 109
1.6 Liderança em patrimônio líquido
Empresa Patrimônio líquido PONTOS PESO TOTAL ACUM.
HIJO $ 3.556.237,65 3 5 15 82
FREEZGOL não classificada - falência técnica 0 4 0 0
INTERCOOL $ 1.982.590,76 2 7 14 78
GELOPAR $ 4.897.505,74 4 3 12 121
BRASIL $ 4.984.529,98 5 5 25 134
1.7 Liderança em sustentabilidade ambiental
Empresa Ambiental - Efluentes PONTOS PESO TOTAL ACUM.
HIJO 0 0 5 0 82
FREEZGOL não classificada - falência técnica 0 5 0 0
INTERCOOL 5 5 5 25 103
GELOPAR 3 3 5 15 136
BRASIL 3 3 5 15 149
1.8 Liderança em sustentabilidade social / práticas trabalhistas
Empresa Pintura Rotatividade SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
HIJO 5 1 6 3 5 15 97
FREEZGOL não classificada - falência técnica 0 5 0 0
INTERCOOL 1 2 3 1,5 5 7,5 110,5
GELOPAR 1 1 2 1 5 5 141
BRASIL 1 1 2 1 5 5 154
1.9 Liderança em sustentabilidade social / direitos humanos e sociedade
Empresa Negociação Infantil Invasão Licitação SOMA PONTOS PESO TOTAL ACUM.
HIJO 1 1 0 1 3 0,8 5 4 101
FREEZGOL não classificada - falência técnica 0 5 0 0
INTERCOOL 5 1 3 1 10 2,5 5 12,5 123
GELOPAR 5 1 1 1 8 2 5 10 151
BRASIL 5 1 5 5 16 4 5 20 174
2. RANKING FINAL
POSIÇÃO EMPRESA PONTUAÇÃO FINAL
1 5 - BRASIL 174
2 4 - GELOPAR 151
3 3 - INTERCOOL 123
4 1 - HIJO 101
- 2 - FREEZGOL não classificada - falência técnica