Aulas Logistica e Distr

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1 
Prof. Ms. Edison Ferreira 
LOGÍSTICA 
E 
DISTRIBUIÇÃO 
edison-ferreira@uol.com.br 
Horário das Aulas 
 
19H00 às 20H40 
 
2 
 Aulas expositivas e dialogadas 
 Uso de recursos Áudio-visuais 
 Trabalhos em Grupo/Individuais 
 Seminários e Debates 
 Avaliações: AV1 , AV2 e AV3 
Metodologia: 
OBJETIVOS GERAIS: 
 
 Oferecer aos alunos os conhecimentos 
necessários para o planejamento, implantação, 
operação e gerenciamento da seqüência de 
eventos da operação logística e distribuição de 
forma a atender às unidades operacionais e os 
diversos empreendimentos do segmento de 
petróleo e gás. 
 
OBJETIVOS ESPECÍFICOS: 
 
 Estudar toda a Operação Logística e a 
Distribuição no segmento de Petróleo e Gás. 
3 
CONTEÚDOS: 
 1 As Funções da Logística 
 1.1 Conceito de administração de materiais 
 1.2 Conceito de suprimentos 
 1.3 Conceito de logística 
 1.4 As funções da Logística. 
 
 2 Estrutura Organizacional da Operação 
Logística 
 2.1 As funções da área de materiais 
 2.2 Estrutura Organizacional 
 2.2.1 Divisão de sub-funções 
 2.2.2 Centralização e descentralização 
 2.3 Recursos Humanos na administração de material 
 2.4 Gerência integrada de materiais 
CONTEÚDOS: 
 3 Identificação das Necessidades de Suprimentos 
 3.1 Identificação das necessidades 
 3.2 Conceituação de demanda 
 3.3 Tipos de demanda 
 3.4 Cálculos aplicados 
 3.5 Segmentação mercadológica 
 4 Técnicas de Armazenagem e Movimentação Interna 
 4.1 Conceitos básicos 
 4.2 Instalações de armazenagem 
 4.2.1 Arranjo físico 
 4.2.2 Dispositivos de Armazenagem 
 4.2.3 Equipamentos de movimentação 
 4.3 Controle de materiais 
 4.3.1 Finalidade 
 4.3.2 Fichas de controle 
4 
CONTEÚDOS: 
 4 Técnicas de Armazenagem e Movimentação Interna 
 4.4 Recebimento de materiais 
 4.4.1 Inspeção de materiais 
 4.4.2 Documentação 
 4.5 Guarda e Conservação 
 4.5.1 Locais de estocagem 
 4.5.2 Conservação de Materiais 
 4.6 Embalagem e Acondicionamento 
 4.7 Técnicas de armazenagem 
 4.8 Expedição de Materiais 
 4.8.1 Preparação de materiais 
 4.8.2 Documentação 
 4.9 Avaliação do Almoxarifado 
 4.9.1 Inventário 
 4.9.2 Índices de custos de movimentação e armazenagem 
 4.9.3 Índices de utilização de espaço e de equipamento 
CONTEÚDOS: 
 5 Controle de Estoques e Ressuprimento 
 5.1 Conceituação de estoque 
 5.2 Dimensionamento de estoques 
 5.3 Avaliação de estoques 
 5.4 Custos de estoque 
 5.5 Estoque de segurança 
 5.6 Métodos básicos de ressuprimento 
 5.7 Modelos analíticos de estoques 
 5.8 Sistemas de controles de estoques 
 5.9 Just-in-Time 
 5.10 Kanban 
 5.11 Classificação 
 5.11.1 Métodos e processos de implantação 
 5.11.2 Método de Análise ABC 
 5.12 Padronização de Materiais 
 5.12.1 Conceitos e objetivos 
5 
CONTEÚDOS: 
 5 Controle de Estoques e Ressuprimento 
 5.12.3 Métodos e processos de padronização 
 5.13 Codificação de Materiais 
 5.13.1 Conceito e objetivos 
 5.13.2 Métodos e processos 
 5.14 Especificação 
 5.14.1 Conceito e objetivos 
 5.14.2 Métodos e processos 
 
 6 Qualidade Aplicada a Logística 
 6.1 Conceito de qualidade 
 6.2 Abrangência da qualidade em compras 
 6.3 Compreensão da ordem de compra 
 6.4 Emissão dos pedidos 
 
CONTEÚDOS: 
 7 Gerenciamento da Logística de Distribuição e 
Transporte 
 7.1 Conceito de distribuição 
 7.2 Conceito de transporte 
 7.3 Modais de transporte 
 7.4 Custos em transportes 
 7.5 Avaliação e roteirização 
 7.6 Cálculo de frete 
 7.7 Transporte internacional 
6 
CONTEÚDOS: 
 8 Sistemas de Informações Gerenciais e 
Planejamento de Frotas 
 8.1 A Tecnologia da Informação em Logística 
 8.2 Sistemas de Informações Gerenciais 
 8.3 Gerenciamento de Frotas 
 8.4 Eficiência e Eficácia 
 8.5 Planejamento estratégico aplicado a distribuição 
 8.6 Níveis de planejamento 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de materiais. 
1ª.ed. São Paulo: Elsevier, 2005. 
 
ARNOLD, J.R. Tony. Administração de materiais. São 
Paulo, Atlas, 2008. 
 
CARDOSO, Luiz Cláudio dos Santos. Logística do 
petróleo: transporte e armazenamento. Rio de 
Janeiro: Interciência, 2004. 
7 
AVALIAÇÃO 
O processo de avaliação será composto de três etapas, Avaliação 1 (AV1), 
Avaliação 2 (AV2) e Avaliação 3 (AV3). 
 
A soma de todas as atividades que possam vir a compor o grau final de cada 
avaliação no grau máximo de 10, sendo permitido atribuir valor decimal às 
avaliações. 
 
A AV1 contemplará o conteúdo da disciplina até a sua realização, incluindo o 
das atividades estruturadas. 
 
As AV2 e AV3 abrangerão todo o conteúdo da disciplina, incluindo o das 
atividades estruturadas. 
 
Para aprovação na disciplina o aluno deverá: 
 
1. Atingir resultado igual ou superior a 6,0 calculado a partir da média 
aritmética entre os graus das avaliações, sendo consideradas apenas as duas 
maiores notas obtidas dentre as três etapas de avaliação (AV1, AV2 e AV3). A 
média aritmética obtida será o grau final do aluno na disciplina. 
2. Obter grau igual ou superior a 4,0 em, pelo menos, duas das três avaliações. 
3. Frequentar, no mínimo, 75% das aulas ministradas. 
AVALIAÇÃO GERAL 
Provas + Participação nas Atividades em classe. Critérios a serem 
aplicados: 
I ) AV-1: 
a) Nota Prova = até 8,0 (oito pontos) 
b) Nota / Conceito Participação nas atividades = até 2,0 (dois pontos) 
TOTAL FINAL = até 10,0 (dez pontos) 
 
II) AV-2 : 
a) Nota Prova = até 8,0 (oito pontos) 
b) Nota / Conceito Participação nas atividades = até 2,0 (dois pontos) 
TOTAL FINAL = até 10,0 (dez pontos) 
 
III) AV-3 : 
a) Nota Prova = até 8,0 (oito pontos) 
b) Nota / Conceito Participação nas atividades = até 2,0 (dois pontos) 
TOTAL FINAL = até 10,0 (dez pontos) 
 
IV) FREQUÊNCIA: 
Frequentar, no mínimo, 75% das aulas ministradas. 
8 
TRABALHOS (Ativ n) 
 
>#> As atividades ( Ativ n ) poderão - eventualmente - ser 
produzida e entregue no, formulário apropriado fornecido pelo 
professor, dentro do prazo préviamente definido pelo mesmo; 
 
Os trabalhos destinados à apresentação em classe deverão ser 
produzidos em dois formatos: 
>#> Em Power-Point para exibição/apresentação em classe no 
dia pré-definido; 
>#> Um segundo arquivo no formato Word realizado de acordo 
com a Metodologia do Trabalho Científico será disponibilizado à 
classe; 
 
Um exemplar impresso do arquivo Power-Point deve ser entregue 
ao professor no momento que antecede a sua apresentação. 
Processos de Avaliação 
Ativ1 + Ativ2 + Ativn + AVn = 6,0 (Mínimo) 
Prof.MSc. Edison Ferreira 
 Atividades 
 Desenvolvidas 
 Em Classe 
Ativ 1 
Ativ 2 
Ativ n 
AVn 
9 
METODOLOGIA 
DO 
TRABALHO CIENTÍFICO 
APLICADO À DISCIPLINA 
METODOLOGIA DO 
TRABALHO CIENTÍFICO 
APLICADO À ATIVIDADES 
DA NOSSA DISCIPLINA 
10 
 Capa do Trabalho Folha de Rosto 
 3 Cm 
3 Cm 
 2 Cm 
2 Cm 
3 Cm 
3 Cm 
 2 Cm 
2 Cm 
4 
3 
2 
1. Capa 
2. Folha de Rosto 
3. Introdução 
4. Desenvolvimento 
5. Conclusão 
6. Referências 
1 
 Sendo uma Resenha ou um Relatório, eles estarão contidos num único 
corpo de texto, podendo ocupar de 01 a 20 páginas. 
A composição de um 
documento científico: 
11 
Constituindo 
os 
Grupos de Trabalho 
LOGÍSTICA 
E 
DISTRIBUIÇÃO 
12 
Os Sistemas Sistema de produção 
 
 Sistema de produção sob encomenda 
 Sistema de produção em lotes 
 Sistema de produção contínua 
 
 Questões para revisão 
 Produção Exercícios 
13 
A empresa - como um macrossistema - envolve 
vários sistemas em seu interior. 
 
Analisaremos o sistema de produção como sendo o 
nosso foco principal de atenção. 
 
A produção funciona como um sistema aberto 
dentro desse macrossistema que é a empresa. 
 
Também ela é constituída de entradas, 
processamento, saídas e retroação. 
 
Dentro do sistema de produção também existem 
interdependências entreos demais sistemas da 
empresa. 
Cada empresa adota um sistema de produção para 
realizar suas operações e produzir seus produtos ou 
serviços da melhor maneira possível, garantindo com 
isso sua eficiência e eficácia. 
O sistema de produção é a maneira pela qual a 
empresa administra seus órgãos e realiza suas 
operações de produção, adotando uma 
interdependência lógica entre todas as etapas do 
processo produtivo, desde o momento em que os 
materiais chegam dos fornecedores para o 
almoxarifado até alcançarem o depósito como 
produtos acabados. 
A figura que veremos a seguir representa a dinâmica 
desse funcionamento. 
14 
Essa figura retrata o ciclo de produção do sistema, que vai 
desde o fornecimento até a entrega diretamente ao cliente 
ou indiretamente através de distribuidor. 
O ciclo de produção pode ser curto - durar horas, como na 
entrega de certos serviços - ou longo - durar meses, como 
na entrega de produtos de grande porte ou de valor 
elevado. 
Esse ciclo mostra a reiteração das atividades de produção 
e sua cadência de repetitividade: 
Quando curto, permite à empresa produzir 
mais e receber o resultado das vendas mais 
depressa. 
Quando longo, ele estende o ciclo financeiro 
de pagar o fornecedor para depois receber 
do cliente. 
 
 
 
 
A interdependência entre os três subsistemas do sistema de produção 
Para que a produção possa acontecer, as entradas 
e insumos provenientes dos fornecedores 
externos ingressam no sistema de produção por 
meio do almoxarifado de matérias-primas, sendo 
ali estocados até seu eventual uso no processo 
produtivo. 
 
A produção processa e transforma os materiais e 
matérias-primas em produtos acabados, os quais 
são estocados no depósito de produtos acabados 
até sua entrega aos clientes e consumidores. 
15 
A interdependência entre o almoxarifado, a 
produção e o depósito é muito estreita, fazendo 
com que qualquer alteração em um deles 
provoque influências sobre os demais. 
 
Eles constituem os três subsistemas do sistema 
de produção intimamente inter-relacionados e 
interdependentes, cujas principais funções são as 
seguintes: 
Para funcionar adequadamente, o sistema de produção 
precisa ajustar e balancear os três subsistemas entre si: 
ALMOXARIFADO - PRODUÇÃO - DEPÓSITO 
Todos eles devem funcionar dentro do mesmo 
compasso, obedecendo ao mesmo ritmo e cadência. 
A interdependência entre os três subsistemas do sistema de produção 
16 
Existem três tipos de sistemas de produção: 
 Produção por encomenda; 
 Produção por lotes; 
 Produção contínua. 
Cada um desses tipos de sistema de produção apresenta 
um processo de produção peculiar. 
Dá-se o nome de processo de produção à seqüência de 
operações que são executadas para produzir um 
determinado produto/serviço. 
Cada processo de produção exige um arranjo físico 
específico. 
Arranjo físico significa a disposição das máquinas, 
equipamentos, instalações e pessoas da melhor maneira 
possível para a realização de um trabalho. 
SISTEMA DE PRODUÇÃO SOB ENCOMENDA 
É o sistema de produção que se baseia na encomenda 
ou no pedido de um ou mais produtos/serviços. 
A empresa que o utiliza somente produz após ter 
recebido o contrato ou encomenda de um determinado 
produto ou serviço. 
Em primeiro lugar, a empresa oferece o produto/serviço 
ao mercado. 
Quando recebe um pedido ou contrato de compra é 
que ela se prepara para produzir. 
Nesse momento, o pedido feito pelo cliente ou o 
contrato serve de base para a elaboração do plano de 
produção, isto é, para o planejamento do trabalho a ser 
realizado. 
17 
O sistema de produção sob encomenda exige que a 
empresa se adapte e se ajuste às especificações do 
cliente que encomenda o produto ou serviço. 
 
A empresa dá toda a estrutura, recursos e 
competências, mas é o cliente quem especifica as 
características do produto. 
 
É o caso de construção de navios, hidrelétricas, 
indústrias, aviões e quase todos os produtos de grande 
porte. 
 
Quase sempre, o cliente é uma outra empresa ou 
indústria. 
Nesse caso, o almoxarifado quase sempre é 
imprescindível. 
 
Mas existem outros tipos de empresas que adotam esse 
sistema de produção. 
 
Por exemplo: 
 
Hospitais - Nos quais o paciente apenas se interna em 
busca de um diagnóstico ou solução de um problema de 
saúde; 
 
Oficinas mecânicas - Onde o cliente leva seu carro para 
ser consertado. 
 
18 
PLANO DE PRODUÇÃO 
O plano de produção do sistema de produção sob 
encomenda envolve: 
1 - Relação das matérias-primas necessárias para a 
produção do produto / serviço encomendado pelo 
cliente, divididas em itens e quantidades. 
 
2. Relação da mão-de-obra necessária para a execução 
dos trabalhos, dividida em número de horas de 
trabalho para cada operário. 
 
3. Processo de produção para a execução da 
encomenda, detalhando a seqüência operacional das 
atividades das máquinas e da mão-de-obra envolvidas. 
O sistema de produção sob encomenda é utilizado 
para a produção de navios, geradores e motores de 
grande porte, aviões, locomotivas, construção civil e 
industrial, confecções sob medida etc. 
o A empresa somente produz depois de efetuado contrato 
ou pedido de venda de seus produtos / serviços. 
o É a encomenda ou pedido que vai definir como a 
produção deverá ser realizada. 
O exemplo mais simples de produção sob encomenda é o 
da oficina ou da produção unitária. 
É o sistema no qual a produção é feita por unidades ou 
por pequenas quantidades previamente encomendadas, 
cada produto a seu tempo, sendo modificado à medida 
que o trabalho é realizado. 
19 
PLANO DE PRODUÇÃO 
 
O plano de produção do sistema de produção em 
lotes é feito antecipadamente em relação às vendas, 
isto é, a empresa produz previamente cada lote 
para aproveitar ao máximo os seus recursos, e o 
coloca à disposição da área de vendas para entregá-lo 
aos clientes à medida que as vendas são efetivadas. 
 
Em algumas indústrias, o plano de produção permite 
que sejam processados simultânea e paralelamente 
vários lotes de produção, alguns no início, outros 
no meio, enquanto outros findam. 
 
ARRANJO FÍSICO 
O arranjo físico típico do sistema de produção 
sob encomenda é concentrado no produto. 
Como o produto é de grande porte e de 
construção relativamente demorada, todas as 
máquinas e equipamentos são colocados ao 
redor. 
PLANO DE PRODUÇÃO 
O plano de produção do sistema de produção em 
lotes é feito antecipadamente em relação às 
vendas, isto é, a empresa produz previamente 
cada lote para aproveitar ao máximo os seus 
recursos, e o coloca à disposição da área de 
vendas para entregá-lo aos clientes à medida que 
as vendas são efetivadas. 
20 
Em algumas indústrias, o plano de produção 
permite que sejam processados simultânea e 
paralelamente vários lotes de produção, alguns 
no início, outros no meio, enquanto outros 
findam. 
O sistema de produção em lotes é utilizado por 
indústrias têxteis, de cerâmica, eletrodomésticos, 
motores elétricos, brinquedos etc. A fábrica é 
capaz de produzir uma extensa variedade de 
tecidos com diferentes padronagens e 
características. 
Cada tipo de tecido é produzido em um lote de 
produção, findo o qual sua produção é 
interrompida para entrar um lote seguinte, que 
deverá ser um tecido diferente. 
SISTEMA DE PRODUÇÃO CONTÍNUA 
O sistema de produção contínua é 
utilizado por empresas que produzem um 
determinado produto por um longo 
período de tempo e sem modificações. 
O ritmo de produção é acelerado, e as 
operações são executadas sem 
interrupção ou mudança. Como o produto 
é sempre o mesmo ao longo do tempo e 
como o processo produtivo não sofre 
alterações, o sistema pode ser 
aperfeiçoado continuamente. 
21 
PLANO DE PRODUÇÃO 
O plano de produção típico do sistema de 
produção contínua é elaborado geralmente para 
períodos de um ano, com subdivisões mensais. 
Como a produção é estável no longo prazo, pois 
não há modificações ao longodo tempo, 
e como o processo produtivo também não sofre 
mudanças, o plano de produção pode ser feito 
também no longo prazo. 
A ênfase do plano de produção é obter o máximo 
de eficiência e eficácia do processo produtivo, 
fazendo com que as máquinas e equipamentos, 
assim como as pessoas e materiais, tenham a 
melhor utilização possível no decorrer do tempo. 
PLANO DE PRODUÇÃO 
O plano de produção típico do sistema de 
produção contínua é elaborado geralmente para 
períodos de um ano, com subdivisões mensais. 
Como a produção é estável no longo prazo, pois 
não há modificações ao longo do tempo, 
e como o processo produtivo também não sofre 
mudanças, o plano de produção pode ser feito 
também no longo prazo. 
A ênfase do plano de produção é obter o máximo 
de eficiência e eficácia do processo produtivo, 
fazendo com que as máquinas e equipamentos, 
assim como as pessoas e materiais, tenham a 
melhor utilização possível no decorrer do tempo. 
O sistema de produção contínua é utilizado 
por fabricantes de papel e celulose, de 
automóveis, de eletrodomésticos da linha 
branca (como geladeiras, máquinas de 
lavar roupa, secadoras etc.), enfim, 
produtos que são mantidos em linha 
durante muito tempo e sem modificações. 
22 
PLANO DE PRODUÇÃO 
O plano de produção típico do sistema de 
produção contínua é elaborado geralmente para 
períodos de um ano, com subdivisões mensais. 
Como a produção é estável no longo prazo, pois 
não há modificações ao longo do tempo, 
e como o processo produtivo também não sofre 
mudanças, o plano de produção pode ser feito 
também no longo prazo. 
A ênfase do plano de produção é obter o máximo 
de eficiência e eficácia do processo produtivo, 
fazendo com que as máquinas e equipamentos, 
assim como as pessoas e materiais, tenham a 
melhor utilização possível no decorrer do tempo. 
O sistema de produção contínua é utilizado 
por fabricantes de papel e celulose, de 
automóveis, de eletrodomésticos da linha 
branca (como geladeiras, máquinas de 
lavar roupa, secadoras etc.), enfim, 
produtos que são mantidos em linha 
durante muito tempo e sem modificações. 
ARRANJO FÍSICO 
O arranjo físico da produção contínua é 
caracterizado por máquinas e ferramentas 
altamente especializadas, dispostas em 
formação linear e seqüencial para a 
produção de cada componente do produto 
final. Isso assegura um alto grau de 
padronização de máquinas e ferramentas, 
de matérias-primas e materiais, bem como 
de métodos e procedimentos de trabalho. 
23 
LOGÍSTICA E DISTRIBUIÇÃO 
Realizar as atividades (individualmente) 
existentes nas páginas 25 e 26 da Apostila 1 de 2. 
 
 I - Responda à todas as questões; selecione e 
entregue ao professor oito. 
 II – Realize todos os exercícios; selecione e entregue 
ao professor três. 
 ? = Qual deve ser o formato do trabalho 
 ! = Na MTC (Metodologia do trabalho Científico). 
 
? = Quando deve ser entregue 
! = Na aula do dia 17/08. 
 
24 
QUESTÕES PARA REVISÃO 
1. O que é um sistema de produção? 
2. Como ocorre a interdependência entre 
os subsistemas de um sistema de 
produção? 
3. Explique o almoxarifado de matérias-
primas, o subsistema de produção e o 
depósito de produtos acabados, bem como 
suas funções. 
4. Quais são os principais tipos de 
sistemas de produção? 
5. Defina sistema de produção sob 
encomenda. 
6. Como funciona o plano da produção sob 
encomenda? 
7. Como é o arranjo físico típico da 
produção sob encomenda? 
8. Como é previsibilidade da produção sob 
encomenda? 
9. Defina o sistema de produção em lotes, 
10. Como funciona o plano da produção em 
lotes? 
25 
11. Como é o arranjo físico na produção 
de lotes? 
12. Corno é a previsibilidade da produção 
de lotes? 
13. Defina o sistema de produção 
contínua. 
14. Como funciona o plano de produção 
contínua? 
15. Corno é o arranjo físico típico da 
produção contínua? 
16. Como é a previsibilidade da produção 
contínua? 
 
EXERCÍCIOS 
1. Dê cinco exemplos de empresas que 
trabalham com o sistema de produção sob 
encomenda. Explique o seu funcionamento 
em termos de plano de produção, arranjo 
físico e previsibilidade da produção. 
2. Dê cinco exemplos de empresas que 
trabalham com sistema de produção em 
lotes. Explique o seu funcionamento em 
termos de plano de produção, arranjo físico 
e previsibilidade da produção. 
26 
3. Dê cinco exemplos de empresas que 
trabalham com o sistema de produção 
contínua. Explique o seu funcionamento ern 
termos de plano de produção, arranjo físico 
e previsibilidade da produção. 
4. Considere o almoxarifado de MP. Em que 
aspectos cada um dos três sistemas de 
produção pode afetá-lo? Faça 
comparações. 
5. Considere o depósito de PA. Em que 
aspectos cada um dos três sistemas de 
produção pode afetá-lo? Faça 
comparações. 
Prof. Ms. Edison Ferreira 
LOGÍSTICA 
E 
DISTRIBUIÇÃO 
edison-ferreira@uol.com.br 
27 
GESTÃO DE ESTOQUES 
DEFINIÇÃO DE ESTOQUE 
“Os estoques são recursos ociosos que possuem valor 
econômico.” Joseph G. Monks: Administração da Produção 
 
“Entende-se por estoque quaisquer quantidades de bens 
físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por 
algum intervalo de tempo.” Daniel Moreira: Administração da 
Produção e Operações 
 
“Estoques são acúmulos de materiais entre fases dos 
processos de transformação, que proporcionam um grau de 
independência entre as fases” – Henrique L.Correa: 
Administração da Produção e Operações 
GESTÃO DE ESTOQUES 
fornecedores 
consumidores 
ESTOQUES 
28 
GESTÃO DE ESTOQUES 
RAZÕES DA EXISTÊNCIA DE ESTOQUES 
• COMPRAS OU PRODUÇÃO DE FORMA MAIS ECONÔMICA 
 
• REDUÇÃO DE FRETES 
 
• PREVENIR INCERTEZAS (DESABASTECIMENTOS) 
 
•REDUZIR EFEITOS DE SAZONALIDADES 
 
• DIFERENTES RITMOS DE PRODUÇÃO ENTRE FASES 
 
•REDUZIR CUSTOS DE OCIOSIDADES 
 
• MELHOR ATENDIMENTO A CONSUMIDORES 
GESTÃO DE ESTOQUES 
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 
ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS 
 
• COMPRAS 
• TRANSPORTE (entrada, internos e saída) 
• CONTROLE LOGISTICO INTERNO 
• recebimento 
• armazenagens 
• manuseio de materiais 
• contagem de estoque 
• DISTRIBUIÇÃO 
• PLANEJAMENTO 
• ORGANIZAÇÃO 
• CONTROLE 
 LOGISTICA 
INTEGRADA 
DESTINO FINAL DOS 
PRODUTOS ACABADOS 
29 
GESTÃO DE ESTOQUES 
ESTOQUES EM: 
 
DEMANDA DEPENDENTE 
 
DEMANDA INDEPENDENTE 
GESTÃO DE ESTOQUES 
DEMANDA INDEPENDENTE 
 
• DEPENDE DAS CONDIÇÕES DO MERCADO 
• FORA DO CONTROLE IMEDIATO DA EMPRESA 
TEMPO 
D 
E 
M 
A 
N 
D 
A 
30 
GESTÃO DE ESTOQUES 
DEMANDA DEPENDENTE 
 
• O CONSUMO PODE SER PROGRAMADO INTERNAMENTE 
• SOB O CONTROLE IMEDIATO DA EMPRESA 
TEMPO 
D 
E 
M 
A 
N 
D 
A 
GESTÃO DE ESTOQUES 
DEMANDA 
DEPENDENTE / INDEPENDENTE 
DEPENDENTE 
INDEPENDENTE 
31 
GESTÃO DE ESTOQUES 
ABORDAGEM PARA CADA 
TIPO DE DEMANDA 
DEMANDA 
DEPENDENTE 
FORNECIMENTO 
CONTÍNUO 
- REQUISIÇÃO 
DEMANDA 
 INDEPENDENTE 
REPOSIÇÃO DE 
 ESTOQUES 
 
 
• LOTE ECONÔMICO 
• REVISÃO CONTÍNUA 
• REPOSIÇÃO PERÍODICA 
 
 
GESTÃO DE ESTOQUES 
LOTE ECONÔMICO DE COMPRA 
TAMANHO DO 
LOTE 
C 
U 
S 
T 
O 
($) 
LEC 
CUSTOS TOTAIS 
ANUAIS 
CUSTOS DE 
MANUTENÇÃO 
CUSTOS DE PEDIDO 
LEC = 
2 Co D 
Cc 
LEC = LOTE ECONÔMICO DE COMPRA 
Co = CUSTO DE PREPARAÇÃO DE UM PEDIDO 
D = DEMANDA 
Cc = CUSTO DE MANTER UMA UNIDADE NO ESTOQUE 
32 
GESTÃO DE ESTOQUES 
ESTOQUE DE SEGURANÇA 
SISTEMA DE REVISÃO CONTÍNUA 
LEAD TIME DE REPOSIÇÃO IGUAL 
PONTO DE 
PEDIDO 
E 
S 
T 
O 
Q 
U 
E 
TEMPO 
LOTE FIXO 
(LEC/F) 
PONTO DE 
REPOSIÇÃO 
CICLOS DIFERENTES 
GESTÃO DE ESTOQUES 
ESTOQUE DE SEGURANÇA 
SISTEMA DE REVISÃO PERIÓDICA 
E 
S 
T 
O 
Q 
U 
E 
TEMPO 
NÍVEL DE 
REFERÊNCIA 
PONTOS DE 
REVISÃO 
CICLOS DE REVISÃO 
 PERIÓDICA IGUAIS 
ENTREGA 
33 
GESTÃO DE ESTOQUES 
CURVA ABC 
ITENS 
FRE- 
QÜÊN- 
CIAS 
(%) 
ACU- 
MU- 
LA- 
DAS 
A B C 
100% 
CARACTERÍSTICAS DO SISTEMA DE CLASSIFICAÇÃOABC* 
 GRUPOS QUANTIDADE 
(% de itens) 
VALOR DE 
(% de $) 
GRAU DE 
CONTROLE 
TIPOS DE 
REGISTRO 
ESTOQUE DE 
SEGURANÇA 
PROCEDIMENTOS DE 
PEDIDO 
itens A 10 -20 % 70-80% rígido completo 
rigoroso 
baixo cuidadoso, rigoroso; 
revisões freqüentes 
itens B 30 - 40% 15 - 20% normal completo 
rigoroso 
moderado pedidos normais; 
algum acompanhamento 
itens C 40 - 50% 5 - 10% simples simplificado grande pedidos periódicos; 
suprimento para longo prazo 
*ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO - JOSEPH MONKS 
GESTÃO DE ESTOQUES 
 ALGUNS ASPECTOS DE ESTOQUES 
 
EM RELAÇÃO AOS 
SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
 
MRP 
JIT 
OPT 
34 
GESTÃO DE ESTOQUES 
MRP 
JIT 
OPT 
fornecedores 
consumidores 
ESTOQUES 
GESTÃO DE ESTOQUES 
MRP 
planejamento 
de produção 
plano global 
de produção 
planejamento 
mestre 
de produção 
plano mestre 
de produção 
cálculo de 
necessidade de 
materiais 
plano de materiais 
e capacidade 
controle de 
produção 
gestão de 
demanda 
planejamento de 
recursos 
agregados 
planejamento de 
recursos 
agregados 
registro de 
roteiros de 
produção 
registro de 
de itens de 
estrutura 
registro de 
de posições 
de estoques 
estoque 
lote fixo 
razões econ. 
estoque e 
tempo de 
segurança 
filas 
35 
GESTÃO DE ESTOQUES 
JIT 
FILOSOFIA JIT 
•PRODUÇÃO SEM ESTOQUE 
•ELIMINAÇÃO DE DESPERDÍCIO 
•MANUFATURA DE FLUXO CONTÍNUO 
•ESFORÇO CONTÍNUO NA RESOLUÇÃO 
 DE PROBLEMAS 
•MELHORIA CONTÍNUA DOS PROCESSOS 
REDUÇÃO DE ESTOQUES 
PARA DEIXAR VISÍVEL OS PROBLEMAS 
 
•DE QUALIDADE 
•DE QUEBRA DE MÁQUINA 
•DE PREPARAÇÃO DE MÁQUINA 
KANBAN 
PUXANDO O FLUXO 
DE MATERIAIS 
P01 P02 P04 P03 
INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO INFORMAÇÃO 
REPOSIÇÃO REPOSIÇÃO 
REPOSIÇÃO 
GESTÃO DE ESTOQUES 
OPT 
(OPTIMIZED PRODUCTION TECHNOLOGY) 
M1 
M5 
M4 M3 
M2 
(gargalo) 
estoque 
Lote de transferência pode ser 
diferente do lote de processamento 
36 
GESTÃO DE ESTOQUES 
ESTOQUES NOS DIFERENTES SISTEMAS DE 
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO 
JIT 
MRP 
OPT 
B B B 
M M B/M 
B/M B/M B 
Materia 
Prima 
Produtos EM 
PROCESSO 
Produtos 
ACABADOS 
Atividade 
37 
Prof. Ms. Edison Ferreira 
LOGÍSTICA 
E 
DISTRIBUIÇÃO 
edison-ferreira@uol.com.br 
Começando 
Pelo 
Desempenho 
Organizacional 
38 
• Mensuração ou performance do 
desempenho nasce da necessidade 
crescente, nos últimos anos, das 
organizações em apresentar resultados. 
 
1. O que é desempenho 
organizacional? 
• Desempenho organizacional são os resultados 
que um organização alcança em decorrência 
de seus esforços. 
 
• Tais resultados são múltiplos, pois são vários 
os interessados na atuação da organização: 
proprietários, empregados, clientes, 
comunidade, governo e fornecedores 
39 
1. O que é desempenho 
organizacional? 
• Proprietários: querem retorno sobre o 
investimento 
• Empregados: buscam remuneração justa pelos 
seus esforços, além de sentido no trabalho 
• Clientes: Bons produtos e serviços com qualidade 
e preço 
• Mercado: A captura de novos clientes potenciais 
• E assim por diante. 
1. O que é desempenho 
organizacional? 
• Empresa quer: Retorno financeiro e prestígio 
social 
 
• Um bom desempenho organizacional deve 
contemplar todas essas demandas de maneira 
balanceada 
40 
2. Desempenho organizacional e 
estratégia 
• Robert Kaplan (balanced scorecard – sitema 
de mensuração do desempenho) 
 
• Relação entre planejamento, estratégia e 
avaliação: 
1. Desempenho pressupõe uma estratégia 
2. Desempenho pressupõe uma capacidade de 
executar a estratégia 
3. O bom desempenho não dispensa a “sorte” 
2. Desempenho organizacional e 
estratégia 
• 1. O desempenho pressupõe uma estratégia 
• Para um bom desempenho a organização define 
objetivos e organiza suas ações. Pode ser formal 
ou intuitivo 
• Toda estratégia parte da análise de uma 
oportunidade e ameaça (fora). 
• As organizações buscam apropriar-se das 
oportunidades e esquivar-se das ameaças 
>>> Planejamento Estratégico 
41 
2. Desempenho organizacional e 
estratégia 
• Sistema de mensuração de performance: 
monitorar se os propósitos da organização 
estão acontecendo 
 
• Sistema de mensuração poderá avaliar a 
qualidade da estratégia e a capacidade 
empresa em implantá-la 
2. Desempenho organizacional e 
estratégia 
• Não é o sistema de monitoramento 
responsável pelo sucesso, mas a qualidade da 
estratégia escolhida e a capacidade de 
implementá-la 
42 
2. Desempenho organizacional e 
estratégia 
• O desempenho pressupõe uma capacidade de 
executar essa estratégia 
• Para estratégia converter-se em resultados é 
necessário: 
1. Converter as estratégias em ações; 
2. Ações transformadas em resultados. 
 
A.R.H. forma capacitações e competências 
organizacionais para o bom desempenho 
2. Desempenho organizacional e 
estratégia 
• O sistema de gestão é responsável pela inovação. 
• Organizações de sucesso possuem três tipos de 
estratégias competitivas: 
Excelência Operacional (empresas que possuem 
produtos padronizados e competitividade nos 
custos), 
Inovação em Produtos (oferecer aos clientes 
produtos inovadores) 
Orientação para Serviços (empresas voltadas a 
satisfazer aos clientes) 
43 
2. Desempenho organizacional e 
estratégia 
• Vinculação entre as competências 
organizacionais e competências a serem 
desenvolvidas pelos indivíduos na organização 
(quadro2.2, p.10) 
 
• Bom desempenho = capacidade da empresa de 
executar as estratégias, relacionada a 
competência organizacional e humana 
2. Desempenho organizacional e 
estratégia 
• 3. O bom desempenho não dispensa “a sorte” 
• Sempre há um componente de sorte, pois a 
realidade é mais ampla e rica do que concebe o 
intelecto humano 
 
44 
3. A Gênese do desempenho 
organizacional 
• Para entender e gerenciar o desempenho de uma 
organização é importante buscar compreender 
como ele se produz. 
• Que ações do passado são responsáveis pelas 
conseqüências do desempenho do presente? 
 
• Entendido como se produz o desempenho dentro 
de um organização, o próximo passo é mensurá-
lo 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• Atualmente, há grande revolução na área da 
avaliação da performance organizacional. 
 
• Após evidenciá-la e procurar suas causas, 
veremos 3 modelos que buscam enriquecer a 
avaliação de performance e o quarto modelo de 
avaliação de performance que é um dos mais 
disseminados e comentados: balanced scorecard 
45 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• 1. Revolução das medidas de performance e suas 
causas 
• Nos últimos anos houve uma revolução nas 
discussões sobre as medidas de performance 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• Através da premissa “Só pode gerenciar o que se 
pode medir” os gestores buscam saber onde sua 
organização está e o que pode fazer para 
melhorar, por meio de medidas financeiras. No 
entanto, os autores tradicionais que sustentavam 
essa premissa recebem a crítica de falarem o que 
aconteceu no passado sem a indicação da 
sequência (como um motorista que só olha no 
retrovisor para dirigir e o tenista que joga só 
enxergando o placar) 
 
46 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• Os sistemas tradicionais baseados em medidas 
financeiras não dão conta da diversidade de 
produtos, mercados, inovação, mudança do 
trabalho, aumento da competição e a tecnologia 
da informação que estão presentes atualmente 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• 2. Necessidade de medir novas dimensões da 
performance 
• Devido a insuficiência dos indicadores 
tradicionais para medir a performance, novos 
sistemas foram propostos: 
• Ex.1 (GE): participação do mercado, 
produtividade, atitudes dos empregados, 
responsabilidade pública e equilíbrio entre metas 
de longo e curto prazo 
 
47 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• Ex.2 (Drucker): informações de fundamentos 
(caixa, liquidez, estoque, etc), produtividade,competência e alocação de recursos 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• 3. Modelos para avaliação de performance 
• Para avaliar as diversas dimensões da empresa, 
há diversos modelos (ex.modelos da qualidade) 
 
• a) Área de qualidade – surge da qualidade em 
produtos e processos para qualidade da gestão 
(ex.: Fundação Prêmio Nacional da Qualidade – 
FPNQ) 
48 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• b) Mercado de capitais – Ex.: para ingressar e 
permanecer na bolsa de valores de Nova York há 
de atender critérios rigorosos, como 
responsabilidade social, meio ambiente, relações 
com empregados 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• c) Modelos Acadêmicos – há várias propostas 
conceituais como as 4 a seguir: 
 
• Tableau de Bord 
• Desenvolvida por engenheiros de produção, 
objetiva aperfeiçoar o processo produtivo, 
entendendo as relações de causa e efeito na 
empresa. Com o tempo foi ampliada para diversos 
níveis da organização. Ficou mais disseminado na 
França e possui algumas limitações (p.16-17) 
49 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• Modelo de Brown 
Organiza as unidades de medidas em um único 
sistema. Vai da sequência desde os insumos aos 
resultados de um processo empresarial. Sequência: 
1.Insumos (inputs), 
2.Sistema de processamento, 
3.saídas (outputs), 
4.resultados (outcomes) e 
5.objetivos (goal) 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• Prisma de Performance 
• Busca prover respostas aos interessados da 
empresa (stakeholders): investidores, clientes, 
intermediários, empregados, governo, comunidade 
e fornecedores 
• Seqüência do sistema: 1- Entender o que cada 
interessado quer e como contribuir; 2-medidas 
para a contribuição e satisfação dos interessados, 
3- definição das estratégias, dos processos e das 
capacitações necessárias. Cada etapa com medidas 
específicas 
50 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• Os três modelos envolvem novas medidas para 
avaliar a performance e buscam rastrear relações 
de causalidade, sendo que todos apresentam 
vantagens e desvantagens, tendo que ser 
adaptado de acordo com a realidade da empresa 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• Balanced scorecard 
• 1992: Artigo The balanced scorecard – measures 
that drive performance - Robert Kaplan e David 
Norton popularizaram um novo sistema de 
mensuração e performance 
51 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
Balanced Scorecard (BSC) ou Cartão de Pontuação 
Balanceado: 
Prover aos gestores informações abrangente e 
essenciais sobre a performance organizacional, 
balanceando o uso dos indicadores financeiros. 
Estabelecer um sistema de medidas que destaque 
aspectos da estratégia e rastreasse a influência 
causal de uns fatores sobre outros na organização. 
Na falta de outros indicadores, os financeiros 
acabam sendo privilegiados... 
 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• Na ordem de causalidade das decisões 
empresariais os financeiros aparecem no final 
como consequência de outros esforços, tendo 
assim, pouca utilidade para orientar decisões 
futuras 
 
• Apenas fatores financeiro não conseguem traduzir 
a complexidade da organização, assim a 
organização precisa de outros indicadores para ser 
dirigida 
52 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• Para a monitoração do desempenho empresarial 
foi criado o BSC como ferramenta de gestão com 
os seguintes objetivos: 
• - Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; 
• - Comunicar e associar objetivos e medidas 
estratégicas; 
• - Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas 
estratégicas; 
• - Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• Sendo assim, alem das medidas financeiras, há mais 
3 medidas para avaliar a performance da 
organização: Clientes, processos internos e 
“inovação e aprendizagem” 
 
53 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• 1. Perspectivas financeiras – referente ao aspecto 
vital da organização. Incluem rentabilidade, 
crescimento e valor para o acionista. Sugere três 
objetivos: 
• Medidas financeiras de performance (uso dos 
recursos financeiros), 
• Performance financeira como objetivo global 
(rentabilidade e retorno do investimento) 
• Medidas financeiras como mecanismo de motivação 
e controle (inputs e outputs do modo de administrar 
os recursos) 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• 2. Perspectiva do cliente – mercados e clientes 
que a organização atende. Incluem: satisfação dos 
clientes, retenção de clientes, aquisição de novos 
clientes, lucratividade dos clientes e participação 
de mercado 
• Novos conceitos para avaliar a performance do 
mercado e clientes: orientação de mercado (ações 
de aproximação com os clientes), satisfação e 
lealdade dos clientes e força da marca 
54 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• 3. Perspectiva do processo interno – nos processos 
interno críticos a organização deve alcançar a 
excelência, de modo: a oferecer propostas de valor 
capazes de atrair e reter clientes em segmentos-
alvo de mercado e satisfaça às expectativas que os 
acionistas têm de excelentes retornos financeiros. 
Incorpora processos de inovação – criação e 
desenvolvimento de produtos aos processos 
operacionais – produção, entrega e assistência ao 
produto e ao cliente a um custo inferior ao preço 
recebido 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• Em suma, estabelecer medidas que permitam 
gerenciar a cadeia de valor da organização 
55 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• 4. perspectiva da inovação e aprendizagem – 
identifica a infra-estrutura que a empresa deve 
construir para gerar crescimento e melhoria a 
longo prazo. Incluem na perspectiva 3 medidas: 
 
• a) Capacitação dos empregados – habilidades 
necessárias às pessoas para sustentar processos 
excelentes e atender a necessidade dos clientes. 
Relativos a competências e habilidades dos 
funcionários, satisfação, retenção e produtividade 
 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• Ao avaliar a satisfação, considerar: envolvimento 
nas decisões, reconhecimento pelo trabalho, 
acesso a informações, encorajamento à 
criatividade e iniciativa, apoio da gestão e 
satisfação geral com a empresa. 
• Sobre satisfação no cargo:natureza do trabalho, 
supervisão, remuneração atual, oportunidades de 
promoção e relações com os pares 
56 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• b) Sistemas de informações de capacitações – são as 
informações que os funcionários necessitam para 
desempenhar suas funções 
 
• c) Motivação, empowerment e alinhamento – 
incentivar os funcionários a agir conforme os 
objetivos organizacionais e dar-lhes liberdade para 
tomar decisões e implantar ações. 
• Possíveis indicadores:treinamento, tempo para 
disponibilidade das informações, grau de consciência 
das estratégias, nº de novas ideias 
 
4. Mensuração do desempenho 
organizacional 
• Integração das 4 perspectivas 
• BSC prevê que sejam desenvolvidos objetivos, 
medidas, metas e iniciativas para cada perspectiva, 
tendo como referência a visão estratégica da 
organização (fig.2.6,p.23) 
 
• Além das 4 perspectivas para monitoramento e 
controle, sugere-se a existência de relações de 
causalidade entre essas dimensões. Ex.: indicadores 
financeiros são atingidos à medida que a empresa 
atende e satisfaz seus clientes (mapa causal) 
57 
5. Mensuração do desempenho para 
fins preditivos 
• Mergulhar nas relações de causa e efeito para 
entender a gênese do desempenho organizacional 
é fundamental para prever e melhorar o 
desempenho de uma organização 
 
• Rastreando as razões que levam a um 
determinado nível de desempenho será possível 
replicá-las ou potencilizá-las para obter 
desempenhos ainda melhores no futuro 
5. Mensuração do desempenho para 
fins preditivos 
• Apesar de não ser exato, o estudo sistemático 
dessas situações podem trazer luzes e resultadosque a simples intuição não seria capaz de apontar 
58 
Atividade