GESTÃO LOGÍSTICA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

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G393 Ges tão logística da cadeia de suprimentos [recurso eletrônico] / 
Donald J. Bowersox ... [et al.] ; revisão técnica: Alexandre 
Pignanelli ; tradução: Luiz Claudio de Queiroz Faria. – 4. 
ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre : AMGH, 2014.
Editado também como livro impresso em 2014.
ISBN 978-85-8055-318-5
1. Logística Empresarial. 2. Administração – Material – 
Logística. I. Bowersox, Donald J.
 CDU 658.7
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB-10/2052
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Manufatura CAPÍTULO 5 117
importantes trade‑offs multifuncionais. O custo total de produção resulta da integração funcio-
nal entre manufatura, compras e logística. Pela perspectiva de gestão integrada, é importante 
as empresas de manufatura projetarem uma estratégia de cadeia de suprimentos que alcance o 
menor custo total de produção ao longo de todo o processo.
DESENVOLVIMENTOS CONTEMPORÂNEOS DA MANUFATURA
aS SeçõeS anterioreS se concentraram na exposição das abordagens básicas para a gestão da 
qualidade, nos processos e nas estratégias de produção e em sua relação com o plano de marke-
ting da empresa. Nos últimos anos, porém, muitos avanços da tecnologia e também a reformu-
lação dos “conceitos básicos” resultaram em vários desenvolvimentos na manufatura. Alguns 
deles podem parecer contraditórios entre si, enquanto outros são claramente complementares. 
Essa situação não deve ser surpresa, já que as empresas lutam para descobrir e implementar 
abordagens que venham a gerar uma vantagem competitiva singular. A seguir, discutimos vá-
rios desses desenvolvimentos.
CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA
Os processos básicos e as estratégias de produção, discutidos anteriormente, permitiram às 
empresas satisfazer as demandas dos clientes de maneira eficiente e eficaz durante muitos anos. 
No entanto, como cada vez mais os clientes têm exigido produtos adaptados exatamente aos 
seus desejos, os fabricantes se esforçaram para adaptar esses processos com o objetivo de forne-
cer uma melhor customização dos produtos e manter, ao mesmo tempo, as eficiências necessá-
rias para produzi-los de maneira econômica. O desejo de muitos fabricantes é alcançar as 
vantagens de custo dos processos contínuos e de linha de produção de alto volume, aumentan-
do simultaneamente a variedade disponibilizada para os clientes. A realização desse objetivo é 
conhecida como customização em massa.
As abordagens como o postponement de manufatura e a montagem sob pedido têm sido 
implementadas em algumas empresas como uma maneira de solucionar o problema. O proces-
so de ATO, utilizado pela Dell, permite uma adaptação considerável dos sistemas de computa-
dor ao permitir que os clientes escolham uma gama de componentes a serem configurados para 
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esaito
Retângulo
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suas necessidades específicas a um preço acessível. Muitas outras empresas se esforçaram para 
desenvolver capacidades similares.
Por exemplo, nos anos 1990 a Levi Strauss lançou um programa para customizar seus jeans 
femininos. Historicamente, os jeans femininos não eram vendidos de acordo com as medidas 
da cintura e do comprimento da costura interna da perna. Em vez disso, eles eram produzidos 
e vendidos de acordo com uma determinada numeração, o que tinha pouca relação com as 
medidas corporais. A Levi’s lançou um programa chamado “Personal Pair” em uma série de 
lojas. Um quiosque informatizado nas lojas permitia que as mulheres escolhessem o estilo, o 
tecido, o tipo de perna, a cor e os botões. As consumidoras também forneciam suas medidas 
corporais exatas para criar um ajuste perfeito. As consumidoras podiam até mesmo especificar 
características como “Quero um caimento mais confortável nas coxas”. O programa obteve 
um alto nível de aceitação dos consumidores. No entanto, devido a seus processos de produção, 
a Levi Strauss não conseguiu manter o programa. Na fábrica, as máquinas de corte de tecido 
eram projetadas para cortar 60 camadas de tecido de cada vez. Além disso, era difícil encaixar 
o jeans personalizado no cronograma de produção para itens produzidos em massa. O jeans 
personalizado também exigia inspeções mais frequentes para garantir que cumprissem as espe-
cificações.5 No fim das contas, a Levi’s abandonou o programa.
Existem empresas que alcançaram mais sucesso com a customização em massa. Dois 
exemplos são a fábrica de chocolates Mars e a Reeebok. Na Mars, um processo contínuo é 
utilizado para produzir e embalar os M&Ms padrão para distribuição nos mercados e lojas. 
Os engenheiros na Mars desenvolveram uma inovação na tecnologia de impressão que permi-
tiu a introdução de M&Ms personalizados em 2005. Agora, os clientes podem ter os seus 
rostos ou mensagens personalizadas impressas em M&Ms produzidos especialmente para o 
seu pedido. Os M&Ms personalizados seguem o mesmo processo contínuo dos M&Ms padrão 
até o processo de impressão. Depois, os M&Ms nas cores específicas escolhidas pelo cliente são 
impressos utilizando imagens fornecidas por ele. Então, os M&Ms são despejados em um 
entre seis tipos de embalagens e enviados diretamente para a residência do cliente ou para 
um endereço comercial.
Na Reebok, os clientes podem projetar seus próprios tênis, misturando várias cores, esti-
los e materiais. Um programa novo chega a permitir que a foto de um cliente seja incorpo-
rada ao projeto do calçado. Por exemplo, um consumidor customizou os tênis produzidos 
nas cores da sua equipe de hóquei favorita e depois acrescentou um apelido adornando a 
parte traseira do calçado.6
A flexibilidade dos processos é essencial para a customização em massa. No postponement de 
manufatura e nos processos de ATO os produtos são montados a partir de módulos padronizados 
que podem ser armazenados no estoque, reduzindo o tempo decorrido entre o pedido e a entre-
ga. A configuração exata do produto é postergada até o recebimento do pedido de um cliente. 
O tipo de customização desejado pela Levi Strauss, e alcançado com mais sucesso pela Mars e 
pela Reebok, exige processos de produção enxutos e flexíveis que possam produzir uma gama 
mais ampla de produtos do que seria economicamente viável com os processos tradicionais. 
SISTEMAS ENXUTOS
Os sistemas enxutos têm sido definidos de várias maneiras diferentes, mas, em geral, é uma 
filosofia de manufatura que enfatiza a minimização da quantidade de todos os recursos (in-
5 Baseado em: Bruce Caldwell, “Trading Size 12 for a Custom Fit,” Information Week (October 28, 1996), p. 44; and Ari Zeiger, “Cus-
tomization Nation,” Incentive (May 1999), pp. 35-40.
6 Baseado em: Kimberly Palmer, “The Store of YOU,” U.S. News & World Report (November 3, 2008), p. 54.
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cluindo tempo) usados nas operações de uma empresa. Os processos operacionais são conside-
rados enxutos quando são muito eficientes e utilizam poucos recursos. A eliminação do 
“desperdício” é o princípio definidor de enxuto.
Ao eliminar todo tipo de desperdício no sistema, a abordagem enxuta reduz os custos de 
mão de obra, matérias -primas e energia na produção. Os sistemas enxutos também enfatizam 
disponibilizar os produtos que os clientes desejam, exatamente quando eles precisam. 
Quando habilidades enxutas são introduzidas em uma empresa, ela pode fabricar quanti-
dades menores e mudar suas saídas rapidamente em resposta a mudanças na demanda dos 
clientes. Os principais objetivos dos sistemas enxutos são:
1 Fabricar somente os produtos (bens ou serviços) que os clientes querem.
2 Fabricar os produtos o mais próximo possível no momento em que os clientes desejam utilizá -los.
3 Fabricar produtos com qualidade perfeita.
4 Fabricar no menor prazo possível.
5 Fabricar produtos com as características que os clientes querem, e nenhuma outra.
6 Fabricar sem desperdíciode mão de obra, materiais ou equipamentos; designar um propó-
sito para cada movimentação para não deixar estoque ocioso.
7 Fabricar com métodos que reforçam o desenvolvimento ocupacional dos trabalhadores.
Note que os dois primeiros objetivos enfatizam a produção just ‑in ‑time, isto é, a montagem 
de produtos somente quando os clientes os desejam e no mesmo ritmo da demanda. Se os ge-
rentes de operações conseguirem sincronizar seus sistemas de produção com esse ritmo, eles 
poderão eliminar muitos desperdícios. Os outros cinco objetivos frequentemente são associados 
à operação de sistemas enxutos – ênfase na qualidade perfeita, redução do prazo de entrega, 
eliminação da oferta de produtos indesejados e ênfase maior nos trabalhadores como principais 
agentes para a melhoria das operações.
PRODUÇÃO FLEXÍVEL
Os sistemas de produção flexíveis algumas vezes foram considerados incoerentes com os prin-
cípios dos sistemas enxutos (lean systems). Contudo, a flexibilidade é o âmago dos dois primei-
ros princípios do lean, produzindo o que os clientes querem e quando querem. Certamente, é 
uma tarefa difícil conseguir que os sistemas sejam simultaneamente enxutos e flexíveis. O pro-
jeto robusto dos processos é necessário, baseando-se amplamente no talento da força de traba-
lho (o sétimo princípio do lean) e na instauração de uma automação flexível. 
A automação flexível envolve o uso de tecnologias automatizadas e sistemas de robótica para 
adaptar rapidamente os processos de produção aos diferentes requisitos de produto. Para conse-
guir a adaptação, as empresas manufatureiras se concentram nos sistemas enxutos, pensando no 
problema dos tempos de preparação de linhas/setup necessários para mudar de um produto para 
outro. Em geral, a redução dos tempos de preparação de linhas/setup, além da redução nos 
custos, possibilita a produção eficiente de pequenas quantidades. Os esforços de redução do 
tempo de setup envolvem a análise dos processos para identificar as etapas que podem ser elimi-
nadas, as que podem ser executadas com mais rapidez ou as que podem ser realizadas em para-
lelo. A abordagem mais comum para os sistemas enxutos visando a redução do tempo de setup 
é um procedimento sistemático de três fases:
• Fase 1: separar os setups internos dos externos. Um setup interno inclui qualquer 
procedimento de preparação que ocorra enquanto o equipamento está ocioso. Em 
contrapartida, um setup externo é qualquer atividade de preparação que os funcioná-
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rios executam enquanto o equipamento está em operação. Na maioria das vezes, os 
processos de produção tratam todas as atividades de preparação como setups internos 
e esperam o término de uma rodada de produção para começar o processo de prepa-
ração para a próxima. No entanto, muitas atividades podem ser realizadas enquanto o 
equipamento ainda está operando.
• Fase 2: converter os setups internos em setups externos. Mais uma vez, isso é feito pelo 
exame do fluxograma do processo e pelo desenvolvimento de um novo processo.
• Fase 3: racionalizar todas as atividades de um setup. Essa fase tenta eliminar quaisquer 
atividades realizadas para ajustes, calibrações, posicionamento elaborado, acertos des-
necessários ou rodadas experimentais. 
O setor automobilístico fornece um exemplo de organização que aplica os princípios de 
produção enxuta para atingir um nível de flexibilidade sem precedentes. Historicamente, a 
maioria das fábricas de automóveis conseguia fazer apenas alguns modelos de um mesmo au-
tomóvel. Além disso, a mudança de um modelo para o outro podia levar semanas e envolver 
despesas imensas. Na fábrica da Honda em Ohio, porém, o tempo necessário foi reduzido para 
minutos. A mudança de um modelo para o outro exige apenas que os funcionários troquem peças 
(que lembram mãos humanas) no amplo sistema de robôs automatizados que soldam as peças.7 A 
BMW instalou sistemas digitais de impressão automatizada que permitem aos clientes customi-
zarem o teto de um Mini Cooper com suas próprias gravuras. Existem muitas outras possibi-
lidades de customização para esse carro que permitem à BMW produzir o automóvel sob 
demanda, de acordo com o pedido de cada cliente.8
Normalmente, a instauração da produção flexível envolve a modificação dos processos 
básicos de linha de produção. Uma abordagem alternativa para alcançar a flexibilidade ne-
cessária para a customização em massa é a fábrica focada, que é essencialmente a adapta-
ção da lógica do processamento por encomenda e por lotes, em que a flexibilidade da 
produção é mantida, mas os custos são reduzidos. O racional é que uma fábrica focada em 
algumas tarefas específicas vai superar uma fábrica que tente realizar muitas tarefas distintas. 
Uma fábrica pode ser focada no mercado, fornecendo uma gama de produtos para clientes 
com demandas semelhantes ou complementares, ou ela pode ser focada no produto, produ-
zindo bens que tenham requisitos tecnológicos de processamento similares. Frequentemente, 
utiliza-se uma abordagem de “fábrica dentro da fábrica”, onde várias fábricas distintas são 
abrigadas dentro de uma mesma edificação, aumentando a flexibilidade para lidar com re-
quisitos variados de clientes e produtos. O fluxo de trabalho é direcionado pela especificida-
de de um pedido do cliente para a “fábrica” adequada que possa realizar o trabalho com 
mais rapidez e economia. 
SEIS SIGMA
Nos últimos anos, o programa seis sigma para melhorias na qualidade e nos processos tem 
sido adotado por muitas grandes empresas nos Estados Unidos e em todo o mundo. Pelas es-
tatísticas, o termo “sigma” refere -se ao desvio-padrão dos valores de saída de um processo e é 
um indicador de variabilidade. Enquanto os programas tradicionais de gestão da qualidade 
definiam três sigma como o objetivo, em uma abordagem seis sigma a meta é alcançar um 
7 Kate Linebaugh, “Honda’s Flexible Plants Provide Edge,” The Wall Street Journal (September 23, 2008), http://online.wsj.com/article/
SB122211673953564349.html.
8 Fabrizio Salvador, Pablo de Holan, and Frank T. Pilar, “Cracking the Code of Mass Cusomization,” MIT Sloan Management Review 
(Spring 2009), p. 72.
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processo com desvio-padrão muito menor que a gama de saídas permitidas pelas especifica-
ções do produto. Um dos principais objetivos dos programas seis sigma é projetar e melhorar 
produtos e processos, de modo que a variabilidade seja reduzida. Por exemplo, imagine um 
processo de esmerilhamento que desbasta automaticamente as peças de metal até uma largu-
ra especificada. À medida que o esmeril se desgasta, a largura média das partes processadas 
aumenta. É esse tipo de movimento que gera problemas de qualidade. Quando um processo 
é estável e centrado dentro dos limites da especificação, um nível de qualidade três sigma sig-
nifica que a empresa fabrica produtos sem defeitos 99,74% do tempo. Um processo seis sigma 
centrado fabrica produtos sem defeitos 99,99966% do tempo. Assim, um processo seis sigma 
gera apenas 3,4 defeitos por milhão de peças, enquanto um processo de três sigma gera 66.807 
defeitos por milhão de peças.
A abordagem seis sigma é, na verdade, um processo estruturado para primeiro identificar 
as fontes da variabilidade e, em seguida, reduzi -las. Os pioneiros da abordagem seis sigma na 
Motorola inicialmente escolheram seis desvios-padrão como meta adequada, dada a natureza 
de seus processos de manufatura. Na verdade, pouquíssimas operações de negócios alcançam 
um nível seis sigma de qualidade. Mais importante do que a meta absoluta são os processos de 
melhoria da qualidade que compõem o programa seis sigma.
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES
Em organizações industriais complexas, um processo conhecido como Planejamento das 
Necessidades de Material (MRP – Materials Requirements Planning)é usado frequente-
mente para facilitar a interface entre o comprador e o fornecedor. Os sistemas de MRP ten-
tam gerar benefícios semelhantes aos do JIT: minimizar estoque, manter a alta utilização da 
capacidade industrial e coordenar a entrega com as atividades de compras e produção. A 
implementação de sistemas MRP exige alto nível de sofisticação tecnológica. Aplicações de 
software como sistemas avançados de planejamento e programação lidam com a complexida-
de das informações necessárias, como duração do ciclo produtivo, quantidades disponíveis e 
pedidas, e capacidade da máquinas para literalmente milhares de materiais em diversos locais 
de fabricação.
PROJETO PARA MANUFATURA
Nos últimos anos tem sido cada vez mais reconhecido que os problemas de produção e logística 
são uma consequência do processo de projeto do produto. Muitas empresas projetam seus pro-
dutos sem considerar os impactos sobre os processos operacionais necessários para produzi-los 
ou distribui-los de acordo com os requisitos do cliente. O projeto para manufatura (DFM 
– design for manufacture) é um termo abrangente que descreve um conjunto de métodos e 
ferramentas que concentram as atividades de projeto na melhoria da viabilidade de manufa‑
tura do produto. Viabilidade de manufatura se refere à velocidade, à facilidade, à eficiência em 
relação ao custo e à confiabilidade com as quais um produto pode ser produzido. Os esforços 
do DFM empregam muitas táticas para comunicar e evidenciar as necessidades e limitações 
que a capacidade dos processos de produção impõe ao projeto do produto. Embora o DFM se 
concentre frequentemente nos aspectos da fabricação do produto, esse tipo de análise consegue 
abordar muitos processos por toda a cadeia de suprimentos, como:
• Projeto para montagem: concentra-se em minimizar a quantidade de peças e em faci-
litar os processos de montagem.
• Projeto para assistência técnica: concentra-se em facilitar a desmontagem e a reutiliza-
ção dos componentes do produto.
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• Projeto para seis sigma: avalia sistematicamente a consistência com a qual um produto ou 
serviço pode ser produzido ou entregue, dadas as capacidades dos processos utilizados.
O DFM envolve reuniões de avaliação do projeto entre os engenheiros de produto e o pes soal 
de produção. As reuniões nas fases iniciais do projeto e desenvolvimento se concentram geralmen-
te nas decisões de arquitetura do produto, como a quantidade de variações do produto prevista, o 
potencial para reutilizar peças existentes ou padronizadas em produtos diferentes e o papel da 
modularidade no projeto do produto. À medida que o projeto do produto se torna mais detalhado 
e os protótipos são disponibilizados, as reuniões de avaliação do projeto se concentram mais nas 
questões de componentes e características específicas como as tolerâncias dimensionais, o uso de 
elementos de fixação ou outros meios de montagem e questões de geometria das peças (como 
forma e simetria). Os esforços de DFM têm recebido o crédito por melhorias da qualidade dos 
produtos, poupando ao mesmo tempo milhares ou até milhões de dólares para as empresas. 
PROJETO PARA LOGÍSTICA
Assim como o DFM representa um desenvolvimento recente para a manufatura, a interface lo-
gística com outras áreas funcionais pode ser substancialmente melhorada pela incorporação de 
um conceito conhecido como projeto para logística (design for logistics) nas etapas iniciais do 
desenvolvimento do produto. Lembre -se de que os objetivos do JIT e do MRP são minimizar os 
estoques e o manuseio, deixando os materiais e componentes prontos para montagem ou trans-
formação quando necessários. O modo como um produto é projetado assim como os componen-
tes e materiais em si podem ter um impacto significativo sobre esse processo. Em especial, os 
requisitos de embalagem e de transporte de um produto precisam ser planejados nessa fase. Por 
exemplo, se os componentes de entrada são embalados em recipientes com quantidade padrão 
de 50 unidades, mas apenas 30 componentes são necessários para atender as necessidades de 
produção, haverá desperdício. Além disso, o projeto do produto e do componente tem de levar 
em conta os métodos de transporte e manuseio interno do material para garantir desempenho 
logístico livre de danos e eficiente em termos de custo. Considerações semelhantes devem ser 
feitas no projeto do produto final.
Gestão do relacionamento 
com os clientes Manufatura Suprimentos Logística
Foco em:
Estratégias one -on -one
Ofertas de produtos/ 
serviços exclusivos
Puxado
Produção sob pedido (MTO):
Customização em massa
Configurações únicas
Manufatura flexível
Alta variedade
B2B
Quantidades 
discretas
Estoque gerenciado 
pelo fornecedor
Atendimento direto:
Postponement logístico
Pequenos carregamentos
Segmentado:
Tamanho limitado
Grupos de clientes
Produtos diferenciados
Misto de puxado e empurrado
Montagem sob pedido (ATO)
Ampla variedade
Rapidez nas alterações na 
produção
Customização de produtos
Alta variedade e alto volume
B2B
JIT
Postponement de manufatura 
ou de forma e logístico
ATO no depósito
Combinação de atendimento 
direto e via depósitos
Carregamentos consolidados
Marketing de massa:
Empurrado
Pouca diferenciação 
dos produtos
Produção sob planejamento (MTP):
Longos turnos de produção
Foco no baixo custo
Alto volume/pouca variedade
B2B
Commodity
Leilão
Compras eletrônicas
Armazenamento:
Estratégia de estoque total
Mix de produtos
Carregamentos de grandes 
volumes
TABELA 5.2
Estrutura de 
integração 
estratégica.
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Manufatura CAPÍTULO 5 123
A Tabela 5.2 resume as relações fundamentais entre a gestão do relacionamento com os clien-
tes, os suprimentos, a produção e os requisitos logísticos discutidos nos três capítulos anteriores. A 
estrutura é útil para se posicionar em relação à maneira como os requisitos logísticos fluem a 
partir das estratégias de gestão do relacionamento com os clientes, produção e suprimentos.
resuMo
Uma preocupação importante da manufatura é a qualidade do produto, pré-
-requisito para qualquer empresa que deseja ser um competidor global. Na verdade, a qualidade 
do produto tem várias dimensões diferentes. Pode significar confiabilidade, durabilidade, 
desempenho do produto e conformidade com as especificações projetadas. Da perspectiva do 
cliente, também pode incluir aspectos dos atributos do produto, da estética ou da capacidade 
de serviço. Empresas de primeira linha implementaram programas de Gestão da Qualidade 
Total em todas as atividades, em um esforço para alcançar a qualidade segundo a perspectiva 
de seus clientes.
Os fabricantes equilibram volumes, variedades e capacidades de produtos com os requisitos 
e as restrições do cliente. Os processos utilizados refletem as estratégias alternativas relaciona-
das a ETO, MTP, ATO ou MTO. Por sua vez, os clientes sofrem o impacto da escolha estra-
tégica no que diz respeito ao prazo de entrega total. Vários desenvolvimentos contemporâneos 
deram nova forma a esses processos e estratégias. Esses desenvolvimentos incluem a customi-
zação em massa, os sistemas enxutos, a produção flexível e o seis sigma, e incorporam ainda 
requisitos de produção e logística ao projeto do produto. O resultado é um conjunto de 
competências mais integrado, eficiente e eficaz, para atender efetivamente as necessidades 
dos clientes.
Nos Capítulos 3, 4 e 5, considerações estratégicas relacionadas à gestão do relaciona-
mento com o cliente, às compras e à manufatura foram discutidas por causa de seu impacto 
combinado sobre os requisitos logísticos. Foram identificados diversos trade‑offs importan-
tes. A questão fundamental é que a otimização isolada de qualquer área funcional específica 
sem levar em conta os requisitos e o impacto em outras funções provavelmente não resulta-
rá em um desempenhointegrado. 
Questões para revisão
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esaito
Retângulo
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.
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