Comportamento Humano Unidade II

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Unidade II
Unidade II
5 LIDERANÇA
Como vimos, o indivíduo entra na organização com suas expectativas, necessidades, interesses, 
percepções e motivações e vai pertencer a um grupo de trabalho, influenciá-lo e sofrer sua influência. Esta 
unidade trata especificamente dos processos que envolvem o comportamento meso-organizacional, ou 
seja, o estudo do comportamento dos grupos nas organizações. Quando se pensa em grupos, pensa-se 
em liderança, comunicação, trabalho em equipe, conflitos. Esses serão os nossos temas de estudo.
As mudanças ocorridas no mundo dos negócios e das organizações trazem à tona várias questões, 
dentre elas o papel da liderança. Segundo Soto (2002), as novas realidades macroeconômicas e 
tendências em um mundo globalizado estão modificando o ambiente comercial e industrial. Destaca 
que tal cenário requer organizações competitivas, que possam responder de forma positiva a essa 
realidade e tendência dos mercados futuros. Para atender a essas novas exigências, compete aos líderes 
conhecerem e transformarem a cultura organizacional dentro de uma dinâmica competitiva de esforço, 
adaptação, desafios e mudança constante.
A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas, mas a capacidade de 
liderar ficou associada ao sucesso ou fracasso das equipes e das organizações. Embora a liderança seja 
algo que as pessoas vivenciem de alguma forma no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa, 
suscitando inúmeras discussões sobre o tema.
Exemplo de aplicação
Quando falamos em liderança, as pessoas conseguem identificar alguns líderes, tais como: Gandhi, 
Nelson Mandela, Juscelino Kubitschek, Getúlio Vargas, Papa Paulo II, Henry Ford e Bill Gates.
Reflita:
• O que eles possuem em comum?
• Os líderes nascem prontos ou podem se desenvolver?
• O que torna essas pessoas, com características tão diferentes, líderes?
• Qual o estilo de liderança mais apropriado?
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Bergamini (1982) diz que não se pode afirmar que o líder nasça feito ou que se possa formá-lo. 
Explica que não há regras tão gerais dentro desse campo e que cada caso é particular. São muitas as 
variáveis que afetam a liderança, as quais devem ser avaliadas em sua totalidade. A autora crê que a 
pesquisa moderna destruiu o mito do “líder nato”, asseverando que é possível fazer que uma pessoa 
comum se tornar líder.
Desde os primórdios da humanidade, estamos organizados em hierarquias, com claros relacionamentos 
de dominação entre os membros. Segundo Gardner (1996, p. 23), os “processos de dominação” observáveis 
em primatas não humanos são evidentes, mesmo entre os humanos pré-escolares.
O autor ainda destaca o seguinte:
 
As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos, e 
ajudam a manter o grupo unido; as crianças menos dominantes orientam-se 
com referência aos mais dominantes. Tamanho, força, habilidade, 
inteligência, atratividade e gênero, tudo isso contribui para determinar quais 
organismos ocuparão posições superiores na hierarquia social emergente 
(GARDNER, 1996, p. 23).
O que Gardner diz é que, assim como os primatas, nós esperamos uma estrutura social de liderança 
e seguidores, e que podemos observar esse comportamento nos humanos desde crianças. O autor relata 
que existem algumas crianças que, em seus grupos, acabam por dominar as outras.
As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam da identificação de características de líderes 
e não líderes, ou de líderes bem-sucedidos e malsucedidos. Alguns consideram apenas os fatores de 
personalidade, outros, apenas as características físicas; entretanto, devemos conceber a liderança como 
algo que supera tais questões, como um fator decisivo na definição dos rumos da organização e na 
motivação pelo cumprimento dos propósitos estabelecidos. A liderança passa a ser catalisadora do 
potencial em realidade.
Ponderando o caráter fundamental da liderança para o sucesso das organizações, abordaremos as 
questões que nos levem a uma compreensão básica sobre o tema.
5.1 Definição de liderança
Ao analisarmos o tema liderança, nos deparamos com inúmeras definições propostas ao longo dos 
anos. Conforme definições que serão apresentadas a seguir, veremos que, na grande maioria, há um 
ponto em comum: a liderança é vista como a capacidade de influenciar pessoas para a consecução de 
um objetivo numa dada situação.
Etimologicamente, liderar significa conduzir, e líder é aquele que conduz o grupo. Assim, Lacombe e 
Heilborn (2003) dizem que liderar é conduzir um grupo de pessoas, influenciando seus comportamentos 
e ações para atingir objetivos de interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro 
baseada num conjunto coerente de ideias e princípios.
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Kim e Mauborgne (apud DUBRIN, 2006) definiram liderança como a habilidade de inspirar confiança 
e apoio entre as pessoas e cujo desempenho depende do compromisso e da competência.
Bennis (apud LACOMBE; HEILBORN, 2003) faz referência à diferença entre administrar e liderar, diz 
que “administrar é assumir responsabilidade, fazer acontecer, enquanto liderar é influenciar, guiar em 
direção a um dado objetivo”. Dessa maneira, o líder age segundo os recursos emocionais e espirituais da 
organização, sobre seus valores, comprometimento e aspirações, enquanto o administrador age sobre os 
recursos físicos da organização: seu capital, habilidades humanas, matérias-primas e tecnologia.
Liderança é a influência que uma pessoa exerce sobre outros indivíduos e sobre as atividades do grupo. 
Essa influência, segundo Krech, Crutchfield e Ballachey (1969), envolve acontecimentos de comportamento 
interpessoal (casos de interação) nos quais o líder influi o seguidor, e este, por sua vez, influencia o líder. Assim, 
em algum momento de nossas vidas, exercemos a liderança. Sempre que uma pessoa procurar influenciar o 
comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda, o liderado potencial.
Bergamini (1982) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança: primeiro, que a liderança está 
ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou mais pessoas; segundo, que fica evidente tratar-se de 
um processo de influência exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores.
Liderar é ter a capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas, visto que 
a posição de liderança em um ambiente de trabalho está relacionada com o processo de interação 
entre as pessoas, as quais interagem para cumprir metas e objetivos. Para tanto, entende-se que a 
posição de liderança está associada ao desenvolvimento das seguintes habilidades: saber lidar com 
a complexidade; saber manter, buscar e integrar parceiros; saber comunicar-se; saber desenvolver a 
cultura da organização; saber assumir responsabilidades e ter visão estratégica, sem esquecer-se de 
determinação, caráter, integridade e intuição. Intuição, segundo DuBrin (2006), é uma maneira, com base 
na experiência de saber ou de raciocinar, na qual o julgamento e o equilíbrio são efeitos automáticos.
Podemos observar, portanto, que considerar como definição de liderança somente a capacidade 
de influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer indivíduo, até mesmo um assaltante, ao induzir 
que as pessoas lhe entreguem os seus pertences, esteja exercendo a liderança, e talvez esteja mesmo. 
Entretanto, esse enfoque não esgota o tema: primeiro, porque a influência deve ser, de certa maneira, 
sancionada pelos seguidores; em segundo lugar, uma definição completa de liderança precisa descrever 
o contexto e o simbolismo captado no líder; por último, dentro de um contexto real e, principalmente, 
organizacional, o líder tem como missão atingir os objetivos propostos.
Nesse sentido, McGregor (1999) afirma que a liderança não é uma propriedade do indivíduo, mas 
sim uma relação complexa entre as seguintes variáveis:
•	 Características do líder.
•	 As atitudes, necessidades e outras características pessoaisdos seguidores.
•	 Características da organização, tais como sua finalidade e estrutura.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Tendo em vista um ambiente competitivo e global, a liderança deverá criar uma arquitetura social 
capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu 
máximo de eficiência, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças.
Diante do exposto, vale a pena discutir alguns aspectos, por exemplo, como os líderes desempenham 
esse papel, a natureza da liderança, as habilidades, as teorias, os estilos de lideranças e o poder nas 
organizações. Para entender o processo de liderança nas organizações, é preciso verificar como os 
gerentes utilizam o seu “poder” para influenciar o comportamento das pessoas.
5.2 Poder e liderança
Se liderar é influenciar pessoas na direção de um determinado objetivo, em que esse conceito se 
difere do conceito de poder?
Influenciar tem um significado muito próximo do de poder, pois se refere também à habilidade de 
mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireto que o poder.
DuBrin (2006) diz que poder indica a habilidade de afetar os resultados com maior facilidade do 
que a influência.
 Lembrete
Poder é a habilidade de influenciar pessoas por meio do controle dos 
recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra 
pessoa faça aquilo que se quer.
Segundo Lacombi (2003), poder é a capacidade de controlar indivíduos, eventos ou recursos, impondo 
a vontade própria e fazendo com que aconteça aquilo que se deseja.
Faces do poder
Segundo David McClleland, existem duas faces do poder:
•	 Face negativa: expressa em termos de domínio/submissão.
— Se eu vencer, você perde!
— Pessoas como peões do xadrez a serem usados.
— Atitude voltada contra quem exerce o poder.
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•	 Face positiva: caracterizada por uma preocupação com os objetivos do grupo.
— Implica exercer a influência “em favor de”, e não “sobre” os outros.
— Mais eficácia no exercício do poder.
Etzioni (apud HERSEY, 1986) diferencia poder pessoal e poder de posição e sustenta que o poder 
deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de ambos, de maneira que a melhor 
situação para os líderes é quando possuem os dois tipos de poder: pessoal e de posição.
•	 Poder de posição: os gerentes que conseguem a realização de um trabalho em virtude de sua 
posição na organização induzem o comportamento, assim, possuem o “poder sobre”.
•	 Poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados influenciam o 
comportamento, portanto, possuem o “poder junto a”.
DuBrin (2006) diz que um ponto de partida útil é o reconhecimento de que o poder pode ser usado 
para incentivar os interesses da organização ou interesses pessoais, classificando-os como:
•	 Poder socializado: uso do poder para alcançar fins construtivos, ou seja, é o poder usado para os 
interesses da organização. Exemplo: um gerente que tenta alcançar o poder para desenvolver um 
programa de aperfeiçoamento do produto.
•	 Poder personalizado: uso do poder principalmente para ganhos pessoais. Exemplo: um gerente 
que tenta alcançar o poder para usufruir de melhores benefícios.
Os gerentes e profissionais com frequência usam o poder para influenciar seus liderados, na medida 
em que conhecem as fontes e os recursos do poder para conseguirem seus objetivos. O poder de 
posição está vinculado ao cargo, ao poder derivado do cargo, e vem de três fontes: poder legítimo, 
de recompensa e o coercitivo.
•	 Poder legítimo: Robbins (2004) diz que o poder legítimo representa o poder que uma pessoa 
recebe como resultado da sua posição na hierarquia organizacional. A pessoa tem o direito, 
considerando a sua posição e as responsabilidades do seu cargo, de esperar que você concorde 
com pedidos legítimos.
Para French e Raven (apud AGUIAR, 1997), esse poder deriva do local específico ocupado por uma 
pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são os valores culturais, a aceitação da 
estrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeação por uma autoridade legítima.
É um poder legitimado, sem discussão, mas com a aceitação de que o poder existe porque o cargo 
existe. Quando o indivíduo deixa o cargo, o poder continua a existir na posição, mas não pode seguir 
o indivíduo, quem vier a ocupar esse cargo é que deterá esse poder. É uma posição de autoridade que 
oferece poderes de recompensa e poder coercitivo.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
•	 Poder de recompensa: para Robbins (1998), as pessoas atendem a desejos ou orientações de 
outrem porque fazer isso produz benefícios positivos, portanto, alguém que distribuir recompensas 
que outros vejam como valiosas terá poder sobre eles. Entende-se como algo vantajoso trocar 
favores com a pessoa que é capaz de dar benefícios ou recompensas especiais para os outros.
Para French e Raven (apud AGUIAR, 1997), esse tipo de poder está relacionado à estrutura 
organizacional, na qual os gerentes influenciam o comportamento de seus liderados utilizando-se de 
uma variedade de recompensas para motivar o funcionário.
•	 Poder coercitivo: as pessoas acabam por atender às solicitações/orientações por medo dos 
resultados negativos que poderão ocorrer se falharem em sua concordância. Robbins (1998) 
acentua que a pessoa detentora desse poder pode tornar as coisas difíceis para os outros e, 
portanto, estes evitam zangá-la.
Para French e Raven (apud AGUIAR, 1997), esse poder está relacionado à capacidade do líder/gerente 
de punir como meio de influenciar o comportamento de seus liderados/subordinados. A punição se 
manifesta desde a advertência até a demissão. É uma poderosa ferramenta de intimidação, assim, as 
pessoas são controladas pelo medo.
“A eficácia dos poderes coercitivos e de recompensa depende das percepções das necessidades dos 
funcionários e do quanto temem a punição ou, ainda, da importância que dão ao fato de serem membros 
da organização” (DUBRIN, 2006, p. 303).
O poder dos líderes origina-se, também, de duas características pessoais: conhecimento e 
personalidade. São os poderes de especialização ou competência e poder de referência.
•	 Poder de especialização ou competência: está relacionado a habilidade ou conhecimento que a 
pessoa detém, ele é atribuído pelas outras pessoas, na medida em que essas pessoas reconhecem 
e respeitam esse conhecimento/experiência.
É muito comum ouvirmos no ambiente de trabalho “procure fulano porque ele entende tudo sobre 
isso”; quando alguém diz isso, está atribuindo ao fulano o poder do conhecimento.
•	 Poder de referência: para French e Raven (apud AGUIAR, 1997), esse é o poder de influenciar o 
outro pela força do seu carisma ou por características pessoais que são admiradas e servem como 
referência. Tem como base a identificação com o outro, o desejo de ser semelhante ao outro.
 Lembrete
Os três primeiros tipos de poder (recompensa, coercitivo e legítimo) têm 
como base o poder de posição, enquanto nos outros dois (competência e 
referência) as bases de poder são pessoais.
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Segundo Kelman (apud HOLLENBECK,1999), é provável que existam três tipos distintos de respostas 
ao tipo de poder: obediência, identificação e internalização.
Base do poder
Recompensa
Coercitivo
Referência
Legítimo
Especialização
Internalização
Obediência
Identificação
Resposta
Figura 20 – Bases do poder e tipo de resposta dos liderados
A obediência ocorre quando as pessoas se comportam conforme as diretrizes de outras porque isso 
resulta em recompensas ou evita punições.
A identificação como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou a influência de outra 
pessoa por sua identidade com ela.
O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois ambos recorrem à 
credibilidade pessoal – o grau em que a pessoa é percebida como detentora de autoridade ou experiência. 
A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoasda importância intrínseca das atitudes e dos 
comportamentos que estão sendo demandados.
5.3 Liderança bem-sucedida, eficaz e eficiente
“Eficiência é fazer certo as coisas; eficácia são as coisas certas; eficiência é fazer certo um processo 
qualquer” (DRUCKER, 1996, p. 75).
Para compreendermos melhor o sentido de liderança eficaz, conceituaremos eficácia e eficiência. 
Para Drucker (1996), a base da liderança eficaz é compreender a missão da organização, defini-la e 
estabelecê-la de forma clara e visível. O líder fixa metas e prioridades, bem como define e mantém os 
padrões. Os líderes eficazes raramente são permissivos, têm responsabilidade. Outro requisito vital para 
a liderança eficaz é obter confiança. É a crença em sua integridade. As ações de um líder e suas crenças 
professadas devem ser congruentes ou, ao menos, compatíveis. “A liderança eficaz não se baseia em ser 
inteligente; ela se baseia principalmente em ser consistente” (DRUCKER, 1996, p. 75).
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Complementando essa ideia, podemos dizer que eficiência é o meio de fazer certo um processo 
correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor número de erros. Já a eficácia estaria ligada ao 
objetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e os previstos, o processo de alcance das 
metas propostas, aproveitando-se as oportunidades oferecidas.
Segundo Lacombe e Heilborn (2003):
•	 Eficaz: alcança o objetivo visado; capacidade de atingir a meta, os resultados.
•	 Eficiente: produz o máximo de rendimento útil com o mínimo dispêndio com relação aos recursos 
materiais, recursos humanos e tempo.
Deve-se observar que objetivo é apenas o que se quer alcançar. A meta quantifica o objetivo. 
Exemplo: objetivo: emagrecer; meta: 10 kg até dezembro de 20XX. A meta temporal (no caso, dezembro 
de 20XX) é obrigatória, caso contrário o tempo fica indefinido. Em uma empresa pode-se ter: objetivo: 
elevar a produtividade; meta: de 7t/h-h (7 toneladas por homem-hora) para 10t/h-h até julho de 20XX.
Segundo Bass (apud HERSEY, 1999), quando o líder tenta influenciar o comportamento de alguém 
no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderança será considerada bem-sucedida quando forem 
alcançados os resultados desejados em função do poder de posição do líder; quando os objetivos não 
forem alcançados, será considerada malsucedida.
A liderança será considerada bem-sucedida, eficaz e eficiente quando a pessoa executar a tarefa 
porque deseja fazê-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a influência na realização da 
tarefa utiliza-se não só do poder de posição, mas também do poder pessoal. A eficácia se apresenta 
como um processo contínuo, que pode variar de muito eficaz até ineficaz.
A B
Bem-sucedida
Malsucedida
Eficaz
Ineficaz
Liderança 
tentada
Figura 21 – Liderança bem-sucedida e malsucedida
Portanto, liderança no gerenciamento de pessoal na área administrativa envolve não apenas a 
eficácia para a execução das metas, mas também eficiência. Para tanto, os gestores têm como função 
constituir a própria equipe de trabalho, analisar e planejar as tarefas, motivar o pessoal, monitorar 
desempenhos e recompensar a eficiência.
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Vamos agora analisar o texto de Hersey e Blanchard (1988, p. 136):
 
Suponhamos que o gerente Álvaro tenta influenciar o indivíduo José no 
sentido de realizar certa tarefa. A tentativa de Álvaro será considerada 
bem-sucedida ou malsucedida em função da medida com que José executar 
a tarefa. Não se trata de uma situação excludente tipo ou/ou [...].
[...] Se o estímulo de liderança de Álvaro for compatível com as expectativas 
de José, e se José se sentir contrariado e executar o trabalho só por causa do 
poder de posição de Álvaro, podemos dizer que Álvaro foi bem-sucedido, mas 
não eficaz. José reagiu conforme Álvaro queria porque Álvaro tem o controle 
dos prêmios e das punições, e não porque José vê suas próprias necessidades 
sendo satisfeitas ao atender aos objetivos do gerente ou da organização.
[...] Os gerentes podem ter sucesso, mas serem ineficazes, exercendo apenas uma 
influência de curta duração sobre o comportamento dos outros. Por outro lado, se 
os gerentes forem bem-sucedidos e eficazes ao mesmo tempo, suas influências 
tenderão a levar a uma produtividade e ao desenvolvimento da organização.
Ainda segundo Hersey e Blanchard (1988), esse referencial de sucesso versus eficácia é uma forma 
de avaliar a resposta a um evento comportamental específico, e não de avaliar o desempenho ao longo 
do tempo. Uma avaliação em longo prazo não é o resultado de um único evento de liderança, mas a 
somatória de muitos eventos diferentes.
Um líder eficaz em uma organização, segundo DuBrin (2006), deve ter: habilidades cognitivas 
apropriadas ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista de autoconfiança – característica 
que determina sua qualidade de manter-se calmo sob pressão; confiabilidade – característica que 
determina sua integridade comportamental e, principalmente, inteligência emocional.
A inteligência emocional é considerada por DuBrin (2006) como o maior fator de contribuição para a eficácia 
da liderança. A paixão pelo trabalho e pelas pessoas é um aspecto particularmente importante da inteligência 
emocional: é difícil inspirar os outros se você não é apaixonado pelas suas principais atividades de trabalho.
A inteligência emocional refere-se às qualidades como uma compreensão dos próprios sentimentos, 
empatia pelos outros e controle das emoções. Segundo DuBrin (2006), esse tipo de inteligência tem a 
ver com a habilidade de conectar-se com as pessoas e de compreender suas emoções. Daniel Goleman 
(1998), mediante pesquisa, descobriu que os líderes mais eficazes são parecidos num aspecto essencial: 
todos têm alto grau de inteligência emocional.
DuBrin (2006) também caracteriza a habilidade de administrar polaridades como uma das práticas 
da liderança eficaz. Ele cita o filósofo Koestenbaum, que faz referência à administração de polaridades 
como o atributo principal da liderança, dizendo que elas são inevitáveis em todos os aspectos da vida: 
queremos viver, mas não podemos fugir da morte. Como posso me dedicar plenamente à família e ao 
trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar minhas necessidades com as de minha 
equipe? Paradoxos como esses são parte da vida.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Toda interação comercial ou de trabalho é uma forma de confronto – um conflito de prioridades, 
uma luta de dignidades, uma batalha de ideias. Não se trata de um convite para você travar uma batalha 
épica entre bem e mal, certo e errado. É preciso tomar cuidado para não bater com a cabeça na parede. 
As polaridades fazem parte da ordem natural das coisas. A grandeza se diferencia da mediocridade 
considerando-se o modo como agimos ou reagimos a essas polaridades.
O que pode determinar a eficácia de um líder em uma organização?
Estamos preocupados não só com o resultado de uma determinada tentativa de liderança, mas com 
a eficácia da unidade organizacional durante um espaço de tempo. Likert (1975) identifica três variáveis 
que são úteis para estudar a eficácia ao longo do tempo: causal, interveniente e de resultado.
•	 Variáveis causais: são aquelas que influenciam o curso dos desenvolvimentos numa organização 
e seus resultados. Essas variáveis independentes podem ser alteradas pela organização e sua 
gerência. Não estão fora do controle da organização, como as condições gerais dos negócios. 
Exemplos de variáveis causais: estratégias, habilidades e comportamentos de liderança, decisões 
gerenciais, políticas e estrutura da organização.
Variável independente (X) ou causal: X → Y
É uma variável antecedente, que influencia, determina ou afeta outra variável; é um fator determinante, 
condição ou causa para determinado resultado. É também designada como variável explicativa.
Exemplos:
O número de reclamações dos clientes (Y) é menor quando aumenta o nível de treinamento(X) 
dos funcionários.
O barulho forte e inesperado (X) acelera o pulso (Y1), eleva a transpiração (Y2) e dilata as pupilas (Y3) 
dos indivíduos.
•	 Variáveis intervenientes: estratégias, habilidades e comportamentos de liderança e outras variáveis 
causais afetam os recursos humanos, isto é, as variáveis intervenientes de uma organização. 
Refletem-se na dedicação aos objetivos, na motivação e no moral dos membros e nas suas habilidades 
de liderança, comunicação, solução de conflito, tomada de decisão e solução de problemas.
Variável interveniente (W): X → W → Y
Essa variável se insere entre a causal (X) e a dependente (Y), ampliando, diminuindo ou anulando 
a influência de (X) sobre (Y). São variáveis que irão interferir no resultado final e que refletem a 
condição do estado interno da organização em variáveis como: lealdade, motivações e capacidade 
de tomar decisões. Darley e Latané (1968 apud LIKERT, 1975) demonstraram que, quando há maior 
número de espectadores, o comportamento de ajuda numa situação de emergência é menos provável. 
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Unidade II
Quando há muitos espectadores, a responsabilidade pessoal de ajuda é diluída. De acordo com esses 
autores, o número de espectadores (W) afeta a responsabilidade pessoal (X), que, por sua vez, afeta o 
comportamento de ajuda (Y).
 Observação
Conforme o exemplo anterior, o número de reclamações dos clientes (Y) 
será menor quando aumentar o nível de treinamento (X) dos funcionários, 
mas isso dependerá de um bom nível de motivação (W).
•	 Variáveis de resultado final: as variáveis de saída ou resultado final são as variáveis dependentes 
que refletem as realizações da organização. Na avaliação da eficácia, talvez mais de 90% dos gerentes 
de organização só olhem para os índices de resultados. Assim, em geral a eficácia dos gerentes é 
determinada pelos lucros líquidos; a eficácia dos professores universitários, pelo número de artigos 
e livros publicados; a eficácia dos técnicos de futebol, pelo número de vitórias ou derrotas do time.
Quando há uma variável independente ou causal, logicamente há também a variável dependente ou 
consequente (Y); esta é a variável afetada, influenciada ou determinada pela variável independente (X), 
sendo também designada por variável resultado.
Hersey e Blanchard (1988) demonstram como podemos visualizar a relação entre as três classes de 
variáveis como estímulos (variáveis causais) que atuam sobre o organismo (variável intervenientes) e 
criam certas respostas (variáveis de saída), conforme o quadro a seguir:
Quadro 8 – Variáveis de eficácia
Variáveis causais Variáveis intervenientes Variáveis de resultado final
Estratégias, habilidades e estilos de 
liderança
Decisões gerenciais
Filosofia organizacional, objetivos, 
políticas e estruturas
Tecnologia 
Compromisso com os objetivos, 
motivação e moral da equipe
Habilidade para liderar, 
comunicações, resolução de 
conflito, tomada de decisão, 
solução de problemas etc.
Produção (saída)
Custos
Vendas
Lucros
Relações gerência-sindicatos
Adaptado de: Hersey e Blanchard (1986).
As variáveis intervenientes referem-se à construção de desenvolvimento da organização e tendem a 
construir metas de longo prazo.
Essa é a parte da eficácia que muitos gerentes negligenciam, porque enfatizam tanto o potencial de 
longo prazo quanto o desempenho em curto prazo.
O nível ou condição das variáveis intervenientes é produzido em grande parte pelas variáveis causais 
e, por sua vez, tem influência sobre as variáveis de resultado final.
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COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
As tentativas dos membros de uma organização no sentido de melhorar as variáveis intervenientes, 
alterando diretamente essas variáveis, em geral terão muito menos êxito que as tentativas de 
modificá-las por meio da alteração das variáveis causais. Da mesma forma, os esforços para melhorar 
as variáveis de resultado final pela modificação das variáveis intervenientes geralmente serão menos 
eficazes que a modificação das variáveis causais.
5.4 Estilos de liderança
“Líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependerão deles. A liderança deve e pode 
ser aprendida” (DRUCKER, 1996).
Em 1960 foi publicado o livro Autocracia e democracia: uma investigação experimental, que tinha 
como conteúdo um novo estudo da abordagem “estilos de liderança”. Kurt Lewin orientou, na década de 
1930, Ralph White e Ronald Lippitt numa pesquisa que tinha como participantes três grupos de crianças 
submetidas a lideranças diferentes: autocrática, democrática e liberal (laissez-faire). Essa teoria foi 
denominada “os três estilos de White e Lippitt”.
 Observação
Laissez-faire (pronuncia-se: leçê-fér) é uma expressão francesa que tem 
o sentido de “deixa andar”, “deixa rolar”.
O resultado da pesquisa demonstrou que os indivíduos se comportam de forma diferente, de acordo 
com os tipos de liderança a que são submetidos.
O líder autocrático era dominador, agressivo e tinha o poder de decisão centralizado nele. O 
resultado foi o seguinte:
•	 Houve forte tensão, frustração e agressividade; nenhuma espontaneidade, iniciativa nem formação 
de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram 
satisfação em relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do 
líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos 
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
Segundo Araujo (2006), a liderança autocrática (também chamada de autoritária) baseia-se no 
uso do poder de coerção e posição, que despende alta quantidade de energia. O líder toma as decisões 
sem consultar o grupo, fixa as tarefas de cada um e determina o modo de concretizá-las, procurando o 
maior controle possível sobre as ações e reações do liderado, o que tende a gerar passividade e alienação. 
O nível de intervenção do líder é alto.
O líder democrático era comunicativo e seu objetivo era orientar e motivar o grupo, tornando-o 
participativo. O resultado foi o seguinte:
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Unidade II
•	 Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os homens. Líder e 
subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho 
mostrou um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um 
nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
Na liderança democrática, também chamada de liderança participativa, o grau de controle 
exercido sobre os liderados é menor (ARAUJO, 2006). Os relacionamentos face a face tendem a ser mais 
frequentes. O liderado, por sua vez, goza de um espaço confortável para atuar, desde que não ameace a 
autoridade, a experiência, o prestígio e o conhecimento dos que ocupam posições de liderança. O grupo 
participa da discussão sobre a programação do trabalho e sobre a divisão das tarefas, e as decisões são 
tomadas a partir das discussões do grupo.
O líder liberal (laissez-faire) era ausente; deixava a tarefa da tomada de decisão para o grupo. 
O resultado foi o seguinte:
•	 Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito em relação ao líder. A produção foi bem 
baixa, as tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se muito tempo com 
discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.
Na liderança liberal (laissez-faire) o líder não se envolve com as atividades de áreas de seus 
funcionários e exerce pequenas influências, sendo conhecido como “deixa rolar”; tem, portanto, menor 
visibilidade por parte dos funcionários. Muitas vezes é considerado como uma ausência de liderança, 
uma vez que é o grupo que toma as decisões; não interfere nas tarefas, limitando suas atividades a 
fornecer informações se for solicitado.
Quadro 9 – Estilos de liderança
Autocrático Democrático Liberal
O líder determina as tarefas Os membros são livres para trabalhar, podem escolher e a divisão das tarefas é deixada ao grupo
O líder não participada atribuição de 
tarefas
As execuções das atividades são ditadas 
pela autoridade, um de cada vez, de 
modo que futuros passos ficam, em 
grande parte, incertos
A atividade é discutida. Os passos gerais para as 
metas do grupo são esquematizados e, quando 
o aconselhamento técnico é necessário, o líder 
sugere dois ou mais procedimentos alternativos, 
entre os quais o grupo pode escolher
Subsídios são oferecidos pelo líder, 
que deixa claro que ele fornecerá 
informações quando solicitado. Fora 
isso, o líder não toma parte na discussão
Adaptado de: Uris (1967).
Podemos dizer que não existe um estilo de liderança que seja o mais adequado, todos os estilos 
apresentam vantagens e desvantagens. A seguir, serão acentuados os prós e os contras de cada um.
Segundo Araujo (2006), o autocrático pode ser mais eficaz em situações estruturadas e com objetivos 
bem definidos. A produtividade é elevada e há rapidez no processo decisório. Apesar de oferecer mais 
segurança aos liderados em momentos de tensão, provoca um clima socioafetivo negativo, às vezes 
gerando desmotivação pela falta de participação no grupo.
85
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Por outro lado, o tipo democrático parece ser mais eficaz em situações moderadamente estruturadas. 
O incentivo à participação estimula a satisfação e promove uma elevada coesão do grupo. No entanto, 
ao repartir as responsabilidades, poderão aumentar os níveis de ansiedade de alguns membros do grupo, 
e o processo decisório tende a ser mais demorado.
Em relação ao tipo liberal, este pode conseguir elevados níveis de motivação; em contrapartida, 
pode ser desacreditado e visto como fraco, além de ter pouca comunicação, podendo gerar discussões 
e baixo desempenho.
 Observação
A palavra flexibilidade parece ser algo importante quando se trata de 
estilo de liderança. Cabe ao líder ter flexibilidade para mudar de estilo 
conforme a organização, situação, estruturação da tarefa etc.
Exemplo de aplicação
Com base no filme sugerido anteriormente, O diabo veste prada, considere o seguinte:
A personagem Miranda possui um estilo de liderança predominante? Pense na forma como ela 
conduz a equipe, como toma decisões.
Tannenbaum e Schimidt (1973) descreveram uma ampla faixa de estilos de liderança, na forma de 
um contínuo que vai desde o comportamento autoritário centrado no chefe até o comportamento 
democrático ou centralizado no subordinado, conforme figura a seguir:
O líder decide 
e anuncia a 
decisão
O líder vende 
a decisão
O líder 
apresenta a 
ideia e solicita 
perguntas
O líder 
apresenta 
decisões 
provisórias 
sujeitas a 
mudanças
O líder 
apresenta o 
problema, 
recebe 
sugestões e 
toma decisão
O líder define 
os limites, 
grupos tomam 
a decisão
O líder permite 
que os 
subordinados 
funcionem 
dentro dos 
limites gerais
Uso de autoridade 
pelo líder
Área de liberdade do 
uso subordinado para 
tomar decisões
Centrado no líderCentrado no líder Centrado no grupoCentrado no grupo
Figura 22 – Processo contínuo de liderança
86
Unidade II
Às vezes, esse contínuo se estende além do comportamento do líder democrático até incluir um estilo 
laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem. Não estar incluído no contínuo 
pode significar ausência de liderança.
Para Tannenbaum e Schmidt (1973), nesse modelo a liderança baseia-se em três aspectos ou forças, 
e é por meio dessas três forças que o líder é capaz de escolher o estilo de liderança que vai adotar 
naquele momento, com aquelas variáveis, para poder sintonizá-las:
•	 Forças no líder: a motivação interna do líder (sua competência, seus valores) e fatores externos 
que ele sofre.
•	 Forças no subordinado: suas necessidades de independência ou dependência, responsabilidade, 
conhecimento e experiência, a motivação externa, proveniente do líder, e fatores externos que 
atuam sobre os subordinados.
•	 Forças na situação: as condições pelas quais a liderança é exercida, o tipo de organização, a 
natureza da tarefa, o tempo etc.
5.5 Abordagens sobre liderança
“Ser diferente é um grande recurso para sua própria segurança emocional. Confere a máxima 
importância aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e à 
afeição dos outros” (ROBBINS, 2004).
Por volta dos anos 1930 surgiu a teoria dos traços, que se constitui nos primeiros estudos sobre 
liderança, e buscou por atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes 
e os diferenciassem dos não líderes (liderança inata).
Para a teoria dos traços, um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo 
essa teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das 
demais pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais 
pode influenciar o comportamento dos outros.
A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial 
de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais.
Os traços mais comumente apontados foram os seguintes:
•	 Traços físicos: energia, aparência e peso.
•	 Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.
87
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
•	 Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.
•	 Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.
Segundo Robbins (2004), ao analisarem os resultados das pesquisas de traços de liderança, os 
indicadores mostraram que, embora algumas capacidades mínimas sejam comuns a todos os líderes, elas 
estão amplamente presentes nos não líderes e, em dada situação, os traços de um líder são totalmente 
diversos de outro líder em situação diferente.
De acordo com essa teoria, todos os líderes, em qualquer situação e cultura, revelariam os 
mesmos traços. Foram feitas inúmeras pesquisas nas quais se pretendia isolar traços de liderança que 
estivessem consistentemente ligados à liderança, tais como: energia, ambição, inteligência, integridade, 
autoconfiança. Na verdade, essas pesquisas fracassaram, pois foram encontrados cerca de 1980 traços, 
mas só cinco eram comuns a quatro ou mais investigações.
As descobertas de mais de meio século nos levam a acreditar que existem alguns traços que 
aumentam a probabilidade de sucesso de um líder, mas nenhum garante esse sucesso, pois a teoria dos 
traços não considera as necessidades dos seguidores e ignora os fatores situacionais.
Tendo em vista que a teoria de traços não pode ser validada, muitos pesquisadores resolveram se 
dedicar ao estudo do comportamento dos líderes.
 Observação
Uma das perguntas feitas no início das discussões sobre liderança era se 
a liderança era algo nato ou se podia ser desenvolvida.
Robbins (2004) nos diz que validar a teoria dos traços seria 
considerar que a capacidade de liderança é nata. Ele ainda destaca que 
se existirem comportamentos que permitam identificar líderes, a liderança 
pode ser ensinada.
5.5.1 Abordagens comportamentais
No final dos anos 1940, pesquisas deram ênfase aos estilos de comportamento que os líderes demonstravam. 
O foco dessas teorias estava no que os líderes faziam, ou seja, nas funções do líder (atividades), e não no 
que eles eram (características individuais), identificando características comportamentais que poderiam levar 
a um melhor resultado. Imaginava-se que muitas características comportamentais associadas à liderança 
podiam ser adquiridas.
88
Unidade II
Serão apresentados a seguir alguns estudos sobre teorias comportamentais.
Estudos de Ohio State University (Universidade Estadual de Ohio)
Essa teoria comportamental teve início na Ohio State University, no final dos anos 1940. Os pesquisadores 
procuraram identificar dimensões independentes do comportamento do líder, chegando a duas 
categorias que respondiam pela maioria dos comportamentosde liderança descritos pelos subordinados. 
Essas dimensões estão dispostas no quadro a seguir:
Quadro 10 – Estruturas de comportamento do líder
Itens similares aos encontrados no questionário de descrição do comportamento do líder
Itens de estrutura inicial ou estrutura de iniciação
1. Conta para os membros do grupo o que é esperado
2. Promove o uso de procedimentos padronizados
3. Toma decisões quanto aos métodos de trabalho
4. Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo
5. Estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho
Itens de consideração
1. É fácil conviver com ele
2. Põe em prática as ideias geradas pelo grupo
3. Trata a todos da mesma forma
4. Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir
5. Explica as ações a todos os membros do grupo
Fonte: Wagner III e Hollenbeck (1999, p. 250).
•	 Estrutura inicial ou estrutura de iniciação (orientado para tarefa): o líder define e estrutura 
o seu papel e o dos subordinados na busca da realização de metas. A estruturação inclui o 
comportamento que tenta organizar o trabalho, as relações de trabalho e as metas. O líder 
caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial pode ser descrito como alguém que 
organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham padrões definidos de desempenho e dá 
ênfase a prazos.
DuBrin (2006) entende que a estrutura de iniciação “descreve o grau para o qual o líder estabelece a 
estrutura para os membros do grupo”. A estrutura é iniciada mediante atividades como a designação de 
tarefas específicas, a especificação de procedimentos a serem seguidos, a esquematização do trabalho e 
o esclarecimento das expectativas.
•	 Consideração (orientado para as pessoas): o líder terá relações de trabalho caracterizadas por confiança 
mútua, respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O líder com alta 
pontuação em consideração pode ser descrito como alguém que ajuda seus funcionários, é amigo, 
disponível e trata a todos igualmente.
89
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Segundo DuBrin (2006), a consideração descreve o grau para o qual o líder cria um clima organizacional 
de confiança e apoio emocional. O comportamento apresentado é de uma pessoa acessível, sempre 
buscando o bem-estar pessoal do grupo, mantendo-o informado e fazendo pequenos favores aos 
integrantes do grupo.
DuBrin (2006) ainda acentua que as pesquisas indicaram que o líder com alto comportamento de 
iniciação apresentava um grupo com maior produtividade, enquanto o líder com alto comportamento 
de consideração apresentava menor rotatividade e a uma maior satisfação no cargo.
 Observação
Rotatividade se refere a entrada (admissões) e saídas (demissões) de 
funcionários na organização.
Estudos de Michigan University (Universidade de Michigan)
Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Universidade de Michigan, tal 
como os estudos da Universidade Estadual de Ohio, tinham como objetivo localizar características 
comportamentais de líderes que pareciam estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho. 
Investigaram as diferenças em resultados obtidos por gerentes centrados na produção e gerentes 
centrados nos funcionários, sendo caracterizados da seguinte maneira:
•	 Orientação para a produção: enfatizavam os aspectos técnicos, o foco estava na tarefa. 
Estabeleciam padrões e métodos para a realização das tarefas e supervisionavam bem de 
perto a sua execução.
•	 Orientação para o funcionário: davam ênfase às relações interpessoais, tinham interesse pelas 
necessidades dos funcionários e aceitavam as diferenças individuais. Encorajavam a participação 
do grupo no estabelecimento das metas e de outras decisões de trabalho, assim como ajudavam 
a garantir o alto desempenho, gerando confiança e respeito entre os componentes do grupo.
Segundo Robbins (2004), as pesquisas realizadas na Universidade de Michigan chegaram a algumas 
conclusões: os líderes orientados para a produção tendiam a ser associados à baixa produtividade do 
grupo e satisfação mais baixa no trabalho. Já os líderes orientados para o funcionário eram associados 
à maior produtividade do grupo e maior satisfação no trabalho. Para DuBrin (2006), os estudiosos 
descobriram que os grupos de trabalho mais produtivos tendiam a ter líderes centrados nos funcionários 
mais do que centrados na produção.
Para Blake e Mouton (1982), o termo orientação para não é específico para indicar a quantidade de 
produção real ou o real comportamento para com as pessoas, mas sim para indicar a natureza e a força 
das premissas que estão presentes detrás de um determinado estilo gerencial. Quando o gerente aborda 
uma determinada situação, ele não atua conforme a realidade objetiva, mas conforme a apreciação 
subjetiva que ele faz da situação, baseando-se em seus próprios pressupostos.
90
Unidade II
 Observação
A apreciação subjetiva depende da interpretação de cada indivíduo, 
portanto, de acordo com suas crenças e valores.
Grade gerencial ou grid gerencial
Blake e Mouton (1982) propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos de “preocupação com 
pessoas” e “preocupação com produção”, que representam as dimensões da Universidade Estadual de 
Ohio de consideração e estrutura inicial ou as dimensões da Universidade de Michigan de orientação 
para pessoas e orientação para a produção.
A grade gerencial é uma representação gráfica de uma visão bidimensional, adaptada dos estudos 
anteriores, a um programa de treinamento gerencial, na qual há a combinação entre preocupação com 
pessoas e preocupação com a produção. Nessa representação, Blake e Mouton (1982) definiram cinco 
estilos principais de liderança. Portanto, a grade distingue cinco estilos básicos de liderança:
Alto 9
Pr
eo
cu
pa
çã
o 
co
m
 a
s p
es
so
as
8
7
6
5
4
3
2
Baixo 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixo Preocupação com a produção Alto
1.9
Gerência de 
clube de campo
9.9
Gerência em 
equipe
5.5
Gerência de 
organização humana
9.1
Obediência-autoridade
1.1
Gerência empobrecida
Figura 23 – Grade Gerencial de Blake e Mouton
•	 Posição 1.1 – gerência empobrecida: preocupação mínima tanto com a produção quanto com 
as pessoas. Esse estilo algumas vezes é chamado de liberal (lassez-faire) porque o líder abdica de 
seu papel de liderança.
Segundo Robbins (1999), o gerente na posição 1.1 não está preocupado nem com pessoas nem 
com organização, exerce o menor esforço, fazendo o mínimo para evitar a demissão. Normalmente 
se justifica atribuindo culpa a algo fora dele, e não admite que a causa seja o seu não envolvimento. 
Em relação ao planejamento, confere amplas atribuições sem especificar metas e programações, 
91
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
deixando os subordinados cada um por sua conta. Quanto à organização do trabalho, acredita que 
não há o menor problema em deixá-lo sob a responsabilidade dos subordinados, pois considera 
que esses conhecem sua tarefa melhor que ninguém. Esse tipo de gerência só é compatível 
quando a pessoa ou o grupo possuir alto grau de maturidade. Estudaremos essa questão na teoria 
situacional de Hersey e Blanchard.
•	 Posição 1.9 – gerência de clube de campo: muita preocupação com os empregados e pouca 
preocupação com a produção. Cria um ambiente de trabalho amigável e confortável, mas 
compromete o trabalho.
Robbins (1999) diz que o gerente na posição 1.9, para evitar a rejeição, apoia os funcionários, 
mostra-se atencioso e confere a máxima importância às pessoas, ao clima organizacional, ao 
relacionamento amistoso e à afeição dos outros. Para ele, é fundamental sentir a compreensão, o 
apoio e a aceitação dos que o rodeiam.
•	 Posição 9.1 – gerência de obediência/autoridade: muita preocupação com a produção e a 
eficiência e pouca preocupação com as pessoas. Os gerentes que adotam esse comportamento podem 
conseguir que as tarefas sejam realizadas, mas não proporcionam um bom ambiente de trabalho.
Para Robbins (1999), o gerente na posição 9.1 tem necessidade do poder,de controlar e dominar, 
pelo medo do fracasso, da derrota e da perda de controle. Procura até as últimas consequências 
evitar o fracasso, mas, se é malsucedido, se enraivece e imputa a culpa aos outros.
•	 Posição 5.5 – gerência de organização humana: adequação entre a orientação para a produção 
e para as pessoas. Gerente realista.
Segundo Robbins (1999), a motivação do gerente na posição 5.5 é participativa, buscando causar 
boa impressão, fazendo o possível para ser popular e desenvolvendo boas relações. Por outro lado, 
a motivação negativa desse gerente é causar má impressão, tornar-se marginalizado pelo grupo, 
cair no ridículo, sentir-se impopular e isolado, mesmo que sua posição possa ser a mais válida.
•	 Posição 9.9 – gerência de equipe: muita preocupação tanto com a produção quanto com as 
pessoas. Essa posição fundamenta-se nas necessidades organizacionais de produção, assim como 
nas necessidades das pessoas. Busca a participação ativa e a integração dos indivíduos por meio 
da responsabilidade compartilhada e na consecução de metas claras e desafiadoras.
A grade gerencial apresenta uma definição de estilos de liderança, e não informações tangíveis 
para o esclarecimento da questão de liderança, na qual também não se pode afirmar que o estilo 9.9 
seja o mais apropriado em todas as circunstâncias. Parte-se do princípio de que não existe um 
único estilo de liderança válida para toda e qualquer situação, visto que cada uma requer um tipo 
de liderança para se alcançar a eficácia dos funcionários.
92
Unidade II
 Observação
As teorias comportamentais foram um grande passo no estudo da 
liderança e serviu como base para as outras teorias que surgiram. O fato é que 
os traços não eram comuns a todos os líderes, e nenhum comportamento 
era eficaz em todas as situações. Diante disso, os estudos passaram a focar 
as variáveis situacionais que influenciam na liderança, assim, surgiram as 
teorias contingenciais.
5.5.2 Abordagens contingenciais
A palavra “contingência” significa incerto ou eventual, o que pode suceder ou não. A teoria das 
contingências estabelece que situações diferentes solicitem práticas diferentes, fazendo uso das teorias 
tradicionais, comportamentais e de sistemas, separadamente ou combinadas, para resolverem problemas 
das organizações.
Conforme Chiavenato (1997), a abordagem contingencial defende a ideia de que não se atinge 
a eficácia organizacional seguindo um único modelo organizacional. Assim, não existe uma única 
forma de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de um ambiente também 
altamente variado: a estrutura de uma organização e seu funcionamento dependem da interface com 
o ambiente externo.
A mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na identificação das 
variáveis que produzam impacto sobre a organização, como ambiente e tecnologia, por exemplo, sendo 
que as diferenças ambientais exigem diferentes relações organizacionais, ou seja, um modelo próprio 
para cada situação e diferenças tecnológicas conduzem a diferentes desenhos organizacionais.
Para essa teoria, líder é aquele que é capaz de ajustar um grupo específico de pessoas, com 
características específicas, em situação específica e sob condições extremamente variadas, identificando 
que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderão, em um momento específico, contribuírem 
melhor para a obtenção dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato (1997), existe em cada 
situação particular um conjunto específico de vários fatores, que conduz à escolha de uma determinada 
forma de organização do trabalho. Entre esses fatores, podem-se citar:
•	 Os procedimentos técnicos de produção.
•	 As características da população disponível (compreendendo também os supervisores e os gerentes).
•	 Os grupos sociais existentes e as relações que existem entre eles e suas estratégias.
93
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Teoria da contingência de Fiedler
Fred Fiedler descreveu o efeito moderador da situação entre a personalidade do líder e a eficácia 
do grupo. A expressão estilo de liderança significa, em geral, o comportamento do líder tal como 
ele é percebido pelos seguidores ou subordinados, mas, para Fiedler, estilo de liderança refere-se às 
necessidades e aos motivos do líder, e não propriamente aos comportamentos explícitos.
Segundo Robbins (2004), Fiedler desenvolveu um instrumento ao qual chamou questionário do 
colega de trabalho menos preferido (CTMP) ou LPC (Least Prefered Coworker) para medir se uma 
pessoa é orientada para tarefas ou para relacionamentos. Para ele, o estilo de liderança é estável, ou 
é liderado para a tarefa ou para pessoas. Ele propõe que o desempenho eficaz do grupo depende da 
combinação apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a 
situação dá controle e influência ao líder, ou seja, se o líder é orientado para relacionamento e a situação 
exige orientação para a tarefa, deve-se mudar a situação. Além disso, isolou três critérios situacionais 
– relação líder e liderados, estrutura da tarefa e poder de posição, acreditando que eles possam 
ser manipulados para criar a combinação apropriada com a orientação comportamental do líder. As três 
dimensões contingenciais que irão definir os fatores situacionais principais são assim descritos:
•	 Relação líder e liderados: determina o grau de segurança, confiança e respeito que os 
subordinados têm em seu líder.
•	 Estrutura da tarefa: determina o grau de procedimento que as missões de trabalho têm (isto 
é, estruturadas ou desestruturadas). Uma tarefa estruturada tem procedimentos bem definidos. 
Exemplo: as tarefas da produção normalmente são estruturadas, já a tarefa de uma área de 
marketing costuma ter baixa estruturação.
•	 Poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis de poder, como 
contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e aumentos de salário.
Essas são as variáveis contingenciais que devem ser avaliadas em relação à situação. A relação líder 
e liderados foi classificada como boa ou ruim, a tarefa pode ter alta ou baixa estruturação e o poder 
de posição pode ser forte ou fraco. Conforme a figura a seguir, um líder orientado para a tarefa tem 
uma situação altamente favorável quando enfrenta situações das categorias I, II, III, VII ou VIII. O líder 
orientado para pessoas tem mais chance de sucesso nas situações das categorias IV, V e VI.
 Observação
Preste atenção no gráfico e repare que os líderes orientados para a 
tarefa são mais eficazes em situações muito favoráveis ou desfavoráveis, 
enquanto os líderes orientados para as pessoas conseguem ser mais eficazes 
em situações moderadas.
94
Unidade II
Favorável
Orientada para a tarefa
Orientada para o relacionamento
Moderado
Fr
ac
o
Bo
m
De
se
m
pe
nh
o
Desfavorável
Categoria I II III IV V VI VII VIII
Relação líder e liderados Boa Boa Boa Boa Ruim Ruim Ruim Ruim
Estrutura da tarefa Alta Alta Baixa Baixa Alta Alta Baixa Baixa
Poder de posição Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco
Figura 24 – Modelo de Fiedler
 Lembrete
Como foi dito, nessa teoria o estilo do líder não pode ser modificado, 
então devemos colocar o líder com determinado estilo de liderança em 
situações que ele se adapte melhor.
Teoria trajetória-meta ou caminho-objetivo de House
Essa abordagem contingencial de liderança foi desenvolvida por Robert House. Ela tem como base a 
teoria da expectativa e os estudos de Ohio, temas que já abordamos neste livro-texto.
Nessa abordagem, conforme Sobral e Peci (2013), o líder deve ajudar os funcionários a obter 
recompensas individuais, abrindo caminhos e/ou dando trajetórias para que as metas sejam atingidas, ou 
seja, os funcionários são motivados pelo líder e há a influência do comportamento do líder nas expectativas 
dos funcionários. O líder afeta a performance dos funcionários, esclarecendo a conduta que atingirá as 
metas, e que as recompensas/premiaçõesesperadas dependerão do desempenho dos funcionários.
A teoria caminho-objetivo propõe duas classes de variáveis contingenciais que irão moderar 
o comportamento da liderança e o resultado. A primeira corresponde aos fatores ambientais – 
estrutura da tarefa; sistema de autoridade formal e grupo de trabalho, o que está fora de controle do 
subordinado. A segunda classe é a de características dos seguidores – lócus de controle; experiência e 
capacidade percebida.
Conforme O’Brien (1984), lócus de controle é a expectativa do indivíduo sobre a medida em que os 
seus “reforçamentos” se encontram sob controle interno (esforço pessoal, competência etc.), ou externo 
(as outras pessoas, sorte, chance etc.).
95
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
Os fatores ambientais determinam o tipo necessário de comportamento do líder, quando os resultados 
dos subordinados devem ser maximizados, e as características dos subordinados determinam a forma 
como o ambiente e o comportamento do líder são interpretados. Foram identificados quatro tipos de 
comportamento do líder para lidar com esses fatores: diretivo, de apoio, participativo e orientado para 
realização. Veja a figura a seguir:
Estilos de liderança
- Diretiva
- De apoio
- Participativa
- Orientada pela realização
Características pessoais 
dos membros do grupo
Exigências da tarefa
Resultados
- Produtividade
- Moral
(fatores de contingência)
(fatores de contingência)
Figura 25 – Teoria caminho-objetivo
Segundo DuBrin (2006), o líder precisa escolher entre quatro diferentes estilos de liderança para lidar 
com as demandas contingenciais de uma dada situação: a liderança diretiva, a de apoio, a participativa 
e a liderança orientada pela realização.
•	 Liderança diretiva: envolve estabelecer diretrizes sobre padrões e comunicar expectativas. O líder 
dá a direção de como as tarefas devem ser realizadas. O subordinado sabe o que se espera dele, o 
líder programa o trabalho a ser feito e dá a direção. Paralelo à dimensão de estrutura inicial dos 
estudos da Universidade Estadual de Ohio.
•	 Liderança de apoio: dá ênfase e demonstra a preocupação com o bem-estar dos membros e 
desenvolve relacionamento mutuamente satisfatório. O líder é amigável e demonstra interesse 
pelas necessidades dos subordinados. Paralelo à dimensão de consideração da Universidade 
Estadual de Ohio.
•	 Liderança participativa: compartilha informações, consulta os subordinados e utiliza as sugestões 
antes de tomar uma decisão.
•	 Liderança orientada pela realização: determina metas desafiadoras e espera que os subordinados 
se empenhem no mais alto nível, promove a melhoria do trabalho e espera que os integrantes do 
grupo assumam responsabilidades.
96
Unidade II
Segundo DuBrin (2006), uma importante contribuição dessa teoria é que ela tanto especifica o 
que os líderes precisam fazer em diferentes situações, quanto explica suas razões implícitas em tal 
comportamento. O comportamento do líder é motivacional na medida em que:
•	 Torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho eficaz.
•	 Fornece treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o desenvolvimento eficaz.
Segundo a teoria caminho-objetivo, o líder pode exibir qualquer ou todos esses comportamentos 
dependendo da situação, contrastando com a teoria de Fiedler, que considera que os estilos de liderança 
são fixos, ou seja, os líderes oferecem apoio aos empregados nas tarefas e nos aspectos psicológicos 
e podem eliminar restrições do ambiente que possam inibir o desempenho do funcionário. Os líderes 
exercem influência nos níveis superiores, concedem reconhecimento pelo esforço e desempenho e apoiam 
psicologicamente os funcionários, estimulando o desejo de realização das metas. O quadro a seguir 
apresenta a correlação entre a situação, o estilo de liderança, o impacto nos seguidores e os resultados.
Quadro 11 – Correlação entre a situação e estilo de liderança
Correlação entre a situação e o estilo de liderança
Situação Estilo de liderança Impactos nos resultados Seguidores
Carência de segurança 
em si mesmo por parte 
dos seguidores
De apoio Incremento de segurança na realização de tarefas
Melhor desempenho e 
satisfação profissional
Falta de interesse no 
trabalho
Orientado a 
resultados
Estímulo ao estabelecimento 
de metas ambiciosas, mas 
alcançáveis
Maior esforço; elevação da 
satisfação e desempenho
Estímulo do 
estabelecimento de 
metas ambiciosas, mas 
alcançáveis
Participativo
Necessidade por parte dos 
seguidores de fazer sugestões 
e participar
Melhor desempenho 
e satisfação; menor 
rotatividade
Tarefas ambíguas Diretivo Necessidade do caminho para obtenção de retribuições
Melhor desempenho 
e maior satisfação 
profissional
Adaptado de: Dubrin (2006, p. 277).
Soto (2002) apresenta os comportamentos de liderança mais eficazes em algumas situações:
•	 A liderança diretiva leva à maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou cheias de tensão.
•	 A liderança de apoio resulta em alto desempenho e satisfação quando os subordinados estão 
executando tarefas estruturadas.
•	 A liderança diretiva pode não ser bem-aceita por subordinados com alta capacidade percebida e 
com experiência considerável.
97
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
•	 Quanto mais claras e burocráticas as relações formais de autoridade, mais os líderes devem 
demonstrar comportamento de apoio.
•	 Quando houver conflito dentro de um grupo de trabalho, a liderança diretiva é aquela que levará 
à satisfação maior do empregado.
•	 Subordinados com um local de controle interno (acreditam que controlam seu próprio destino) 
ficam mais satisfeitos com a liderança participativa.
•	 Subordinados com um local de controle externo ficam mais satisfeitos com a liderança diretiva.
•	 A liderança orientada para as realizações aumenta as expectativas dos subordinados de que o 
esforço leva ao alto desempenho quando as tarefas estão estruturadas de forma ambígua.
 Lembrete
Diferentemente de Fiedler, que considerava os comportamentos do líder 
como algo imutável, nessa teoria o líder deve se comportar de diferentes 
maneiras em diferentes situações.
Modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard
A liderança da abordagem situacional é classificada, segundo DuBrin (2006), de acordo com a 
intensidade relativa do comportamento voltado para a tarefa ou para o relacionamento em que o 
líder se envolve.
•	 O comportamento voltado para a tarefa é a medida para a qual o líder comunica os deveres e 
responsabilidades do indivíduo ou grupo.
•	 O comportamento voltado para o relacionamento é a medida para a qual o líder se envolve em 
comunicações de duas ou mais vias. Ele inclui atividades como: ouvir, prover, encorajar e orientar.
A liderança situacional é baseada na abordagem contingencial que se concentra no comportamento 
dos seguidores, pois reflete o pensamento de que são os seguidores que aceitam ou rejeitam os líderes. 
Independentemente do que o líder faça, a eficácia depende das ações dos seus seguidores. Isso é uma 
dimensão importante que foi ignorada ou subestimada na maioria das teorias da liderança.
Na liderança situacional de Hersey e Blanchard, embora todas as variáveis situacionais (líder, 
liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo) sejam importantes, a ênfase recai 
sobre o comportamento do líder em relação aos subordinados. Sanford (apud HERSEY; BLANCHARD, 
1986) considera os liderados “como fator crucial de qualquer processo de liderança”, uma vez que, além 
de individualmente aceitarem ou rejeitarem o líder, como grupo, determinam o poder pessoal que o 
líder possa ter.
98
Unidade II
Segundo Hersey e Blanchard (1986), a liderança situacional baseia-se numa inter-relação entre:
•	 A quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder oferece.
•	 A quantidade de apoio socioemocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder.
•	 O nível de prontidão (maturidade) dos subordinados nodesempenho de uma tarefa, função ou 
objetivo específico.
A maturidade é definida como a capacidade e a disposição das pessoas de assumirem a responsabilidade 
de dirigirem seu próprio comportamento, considerado em relação a uma tarefa específica. A pessoa não 
é totalmente imatura ou madura em relação a uma tarefa, deve-se considerar a tarefa e verificar o 
nível de maturidade individual, o nível de maturidade do indivíduo dentro do grupo e ainda o nível de 
maturidade do grupo. Portanto, a maturidade possui dois componentes:
•	 Maturidade de trabalho: refere-se ao conhecimento e à capacidade técnica (instrução, experiência).
•	 Maturidade psicológica: refere-se à disposição ou motivação para fazer algo (confiança em si 
mesmo, empenho).
Portanto, na definição de maturidade entram dois componentes: maturidade para o trabalho (saber 
fazer), e a maturidade psicológica (querer fazer). A liderança situacional trabalha a relação entre a 
maturidade relativa à tarefa e aos estilos adequados a serem adotados à medida que os liderados 
passem da imaturidade para a maturidade. Então, o líder precisa identificar o grau de maturidade de 
seu funcionário em relação àquela tarefa e verificar qual estilo deverá adotar.
 Observação
Atenção para o seguinte aspecto: essa teoria não fala de maturidade 
ou imaturidade da pessoa, ela trata da maturidade da pessoa em relação 
a uma tarefa, ou seja, uma pessoa pode ter maturidade alta para uma 
determinada tarefa e baixa para outra.
Cada um dos quatro estilos de liderança, “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e “delegar”, é uma 
combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. No comportamento de tarefa, o líder 
dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde e como. No comportamento de relacionamento, o 
líder empenha-se em se comunicar bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento. 
Veja a figura a seguir:
99
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
O comportamento do líder
Compartilha ideias e 
facilita a tomada de 
decisão
Co
mp
art
ilh
ar
De
leg
ar
Persuadir
DeterminarTransferência de 
responsabilidade para 
decisões e implementação
Dá instruções específicas 
e supervisiona o 
desempenho de perto
Explica decisões e dá 
oportunidade para 
esclarecimentos
E3 E2
E4 E1
(comportamento de apoio)
Comportamentos de 
reacionamentos
Comportamento voltado para a tarefa
(orientação)
Presteza do seguidor
(Alto)
(Baixo) (Alto)
Alta Baixa
Capaz e com 
disposição ou 
seguro
Capaz, mas 
sem disposição 
ou inseguro
Incapaz, mas 
com disposição 
ou confiante
Incapaz e sem 
disposição ou 
inseguro
Direcionado ao líderDirecionado ao seguidor
Moderada
M4 M3 M2 M1
Figura 26 – Teoria situacional de Hersey e Blanchard
O estilo apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa de 
comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio). Considera-se que a 
chave da utilização consiste em avaliar o nível de maturidade dos liderados e comportar-se de acordo 
com o modelo. O líder deve ajudar os liderados a amadurecerem até o ponto em que sejam capazes 
(maturidade para o trabalho) e que tenham disposição para realizar um trabalho (maturidade psicológica).
Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey e Blanchard o reconhecimento da 
competência e da motivação como elementos importantes no processo de liderança, bem como a 
visão da maturidade como algo dinâmico. Por outro lado, torna-se difícil medir de forma confiável 
a maturidade das pessoas.
100
Unidade II
Quadro 12 – Relação nível de maturidade e estilo
Nível de maturidade Estilo apropriado
M1
Maturidade baixa
Pessoas não possuem capacidade nem disposição; 
inseguras
E1
Determinar
O líder dá a direção
Tarefa alta / relacionamento baixo
M2
Maturidade entre baixa e moderada
Pessoas que não possuem capacidade, mas confiança 
em si
E2
Persuadir
O líder ainda dá a direção, mas em razão da falta de 
capacidade, apoia para reforçar a disposição
Tarefa alta / relacionamento alto
M3
Maturidade entre moderada e alta
Pessoas que têm capacidade, mas não têm disposição 
ou são inseguras 
E3
Compartilhar
O líder deve apoiar o liderado para que este use a 
capacidade que possui
Relacionamento alto / tarefa baixa
M4
Maturidade alta
Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)
E4
Delegar
Pouca direção e pouco apoio. Maduros, não 
necessitam de muito apoio
Relacionamento baixo / tarefa baixa
Adaptado de: Hersey e Blanchard (1986).
O líder deve levar o liderado da baixa maturidade em relação à tarefa até a alta. Sempre que o 
liderado não tiver maturidade para o trabalho, ou seja, não souber fazer, o líder deve ter orientação para 
tarefa, para que o liderado aprenda.
Exemplo de aplicação
Nós não temos alto grau de maturidade para todas as tarefas que desempenhamos. Por exemplo: 
eu tenho maturidade baixa (M1) para passar roupa (não sei e não tenho disposição), no entanto, tenho 
maturidade alta para cozinhar (sei e tenho disposição).
E você? Analise suas tarefas diárias e veja qual o grau de maturidade em cada uma.
Até aqui vimos as principais teorias sobre liderança, a partir de agora trataremos de alguns tipos de 
liderança, e a visão de alguns importantes autores sobre liderança.
101
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
5.6 Visões sobre liderança
Liderança carismática ou transformacional
A maior parte das teorias apresentadas (estudos da Universidade Estadual de Ohio e a teoria 
caminho-meta) refere-se a líderes transacionais. Na liderança transacional, os líderes guiam ou motivam 
os liderados rumo aos objetivos estabelecidos, tornando mais claros os papéis e exigências da tarefa. 
Por meio de uma variedade de “transações” com os seguidores, o líder ajusta tarefas, recompensas 
e estruturas para ajudar os seguidores a satisfazerem às suas necessidades enquanto trabalham na 
realização dos objetivos organizacionais.
 Observação
A liderança transformacional é construída sobre as bases da liderança 
transacional. Por isso, elas não devem ser vistas como opostas, embora 
estudos evidenciem uma superioridade em termos de resultados da liderança 
transformacional sobre a transacional, quando tratadas de forma separada.
Gary Yukl (apud BERGAMINI; CODA, 1997) explica que, em grego, a palavra “carisma” significa dom 
de inspiração divina, portanto, é a habilidade de realizar milagres ou predizer acontecimentos.
“O carisma em um líder geralmente inspira os membros do grupo e facilita as transformações. 
Contudo, o carisma depende, em grande parte, da percepção da pessoa e envolve um relacionamento 
entre o líder e o seguidor” (DUBRIN, 2006, p. 287).
Para DuBrin (2006, p. 287), “os líderes carismáticos são mestres da comunicação. Eles formulam sonhos 
acreditáveis e apresentam uma visão do futuro como o único caminho a seguir”. Inspiram confiança e 
com frequência os seus seguidores estão dispostos a apostar suas carreiras para seguir a visão do chefe; 
são ativos e usam um estilo de liderança voltado para a ação; são habilidosos em administrar bem suas 
impressões, que pode ocorrer no nível físico como também em um nível intelectual.
Segundo Robbins (2004), na teoria carismática os seguidores fazem atribuições de capacidades 
heroicas ou extraordinárias à liderança quando eles observam certos comportamentos. Delega (apud 
MAXIMIANO, 2000, p. 398) define carisma como:
 
[...] a influência que o líder transformador exerce sobre os seguidores. O 
carisma apela às emoções dos seguidores e estimula sua identificação com 
o líder. O carisma é a condição mais importante, mas não a única para que 
surja um líder transformador.
102
Unidade II
Segundo DuBrin (2006, p. 283):
[...] líder transformacional é aquele que ajuda as organizações e as pessoas a 
fazerem mudanças positivas no modo como elas conduzem suas atividades. 
A liderança transformacional está intimamente ligada à liderança estratégica, 
que provê direção e inspiração da organização. Segundo este autor,um 
dos principais fatores que contribuem para a liderança transformacional 
é o carisma – a habilidade de lidar com os outros, baseada em charme, 
magnetismo, inspiração e emoção.
Os líderes transformacionais ou carismáticos inspiram os seguidores a transcenderem seus próprios 
interesses para o bem da organização. Eles exercem uma forte influência sobre os liderados, oferecendo 
consideração individualizada e estímulo intelectual aos seus liderados.
Portanto, não basta possuir traços de liderança, conhecer comportamentos de liderança e entender 
as contingências, o líder precisa liderar de modo inspirador e impulsionador.
Liderança visionária
A liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão realista e atraente do futuro para 
a organização que cresce e melhora a partir do presente. Uma visão extrai energia e emoção das pessoas. 
Articulada apropriadamente, uma visão cria o entusiasmo.
Nanus (apud ROBBINS, 1999) afirma que “as organizações do século XXI exigem uma liderança 
visionária na medida em que vivemos mudanças tecnológicas aceleradas, globalização, necessidades 
individuais de clientes e exigências incessantes”.
As visões devem ser capazes de criar possibilidades que sejam inspiradoras, únicas e que ofereçam 
uma nova ordem que possa produzir distinção organizacional. Visões desejáveis deverão combinar 
tempo e circunstâncias, oferecendo uma imagem do futuro percebida como desafiadora, porém factível.
Como afirma Robbins (2004, p. 149):
 
a liderança visionária é a habilidade para criar e articular uma visão do 
futuro, realista, digna de crédito e atraente, que cresce a partir do presente 
e o aperfeiçoa. A liderança visionária necessita ser apoiada por planos 
detalhados, ou seja, uma organização excepcional precisa de uma visão e de 
um alto nível de atenção nas operações cotidianas.
 Observação
A visão e a boa administração devem andar lado a lado.
103
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
“Os líderes visionários influenciam as opiniões e atitudes de outras pessoas dentro da organização” 
(HOSMER, 1982, p. 50). Valem-se de pensamento não linear e acreditam na adoção de estratégias, 
ou seja, acreditam que suas decisões estratégicas fazem diferença para as organizações e afetam o 
ambiente de trabalho. A liderança visionária é voltada para o futuro e preocupa-se em correr riscos. 
Além disso, líderes visionários não dependem de suas organizações para conceberem uma percepção 
sobre si próprios.
Sob a liderança de visionários, o controle organizacional é mantido por meio da socialização, do 
compartilhamento de visões e da conformidade com um conjunto de normas, valores e opiniões em 
comum. De certa forma, a liderança visionária é parecida com o componente inspirador da liderança 
transformacional (BASS, 1985, p. 11).
Segundo Robbins (2004), os líderes visionários possuem algumas habilidades, uma delas seria a 
capacidade de explicar a visão para as pessoas, tornando sua visão clara aos demais quanto ao alvo e 
às ações para atingi-lo; uma segunda qualidade é de ser capaz de ter um comportamento compatível 
com o seu discurso; e a terceira qualidade é ter a capacidade de estender a visão a diferentes contextos.
 Saiba mais
Os filmes indicados a seguir tratam de tipos diferentes de liderança:
COACH Carter – Treino para a vida. Direção: Thomas Carter. EUA: 
Paramount Pictures, 2005. 133 min.
O CÓDIGO Bill Gates. Direção: Davis Guggenheim. EUA: Netflix, 2019. 3 ep.
INVICTUS. Direção: Clint Eastwood. EUA: Revelations Entertainment, 
2009. 133 min.
Liderança baseada em princípios, segundo Stephen Covey
A liderança sob o ponto de vista de Covey (1998) baseia-se em princípios, leis naturais. Essa abordagem 
conduz a um novo paradigma ao discutir sobre a vida das pessoas e a liderança que elas exercem nas 
organizações e sobre outros indivíduos, baseada em princípios invioláveis, leis naturais na dimensão 
humana. Essas são as leis do universo referentes às relações e organizações humanas que fazem parte 
da condição, percepção e consciência dos indivíduos.
Os princípios são leis naturais comprovadas e validadas por si próprios, que não se alteram, indicando 
um caminho e se aplicando em todos os momentos e lugares, a partir de valores, ideias, normas e 
ensinamentos fundamentados na realidade. Porém, ao contrário dos valores, que são subjetivos e internos, 
os princípios são objetivos e externos, operando sob obediência a leis naturais, independentemente das 
condições vigentes.
104
Unidade II
Covey (1998) entende que o líder é alguém capaz de desenvolver uma cultura ou um sistema de 
valores baseados em princípios. Entretanto, esse é um grande desafio que somente será alcançado 
por líderes com visão, coragem e humildade para aprenderem e crescerem continuamente. Esse é um 
aprendizado que, segundo Covey, acontece ouvindo, observando tendências, percebendo e antecipando 
necessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do passado e observando as lições que a consciência 
e os princípios ensinam.
A liderança baseada em princípios considera: imparcialidade, presteza, igualdade, justiça, integridade, 
honestidade e confiança. Líderes baseados em princípios, para Covey (1998), possuem as seguintes características:
•	 Estão continuamente aprendendo: a maior parte da energia para o aprendizado e crescimento 
é espontaneamente gerada e autoalimentada.
•	 Estão voltados para o serviço: encaram a vida como uma missão, e não como uma carreira. 
Cada dia colocam-se voluntariamente à disposição do serviço.
•	 Irradiam energia positiva: têm aparência alegre, agradável e feliz. Suas atitudes são otimistas, 
positivas e seus espíritos são entusiastas, esperançosos e cheios de fé.
•	 Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todos os indivíduos.
•	 Suas vidas são equilibradas: são socialmente ativos e mantêm-se atualizados. São bem-humorados e 
se comunicam de forma aberta. Vivem o presente e planejam o futuro. Sentem-se genuinamente 
felizes com os sucessos dos outros. Aceitam tanto o elogio quanto a culpa de forma equilibrada. 
Para eles, o único fracasso real é a experiência por meio da qual nada foi aprendido.
•	 Disponibilidade de correr riscos: um de seus princípios definidos é a flexibilidade. Buscam 
“territórios desconhecidos”, certos de que irão ao encontro do crescimento e de novas contribuições.
•	 São sinérgicos: são catalisadores de mudanças. Trabalham de forma árdua e inteligente, sendo 
extremamente produtivos, mas de formas novas e criativas. Em trabalhos de equipe procuram 
complementar suas fraquezas com a força dos outros. Delegam poderes para obterem resultados, 
uma vez que confiam nas forças e nas capacidades alheias. Não se sentem ameaçados pelo fato 
de outros serem mais fortes em determinados aspectos.
Como afirma Covey (1998), o líder do futuro será o mesmo do presente. Não haverá mudança de 
pessoal, mas uma mudança interna: alguém se torna o líder do futuro por intermédio de uma completa 
transformação, que o fará mais baseado em princípios.
105
COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES
A liderança segundo o pensamento de Peter F. Drucker
O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relação à teoria dos traços, que é a teoria mais 
antiga a respeito de liderança.
 Lembrete
Lembra-se da teoria de traços?
De acordo com essa teoria, o líder é a pessoa com alguns traços 
específicos, marcantes de personalidade, que o distinguem dos demais, e 
por meio dos quais ele pode influenciar comportamentos. Esse conjunto 
especial de traços de personalidade pode ser definido e utilizado para 
identificar futuros líderes potenciais.
Como afirma Drucker (1996), líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos dependerão 
deles. A liderança deve e pode ser aprendida. O que define o líder é o atendimento a quatro condições 
básicas de liderança apresentadas pelos líderes por ele estudados:
•	 A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras, 
outras