relações_humanas_e_liderança

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RELAÇÕES 
HUMANAS E 
LIDERANÇAS 
 
 
 
 
Circulação Interna 
Área: Educação/Saúde/Gestão 
 
 
 
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SUMÁRIO 
FICHA TÉCNICA DA DISCIPLINA: Relações humanas e liderança...................... 3 
APRESENTAÇÃO............................................................................................ 4 
1. UNIDADE : LIDERANÇA...................................................................................... 6 
1.1 DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA........................................................................ 6 
1.2 O PODER E A LIDERANÇA............................................................................ 9 
1.3. LIDERANÇA BEM SUCEDIDA, EFICAZ E EFICIENTE.............................. 14 
1.4. ESTILOS DE LIDERANÇA............................................................................... 19 
1.4.1. LIDERANÇA BASEADA EM PRINCÍPIOS SEGUNDO STEPHEN 
COVEY..................................................................................................................... 
23 
1.4.2. A LIDERANÇA SEGUNDO O PENSAMENTO DE PETER F. DRUCKER 26 
1.4.3. LIDERANÇA SEGUNDO PETER SENGE.................................................... 28 
1.4.4. LIDERANÇA ORIENTADA PARA RESULTADOS DE DAVE ULRICH 28 
1.5. ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA........................................................... 30 
1.5.1. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL...................................................... 31 
1.6. LIDERANÇA E PROPÓSITOS ORGANIZACIONAIS.................................. 46 
1.6.1. LIDERANÇA CARISMÁTICA..................................................................... 48 
1.6.2. LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL..................................................... 50 
1.6.3. LIDERANÇA VISIONÁRIA......................................................................... 52 
2. UNIDADE 2: COMPETÊNCIAS........................................................................... 54 
2.1. CONCEITUAÇÃO DE COMPETÊNCIA......................................................... 54 
2.2. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS..................................................................... 62 
2.3. CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS: DOMÍNIO E APLICAÇÃO...... 63 
2.3.1. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS.................................................... 66 
2.3.1. AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DA EFETIVIDADE HUMANA 
NEGOCIAÇÃO DE RESULTADOS....................................................................... 
67 
2.4. COMPETITIVIDADE E COMPETÊNCIAS..................................................... 69 
2.5. COMPETENCIA FUNCIONAL....................................................................... 71 
3. UNIDADE3: COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA............................................ 73 
3.1. TIPOS DE COMPETÊNCIAS SEGUNDO KLEMP JR.................................... 75 
4. UNIDADE 4: COMPETÊNCIAS REQUERIDAS DAS ORGANIZAÇÕES 
GANHADORAS DO PRÊMIO NACIONAL............................................................ 
80 
4.1. VISÃO SISTÊMICA........................................................................................... 82 
4.2. LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS................................... 83 
4.3. VISÃO.......................................................................................................... 84 
4.4 VISÃO DE FUTURO....................................................................................... 85 
4.5 GESTÃO BASEADA EM FATOS E DADOS.................................................. 86 
4.6 MOBILIZAÇÃO E COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS......................... 87 
Texto de apoio do livro........................................................................................... 97 
EXERCÍCIOS.......................................................................................................... 109 
EXERCÍCIOS DE MÚLTIPLA ESCOLHA............................................................. 110 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FICHA TÉCNICA DA DISCIPLINA: Relações humanas e liderança 
 
Ementa: As relações humanas e sua dinâmica. Os padrões de relação. Relações de 
trabalho. Processos grupais básicos: percepção e comunicação. Liderança e relação 
entre líder e liderado/a. Por uma ética das relações humanas. Tendências 
contemporâneas na gestão de pessoas. Gestão versus liderança de pessoas. Visão das 
pessoas como parceiros das organizações. O trabalho em equipe. Desenvolvimento do 
potencial humano. Auto-motivação. Relacionamento pessoal na gestão de pessoas. 
Inteligência emocional e liderança de pessoas. Recrutamento e seleção com foco na 
atitude pessoal. Remuneração mais do que salário. O novo paradigma de liderança. 
 
Objetivos: 
• Discutir o conceito de liderança, bem como seus estilos na gestão 
organizacional. 
• Conhecer a definição de competências. 
• Estudar as competências organizacionais e humanas 
 
Metodologia: 
A metodologia prevista para a disciplina compreenderá o estudo de 4 unidades sobre os 
tópicos do programa e sua contextualização; estudos, leitura e discussão de textos 
selecionados e ainda desenvolvimento de exercícios individuais e em grupo. Ao final do 
livro, o aluno encontrará uma lista de exercícios de concursos públicos sobre as 
temáticas discutidas na disciplina. 
 
Bibliografia Básica: 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas: transformando o executivo em 
um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
DAVEL, Eduardo; Vergara, Sylvia Constant (Orgs.). Gestão com pessoas e subjetividade. 
São Paulo: Atlas, 200l. 
MINlCUCCI, Agostinho. Relações Humanas: Psicologia das relações humanas in-
terpessoais. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
OLIVEIRA, Maria Lúcia de. Educação e Psicanálise: história, atualidade e perspectivas. 
São Paulo: Casa do Psicólogo, 2003. 
OSORIO, Luiz Carlos. Psicologia Grupal - uma nova disciplina para o advento de uma era. 
Porto Alegre: Artes Médicas, 2004. 
 
Bibliografia Complementar: 
PICHON-RIVIERE, Enrique; QUIROGA, Ana Pampliega de. Psicologia da Vida 
Cotidiana. São Paulo: Martins Fontes, 2000. 
POWEL, Johon, S.J. Para Viver em Plenitude - Uma nova vida através de uma nova visão. 
Belo Horizonte: Crescer, 1999. 
 
 
 
 
 
 
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APRESENTAÇÃO 
 
As mudanças ocorridas no mundo dos negócios e das organizações trazem à tona várias 
questões, dentre elas o papel da liderança. Segundo Soto (2002) as novas realidades 
macroeconômicas e tendências em um mundo globalizado estão modificando o 
ambiente comercial e industrial e, isso requer organizações competitivas que possam 
responder de forma positiva a essa realidade e tendência dos mercados futuros. Para 
atender a essas novas exigências, compete aos líderes conhecer e poder transformar a 
cultura organizacional dentro de uma dinâmica competitiva de esforço, adaptação, 
desafios e mudança constante. 
A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas e a 
capacidade de liderar torna-se associada ao sucesso ou fracasso das equipes e 
organizações. Embora a liderança seja algo que as pessoas vivenciem de alguma forma 
no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa, o que leva a inúmeras discussões 
sobre o tema. 
Quando falamos em liderança as pessoas conseguem identificar líderes tais como: 
Gandhi, Nelson Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek, Getúlio Vargas, Papa 
Paulo II, Henry Ford, Bill Gates dentre outros. No entanto, o que torna essas pessoas 
com características tão diferentes, líderes? O que elas possuem em comum? Os líderes 
nascem prontos ou podem se desenvolver? Qual o estilo de liderança mais apropriado? 
 
Desde os primórdios da humanidade estamos organizados em hierarquias com claros 
relacionamentos de dominação entre os membros. Segundo Gardner (1996:23) os 
“processosde dominação” observáveis em primatas não humanos são evidentes mesmo 
entre os pré-escolares. 
 
“As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam 
jogos, e ajudam a manter o grupo unido; as crianças menos dominantes 
orientam-se com referência aos mais dominantes. Tamanho, força, 
habilidade, inteligência, atratividade e gênero, tudo isso contribui para 
determinar quais organismos ocuparão posições superiores na hierarquia 
social emergente”. (Gardner,1996 p.23). 
 
 
 
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As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam sobre a identificação de características 
de líderes e não-líderes, ou entre líderes bem-sucedidos e os mal-sucedidos. Alguns 
consideram os fatores de personalidade, outros, características físicas, entretanto 
podemos considerar a liderança como fator decisivo na definição dos rumos da 
organização e na motivação pelo cumprimento dos propósitos estabelecidos. A 
liderança passa a ser catalizadora do potencial em realidade. 
 
Considerando o caráter fundamental da liderança para o sucesso das organizações, 
abordaremos as questões que nos levem a uma compreensão básica sobre o tema. 
 
 
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UNIDADE 1 
LIDERANÇA 
 
Liderança é comunicar o valor e o potencial das pessoas 
com tanta clareza que elas passam a ver isso em si mesmas. 
Stephen Covey 
 
1.1 DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA 
 
Para ser líder é preciso ter um caráter forte o suficiente para fazer a coisa certa. 
Caráter é algo mais profundo do que personalidade. É a maturidade moral e o 
compromisso de agir corretamente com as pessoas. 
James Hunter 
 
Ao analisarmos o tema liderança deparamos com inúmeras definições propostas ao 
longo dos anos. Conforme definições, apresentadas abaixo, veremos que na grande 
maioria encontramos como ponto comum a liderança como a capacidade de influenciar 
pessoas para a consecução de um objetivo numa dada situação. 
 
Etimologicamente, liderar significa conduzir e líder é o que conduz o grupo. Assim, 
Lacombe & Heilborn (2003) dizem que liderar é conduzir um grupo de pessoas, 
influenciando seus comportamentos e ações para atingir objetivos de interesse comum 
desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto coerente de 
idéias e princípios. 
 
Kim & Mauborgne (apud DuBrin, 2006) definiram liderança como a habilidade de 
inspirar confiança e apoio entre as pessoas cuja competência e compromisso depende o 
desempenho. 
 
Bennis (apud Lacombe & Heilborn, 2003) faz referência à diferença entre administrar e 
liderar: diz que administrar é assumir responsabilidade, fazer acontecer, enquanto que 
liderar é influenciar, guiar em direção a um dado objetivo. De maneira que o líder age 
segundo os recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, 
 
 
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comprometimento e aspirações, enquanto que o administrador age sobre os recursos 
físicos da organização: seu capital, habilidades humanas, matérias-primas e tecnologia. 
 
Liderança é a influência que uma pessoa exerce sobre outros indivíduos e sobre as 
atividades do grupo. Essa influência, segundo Krech (1969:489) envolve 
acontecimentos de comportamento interpessoal - casos de interação – onde o líder influi 
o seguidor e este por sua vez, influencia o líder. Assim, em algum momento em nossas 
vidas estaremos exercendo a liderança. Sempre que uma pessoa procurar influenciar o 
comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda o liderado 
potencial. 
 
Para Tannenbaum & Schmidt (1973), a liderança baseia-se em três aspectos ou forças e 
é através dessas três forças que o líder é capaz de escolher um estilo de liderança que 
vai adotar naquele momento, com aquelas variáveis, para poder sintonizá-las: 
 forças no gerente, que vem a ser a motivação interna do líder e fatores externos 
que ele sofre; 
 forças no subordinado, que são a motivação externa, proveniente do líder, e 
fatores externos que atuam sobre os subordinados; 
 e forças na situação, que são as condições pelas quais a liderança é exercida. 
 
Bergamini (1994:103) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança: 
primeiro, que a liderança está ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou 
mais pessoas. Segundo, que fica evidente tratar-se de um processo de influenciação 
exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores. 
Liderar é ter capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas, visto 
que a posição de liderança em um ambiente de trabalho está relacionada com o processo 
de interação entre as pessoas: como as pessoas interagem para responder pelas metas e 
objetivos a serem atingidos. Para tanto, entende-se que a posição de liderança está 
associada ao desenvolvimento das seguintes habilidades: saber lidar com a 
complexidade; saber manter, buscar e integrar parceiros; saber comunicar-se; saber 
desenvolver a cultura da organização; saber assumir responsabilidades e ter visão 
estratégica, sem esquecer-se da determinação, caráter, integridade e intuição. Intuição, 
 
 
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segundo DuBrin (2006) é uma maneira, com base na experiência, de saber ou de 
raciocinar, na qual o julgamento e o equilíbrio são efeitos automáticos. 
 
Podemos observar, portanto, que considerar como definição de liderança somente a 
capacidade de influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer pessoa até mesmo um 
assaltante ao induzir que as pessoas lhe entreguem os seus pertences esteja exercendo a 
liderança, e talvez esteja mesmo. Entretanto este enfoque não esgota o tema. Primeiro, 
porque a influência deve ser de certa maneira sancionada pelos seguidores e, em 
segundo lugar, uma definição completa de liderança precisa descrever o contexto e o 
simbolismo captado no líder, e por último, dentro de um contexto real e principalmente 
organizacional, o líder tem como missão atingir os objetivos propostos. 
 
Neste sentido, McGregor (1999) afirma que a liderança não é uma propriedade do 
indivíduo, mas sim uma relação complexa entre as seguintes variáveis: 
 características do líder; 
 as atitudes, necessidades e outras características pessoais dos seguidores; 
 características da organização, tais como sua finalidade e estrutura. 
 
Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderança deverá criar uma 
arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se 
obtenha um desempenho em seu máximo de eficiência, respondendo de forma adequada 
e rápida às mudanças. 
 
Na Escola de Administração Científica, Taylor considerava as pessoas como 
instrumentos, apêndices da máquina e, portanto manipuladas pelos seus líderes. Os 
trabalhadores deveriam se adaptar à gerência. A função do líder era a de estabelecer e 
fazer cumprir critérios de desempenho para atender aos objetivos organizacionais. 
 
Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver 
atividades mentais, que depois de uma aprendizagem rápida, funcionava como uma 
máquina. A redução do trabalho mental também é enfatizada na medida em que a super 
especialização da tarefa levou à simplificação do trabalho a um nível elevado, 
desprovendo o indivíduo de sua capacidade pensante (Dallagnelo, 1994). 
 
 
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Na escola das Relações Humanas, com Elton Mayo, a organização deveria se 
desenvolver em torno dos trabalhadores considerando sentimentos e atitudes. A função 
do líder passa a ser a de facilitar a consecução dos objetivos, dando oportunidade aos 
liderados de se desenvolverem. 
 
Diante do exposto, vale a pena discutir como os líderes desempenhamesse papel, a 
natureza da liderança, habilidades, teorias, estilos de lideranças e o poder nas 
organizações. Para entendermos o processo de liderança nas organizações precisamos 
verificar como os gerentes utilizam o seu “poder” para influenciar o comportamento das 
pessoas. 
 
1.2 O PODER E A LIDERANÇA 
 
“O melhor de todos os líderes é o aquele ajuda seus seguidores 
para que eles não precisem mais dele”. 
 Lao Tsé 
 
Se podemos dizer que liderar é influenciar pessoas na direção de um determinado 
objetivo, em que este conceito de influenciar se difere do conceito de poder? Influenciar 
tem um significado muito próximo ao poder, pois se refere também à habilidade de 
mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireto que o poder. Poder 
indica a habilidade de afetar os resultados com maior facilidade do que a influência, diz 
Lyness & Thompson (apud DuBrin, 2006). 
 
Portanto, definiremos poder como a habilidade de influenciar pessoas por meio do 
controle dos recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra 
pessoa faça aquilo que se quer. Segundo Lacombi (2003), o poder é a capacidade de 
controlar indivíduos, eventos ou recursos, impondo a vontade própria e fazendo com 
que aconteça aquilo que deseja. 
 
Faces do Poder: Segundo David McCleland existem duas faces do poder: 
 
Face Negativa - Expressa em termos de domínio-submissão. 
 
 
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 Se eu vencer, você perde! 
 Pessoas como peões do xadrez a serem usados. 
 Atitude voltada contra quem exerce o poder. 
 
Face Positiva - Caracterizada por uma preocupação com os objetivos do grupo. 
 Implica exercer a influência em favor de e não sobre os outros. 
 Mais eficácia no exercício do poder. 
 
Etzioni (apud Hersey, 1986) faz a diferença entre poder pessoal e poder de posição e 
sustenta que o poder deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de 
ambos, de maneira que a melhor situação para os líderes é quando possuem os dois 
tipos de poder: pessoal e de posição. 
• poder de posição: os gerentes que conseguem a realização de um trabalho em 
virtude de sua posição na organização induzem o comportamento, possuem o 
“poder sobre”; 
• poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados, 
influenciam o comportamento, possuem o “poder junto a”. 
 
DuBrin (2006) diz que um ponto de partida útil é o reconhecimento de que o poder pode 
ser usado para incentivar os interesses da organização ou interesses pessoais, 
classificando-os como: 
 poder socializado - uso do poder para alcançar fins construtivos. Ex.: um 
gerente que tenta alcançar o poder para desenvolver um programa de total 
satisfação do cliente. 
 poder personalizado - uso do poder principalmente para grandeza de ganhos 
pessoais. 
Os gerentes e profissionais com freqüência usam o poder para influenciar seus liderados 
na medida em que conhece as fontes e os recursos do poder para conseguir seus 
objetivos. O poder de posição dos gerentes vem de três fontes: poder de recompensa, 
coercitivo e legítimo. 
 
 Poder de recompensa: as pessoas concordam com os desejos ou orientações de 
outrem porque fazer isso produz benefícios positivos; portanto, alguém que 
 
 
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possa distribuir recompensas que outros vejam como valiosas terão poder sobre 
eles. A pessoa é capaz de dar benefícios ou recompensas especiais para os 
outros, e é entendido então como vantajoso trocar favores com ele. (Robbins, 
1998). 
 
Para French & Raven (apud Aguiar,1997) esse tipo de poder está relacionado à 
estrutura organizacional, onde os gerentes influenciam o comportamento de seus 
liderados utilizando-se de uma variedade de recompensas para motivar o 
funcionário. 
 
 Poder coercitivo: as pessoas reagem a este poder por medo dos resultados 
negativos que possam ocorrer se falharem na concordância. Ele se apóia na 
ameaça ou na aplicação de sanções físicas como infligir dor, geração de 
frustração através de restrições de movimento ou de controle à força de 
necessidades básicas fisiológicas ou de segurança. A pessoa pode tornas as 
coisas difíceis para os outros e, portanto, as pessoas evitam zangá-la. (Robbins, 
1998). 
 
Para French & Raven (apud Aguiar,1997) este poder está relacionado à 
capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o comportamento de 
outras pessoas. A punição se manifesta de várias maneiras, desde a advertência 
até à demissão. É uma poderosa ferramenta de intimidação. 
 
O poder coercitivo é o controle dos outros por meio do medo e as punições 
típicas dentro das empresas incluem, principalmente, deixar de promover ou 
despedir o funcionário. Funciona como uma restrição ao poder legítimo e é 
referida como poder subordinado, diz DuBrin (2006). 
 
 Poder legítimo: representa o poder que uma pessoa recebe como resultado da 
sua posição na hierarquia organizacional. É uma posição de autoridade que 
oferece poderes de coerção e de recompensa. Porém, o poder legítimo é mais 
amplo do que o poder para coagir ou recompensar. Inclui a aceitação, por 
membros de uma organização, da autoridade de uma posição. A pessoa tem o 
 
 
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direito, considerando a sua posição e as responsabilidades do seu cargo, de 
esperar que você concorde com pedidos legítimos. (Robbins, 1998). 
 
Para French & Raven (apud Aguiar, 1997) este poder deriva do local específico 
ocupado por uma pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são 
os valores culturais, aceitação da estrutura social, especialmente da hierarquia de 
autoridade, e a nomeação por uma autoridade legítima. Quando o individuo 
deixa o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir com o 
individuo. 
 
A eficácia dos poderes coercitivos e de recompensa depende das percepções das 
necessidades dos funcionários e do quanto temem a punição ou, ainda, da importância 
que dão ao fato de serem membros da organização, diz DuBrin (2006:303) 
 
O poder dos gerentes origina-se, também, de duas características pessoais: 
conhecimento e personalidade. São os poderes de especialização ou competência e 
poder de referência. 
 
 Poder de especialização ou competência: é a influência exercida como 
resultado de habilidade especial ou conhecimento. A especialização tornou-se 
uma das mais poderosas fontes de influência à medida que o mundo se tornou 
mais orientado tecnologicamente. Como os empregos tornam-se mais 
especializados, tornamo-nos cada vez mais dependentes de especialistas para 
alcançar metas. As pessoas têm experiência e conhecimento para ganhar seu 
respeito, e suas avaliações são acatadas nos assuntos nos quais especialistas. 
Algumas pessoas não passam informações para reter este tipo de poder. 
(Robbins, 1998). 
 
Para que a especialização seja uma eficaz fonte de poder, os integrantes do 
grupo devem respeitá-la. O exercício do poder da especialização é o ponto de 
partida lógico para a criação de uma base de poder, diz DuBrin (2006). 
 
 Poder de referência: sua base é a identificação com a pessoa que tem recursos 
desejáveis ou traços pessoais. Se eu admiro e me identifico com você, você pode 
 
 
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exercitar poder sobre mim porque quero agradá-lo. O poder daquele que 
influencia é baseado no desejo do influenciado de ser parecido ou identificar-se 
com o que influencia. (Robbins, 1998). 
 
Para French & Raven (apud Aguiar, 1997) este é o poder de influenciar o outro 
pela força do seu carisma ou por características pessoais que são admiradas e 
servem como referência. Tem como base a identificação com o outro, desejo de 
ser semelhante ao outro. 
 
Portanto, os trêsprimeiros tipos de poder (recompensa, coercitivo e legítimo) têm como 
base o poder de posição, enquanto os outros dois (competência e referência) as bases de 
poder são pessoais. Segundo Kelman (apud Hollenbeck,1999) é provável que existam 
três tipos distintos de respostas ao tipo de poder: obediência, identificação e 
internalização. 
 
 
 Base do Poder Resposta 
 
 
 
 
 
 
Recompensa 
Coercitivo 
Obediência 
Referência Identificação 
Legítimo 
Especialização 
Internalização 
 
 
A obediência ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as 
diretrizes de outras porque resulta em recompensas ou evita punições. 
 
A identificação como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou 
influência de outra por sua identidade com ela. 
 
 
 
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O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois ambos 
recorrem à credibilidade pessoal – o grau em que a pessoa é percebida como detentora 
de autoridade ou experiência. A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas 
da importância intrínseca das atitudes e comportamentos que estão sendo demandados. 
 
1.3. LIDERANÇA BEM SUCEDIDA, EFICAZ E EFICIENTE 
 
Eficiência é fazer certo as coisas, eficácia são as coisas certas, 
eficiência é fazer certo um processo qualquer. 
 Drucke(1996) 
 
Para melhor compreendermos o sentido de liderança eficaz, conceituaremos eficácia e 
eficiência. Para Drucker (1996), a base da liderança eficaz é compreender a missão da 
organização, defini-la e estabelecê-la de forma clara e visível. O líder fixa metas e 
prioridades, bem como fixa e mantém os padrões. Os líderes eficazes raramente são 
permissivos, têm responsabilidade. Outro requisito vital para a liderança eficaz é obter 
confiança. É a crença em sua integridade. As ações de um líder e suas crenças 
professadas devem ser congruentes, ou ao menos compatíveis. A liderança eficaz não se 
baseia em ser inteligente; ela se baseia principalmente em ser consistente (Drucker, 
1996:75). 
 
Complementando essa idéia, podemos dizer que: eficiência é o meio de fazer certo um 
processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor numero de erros. Já a 
eficácia1 seria ligada ao objetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e 
os previstos, e também, o processo de atingimento das metas propostas, aproveitando as 
oportunidades oferecidas. 
Segundo Lacombe: 
Eficaz = alcança o objetivo visado; capacidade de atingir a meta, os resultados. 
Eficiente = produz o máximo de rendimento útil com o mínimo dispêndio com 
relação aos recursos materiais, recursos humanos e tempo. 
1 Eficácia é atingir o objetivo. Muitas vezes se considera o quão perto se chegou do objetivo ou o quanto se superou o 
objetivo. Imagine que uma empresa tem 4 equipes de vendas e cada uma delas tem como objetivo “vender $100.000, 
no mês”. Se sua equipe ou superou $100.000 foi eficaz, pois alcançou o objetivo. Ser eficiente tem a ver com o 
desempenho. É algo sempre relativo e comparativo. Admita que sua equipe, para vender $100.000 tenha tido gastos 
de $20.000; uma outra equipe vendeu $100.000, mas gastou apenas $18.000. Ela, portanto, foi mais eficiente que sua 
equipe. Eficiência tem a ver com o uso de recursos. 
 
 
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Observar que objetivo é apenas o que se quer alcançar. A meta quantifica o objetivo. 
Por exemplo: objetivo: emagrecer; meta: 10 kg até dezembro de 200X. A meta temporal 
(no caso, dezembro de 200X) é obrigatória, caso contrário o tempo fica indefinido. 
Numa empresa pode-se ter: objetivo: elevar a produtividade; meta: de 7t/h-h2 para 
10t/h-h até julho de 200X. 
 
Segundo Bass (apud Hersey, 1999) quando o líder tenta influenciar o comportamento de 
alguém no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderança será considerada bem-
sucedida ao se atingir os resultados desejados em função do poder de posição do líder e 
mal-sucedida quando os objetivos não forem alcançados. 
 
A liderança será considerada bem-sucedida, eficaz e eficiente quando a pessoa executar 
a tarefa porque deseja fazê-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a 
influência na realização da tarefa utiliza-se não só do poder de posição, mas também do 
poder pessoal. A eficácia se apresenta como um contínuo, que pode variar de muito 
eficaz até ineficaz. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Hersey & Blanchard (1986:137). 
 
Portanto, liderança no gerenciamento de pessoal na área administrativa envolve não 
apenas a eficácia para a execução das metas, mas também eficiência. Para tanto, os 
gestores têm como função constituir a própria equipe de trabalho, analisar e planejar as 
tarefas, motivar o pessoal, monitorar desempenhos e recompensar a eficiência. 
 
Vamos analisar o texto de Hersey & Blanchard (1988): 
2 Lê-se: 7 toneladas por homem-hora. 
 
 A 
Liderança 
tentada 
 B 
Bem -
sucedido 
 
Eficaz 
Ineficaz 
 
 
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Suponhamos que o gerente Álvaro tenta influenciar o individuo José no sentido de 
realizar certa tarefa. A tentativa de Álvaro será considerada bem-sucedida ou 
malsucedida em função da medida com que José executar a tarefa. Não se trata de uma 
situação excludente tipo ou/ou... 
 
... Se o estimulo de liderança de Álvaro for compatível com as expectativas de 
José e se José se sentir contrariado e executar o trabalho só por causa do poder 
de posição de Álvaro, podemos dizer que Álvaro foi bem-sucedido, mas não 
eficaz. José reagiu conforme Álvaro queria porque Álvaro tem o controle dos 
prêmios e das punições, e não porque José vê suas próprias necessidades sendo 
satisfeitas ao atender aos objetivos do gerente ou da organização. 
...Os gerentes podem ter sucesso, mas ser ineficaz, exercendo apenas uma 
influência de curta duração sobre o comportamento dos outros. Por outro lado, 
se os gerentes forem bem sucedidos e eficazes ao mesmo tempo, sua influência 
tenderá a levar a uma produtividade e desenvolvimento da organização. 
 
Ainda segundo Hersey & Blanchard (1988), esse referencial de sucesso versus eficácia 
é uma forma de avaliar a resposta a um evento comportamental específico, e não de 
avaliar o desempenho ao longo do tempo. Uma avaliação a longo prazo não é o 
resultado de um único evento de liderança, mas a somatória de muitos eventos 
diferentes. 
 
Um líder eficaz em uma organização, segundo DuBrin (2006) deve ter: habilidades 
cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista de 
autoconfiança – característica que determina sua qualidade de manter-se calmo sob 
pressão; confiabilidade – característica que determina sua integridade comportamental 
e, principalmente inteligência emocional. 
 
A inteligência emocional é considerada por DuBrin (2006:267) como o maior fator de 
contribuição para a eficácia da liderança. A paixão pelo trabalho e pelas pessoas é um 
aspecto particularmente importante da inteligência emocional: é difícil inspirar os outros 
se você não é apaixonado pelas suas principais atividades de trabalho. 
 
 
 
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A inteligência emocional refere-se a qualidades como uma compreensão dos próprios 
sentimentos, empatia pelos outros e controle das emoções. Segundo DuBrin (2006:44) 
esse tipo de inteligência tem a ver com a habilidade de conectar-se com as pessoas e de 
compreender suas emoções. Daniel Golerman, mediante pesquisa descobriu que os 
lideres mais eficazes são parecidos num aspecto essencial: todos têm um alto grau de 
inteligência emocional. 
 
DuBrin (2006) caracteriza, também,a habilidade de administrar polaridades como uma 
das práticas da liderança eficaz. DuBrin cita o filósofo Koestenbaum, que faz referencia 
à administração de polaridades como o atributo principal da liderança dizendo que elas 
são inevitáveis em todos os aspectos da vida: queremos viver, mas não podemos fugir 
da morte. Como posso me dedicar plenamente à família e também ao trabalho? Sou 
chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar minhas necessidades com as de 
minha equipe? Paradoxos como estes são parte da vida. Toda interação comercial ou de 
trabalho é uma forma de confronto - um conflito de prioridades, uma luta de dignidades, 
uma batalha de idéias. Não se trata de um convite para você travar uma batalha épica 
entre bem e mal, certo e errado. O que estou querendo mostrar é que é preciso tomar 
cuidado para não bater com a cabeça na parede. As polaridades fazem parte da ordem 
natural das coisas. Como agimos, como reagimos a essas polaridades - é assim que a 
grandeza se diferencia da mediocridade. 
 
O que pode determinar a eficácia de um líder em uma organização? 
Estamos preocupados não só com o resultado de uma determinada tentativa de 
liderança, mas com a eficácia da unidade organizacional durante um espaço de tempo. 
Likert (1975) identifica três variáveis que são úteis para estudar a eficácia ao longo do 
tempo: causal, interveniente e de resultado final. 
 
Variáveis causais: são as variáveis que influenciam o curso dos desenvolvimentos 
numa organização e seus resultados. Essas variáveis independentes podem ser alteradas 
pela organização e sua gerencia. Não estão fora do controle da organização, como as 
condições gerais dos negócios. Ex. de variáveis causais: estratégias, habilidades e 
comportamentos de liderança, decisões gerenciais, políticas e estrutura da organização. 
 
 
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Variável independente (x) ou causal: XY É uma variável antecedente que influencia, 
determina ou afeta outra variável; É um fator determinante, condição ou causa para 
determinado resultado. É também designada de variável explicativa. 
Exemplos: 
O número de reclamações dos clientes (Y) é menor quando aumenta o nível de 
treinamento (X) dos funcionários. 
O tempo de reação (Y1) a um estímulo visual (X1) é significativamente mais rápido do 
que o tempo de reação (Y2) a um estímulo auditivo (X2) 
O barulho forte e inesperado (X) acelera o pulso (Y1), eleva a transpiração (Y2) e dilata 
as pupilas (Y3) dos indivíduos. 
 
Variáveis intervenientes: as estratégias, habilidades e comportamentos de liderança e 
outras variáveis causais afetam os recursos humanos, isto é, as variáveis intervenientes 
de uma organização. Refletem-se na dedicação aos objetivos, na motivação e no moral 
dos membros e nas suas habilidades de liderança, comunicação, solução de conflito, 
tomada de decisão e solução de problemas. 
Variável Interveniente (W): XWY. Esta variável se coloca entre a causal (X) e a 
dependente (Y), ampliando, diminuindo ou anulando a influência de (X) sobre (Y). 
Darley & Latané (1968) demonstraram que, quando há maior número de espectadores, 
o comportamento de ajuda numa situação de emergência é menos provável. Quando há 
muitos espectadores a responsabilidade pessoal de ajuda é diluída. De acordo com esses 
autores, o número de espectadores (W) afeta a responsabilidade pessoal (X) que, por sua 
vez, afeta o comportamento de ajuda (Y). 
 
Variáveis de resultado final: as variáveis de saída ou resultado final são as variáveis 
dependentes que refletem as realizações da organização. Na avaliação da eficácia, talvez 
mais de 90% dos gerentes de organização só olham para os índices de resultados. 
Assim, em geral a eficácia de gerentes é determinada pelos lucros líquidos; a eficácia 
dos professores universitários será determinada pelo número de artigos e livros 
publicados; a eficácia dos técnicos de futebol será determinada pelo número de vitórias 
ou derrotas do time. 
Quando se tem uma variável independente ou causal, logicamente se tem a variável 
dependente ou conseqüente (Y): É a variável afetada, influenciada ou determinada pela 
variável independente (X). É também designada por variável resultado. 
 
 
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Hersey & Blanchard (1988) demonstram como podemos visualizar a relação entre as 
três classes de variáveis como estímulos (variáveis causais) que atuam sobre o 
organismo (variável intervenientes) e criam certas respostas (variáveis de saída), 
conforme mostra o quadro abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FonteHersey & Blanchard (1988) 
 
As variáveis intervenientes referem-se à construção de desenvolvimento da organização 
e tendem a construir metas de longo prazo. Esta é a parte da eficácia em que muitos 
gerentes negligenciam, porque enfatizam tanto o potencial de longo prazo quanto o 
desempenho em curto prazo. O nível ou condição das variáveis intervenientes é 
produzido em grande parte pelas variáveis causais e, por sua vez, têm influencia sobre 
as variáveis de resultado final. 
 
As tentativas dos membros de uma organização no sentido de melhorar as variáveis 
intervenientes, alterando diretamente essas variáveis, em geral terão muito menos êxito 
que as tentativas de modificá-las por meio da alteração das variáveis causais. Da mesma 
forma, os esforços para melhorar as variáveis de resultado final pela modificação das 
variáveis intervenientes geralmente serão menos eficazes que a modificação das 
variáveis causais. 
 
 
 Variáveis Causais 
 
 
Estratégias, habilidades e 
estilos de liderança; 
 
Decisões gerenciais; 
 
Filosofia organizacional, 
objetivos, políticas e 
estruturas; 
 
Tecnologia, etc. 
 
Variáveis Intervenientes 
 
 
Compromisso com os 
objetivos, motivação e 
moral da equipe; 
 
Habilidade para liderar, 
comunicações, resolução 
de conflito, tomada de 
decisão, solução de 
problemas, etc. 
Variáveis de Resultado Final 
 
 
Produção (saída) 
 
Custos, 
 
Vendas, 
 
Lucros, 
 
Relações gerencia-
sindicatos 
 
 
 
 
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1.4. ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
Líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos 
dependerão deles. A liderança deve e pode ser aprendida. 
 Drucker (1996). 
 
Em 1960 foi publicado o livro “Autocracia e democracia: uma investigação 
experimental”, que tinha como conteúdo um novo estudo na abordagem “estilos de 
liderança”. Kurt Lewin orientou, na década de 30, Rauph White e Ronald Lippitt numa 
pesquisa que tinha como participantes três grupos de crianças submetidas a lideranças 
diferentes: autocrática, democrática e liberal (laissez – faire)3. Essa teoria foi 
denominada “Os Três Estilos de White e Lippitt”. 
O resultado da pesquisa demonstrou que os indivíduos se comportam de forma 
diferente, de acordo com os tipos de liderança a que são submetidos. 
O líder autocrático era dominador, agressivo e tinha o poder de decisão centralizado 
nele. O resultado foi o seguinte: 
 Houve forte tensão, frustração e agressividade; nenhuma espontaneidade nem 
iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente 
gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação em relação à situação. O 
trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se 
ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos 
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade. 
 
A liderança autocrática baseia-se no uso do poder de coerção e posição, que 
despende alta quantidade de energia, procurando o maior controle possível sobre 
as ações e reações do liderado, o que tende a gerar passividade e alienação. 
Ameaças, punições e pressões por parte do líder se multiplicam. Isso significa 
atenção contínua no sentido de evitar desvios dos padrões rigidamenteestabelecidos e presença física constante de uma figura de autoridade para 
assegurar o cumprimento das atividades. (RAMOS, 2004 p.07). 
 
3 Laissez – faire [pronuncia-se: leçê-fér] é uma expressão francesa que tem o sentido de 
“deixa andar”, “deixa rolar”. 
 
 
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O líder democrático era comunicativo e seu objetivo era orientar e motivar o grupo, 
tornando-o participativo. O resultado foi o seguinte: 
 Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os 
meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações 
espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro 
sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de 
responsabilidade e comprometimento pessoal. 
 
Na liderança democrática o grau de controle exercido sobre os liderados é 
menor. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais freqüentes. O liderado, 
por sua vez, goza de um espaço confortável para atuar, desde que não ameace a 
autoridade, experiência, prestígio e conhecimento dos que ocupam posições de 
liderança. As normas, regras e procedimentos normais são reduzidos: isso libera 
o líder da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez 
que esse tem consciência dos limites tolerados pelo contexto social. (RAMOS 
2004:8) 
 
O líder liberal (laissez–faire) era ausente; deixava a tarefa da tomada de decisão para o 
grupo. O resultado foi o seguinte: 
 
 Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. 
A produção foi medíocre, as tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas 
oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos 
pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. 
 
Na liderança liberal (laissez-faire) o líder não se envolve com as atividades de 
áreas de seus funcionários e exerce pequenas influências, conhecido como 
“deixa rolar”, tendo, portanto, menor visibilidade por parte dos funcionários. 
 
O tipo autocrático pode ser mais eficaz em situações estruturadas e com objetivos bem 
definidos. Apesar de oferecer mais segurança aos liderados em momentos de tensão, 
provoca um clima sócio-afetivo negativo e alguma agressividade interna que pode 
conduzir a uma fraca coesão do grupo. Por outro lado, o tipo democrático parece ser 
mais eficaz em situações moderadamente estruturadas e com objetivos pouco claros. 
 
 
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O incentivo à participação estimula a satisfação e promove uma elevada coesão do 
grupo. No entanto, ao repartir as responsabilidades pode aumentar os níveis de 
ansiedade de alguns membros do grupo. Em relação ao tipo liberal, este pode conseguir 
elevados níveis de motivação, mas em contrapartida pode ser desacreditado e visto 
como fraco. (RAMOS, 2004:10): 
 
 
 
 
AUTORITÁRIO DEMOCRÁTICO LIBERAL 
O líder determina as 
tarefas. 
Os membros são livres para 
trabalhar, podem escolher e a 
divisão das tarefas é deixada 
ao grupo. 
O líder não participa da 
atribuição de tarefas. 
As execuções das 
atividades são ditadas 
pela autoridade, um de 
cada vez, de modo que 
futuros passos ficam, em 
grande parte, incertos. 
A atividade é discutida. Os 
passos gerais para as metas do 
grupo são esquematizados e, 
quando o aconselhamento 
técnico é necessário, o líder 
sugere dois ou mais 
procedimentos alternativos, 
entre os quais o grupo pode 
escolher. 
 
Subsídios são oferecidos 
pelo líder, que deixa claro 
que ele fornecerá 
informações quando 
solicitado. Fora isso, o líder 
não toma parte na discussão. 
Pessoal nos elogios e 
críticas do trabalho de 
cada um; permanece 
distante da participação 
ativa. 
O líder é "objetivo" ou 
"orientado aos fatos" em seus 
elogios e críticas. 
Evita fazer comentários 
sobre as atividades dos 
membros, a não ser quando 
interrogado; não tenta 
avaliar. 
 
Fonte: Lewin (1959) 
 
 
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Tannenbaum &. Schimidt (1973) descreveram uma ampla faixa de estilos na forma de 
um contínuo que vai desde o comportamento autoritário centrado no chefe, até o 
comportamento democrático ou centralizado no subordinado, conforme figura abaixo: 
 
Fonte: Tannenbaum &. Schimidt (1973) adaptação de Arkheia(2008) 
 
Às vezes esse contínuo se estende além do comportamento do líder democrático até 
incluir um estilo laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem. 
Não estar incluído no contínuo pode significar ausência de liderança. 
 
Neste modelo a estratégia do líder é baseada em três forças: primeiro, nas forças do líder 
(seus valores, sua competência); segundo, nas forças do grupo subordinado (suas 
necessidades de independência ou dependência, responsabilidade, conhecimento e 
experiência) e por último nas forças da situação (o tipo de organização, natureza da 
tarefa, tempo). 
 
 
1.4.1. LIDERANÇA BASEADA EM PRINCÍPIOS SEGUNDO STEPHEN 
COVEY 
 
A liderança sob o ponto de vista de Covey (1998) baseia-se em princípios, leis naturais. 
Esta abordagem conduz a um novo paradigma ao discutir sobre a vida das pessoas e a 
liderança que essas exercem nas organizações e sobre outras pessoas, baseadas em 
princípios invioláveis, leis naturais na dimensão humana. Estas são as leis do universo 
 
 
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referentes às relações e organizações humanas que fazem parte da condição, percepção 
e consciência dos indivíduos. 
 
A percepção é um processo pelo qual um indivíduo recebe um conjunto de estímulos 
por meio dos sentidos, selecionando-os, comparando-os e interpretando-os 
convenientemente. Segundo Kemp (1975:13), percepção é "o processo pelo qual um 
indivíduo se apercebe do mundo que o rodeia". Os diferentes órgãos sensoriais (olhos, 
ouvidos, tacto, etc.) estão submetidos a uma multidão de estímulos, produzindo uma 
sensação no indivíduo. Esta sensação é uma resposta imediata dos órgãos sensoriais aos 
estímulos. A sensação é um fato fisiológico, já que se trata de uma resposta do 
organismo aos estímulos, enquanto que a percepção constitui a tomada de consciência 
dessa reação. Mais que um simples fenômeno sensorial, a percepção é uma conduta 
psicológica complexa que corresponde a um quadro de referência particular 
elaborado segundo a nossa experiência pessoal e social. 
 
Os princípios são leis naturais comprovadas e validadas por si próprios, que não se 
alteram nem mudam, mas que indicam um caminho e se aplicam em todos os momentos 
e em todos os lugares, a partir de valores, idéias, normas e ensinamentos, 
fundamentadas na realidade. Porém, ao contrário dos valores, que são subjetivos e 
internos, os princípios são objetivos e externos, operando sob obediência a leis naturais, 
independente das condições vigentes. 
 
Covey (1996) entende que o líder é alguém capaz de desenvolver uma cultura ou um 
sistema de valores baseados em princípios. Entretanto este é um grande desafio que 
somente será alcançado por líderes com visão, coragem e humildade para aprender e 
crescer continuamente. Este é um aprendizado que, segundo Covey acontece ouvindo, 
observando tendências, percebendo e antecipando necessidades do mercado, avaliando 
sucessos e erros do passado, e observando as lições que a consciência e os princípios 
ensinam. 
 
A liderança baseada em princípios, considera: imparcialidade, presteza, igualdade, 
justiça, integridade, honestidade e confiança. Líderes baseados em princípios, segundo 
Covey (1994), possuem as seguintes características: 
 
 
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1. Estão continuamente aprendendo: sua competência e capacidadede realização 
de tarefas está sempre em expansão. Desenvolvem novas habilidades e 
interesses. A maior parte da energia para o aprendizado e crescimento é 
espontaneamente gerada e auto-alimentada. 
2. Estão voltados para o serviço: encaram a vida como uma missão e não uma 
carreira. A cada dia se colocam voluntariamente à disposição do serviço. 
3. Irradiam energia positiva: tem aparência alegre, agradável e feliz. Sua atitude é 
otimista, positiva e seu espírito é entusiasta, esperançoso e cheio de fé. 
4. Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todas as 
pessoas. Não se sentem engrandecidas ao se defrontarem com as fraquezas dos 
outros. Não rotulam as pessoas, evitam prejulgar, categorizar ou estereotipar. 
Esta atitude cria um ambiente propício ao crescimento e à oportunidade. 
5. Suas vidas são equilibradas: são socialmente ativas, possuindo vários amigos. 
Mantém-se atualizadas em relação aos assuntos e eventos mais recentes. São 
intelectualmente ativas, com muitos interesses. São fisicamente ativas. 
Divertem-se imensamente, distraem-se muito. Possuem um humor saudável. São 
dotadas de alta consideração e honestidade para consigo mesmas. Reconhecem 
seu próprio valor, que se manifesta através de sua coragem e de sua integridade. 
Comunicam-se de forma aberta, simples, direta e não-manipuladora. Pensam em 
termos de contínuos, prioridades e hierarquias, mas mantém princípios 
absolutos. Suas ações são proporcionais à situação, ponderadas, temperadas, 
moderadas, sábias. Vivem sensatamente no presente, planejam cuidadosamente 
o futuro, e adaptam-se com flexibilidade às circunstâncias mutáveis. Têm boa 
vontade em admitir e esquecer erros, em executar com alegria as tarefas que os 
esperam. Não precisam manipular, seja através do medo ou da autopiedade. 
6. Sentem-se genuinamente felizes com os sucessos dos outros. Aceitam tanto o 
elogio quanto a culpa de forma equilibrada. Para eles o único fracasso real é a 
experiência através da qual nada foi aprendido. 
7. Disponibilidade de correr riscos: um de seus princípios definidos é a 
flexibilidade. Sua segurança está em sua iniciativa, expediente, criatividade, 
força de vontade, coragem, energia e inteligência, ao invés de depender da 
segurança, proteção e abundância das áreas de conforto. Buscam "territórios 
 
 
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desconhecidos", certos de que irão ao encontro do crescimento e de novas 
contribuições. 
8. São sinérgicas: são catalisadoras de mudanças. Trabalham de forma árdua e 
inteligente, sendo extremamente produtivas, mas de formas novas e criativas. 
Em trabalhos de equipe procuram complementar suas fraquezas com a força dos 
outros. Delegam poderes para obter resultados, uma vez que confiam nas forças 
e capacidades alheias. 
9. Não se sentem ameaçadas pelo fato de outros serem mais fortes em 
determinados aspectos. Em negociações procuram focalizar nos interesses e 
preocupações das outras pessoas, ao invés de disputar posições. Aos poucos, sua 
sinceridade é reconhecida pelos outros, que tornam-se parte de um processo 
criativo de solução de problemas. Chegam então a soluções sinérgicas, 
superiores às obtidas por conciliação, onde todos cedem e recebem pouco. 
10. Exercitam-se pela auto-renovação: regularmente exercitam as quatro dimensões 
humanas – física, mental, emocional e espiritual. Mantém atividades físicas 
regulares (aeróbicas, alongamento e resistência). 
11. Exercitam suas mentes através da leitura, solução criativa de problemas, 
escrevendo ou visualizando. Emocionalmente, esforçam-se para serem 
pacientes, desenvolverem empatia, e aceitar a responsabilidade por suas vidas, 
decisões e reações. 
Como afirma Covey (1996), o líder do futuro será o mesmo do presente. Não haverá 
mudança de pessoal, mas uma mudança interna: alguém se torna o líder do futuro 
através de uma completa transformação, que o fará mais baseado em princípios. A causa 
é a insatisfação originada na decepção, no fracasso, na morte, em relacionamentos 
perturbados ou rompidos com familiares ou amigos, na violação da confiança, na 
fragilidade pessoal, no desânimo, no tédio, no descontentamento, na saúde debilitada, 
nas conseqüências de más decisões, na solidão, na mediocridade, no medo, em 
problemas financeiros, na falta de segurança no emprego ou na vida desequilibrada. A 
insatisfação gera abertura para novos modelos de vida pessoal, no qual elementos 
comuns de humildade e sacrifício pessoal levem à mudança total baseada em princípios. 
 
 
1.4.2. A LIDERANÇA SEGUNDO O PENSAMENTO DE PETER F. DRUCKER 
 
 
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O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relação à Teoria dos traços4. 
Como afirma Drucker (1996), líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos 
dependerão deles. A liderança deve e pode ser aprendida. O que define o líder é o 
atendimento a quatro condições básicas de liderança apresentadas pelos líderes por ele 
estudados: 
1. A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são 
pensadoras, outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários, 
mas, sem seguidores, não podem existir líderes; 
2. Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores 
fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança, resultados, sim; 
3. Os líderes são bastante visíveis, portanto, servem de exemplo; 
4. Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa 
responsabilidade. 
 
A personalidade de liderança, estilo de liderança e traços de liderança não existem: “a 
polêmica sobre características e traços é pura perda de tempo”, diz Drucker. Porém, vale 
resgatar a informação que, na obra "Administrando em tempos de grandes mudanças", 
Drucker (1999) esclarece que o líder deverá desenvolver o que ele chama de 
competências para atuar nos ambientes atuais, de sucessivas mudanças. Estas 
competências teriam caráter mais subjetivo, como a empatia, a disposição para correr 
riscos ou para conviver com a pressão. Elas devem ser identificadas pelo líder através 
do auto-conhecimento. 
 
Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu próprio estilo 
de liderança, bem como o impacto desse sobre os outros e sobre o desempenho. Os 
4 Teoria dos traços de personalidade: são as teorias mais antigas a respeito da liderança. Um 
traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo esta teoria, o líder é 
aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais 
pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade através dos 
quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traços parte do 
pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de 
personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais. 
Os traços mais comumente apontados foram os seguintes: 1. Traços físicos: energia, 
aparência e peso. 2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e 
autoconfiança. 3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade 
administrativa 4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e 
iniciativa 
 
 
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líderes simbolizam a situação organizada que lideram e, portanto, devem influenciar de 
maneira construtiva; tentar lidar com a ambigüidade que permeia muitas situações de 
interação; tentar interpretar os esquemas dos que estão envolvidos; personificar por 
meio do uso da linguagem apropriada os rituais e as outras formas de discurso 
simbólico e valores que conduzem a formas desejáveis de ação organizada. 
 
Coma evolução dos estudos sobre liderança surgiram outras abordagens, novos nomes 
para designar os estilos. Cada estilo engloba diferentes comportamentos, como veremos 
a seguir. 
1.4.3. LIDERANÇA SEGUNDO PETER SENGE 
De acordo com Senge (1995) “a nova visão de liderança enfoca funções delicadas e 
importantes, tendo em vista que os dirigentes têm as funções de projetista, regente e 
professor. É deles a responsabilidade de construir organizações nas quais as pessoas 
possam expandir suas capacidades de entender a complexidade, definir objetivos e 
aperfeiçoar modelos mentais, ou seja, eles são responsáveis pela aprendizagem. Assim, 
todo líder é projetista, professor e regente”. 
Projetista para construir o alicerce da empresa, referido aos seus propósitos e 
valores essenciais, para definir políticas e estratégias que os realizem, bem como 
para criar processos de aprendizagem efetivos. 
Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajudá-las a 
reestruturar suas visões da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as 
causas subjacentes dos problemas, aquilo que não está explícito, que não está 
escancarado. 
Regente para catalisar os esforços das pessoas na realização da missão da 
empresa. 
Na condição de “dirigente - professor” ele não “ensina” as pessoas a atingirem seus 
objetivos, mas trata de promover a aprendizagem, ajudando as pessoas a 
desenvolverem conhecimentos sistêmicos. Portanto, é impossível reduzir a liderança 
natural a um conjunto de técnicas ou habilidades. 
 
 
 
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1.4.4. LIDERANÇA ORIENTADA PARA RESULTADOS DE DAVE ULRICH 
 
Ulrich (2000:20) afirma que, na última década, “desenvolver melhores líderes consistia 
em identificar e aprimorar os atributos da liderança”. Porém, como a maioria das 
organizações trabalha visando a ter lucros, ou com foco em algum resultado, Ulrich 
propõe que a liderança seja orientada para resultados. O estudo da utilização desses 
atributos faz-se necessário, porquanto a liderança eficaz exige atributos aliados a 
resultados. Assim, “os atributos que não induzem ou não se conectam com os resultados 
não são relevantes” e “os líderes que não estão conseguindo resultados almejados não 
estão verdadeiramente liderando”, diz Ulrich (2000:44). 
 
No que se refere ao conjunto de atributos Ulrich (2000) propõe classificá-los em três 
grupos que formam a abordagem SER – SABER – FAZER , o que são, o que sabem, e o 
que fazem com resultados: 
1. Como os líderes SÃO – valores, motivos, traços pessoais, caráter. 
2. O que os líderes SABEM – habilidades, capacidades. 
3. O que os líderes FAZEM – comportamentos, hábitos, estilos. 
 
Sendo que os modelos de atributos do líder de sucesso se agrupam em quatro categorias, 
sendo elas: 
1. definição da trajetória (visão, clientes e futuro), 
2. mobilização do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas, 
compartilhamento do poder), 
3. desenvolvimento das capacidades organizacionais (construção de equipes, 
gerenciamento da mudança) e 
4. demonstração do caráter pessoal (hábitos, integridade, confiança). 
 
Para que se alcance o equilíbrio entre os fatores atributos e resultados, Ulrich 
(2000:213) propõe um círculo, denominado círculo virtuoso dos atributos e resultados, 
desencadeado quando os líderes compreendem o que precisam SABER e FAZER para 
 
 
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serem bem sucedidos. Tornar-se um líder orientado para resultados, para Ulrich (2000) 
depende de 14 iniciativas: 
1. Comece com foco absoluto nos resultados. 
2. Assuma responsabilidade pessoal e integral pelos resultados do grupo. 
3. Comunique as expectativas e alvos ao pessoal do grupo, de forma clara e 
específica. 
4. Determine o que você deve fazer pessoalmente para melhorar os resultados. 
5. Utilize os resultados como critério de teste para a continuação ou implementação 
de práticas de liderança. 
6. Envolva-se em atividades e oportunidades de desenvolvimento que o ajudem a 
produzir melhores resultados. 
7. Conheça e utilize ao máximo as capacidades de todos os membros do grupo e 
ofereça a cada um as oportunidades de desenvolvimento adequadas. 
8. Experimente e inove em todas as áreas sob a sua influencia, buscando 
constantemente novas maneiras de melhorar o desempenho. 
9. Mensure os padrões certos e aumente o rigor das mensurações. 
10. Parta constantemente para a ação; os resultados não melhorarão por si mesmos. 
11. Aumente o ritmo ou a velocidade do grupo. 
12. Procure o feedback de outros na organização sobre as maneiras como você e seu 
grupo melhorarão os resultados. 
13. Assegure-se de que os subordinados e colegas percebem que sua motivação 
como líder é a obtenção de resultados positivos e não a conquista de ganhos 
pessoais ou políticos. 
14. Modele os métodos e se esforce pelos resultados a serem adotados e obtidos pelo 
grupo. 
 
1.5. ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA 
 
 
 
30 
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Ser diferente é um grande recurso para sua própria segurança emocional. 
Confere a máxima importância aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, 
ao relacionamento amistoso e à afeição dos outros. 
Robbins (1999) 
 
Por volta dos anos 30 surgiu a Teoria dos traços de personalidade que buscou por 
atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes e os 
diferenciassem dos não-líderes (liderança inata). 
 
Já foi visto que para a teoria dos traços de personalidade um traço é uma qualidade ou 
característica da personalidade. Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns 
traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder 
apresenta características marcantes de personalidade através dos quais pode influenciar 
o comportamento das demais pessoas. 
A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma 
combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados 
para identificar futuros líderes potenciais. 
Os traços mais comumente apontados foram os seguintes: 
1-Traços físicos: energia, aparência e peso. 
2-Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança. 
3-Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade 
administrativa e 
4-Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e 
iniciativa 
 
Segundo Cartwright & Zander (apud Ferreira, 1997), ao analisarem os resultados da 
pesquisas de traços de liderança, os indicadores mostraram que, embora algumas 
capacidades mínimas sejam comuns a todos os líderes, elas estão amplamente presentes 
nos não-líderes e, em dada situação, os traços de um líder são totalmente diversos de 
outro líder em situação diferente. 
 
As descobertas de mais de meio século nos levam a acreditar que existem alguns traços 
que aumentam a probabilidade de sucesso como líder, mas nenhum garante o sucesso. 
 
 
 
31 
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A teoria dos traços não considera as necessidades dos seguidores e ignora fatores 
situacionais. 
 
1.5.1. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL 
 
No final dos anos 40 até meados dos anos 60 pesquisas deram ênfase aos estilos de 
comportamento que os líderes demonstravam. Eles imaginavam que muitas 
características associadas à liderança podiam ser adquiridas. Veremos algumas teorias 
comportamentais. 
 
Estudos de Ohio State University 
Esta teoria comportamental teve início na Ohio State University no final dos anos 40. 
Os pesquisadores procuraram identificar dimensões independentes do comportamento 
do líder, chegando a duas categorias que respondiam pela maioria dos comportamentos 
de liderança descritos pelos subordinados, conformequadro abaixo. 
 
Itens Similares aos Encontrados no Questionário de Descrição do 
Comportamento do Líder 
Itens de estrutura inicial ou estrutura de iniciação: 
1. Conta para os membros do grupo o que é esperado 
2. Promove o uso de procedimentos padronizados 
3. Toma decisões quanto aos métodos de trabalho 
4. Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo 
5. Estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho 
Itens de consideração: 
1. É fácil conviver com ele 
2. Põe em prática as idéias geradas pelo grupo 
3. Trata a todos da mesma forma 
4. Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir 
5. Explica as ações a todos os membros do grupo 
 Fonte: WAGNER III; HOLLENBECK ( 1999) 
 
Estrutura inicial ou estrutura de iniciação (orientado para tarefa): o líder define e 
estrutura o seu papel e dos subordinados na busca da realização de metas. A 
 
 
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estruturação inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, relações de trabalho 
e metas. O líder caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial pode ser descrito 
como alguém que organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham padrões 
definidos de desempenho e dão ênfase a prazos. 
 
DuBrin (2006) entende que a estrutura de iniciação “descreve o grau para o qual o líder 
estabelece a estrutura para os membros do grupo”. A estrutura é iniciada mediante 
atividades, como a designação de tarefas específicas, a especificação de procedimentos 
a serem seguidos, a esquematização do trabalho e o esclarecimento das expectativas. 
 
Consideração (orientado para as pessoas): o líder terá relações de trabalho 
caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas idéias dos subordinados e interesse 
por seus sentimentos. O líder com alta pontuação em consideração pode ser descrito 
como alguém que ajuda seus funcionários, é amigo, disponível e trata a todos 
igualmente. 
 
Segundo Stodgill & Coons (apud DuBrin, 2006) a consideração descreve o grau para o 
qual o líder cria um ambiente de apoio emocional, conforto, amizade e confiança. Ele o 
faz por meio de um tipo de comportamento que inclui ser amigável e acessível, sempre 
buscando o bem-estar pessoal do grupo, mantendo-o informado dos novos 
desenvolvimentos e fazendo pequenos favores aos integrantes do grupo. 
 
De acordo com essa teoria, todos os líderes, em qualquer situação e cultura, revelariam 
os mesmos traços psicológicos. Foram feitas inúmeras pesquisas onde se pretendia 
isolar traços de liderança, tais como: energia, ambição, inteligência, integridade, 
autoconfiança, que estivessem consistentemente ligados à liderança. Na verdade estas 
pesquisas fracassaram, pois, foram encontrados cerca de 80 traços, mas só cinco deles 
eram comuns a quatro ou mais investigações. 
 
 
Estudos de Michigan University 
 
Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University 
tinham como objetivo localizar características comportamentais de líderes que pareciam 
 
 
33 
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estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho. Investigaram as diferenças em 
resultados obtidos por gerentes centrados na produção e gerentes centrados nos 
funcionários, assim caracterizados: 
 
 Orientação para a produção - estabeleciam padrões rígidos de trabalho, 
organizavam as tarefas cuidadosamente, determinavam os métodos de trabalhos 
a ser seguidos e supervisionavam bem de perto a realização das tarefas. 
 
 Orientação para o funcionário - davam ênfase às relações interpessoais, 
tinham interesse pelos subordinados e aceitavam as diferenças individuais. 
Encorajavam os membros do grupo a participar do estabelecimento das metas e 
de outras decisões de trabalho, assim como ajudavam a garantir o alto 
desempenho, gerando confiança e respeito entre os componentes do grupo. 
 
Os pesquisadores da Universidade de Michigan chegaram a conclusões que favoreciam 
fortemente os líderes de comportamento orientado para o funcionário, que eram 
associados a maior produtividade de grupo e maior satisfação no trabalho. Líderes 
orientados para a produção tendiam a ser associados a baixa produtividade do grupo e 
satisfação no trabalho mais baixa (ROBBINS, 1999). 
 
Sobre este resultado, segundo DuBrin (2006) os estudiosos descobriram que os grupos 
de trabalho mais produtivos tendiam a ter líderes centrados nos funcionários mais do 
que centrados na produção. Além disso, os estudos concluíram que os lideres mais 
eficazes eram os que mantinham relacionamento de apoio com a equipe, assim como 
tendiam a usar o processo de tomada de decisão em grupo, mais do que individual, 
assim como, encorajavam os funcionários a atingir metas de alto desempenho 
 
Para Blake & Mouton (1982), o termo orientação para não é específico para indicar a 
quantidade de produção real ou o real comportamento para com as pessoas, mas sim 
para indicar a natureza e a força das premissas que estão presentes por detrás de um 
determinado estilo gerencial. Quando o gerente aborda uma determinada situação, ele 
 
 
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não atua conforme a realidade objetiva, mas conforme a apreciação subjetiva5 que ele 
faz da situação, baseando-se em seus próprios pressupostos. 
 
Grade Gerencial ou Grid Gerencial 
Blake & Mouton (1964) propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos de 
“preocupação com pessoas” e “preocupação com produção”, que representa as 
dimensões da Ohio State de consideração e estrutura inicial ou as dimensões da 
Michigan de orientação para pessoas e orientação para a produção. 
 
A Grade Gerencial é uma representação gráfica de uma visão bidimensional que 
apresenta 81 posições diferentes, nas quais o estilo do líder deve se encaixar. A grade 
distingue cinco estilos básicos de liderança: 
 
Posição 1.1 – Gerência empobrecida – preocupação mínima tanto com a 
produção quanto com as pessoas. Este estilo algumas vezes é chamado de liberal 
(lassez-faire) porque o líder abdica de seu papel de liderança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: WAGNER III; HOLLENBECK (1999). 
 
 
5 A apreciação subjetiva depende da interpretação de cada indivíduo, portanto, de acordo 
com suas crenças e valores. 
 
 
 
Pr
eo
cu
pa
çã
o c
om
 as
 pe
sso
as
 
Baixo 
alto 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
1 2 3 6 5 4 9 8 7 
1.1 
Gerência empobrecida 
 
9 
9.9 
Gerência em equipe 
 
1.9 
Gerência de Clube de 
Campo 
 
9.1 
Obediência-Autoridade 
 
5.5 
Gerência de 
organização humana 
 
Baixo Alto Preocupação com a produção 
 
 
35 
 
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Segundo Robbins (1999) o gerente na posição 1.1 não está preocupado nem 
com pessoas nem com a organização, espera pouco e oferece pouco, fazendo o 
mínimo para evitar a demissão. Comumente justifica sua apatia e 
improdutividade, atribuindo culpa a algo fora dele e, com essa racionalização 
acredita que justifica sua conduta e não admite que a causa seja seu não-
envolvimento. Em relação ao planejamento, confere amplas atribuições sem 
especificar metas e programações, deixando os subordinados cada um por sua 
conta Quanto à organização do trabalho, acredita que não há o menor problema 
em deixar sob a responsabilidade dos subordinados, pois considera que 
conhecem sua tarefa melhor que ninguém. 
 
Posição 1.9 – Gerência de clube de campo – muita preocupação com os 
empregados e pouca preocupação com a administração. Cria um ambiente de 
trabalho amigável e confortável, mas, compromete o trabalho. 
 
Segundo Robbins (1999) o gerente na posição 1,9 baseia-se nas incertezas 
criadas por ele mesmo e não nas propriedades objetivas da situação. Em seu 
empenho, paraevitar a rejeição, mostra-se atencioso, bondoso e, sobretudo, 
solícito no atendimento a pessoas. Ser diferente é um grande recurso para sua 
própria segurança emocional. Confere a máxima importância aos sentimentos 
das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e à afeição 
dos outros. Para ele é fundamental sentir a compreensão, o apoio e a aceitação 
dos que lhe rodeiam. 
 
Posição 9.1 – Gerência de obediência/autoridade – muita preocupação com a 
produção e eficiência e pouca preocupação com as pessoas. Os gerentes que 
adotam este comportamento podem conseguir que as tarefas sejam realizadas, 
mas, não proporcionam um bom ambiente de trabalho. 
 
Segundo Robbins (1999) o gerente na posição 9,1 é estimulado, ao mesmo 
tempo, pela necessidade do poder, de controlar e dominar e pelo medo do 
fracasso, da derrota e da perda de controle. Ele se empenha firmemente porque 
sua meta é vencer e provar a si mesmo que é capaz de dominar a todos e de não 
se submeter a ninguém. Procura até as últimas conseqüências, evitar o fracasso, 
 
 
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mas, se é mal sucedido ele se enraivece e imputa a culpa aos outros Na maioria 
das vezes conclui que não se pode confiar nas pessoas e desta conclusão emana 
sua idéia de auto-suficiência. 
 
Posição 5.5 - Gerência moderada ou do meio do caminho – adequação entre a 
orientação para a produção e para as pessoas. Gerente realista. 
 
Segundo Robbins (1999) a motivação do gerente na posição 5,5 é participativo, 
busca causar boa impressão, obter aceitação do seu grupo, ser sociável, angariar 
um extenso círculo de relacionamento, demonstrar status. Por outro lado, a 
motivação negativa deste gerente é causar má impressão, tornar-se 
marginalizado pelo grupo, cair no ridículo, sentir-se impopular e isolado, mesmo 
que sua posição possa ser a mais válida. Assim o gerente 5,5 faz o possível para 
conquistar popularidade, desenvolvendo maneiras agradáveis nos seus 
relacionamentos. 
 
Posição 9.9 – Gerência de equipe – muita preocupação tanto com a produção 
quanto com as pessoas. Esta posição fundamenta-se nas necessidades 
organizacionais de produção, assim com nas necessidades que das pessoas. 
Busca a participação ativa e a integração das pessoas por meio da 
responsabilidade compartilhada e na consecução de metas claras e desafiadoras. 
 
A grade gerencial apresenta uma definição de estilos de liderança e não informações 
tangíveis para o esclarecimento da questão de liderança, onde, também não se pode 
afirmar que o estilo 9.9 seja o mais apropriado em todas as circunstâncias. Parte-se do 
princípio de que não existe um único estilo de liderança válida para toda e qualquer 
situação, visto que cada situação requer um tipo de liderança para alcançar a eficácia 
dos funcionários. 
 
ABORDAGEM CONTINGENCIAL 
 
A palavra Contingência significa incerto ou eventual, o que pode suceder, ou não. A 
teoria das Contingências estabelece que situações diferentes solicitam práticas 
 
 
37 
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diferentes, fazendo uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas 
separadamente ou combinadas, para resolver problemas das organizações. 
 
A Abordagem Contingencial defende a idéia de que não se atinge a eficácia 
organizacional seguindo um único modelo organizacional. De maneira que não existe 
uma única forma de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de 
um ambiente também altamente variado: a estrutura de uma organização e seu 
funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. 
 
A mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na 
identificação das variáveis que produzem impacto sobre a organização, como ambiente 
e tecnologia, sendo que as diferenças ambientais exigem diferentes relações 
organizacionais, ou seja, um modelo próprio para cada situação e, diferenças 
tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. 
 
Para esta teoria, líder é aquele capaz de ajustar um grupo específico de pessoas, com 
características específicas, em situação específica e sob condições extremamente 
variadas, identificando que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderá, e 
em um momento específico, contribuir melhor para a obtenção dos objetivos 
organizacionais. Segundo Santos (1997) existe em cada situação particular, um conjunto 
específico de vários fatores, que conduz à escolha de uma determinada forma de 
organização do trabalho. Dentre estes fatores pode-se citar: 
 os procedimentos técnicos de produção; 
 as características da população disponível (compreendendo também os 
supervisores e os gerentes); 
 os grupos sociais existentes, as relações que existem entre eles e suas estratégias. 
 
TEORIA DA CONTINGÊNCIA DE FIEDLER 
 
Fred Fiedler descreveu o efeito moderador da situação entre a personalidade do líder e a 
eficácia do grupo. A expressão estilo de liderança significa, em geral, o comportamento 
do líder tal como ele é percebido pelos seguidores ou subordinados, mas, para Fiedler, 
estilo de liderança refere-se às necessidades e motivos do líder e não propriamente aos 
comportamentos explícitos (FIEDLER, 1967). 
 
 
38 
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Esta autor propõe que o desempenho eficaz do grupo depende da combinação 
apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a 
situação dá controle e influência ao líder. Fiedler (1967) desenvolveu um instrumento a 
que chamou questionário do colega de trabalho menos preferido (CTMP), ou (LPC 
Least Prefered Coworker) para medir se uma pessoa é orientada para tarefas ou para 
relacionamentos. Além disso, isolou três critérios situacionais - relações líder X 
membro, estrutura da tarefa e poder de posição, acreditando que eles possam ser 
manipulados para criar a combinação apropriada com a orientação comportamental do 
líder. As três dimensões contingenciais que irão definir os fatores situacionais chaves 
são assim descritos: 
1. relações líder-membro: que determina o grau de segurança, confiança e 
respeito que os subordinados têm em seu líder. 
2. estrutura da tarefa: que determina o grau de procedimento que as missões de 
trabalho tem (isto é, estruturadas ou desestruturadas) 
3. poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis de 
poder como contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e 
aumentos de salário. 
Fiedler (1987) associou-se a Joe Garcia (1987) e criaram outra teoria: a Teoria do 
Recurso Cognitivo. Esta teoria foi uma forma de atualizar a teoria anteriormente 
proposta por Fiedler, em que os autores analisaram duas proposições: 
1. líderes inteligentes e competentes formulam planos, ações e estratégias de ações 
mais eficazes do que líderes menos inteligentes e menos competentes. 
2. líderes comunicam seus planos, decisões e estratégias através dos 
comportamentos diretivos. 
A nova teoria prevê três comportamentos: 
1. Comportamento diretivo, resultando em bom desempenho apenas em ambientes 
onde há alta inteligência e apoio, sem tensão. 
2. Em situações tensas há uma correlação positiva entre experiência no cargo e 
desempenho. 
3. As capacidades intelectuais dos líderes correlacionam-se com o desempenho do 
grupo, em situações em que o líder percebe as situações como não tensas. 
 
 
 
39 
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TEORIA CAMINHO-META OU CAMINHO-OBJETIVO DE HOUSE 
 
O estudo sobre liderança desenvolvido por Robert House, a chamada "Teoria Caminho-
Objetivo", classificou o líder em quatro categorias: diretivo, apoiador, participativo e 
orientado para realizações: 
 o diretivo dá a direção de como as tarefas devem ser realizadas; 
 o apoiadoré atento às necessidades dos subordinados; 
 o participativo utiliza as sugestões dos subordinados em suas decisões; e 
 o orientado para realizações determina metas desafiadoras. 
 
A teoria foi desenvolvida a partir de 1970 por Martin Evans e Robert House e 
representa uma aproximação com a teoria contigencional, pois focaliza a situação e o 
comportamento do líder e não os traços do líder. 
 
As suas premissas básicas possuem raízes na teoria da expectativa da motivação, com os 
seguintes fatores inter-relacionados: 
- o grau da crença da performance no trabalho e 
- o valor dessas crenças para cada pessoa 
 
Os subordinados são motivados pelo líder e há a influência do comportamento do líder 
nas expectativas dos subordinados. O líder afeta a performance dos subordinados 
esclarecendo a conduta que atingirá as metas e que as recompensas / premiações 
esperadas dependerão da performance dos subordinados. 
 
Identifica quatro tipos de comportamento dos líderes: 
-direto 
-apoiadores 
-participativo 
-orientado para realização. 
 
Sugere que o líder deve se comportar de diferentes maneiras em diferentes situações. 
Diversos autores identificam características que diferenciam os lideres carismáticos de 
seus equivalentes não carismáticos. Robert House identificou três: uma autoconfiança 
 
 
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extrema, dominância e convicções fortes em suas crenças. Warren Bennis, descobriu 
que os lideres carismáticos possuíam quatro competências comuns: 
 uma visão ou sentido de objetivo que os impulsionava; 
 capacidade de comunicar essa visão de forma clara para que seus seguidores 
rapidamente se identificassem com ela; 
 coerência e foco na perseguição dessa visão; e 
 consciência de seus próprios pontos fortes. 
 
Esta é, atualmente, uma das abordagens mais respeitadas de liderança. Desenvolvida por 
Robert House, a teoria extrai elementos-chave da pesquisa de liderança da Ohio State 
University e da Teoria Motivacional da Expectativa6. 
 
Segundo DuBrin (2006) uma importante contribuição desta teoria está no fato de que 
ela tanto especifica o que os lideres precisam fazer em diferentes situações quanto 
explica suas razões implícitas em tal comportamento. O comportamento do líder é 
motivacional na medida em que: 
• torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial ao desempenho 
eficaz. 
• fornece o treinamento, direção, apoio e recompensas necessários para o 
desenvolvimento eficaz. 
 
Segundo DuBrin (2006) o líder precisa escolher entre quatro diferentes estilos de 
liderança para lidar com as demandas contingenciais de uma dada situação: A liderança 
diretiva, liderança de apoio, liderança participativa e liderança orientada pela 
realização: 
 liderança diretiva – envolve estabelecer diretrizes sobre padrões e comunicar 
expectativas. Segundo House (2002) o subordinado sabe o que se espera dele, o 
6 A Teoria da Expectativa, de Vroom, baseia-se na motivação que é o processo que 
governa a escolha de comportamentos voluntários alternativos. Segundo esta 
teoria uma pessoa pode escolher entre fazer A, B ou C. Segundo Vroom, a 
motivação da pessoa para escolher uma das alternativas dependeria de 3 fatores: i) 
do valor que ela atribui ao resultado advindo de cada alternativa (que Vroom 
chama de "valência"); ii) da percepção de que a obtenção de cada resultado está 
ligada a uma compensação (que Vroom chama de "instrumentalidade") e iii) da 
expectativa que ela tem de poder obter cada resultado (que Vroom chama de 
"expectativa"). 
 
 
 
41 
 
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líder programa o trabalho a ser feito e dá a direção. Paralelo com a dimensão de 
estrutura inicial dos estudos de Ohio State University. 
 liderança de apoio – dá ênfase e demonstra a preocupação com o bem-estar dos 
membros e desenvolve relacionamento mutuamente satisfatório. Segundo House 
(2002) o líder é amigável e demonstra interesse pelas necessidades dos 
subordinados. Paralelo à dimensão de consideração da Ohio State University. 
 liderança participativa – consulta os subordinados e utiliza as sugestões antes 
de tomar uma decisão. 
liderança orientada pela realização – determina metas desafiadoras e espera 
que os subordinados se desempenhem no mais alto nível, promove a melhoria do 
trabalho e espera que os integrantes do grupo assumam responsabilidades. 
 
Segundo a teoria caminho-meta o líder pode exibir qualquer ou todos esses 
comportamentos dependendo da situação, contrastando com a teoria de Fiedler que 
considera que os estilos de liderança são fixos. A teoria cominho-meta propõe duas 
classes de variáveis contingenciais que irão moderar o comportamento da liderança e o 
resultado. Uma classe de variáveis estaria no ambiente e estão fora de controle do 
subordinado, conforme figura abaixo. A outra de variáveis constitui-se de parte das 
características pessoais do subordinado. Os fatores ambientais determinam o tipo 
necessário de comportamento do líder, quando os resultados dos subordinados devam 
ser maximizados e, as características dos subordinados, determinam a forma como o 
ambiente e o comportamento do líder são interpretados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Segundo esta teoria os líderes oferecem apoio aos empregados nas tarefas e nos 
aspectos psicológicos e podem eliminar restrições do ambiente que possam inibir o 
desempenho do funcionário. Os líderes exercem influência nos níveis superiores, 
 
 
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concedem reconhecimento pelo esforço e desempenho e apóiam psicologicamente os 
funcionários estimulando o desejo à realização das metas. O quadro a seguir apresenta 
a correlação entre a situação, o estilo de liderança, o impacto nos seguidores e os 
resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: SOTO ( 2002). 
 
 
Algumas hipóteses evoluíram da teoria caminho-meta: 
 A liderança diretiva leva a maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou 
cheias de tensão. 
 A liderança de apoio resulta em alto desempenho e satisfação quando os 
subordinados estão executando tarefas estruturadas. 
 A liderança diretiva pode não ser bem aceita por subordinados com alta 
capacidade percebida e com experiência considerável. 
 Quanto mais claras e burocráticas as relações formais de autoridade, mais os 
líderes devem demonstrar comportamento de apoio. 
 Quando houver conflito dentro de um grupo de trabalho a liderança diretiva é a 
que leva a satisfação maior do empregado. 
 
Carência de 
segurança em si 
mesmo, por parte 
dos seguidores
De apoio Incremento de 
segurança na 
realização de tarefas
Maior esforço; elevação 
da satisfação e 
desempenho.
Falta de interesse 
no trabalho
Orientado a 
resultados
Estimulo ao 
estabelecimento de 
metas ambiciosas, 
mas alcançáveis
Melhor desempenho e 
satisfação profissional.
Estímulo do 
estabelecimento de 
metas ambiciosas, 
mas alcançáveis
Tarefas ambíguas
Participativo
Diretivo
Necessidade por 
parte dos seguidores 
de fazer sugestões e 
participar
Necessidade do 
caminho para 
obtenção de 
retribuições.
Melhor desempenho e 
satisfação; menor 
rotatividade
Melhor desempenho e 
maior satisfação 
profissional
Situação
Estilo de 
liderança
Impacto nos 
resultados Seguidores
Carência de 
segurança em si 
mesmo, por parte 
dos seguidores
De apoio Incremento de 
segurança na 
realização de tarefas
Maior esforço; elevação 
da satisfação e 
desempenho.
Falta de interesse 
no trabalho
Orientado a 
resultados
Estimulo ao 
estabelecimento de 
metas ambiciosas, 
mas alcançáveis
Melhor desempenho e 
satisfação profissional.
Estímulo do 
estabelecimento de 
metas ambiciosas, 
mas alcançáveis
Tarefas ambíguas
Participativo
Diretivo
Necessidadepor 
parte dos seguidores 
de fazer sugestões e 
participar
Necessidade do 
caminho para 
obtenção de 
retribuições.
Melhor desempenho e 
satisfação; menor 
rotatividade
Melhor desempenho e 
maior satisfação 
profissional
Situação
Estilo de 
liderança
Impacto nos 
resultados Seguidores
CORRELAÇÃO ENTRE A SITUAÇÃO, O ESTILO DE LIDERANÇA 
 
 
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 Subordinados com um local de controle interno (acreditam que controlam seu 
próprio destino) ficam mais satisfeitos com a liderança participativa. 
 Subordinados com um local de controle externo ficam mais satisfeitos com a 
liderança diretiva. 
 A liderança orientada para as realizações aumenta as expectativas dos 
subordinados de que o esforço leva ao alto desempenho quando as tarefas estão 
estruturadas de forma ambígua. 
 
 
 MODELO DE LIDERANÇA SITUACIONAL DE HERSEY & BLANCHARD 
 
A liderança da abordagem situacional é classificada, segundo DuBrin (2006) de acordo 
com a intensidade relativa do comportamento voltado para a tarefa ou para o 
relacionamento em que o líder se envolve. 
 O comportamento voltado para atarefa é a medida para a qual o líder comunica 
os deveres e responsabilidades do indivíduo ou grupo. 
 O comportamento voltado para o relacionamento é a medida em que o líder se 
envolve em comunicações de duas ou mais vias. Ele inclui atividades como: 
ouvir, prover, encorajar e orientar. 
 A liderança situacional é baseada na abordagem contingencial que se concentra no 
comportamento dos seguidores - pois reflete o pensamento de que são os seguidores que 
aceitam ou rejeitam os líderes. Independentemente do que o líder faça; a eficácia 
depende das ações dos seus seguidores. Isto é uma dimensão importante que foi 
ignorada ou subestimada na maioria das teorias da liderança. 
 
Na liderança situacional de Hersey & Blanchard, embora todas as variáveis situacionais 
(líder, liderados, superiores, colegas, organização, exigências do cargo) sejam 
importantes, a ênfase recai sobre o comportamento do líder em relação aos 
subordinados. Hersey & Blanchard apud Sanford (1986:187) consideram os liderados 
“como fator crucial de qualquer processo de liderança”, uma vez que além de 
individualmente aceitarem ou rejeitarem o líder, como grupo determinarem o poder 
pessoal que o líder possa ter. 
 
 
 
44 
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Segundo Hersey & Blanchard (1986) a liderança situacional baseia-se numa inter-
relação entre: 
 a quantidade de orientação e direção (comportamento e tarefa) que o líder 
oferece; 
 a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) 
dado pelo líder e 
 o nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma 
tarefa, função ou objetivo específico. 
 
A maturidade é definida como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a 
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, considerado em relação a uma 
tarefa específica. A pessoa não é totalmente imatura ou madura, deve-se considerar a 
tarefa e verificar o nível de maturidade individual, o nível de maturidade do individuo 
dentro do grupo e o nível de maturidade do grupo. Portanto a maturidade possui dois 
componentes: 
 maturidade de trabalho – refere-se ao conhecimento e a capacidade técnica 
(instrução, experiência), e 
 maturidade psicológica – refere-se à disposição ou motivação para fazer algo 
(confiança em si mesmo, empenho). 
 
 
 
Fonte: Modelo de liderança situacional de Hersey & Blanchard (1986) 
 
 
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A liderança situacional trabalha a relação entre a maturidade relativa à tarefa e os estilos 
adequados a serem adotados à medida que os liderados vão passando da imaturidade 
para a maturidade. 
 
Cada um dos quatro estilos de liderança, “determinar”, “persuadir”, “compartilhar” e 
“delegar”, é uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento. No 
comportamento de tarefa, o líder dirige as pessoas dizendo o que fazer, quando, onde e 
como. No comportamento de relacionamento, o líder empenha-se em se comunicar 
bilateralmente com as pessoas, dando-lhes apoio, encorajamento. 
 
O estilo apropriado a cada um dos quatro níveis de maturidade inclui a dosagem certa 
de comportamento de tarefa (direção) e comportamento do relacionamento (apoio). 
Considera que a chave da utilização consiste em avaliar o nível de maturidade dos 
liderados e comportar-se de acordo com o modelo. O líder deve ajudar os liderados a 
amadurecerem até o ponto em que sejam capazes (maturidade para o trabalho) e que 
tenham disposição para realizar um trabalho (maturidade psicológica). 
 
Podemos considerar como pontos fortes da teoria de Hersey & Blanchard o 
reconhecimento da competência e motivação como elementos importantes no processo 
de liderança, bem como a visão da maturidade como algo dinâmico. Por outro lado, 
torna-se difícil medir de forma confiável a maturidade das pessoas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
E4
Delegar
Pouca direção e pouco apoio. Maduros 
não necessitam de muito apoio.
Relacionamento baixo/tarefa baixa
M4
Maturidade alta
Pessoas capazes (competentes) e 
Dispostas (seguras)
E3
Compartilhar
O líder deve apoiar o liderado no sentido 
de utilizarem a capacidade que possuem.
Relacionamento alto / tarefa baixa.
M3
Maturidade entre moderada e alta
Pessoas que tem capacidade, mas não 
têm disposição ou são inseguras.
E2
Persuadir
O líder ainda dá a direção, mas em 
função da falta de capacidade, apóia para 
reforçar a disposição.
Tarefa alta / relacionamento alto.
M2
Maturidade entre baixa e moderada
Pessoas que não possuem capacidade, 
mas confiança em si.
E1
Determinar
O líder dá a direção.
Tarefa alta / relacionamento baixo.
M1
Maturidade baixa
Pessoas não possuem capacidade nem 
disposição; inseguras.
ESTILO APROPRIADONÍVEL DE MATURIDADE
E4
Delegar
Pouca direção e pouco apoio. Maduros 
não necessitam de muito apoio.
Relacionamento baixo/tarefa baixa
M4
Maturidade alta
Pessoas capazes (competentes) e 
Dispostas (seguras)
E3
Compartilhar
O líder deve apoiar o liderado no sentido 
de utilizarem a capacidade que possuem.
Relacionamento alto / tarefa baixa.
M3
Maturidade entre moderada e alta
Pessoas que tem capacidade, mas não 
têm disposição ou são inseguras.
E2
Persuadir
O líder ainda dá a direção, mas em 
função da falta de capacidade, apóia para 
reforçar a disposição.
Tarefa alta / relacionamento alto.
M2
Maturidade entre baixa e moderada
Pessoas que não possuem capacidade, 
mas confiança em si.
E1
Determinar
O líder dá a direção.
Tarefa alta / relacionamento baixo.
M1
Maturidade baixa
Pessoas não possuem capacidade nem 
disposição; inseguras.
ESTILO APROPRIADONÍVEL DE MATURIDADE
E4
Delegar
Pouca direção e pouco apoio. Maduros 
não necessitam de muito apoio.
Relacionamento baixo/tarefa baixa
M4
Maturidade alta
Pessoas capazes (competentes) e 
Dispostas (seguras)
E3
Compartilhar
O líder deve apoiar o liderado no sentido 
de utilizarem a capacidade que possuem.
Relacionamento alto / tarefa baixa.
M3
Maturidade entre moderada e alta
Pessoas que tem capacidade, mas não 
têm disposição ou são inseguras.
E2
Persuadir
O líder ainda dá a direção, mas em 
função da falta de capacidade, apóia para 
reforçar a disposição.
Tarefa alta / relacionamento alto.
M2
Maturidade entre baixa e moderada
Pessoas que não possuem capacidade, 
mas confiança em si.
E1
Determinar
O líder dá a direção.
Tarefa alta / relacionamento baixo.
M1
Maturidade baixa
Pessoas não possuem capacidade nem 
disposição; inseguras.
ESTILO APROPRIADONÍVEL DE MATURIDADE
E4
Delegar
Pouca direção e pouco apoio. Maduros 
não necessitam de muito apoio.
Relacionamento baixo/tarefa baixa
M4
Maturidade alta
Pessoas capazes (competentes) e 
Dispostas (seguras)
E3
CompartilharO líder deve apoiar o liderado no sentido 
de utilizarem a capacidade que possuem.
Relacionamento alto / tarefa baixa.
M3
Maturidade entre moderada e alta
Pessoas que tem capacidade, mas não 
têm disposição ou são inseguras.
E2
Persuadir
O líder ainda dá a direção, mas em 
função da falta de capacidade, apóia para 
reforçar a disposição.
Tarefa alta / relacionamento alto.
M2
Maturidade entre baixa e moderada
Pessoas que não possuem capacidade, 
mas confiança em si.
E1
Determinar
O líder dá a direção.
Tarefa alta / relacionamento baixo.
M1
Maturidade baixa
Pessoas não possuem capacidade nem 
disposição; inseguras.
ESTILO APROPRIADONÍVEL DE MATURIDADE
 
 
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1.6. LIDERANÇA E PROPÓSITOS ORGANIZACIONAIS. 
 
“Em crise não há liderança partilhada, quando o barco está afundando o capitão não 
pode convocar uma reunião para ouvir as pessoas, tem de dar ordens. Esse é o segredo 
da liderança partilhada: saber em que situações deve agir como chefe e em que 
situações atuar como parceiro”. 
 Peter Drucker (1997) 
 
À medida que as organizações evoluem e ainda, diante de um cenário globalizado e 
altamente competitivo, é natural que surjam novas teorias sobre liderança e que cada 
vez mais se discuta o papel do líder. Hoje, estuda-se a liderança na perspectiva 
estratégica na medida em que o líder cria uma arquitetura social capaz de gerar capital 
intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu máximo 
de eficácia, respondendo de forma adequada e rápida às mudanças. Vale ressaltar aqui a 
importância dos valores e convicções dos líderes uma vez que eles modelam os valores 
culturais da organização. 
 
Segundo Soto (2002:233) “as organizações deverão estar comprometidas com a sua 
missão transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de sua 
rentabilidade e compromisso social”. O líder aparece assim como figura central, como 
um construtor da cultura organizacional. 
 
O conceito de liderança parece ainda ser um conceito masculino. A explicação mais 
provável tem a ver com os estereótipos daqueles que tomam a decisão na contratação. 
Embora muitas pesquisas não demonstrem uma diferença acentuada na forma de 
condução da liderança, existem indicadores de que as mulheres apresentam uma 
liderança mais interativa, focalizando a construção do consenso, boas relações 
 
 
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interpessoais, onde a liderança é estabelecida através da criação de redes e delegação de 
poder. 
 
Outra tendência atual é a autogestão. Manz & Sims (apud Stoner, 1995) sugerem um 
novo estilo de liderança para grupos autogerenciados, o que eles chamam de 
autoliderança. Autoliderança seria a capacidade dos trabalhadores se motivarem tanto 
para realizar tarefas recompensadoras quanto tarefas necessárias, porém pouco 
atraentes. 
 
Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema 
liderança, bem como sobre a sua importância, uma vez que são os líderes guiam as 
organizações e implementam ações. Vale a pena ressaltar a importância da questão ética 
da liderança, considerando a importância de seu papel na condução da organização e das 
pessoas. 
 
Torna-se importante evidenciar que não existe um “modelo” único de liderança e que 
diante da realidade da globalização, os líderes devem saber enfrentar os desafios que se 
apresentam em um cenário cada vez mais competitivo e instável. 
 
As lideranças estão se convencendo de que as organizações só conseguirão ser 
competitivas através das pessoas que a constituem e que, para isso, precisarão gerar 
alguns atributos, tais como: motivação, criatividade, qualidade, satisfação de clientes, 
redução de custos, etc. Portanto, faz-se necessário um líder capaz de desenvolver 
competências essenciais que lhe permitam guiar a organização e um corpo pluricultural 
de trabalhadores que atuem de forma ética e responsável. 
 
 
1.6.1. LIDERANÇA CARISMÁTICA 
 
Gary Yukl apud (Bergamini & Coda, 1997:259) explica que, em grego, a palavra 
carisma significa dom de inspiração divina e, portanto é a habilidade de realizar 
milagres ou predizer acontecimentos futuros. O carisma em um líder geralmente inspira 
os membros do grupo e facilita as transformações. Contudo, o carisma depende, em 
 
 
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grande parte, da percepção da pessoa e envolve um relacionamento entre o líder e o 
seguidor. (DUBRIN, 2006) 
 
Os lideres carismáticos são mestres da comunicação. Eles formulam sonhos acreditáveis 
e apresentam uma visão do futuro como o único caminho a seguir. Inspiram confiança e 
com freqüência os seus seguidores estão dispostos a apostar suas carreiras para seguir a 
visão do chefe; são ativos e usam um estilo de liderança voltado para a ação; são 
habilidosos em administrar bem suas impressões, que pode ocorrer no nível físico como 
também em um nível intelectual. (DUBRIN, 2006:287) 
 
Segundo Robbins (2002) na teoria carismática os seguidores fazem atribuições de 
capacidades heróicas ou extraordinárias à liderança quando eles observam certos 
comportamentos. Delega (apud Maximiano, 2000:355) define carisma como a 
influência que o líder transformador exerce sobre os seguidores. O carisma apela às 
emoções dos seguidores e estimula sua identificação com o líder. O carisma é a 
condição mais importante, mas não a única para que surja um líder transformador. 
 
 
A TEORIA LIDERANÇA CARISMÁTICA DE HOUSE 
 
House (1976) estudando versões sobre a teoria carismática defendeu que carisma é um 
termo comumente usado na sociologia e ciência da literatura política para descrever 
líderes que, pela força de suas habilidades potenciais, são capazes de ter um efeito 
profundo e extraordinário nos seguidores. Esses efeitos são comando real e devoção 
pelo líder e inspira os seguidores a aceitar e executarem sem hesitação ou questionar 
seus próprios interesses. 
 
Segundo House (1977) o termo Liderança Carismática é usado para referir-se a qualquer 
líder que tenha os efeitos carismáticos em um grau excepcionalmente alto. A definição 
operacional de líder carismático aguarda pesquisas que permitirão clarear os efeitos 
citados. House (1977) considera improvável que esses líderes obtenham todos os efeitos 
carismáticos citados, visto que tais efeitos podem estar presentes e inteirados de maneira 
complexa. E define carisma como influência exercida ao nível das orientações 
 
 
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normativas dos subordinados, do envolvimento pessoal com o líder e do desempenho 
dos subordinados, devidos ao verdadeiro comportamento do líder. 
 
House (1977:191) afirma que os efeitos da liderança carismática são mais emocionais 
do que racionais, o seguidor é inspirado entusiasticamente, age com obediência 
inquestionável, lealdade, compromisso e devoção ao líder. O autor faz referencia a três 
características pessoais para os líderes carismáticos: 
 elevada auto-confiança; 
 domínio e 
 convicção na integridade moral de suas crenças. 
 
House (1977) aponta algumas proposições da Liderança Carismática; 
 
Proposição 1: Características que diferenciam os líderes de efeitos carismáticos 
daqueles que não os têm são: domínio, autoconfiança, necessidade de influenciar 
pessoas, e forte convicção na integridade moral de suas crenças (p.194). 
 
Proposição 2: Quanto mais as percepções dos seguidores com respeito ao líder forem 
favoráveis, mais eles o seguirão como modelo: 
a) os valores do líder, 
b) as expectativas de que o desempenho efetivo do líder resultará em efeito 
desejado ou indesejado para o seguidor; 
c) resposta emocional do líder para o estímulo relatado; 
d) as atitudes do líder para como trabalho e a organização (p.196). 
 
Proposição 3: Os líderes que têm efeitos carismáticos são mais freqüentemente 
engajados em comportamentos que dão impressão de competência e sucesso do que os 
líderes que não possuem tais efeitos (p.197). 
 
Proposição 4: Os seguidores detentores de efeitos carismáticos apresentam mais 
probabilidade de articular objetivos ideológicos que os que não os têm (p. 198). 
 
Proposição 5: Os líderes que comunicam simultaneamente alta expectativa e confiança 
nos seguidores e acreditam que eles possam contribuir para o alcance dos objetivos têm 
 
 
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mais probabilidade de ter seus objetivos aceitos pelos seguidores, os quais esforçam-se 
para alcançar metas específicas e desafiam os padrões de desempenho (p. 201). 
 
Proposição 6: Os líderes carismáticos têm mais probabilidade de se engajarem em 
comportamentos que despertam motivos relevantes para o alcance da missão que 
aqueles que não têm estes efeitos (p. 203). 
 
Proposição 7: A condição necessária para o líder ter efeitos carismáticos nos seguidores 
é definida em termos ideológicos requeridos pelos seguidores. (p.205). 
 
 
1.6.2. LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL 
 
Segundo DuBrin( 2006) líder transformacional é aquele que ajuda as organizações e as 
pessoas a fazer mudanças positivas no modo com elas conduzem suas atividades. A 
liderança transformacional está intimamente ligada à liderança estratégica, que provê 
direção e inspiração da organização. Segundo este autor, um dos principais fatores que 
contribuem para a liderança transformacional é o carisma – a habilidade de lidar com os 
outros baseada no charme, magnetismo, inspiração e emoção. 
 
Os líderes transformacionais também são carismáticos e inspiram os seguidores a 
transcenderem seus próprios interesses para o bem da organização. Eles exercem uma 
forte influência sobre os liderados, oferecendo consideração individualizada e estimulo 
intelectual aos seus liderados. 
 
Portanto, não basta possuir traços de liderança, conhecer comportamentos da liderança e 
entender as contingências, o líder precisa liderar de modo inspirador e impulsionador. 
 
A liderança transformacional é construída sobre as bases da liderança transacional. 
Por isso não devem ser vistas como opostas, embora estudos evidenciem uma 
superioridade em termos de resultados da liderança transformacional sobre a 
transacional, quando tratadas de forma separada. 
 
 
 
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A maior parte das teorias apresentadas, (estudos de Ohio e Teoria Caminho-meta) 
refere-se a líderes transacionais. Na liderança transacional os líderes guiam ou motivam 
os liderados rumo aos objetivos estabelecidos, tornando mais claros os papéis e 
exigências da tarefa. Através de uma variedade de “transações” com os seguidores, o 
líder ajusta tarefas, recompensas e estruturas para ajudar os seguidores a satisfazerem as 
suas necessidades enquanto trabalham na realização dos objetivos organizacionais. 
 
A transformação ocorre de uma ou mais maneira, segundo Hater & Bass (apud DuBrin, 
2006): 
1) Aumentando o nível de consciência das pessoas sobre a importância e o valor 
das recompensas designadas e o modo de alcançá-las; 
2) Fazendo com que as pessoas ultrapassem os riscos pessoais pelo sucesso do 
trabalho em equipe e da organização; 
3) Expandindo o foco das pessoas, de satisfações menores para a busca da auto-
realização. Ao mesmo tempo, os integrantes do grupo são encorajados a buscar 
a satisfação das necessidades de níveis mais altos; 
4) Ajudando os trabalhadores a adotar uma perspectiva ampla, de longo alcance, e 
focar-se menos nas preocupações do dia-a-dia 
5) Ajudando as pessoas a entender as necessidades de mudança. O líder 
transformacionista deve ajudar os integrantes do grupo a compreender a 
necessidade de mudança, tanto emocional quanto intelectualmente. Esse líder 
reconhece o componente emocional da resistência à mudança e lida com isso de 
maneira aberta. 
6) Investindo em gerentes com o senso de urgência. Se os gerentes dentro da 
organização não percebem uma necessidade vital de mudança, a visão do líder 
não será realizada 
7) Compreendendo-se com grandeza. A grandeza inclui o esforço para a eficácia da 
empresa, como obtenção de lucros, alto valor das ações, bem como uma ética 
impecável. 
 
 
1.6.3. LIDERANÇA VISIONÁRIA 
 
 
 
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A teoria da liderança visionária é a capacidade de criar e articular uma visão realista e 
atraente do futuro para a organização que cresce e melhora a partir do presente. Uma 
visão extrai energia e emoção das pessoas. Articulada apropriadamente uma visão cria o 
entusiasmo. 
 
Nanus (apud Robbins, 1999:235) afirma que “as organizações do século XXI exigem 
uma liderança visionária na medida em que vivemos mudanças tecnológicas aceleradas, 
globalização, necessidades individuais de clientes e exigências incessantes”. 
 
As visões devem ser capazes de criar possibilidades que sejam inspiradoras, únicas, e 
que ofereçam uma nova ordem que possa produzir distinção organizacional. Visões 
desejáveis deverão combinar tempo e circunstâncias, oferecendo uma imagem do futuro 
percebida como desafiadora, porém factível. 
 
A liderança visionária vai além do carisma, como afirma Robbins (2000:400) a 
liderança visionária é a habilidade para criar e articular uma visão do futuro, realista, 
digna de crédito e atraente, que cresce a partir do presente e o aperfeiçoa. A liderança 
visionária necessita ser apoiada por planos detalhados, ou seja, uma organização 
excepcional precisa de uma visão e de um alto nível de atenção nas operações 
cotidianas, resumindo, a visão e a boa administração devem andar lado a lado. 
 
Os líderes visionários influenciam as opiniões e atitudes de outras pessoas dentro da 
organização (Hosmer,1982). Valem-se de pensamento não linear e acreditam na adoção 
de estratégias, ou seja, acreditam que suas decisões estratégicas fazem diferença para as 
organizações e afetam o ambiente de trabalho. A liderança visionária é voltada para o 
futuro e preocupa-se em correr riscos, além disso, líderes visionários não dependem de 
suas organizações para conceber uma percepção sobre si próprios. Sob a liderança de 
visionários, o controle organizacional é mantido por meio da socialização, do 
compartilhamento de visões se da conformidade com um conjunto de normas, valores e 
opiniões em comum. De certa forma, a liderança visionária é parecida com o 
componente inspirador da liderança transformacional (Bass, 1985; Yukl, 1994). 
 
Exercício reflexivo: ao final desta unidade, assista ao vídeo “Chefia e Liderança” no 
link: http://www.youtube.com/watch?v=QMAkPOzc75g&feature=related 
 
 
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http://www.youtube.com/watch?v=QMAkPOzc75g&feature=related
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Após os estudos da unidade e do vídeo elabore um paralelo apresentando as 
características do líder e do chefe de modo a demonstrar as diferenças entre esses dois 
papéis. 
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UNIDADE 2 
COMPETÊNCIAS 
 
O líder do futuro será alguém capaz de desenvolver uma cultura ou um 
sistema de valor baseado em princípios. Além de ser um grande desafio, 
somente será alcançado por líderes com visão, coragem e humildade para 
aprender e crescer continuamente. Aprendizado que acontece ouvindo, 
 
 
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observando tendências, percebendo e antecipando necessidades do mercado, 
avaliando sucessos e erros do passado, e observando as lições que a 
consciência e os princípios ensinam. Covey (1996) 
 
 
2.1. CONCEITUAÇÃO DE COMPETÊNCIA 
 
Etimologicamente competência vem do verbo latino ‘competere’, com o significado de 
aproximar-se, encontrar-se, que significa ‘responder a, corresponder’, que dá lugar ao 
adjetivo ‘competensentris’ como competente convincente e ao substantivo competio-
onis, como sentido rival. (TEJADA, 1999:3) 
 
As definições de competências enfocam a condição de aplicação adequada de 
conhecimentos, habilidades e destrezas, juntamente com atitudes e compromissos, 
bem como a capacidade integral de exercer uma atividade. Esta definição contrapõe-
se à aplicação do conceito em um campo restrito da educação, onde se considera 
competências, como desenvolvimento de múltiplas capacidades (IRIGON, 1998). Uma 
pessoa competente em seu trabalho deve adquirir conhecimento e desenvolver 
habilidades variadas para a tomada de decisão, solução de problemas e conflitos e para 
negociar. Trabalhar com competência é ter conhecimentos, habilidades e atitudes em 
lugar do antigo esquema de conhecimento e de destrezas (IRIGON, 1996:3). 
 
No âmbito organizacional, a definição de competência recebe noções de autoridade, 
capacitação e qualificação. Tejada (1999:3), considera que a “competência refere-se a 
funções, tarefas e atuação de um profissional-incumbência, para desenvolver, adequada 
e idoneamente suas funções de trabalho-suficiência, que é resultado e objeto de um 
processo de capacitação e qualificação”. 
 
Hoje, muito se ouve sobre “você precisa adquirir novas competências”, “o processo de 
seleção da empresa é por competência”, “gestão por competência”. O conceito de 
competência pode ser atribuído a diferentes elementos, pessoas - com um conjunto de 
competências e as organizações que também apresentam um conjunto de competências. 
Faz-se necessário a definição de competências da empresa e das pessoas que nela 
trabalham, para que ambos possam atingir resultados satisfatórios. 
 
 
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Estamos vivendo uma época de profundas transformações e as últimas décadas foram 
marcadas por mudanças substanciais nas relações capital-trabalho, patrão-funcionário, 
organização-sociedade. As mudanças decorrentes e intensificadas pela emergência de 
novas tecnologias estão provocando impactos sobre os diversos segmentos da 
sociedade. A economia está se tornando cada vez mais complexa e as informações 
rapidamente tornam-se obsoletas. O progresso e a criação de riqueza dependem do uso 
da informação e do conhecimento. 
 
Com o aumento do número de organizações e, conseqüentemente o aumento da 
competitividade, as máquinas não serão as que irão definir a organização mais 
competitiva, pois os concorrentes também as possuem. A vantagem competitiva residirá 
na organização que possuir os melhores profissionais, pois, são as pessoas e não as 
máquinas que possuem a capacidade de gerar e buscar informações, antecipar-se às 
necessidades, decidir, criar, inovar, aprender e liderar. Portanto, é a soma de talentos, da 
eficácia do sistema gerencial, do caráter de relacionamento com os clientes, enfim, é a 
soma de todo o conhecimento existente na organização e que pode ser usado como 
vantagem competitiva e para isso, as pessoas precisam desenvolver competências que 
permitam atender as novas demandas. 
 
Nesta perspectiva, o conceito de competência é pensado como conjunto de 
conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, conjunto de capacidades humanas) que 
justificam um alto desempenho, acreditando-se que os melhores desempenhos estão 
fundamentados na inteligência e personalidade das pessoas. Em outras palavras, a 
competência é percebida como estoque de recursos, que o indivíduo detém. Embora o 
foco de análise seja o indivíduo, a maioria dos autores americanos sinalizam a 
importância de se alinharem as competências às necessidades estabelecidas pelos 
cargos, ou posições existentes nas organizações.(FLEURY & FLEUTY, 2000) 
 
Conhecimento (saber) os domínios do conhecimento são construídos de três partes – 
os domínios: cognitivo, afetivo e psicomotor. “O domínio cognitivo inclui os objetivos 
vinculados à memória ou recognição e ao desenvolvimento de capacidades habilidade 
intelectuais”. O segundo domínio é denominado de afetivo, envolve os objetivos que 
descrevem mudanças de interesse, atitudes e valores e o desenvolvimento de análise e 
 
 
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ajustamento adequados. O terceiro domínio é a área das habilidades manipulativas ou 
motora. (BLOON et al., 1972:7). 
 
Nonaka & Takeuchi (1997:7) citam dois tipos de conhecimento, o tácito e explícito. O 
tácito como sendo “altamente pessoal e difícil de formalizar o que dificulta sua 
transmissão e compartilhamento com outros [...] estando enraizado na ação, e 
experiência do indivíduo, bem como em suas emoções, valores ou idéias”. O 
conhecimento tácito pode ser segmentado em duas extensões: a primeira dimensão é 
técnica, compreende um tipo de capacidade simples e complexa de definir ou 
habilidades, envolvendo o termo know-how. O conhecimento explícito é transmitido em 
linguagem formal, sistemática e é facilmente ‘processado’ por um computador, 
transmitido eletronicamente, ou armazenado em bancos de dados. O conhecimento pode 
ser distinto entre conhecimento do indivíduo, do grupo, da organização e da rede de 
organizações interagentes. 
 
Para Morin (1999:21) o conhecimento é: 
 uma competência (aptidão para produzir conhecimentos); 
 uma atividade cognitiva (cognição), realizando-se em função da competência; 
 um saber (resultante dessas atividades). 
 
Ainda segundo Morin (1999:20) as competências e atividades cognitivas humanas 
necessitam de um aparelho cognitivo, o cérebro, que é uma formidável máquina bio-
físico-química; esta necessita da existência biológica de um indivíduo; as aptidões 
cognitivas humanas só podem desenvolver-se no seio de uma cultura que produziu, 
conservou, transmitiu uma linguagem, uma lógica, um capital de saberes, critérios de 
verdade. É nesse quadro que o espírito humano elabora e organiza o seu conhecimento 
utilizando os meios culturais disponíveis. 
 
Habilidade (saber fazer) é um conceito que varia de autor para autor, porém, 
geralmente são consideradas como algo menos amplo do que as competências, 
porquanto a competência é constituída por várias habilidades. Uma habilidade, por 
exemplo, não pode pertencer a uma determinada competência, uma vez que esta mesma 
habilidade pode contribuir para competências diferentes. Porém, a habilidade é 
inseparávelda ação e exige domínio de conhecimentos. Desta forma, podemos concluir 
 
 
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que as habilidades estão relacionadas ao saber fazer como: identificar variáveis, 
compreender fenômenos, relacionar informações, analisar situações-problema, 
sintetizar, julgar, correlacionar e manipular informações. 
 
A atitude (querer fazer) representa uma predisposição das pessoas para um objeto, 
situação ou pessoa, que condiciona a sua atuação ou conduta para o mesmo. As atitudes 
representam uma forma de expressão dos sentimentos internos das pessoas, refletindo a 
sua posição favorável, desfavorável ou indiferente para o objeto, situação ou pessoa. As 
atitudes são constituídas por três componentes: cognitiva, afetiva e de ação. (ORTEGA, 
1998). Atitude é uma predisposição de reação que exerce uma influência frente à 
resposta de uma pessoa à outra, a uma coisa, uma idéia ou a uma situação (DuBrin, 
2003:63). 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: ORTEGA (1998:58) - Componentes da atitude - 
 
A componente cognitiva está representada por todos os conhecimentos e percepções 
que cada pessoa recebe por meio de diferentes fontes sobre o objeto a que se refere a 
atitude. O resultado de tudo isto representa o conjunto de atributos que a pessoa recebe 
do objeto. A componente afetiva está representada pela apreciação ou avaliação que 
cada pessoa faz de cada um dos atributos do objeto num determinado momento. A 
componente de ação é constituída pela tendência de atuar. No campo do 
comportamento do consumidor representará a intenção de comprar ou não comprar uma 
determinada marca. 
 
Um conceito de competência pode ser apresentado como o conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes demonstrados pela pessoa na realização de uma tarefa. Dizemos 
que somos competentes numa atividade quando esse conjunto de comportamentos 
apresentados resulta no sucesso para a realização daquela atividade. 
 
 
58 
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Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimento aplicado que 
gera capacidade de produzir resultados, ou seja, competência. Segundo Fleury & Fleury 
(2000) cada indivíduo, cada equipe, cada área precisa ser competente de modo a agregar 
valor econômico para a organização e valor social para o individuo. 
O individuo deve ser competente no sentido de atender as expectativas da organização e 
organização deve valorizar essa competência. Neste sentido, 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Fonte: Fleury & Fleury (2001) 
 
Os líderes têm uma importância vital na construção e desenvolvimento das 
competências requeridas, pois, eles devem possuir a capacidade de articular diferentes 
competências individuais, transformando-as em competências coletivas, segundo Quinn 
et al. (2003). Para este autor os líderes desempenham muitas vezes papéis antagônicos 
nas organizações. Para estabelecer os papéis dos líderes, os autores tomaram como base 
quatro grandes modelos de gestão, (metas racionais, processos internos, relações 
humanas e sistemas abertos) entendendo que o surgimento de um novo modelo não 
exclui os anteriores. A figura abaixo mostra os modelos e os oito papéis dos líderes. 
 
Podem existir pessoas competentes em uma 
empresa incompetente, mas não pode haver 
uma empresa competente sem pessoas 
competentes. 
 
 
 
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Fonte: QUINN, et Al.( 2003) adaptado por FIRIGOTTI (2006) 
 
Pode-se observar que os modelos de processos internos e de relações humanas possuem 
foco interno em contraste com os modelos de metas racionais e de sistemas abertos que 
possuem foco externo. 
 
Os modelos de relações humanas e sistemas abertos definem-se pela flexibilidade 
enquanto os modelos de processos internos e metas racionais compartilham o controle. 
 
Os autores por entenderem que as organizações devam ser adaptáveis e flexíveis, mas, 
que também, sejam estáveis e controladas, portanto, tenham foco interno e também 
externo, não consideram os modelos mutuamente excludentes. 
 
Quinn et al. (2003) acreditam que cada modelo aponta para os benefícios de estratégias 
diferentes e até contrárias e que se deve ampliar o pensamento e incrementar as 
possibilidades de escolha e eficácia se forem resolvidos três desafios: 
 Apreciar vantagens e desvantagens de cada um dos quatro modelos. 
 Adquirir e utilizar as competências associadas a cada modelo. 
 Integrar de maneira dinâmica as competências de cada um dos modelos às 
situações gerenciais encontradas 
 
Dutra (2002) afirma existir uma grande diversidade de conceitos sobre competências, os 
quais podem ser complementares. O autor estrutura esses vários conceitos, no qual as 
competências são entendidas como entrega da pessoa (inputs) para a organização, que 
 
 
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são também apresentadas como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes 
necessário para a pessoa exercer suas atividades que vai agregar valor a organização 
(outputs), conforme a figura abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Autora 
 
Dentre as abordagens citadas por Dutra, salientaram-se duas. Aquela defendida na 
década de 90 por Lê Bortef, Zarifian e Elliot Jacques em que: 
 
Competência é na verdade colocar em prática, o que sabemos em 
determinado contexto, contexto esse, geralmente, marcado pelas relações 
de trabalho, cultura da empresa, imprevistos, limitações de tempo e 
recursos, etc. Portanto, podemos falar de competência nessa abordagem 
apenas quando há competência em ação, traduzindo-se em saber ser, e 
saber mobilizar conhecimentos em diferentes contextos. 
 
Zarifian (2001:68) propõe uma "definição que integre várias dimensões, assim, a 
competência é ‘o tomar iniciativa’ e ‘o assumir responsabilidade’ do indivíduo diante de 
situações profissionais com as quais se depara". Zarifian entende que as mudanças 
fundamentais nas organizações do trabalho são a abertura de espaço para a autonomia e 
a auto-mobilização do indivíduo. De maneira que a competência ‘é assumida’, 
resultante de um procedimento pessoal do indivíduo, que aceita assumir seu trabalho e 
ser responsável por ele. 
Competências
Organizacionais
Retroalimentação
Competências
Humanas
Desenvolvimento
Profis s ional
Ciclo das CompetênciasCiclo das Competências
Inputs Outputs
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Agregação 
de valor
Orientam Subsidiam
 
 
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Segundo Santos et al (2001) competência é o elo entre conhecimento e estratégia, é a 
capacidade de gerar resultados observáveis. Ela está relacionada à prática, ou seja, 
colocar em prática aquilo que se sabe em um determinado contexto. 
Portanto, a competência está associada às realizações das pessoas, àquilo que elas 
produzem e/ou entregam. A competência não é um estado ou um conhecimento que se 
tem e nem é resultado de treinamento. Há competência apenas quando há 
competência de ação. È o saber (conhecimento), saber fazer (habilidade) e querer fazer 
(atitude). Assim como não é adquirida como algo acabado, ela deve ser mantida em 
constante construção, por meio da aprendizagem profissional e pessoal. Por este motivo, 
configura-se como uma análise do processo de evolução do saber necessário ao trabalho 
e sugere uma postura diferente para o exame dos contextos pessoais e de trabalho. 
A aprendizagem é um processo pelo qual as pessoas adquirem um conhecimento 
derivado de uma experiência, treino ou prática, que conduz a um comportamento 
repetitivo. (ORTEGA, 1998:62). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Autora 
Do ponto de vista empresarial, é a prática que interessa: é o conhecimentoaplicado que 
gera capacidade de produzir resultados, ou seja, competência. Iremos, então, adotar 
como definição de competência: 
 
 
 
 
 
2.2. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS 
Capacidade de transformar conhecimentos, habilidades e atitudes 
em resultados. 
CONHECIMENTOS
Humildade para 
reconhecer que não 
sabe, e
Conhecer objetivos 
e metas
HABILIDADES
Técnica de estudo 
dirigido.
Saber administrar o 
tempo.
Auto-desenvolvimento.
Planejamento.
ATITUDES
Curiosidade 
Interesse
Disponibilidade
Concentração
Disciplina
Motivação
APRENDIZAGEM
Pré-disposição e 
vontade para 
aprender e manter-
se atualizado.
COMPETÊNCIA
 
 
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Para Prahalad (1997:46), competência essencial é a capacidade própria, difícil de ser 
imitada pelos outros - core competence. A alta administração das organizações precisa 
definir quais são as competências essenciais ao seu negócio. Hamel & Prahalad (1995) 
definem competência essencial como: “um conjunto de conhecimentos, habilidades, 
tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo 
para a organização. Para esses autores, competências essenciais nas empresas são 
aquelas que atribuem vantagem competitiva, criam valor percebido pelos clientes e são 
difíceis de ser imitadas pela concorrência”. 
 
Prahalad (1997) afirma que, para ter competência essencial, são necessários três fatores: 
 treinar os funcionários continuamente, pois o conhecimento explícito não 
acontece por acaso. 
 Usar as competências continuamente, desdobradas, reformuladas de diversas 
formas, significando transferir os funcionários de um setor para outro dentro da 
organização. 
 As competências podem ser desenvolvidas quando a empresa rompe suas 
barreiras funcionais e organizacionais para haver trabalho em equipe. 
 
A competência essencial é uma a capacidade própria, difícil de ser imitada pelos outros, 
diz Prahalad (1997:46) é através da perspectiva da competência essencial que podemos 
ver as novas possibilidades dos concorrentes. Relata que a competência essencial está 
na mente dos trabalhadores das empresas e a competência essencial é um ativo invisível. 
 
Uma competência é considerada essencial, quando preenche os seguintes requisitos: o 
valor percebido pelos clientes é a contribuição que ela traz aos benefícios que os 
clientes esperam de um produto ou serviço. A diferenciação entre concorrentes: quando 
a competência foi identificada e desenvolvida pela empresa, poderá responder aos 
aspectos valorizados pelos clientes. A capacidade de expansão: a tendência natural do 
uso das competências essenciais é usar as habilidades e conhecimentos que possuímos e 
ampliá-los. Esta capacidade ajuda a empresa a direcionar a atenção para aquelas 
competências situadas no centro e que contribuem para o sucesso a longo prazo 
(HAMEL & PRAHALAD, 1995). 
 
 
 
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Fleury & Fleury (2000) observam que “para ser considerada uma competência 
essencial, esse conhecimento deve estar associado a um sistemático processo de 
aprendizagem, que envolve descobrimento/inovação e capacitação de recursos 
humanos.” Para Zarifian (1996), há cinco diferentes competências na organização: 
1. competências sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho; 
2. competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve 
ser realizado; 
3. competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho; 
4. competências de serviço: aliar a competência técnica à pergunta: qual o 
impacto que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final? 
5. competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os 
comportamentos das pessoas. O autor identifica três domínios dessas 
competências: autonomia, responsabilização e comunicação. 
 
Segundo Hamel & Prahalad (1995), a competência essencial envolve três aspectos 
fundamentais: 
1. identificação de um conjunto único de habilidades, que inclui um componente 
tecnológico e um componente de aprendizagem, e se esse conjunto está presente 
em múltiplas Unidades de Negócio; 
2. verificação se outras empresas têm dificuldade de imitar; 
3. avaliação se pode ser utilizado em novas oportunidades de negócios. 
 
Assim, acentua-se a necessidade de garantir que esta visão traga uma arquitetura 
estratégica que elabore uma planta para construção das competências necessárias para 
dominar os mercados futuros. Portanto, os funcionários devem ter competência técnica 
para exercer sua função, competência social para interagir com outras pessoas e 
competência de negócio para buscar os resultados empresariais pretendidos. 
 
2.3. CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS: DOMÍNIO E 
APLICAÇÃO 
 
Segundo Ruano (2003) o entendimento da competência passa necessariamente pela 
dimensão estratégica (competências organizacionais) e pela dimensão individual 
(competências dos funcionários), que estão intimamente relacionadas. Organizações 
 
 
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não vivem sem a expertise das pessoas e as pessoas, por sua vez, sem as da organização. 
A agregação de valor dos indivíduos é, a sua contribuição efetiva ao patrimônio de 
conhecimentos da organização, o que lhe permite manter vantagens competitivas ao 
longo do tempo. 
 
Quanto as competências dos funcionários, essas podem ser divididas em individuais e 
profissionais segundo Nisembaum (2000), sendo: 
 
Individual é a integração sinérgica das habilidades, conhecimentos e comportamentos, 
manifestados pelo alto desempenho da pessoa que contribui para os resultados da 
organização. As competências que partem dos resultados que contribuem com a 
estratégia da empresa, incluindo o desempenho já adquirido ou que se precisa ter, de 
acordo com o modelo de performance e as funções exercidas na posição ocupada. 
Nisembaum entende que as competências individuais devem levar em conta as 
mudanças nos locais de trabalho e as necessidades da indústria, de maneira que a 
competência específica inclua a capacidade de aplicar habilidades, conhecimentos e 
comportamentos a situações novas e às mudanças no processo de trabalho e, não 
apenas, nas tarefas desempenhadas atualmente. Isso reforça a “tese de desenvolver as 
competências individuais e específicas à luz das competências essenciais, ao invés de 
trabalhar somente com base em características de personalidade”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Fleury & Fleury (2001): inspirado na obra de Le Boterf. 
Profissional: é a competência que consistem em construir uma interpretação dos 
resultados a serem produzidos para o cliente, a partir do que ele mesmo propõe, mas, 
também, a partir de informações que espelham outras perspectivas. Interpretar é atribuir 
um significado a enunciados lingüísticos (NISEMBAUM, 2000). 
 
 
 
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A competência humana, profissional, segundo Nisembaum (2000), desde o início, é 
decisiva na eficiência de uma produção de serviço, pois é preciso interpretar e 
compreender as expectativas do cliente-usuário quanto aos resultados a serem gerados. 
Referem-se às tarefas profissionais e sociais, estando ligadas à descrição das funções do 
conteúdo funcional de cada categoria e nas normas de atuação profissional. 
Desenvolvem-se, para enfrentar a improvisação, e na colocação do talento pessoal na 
resolução dos problemas. Referem-se aos valores individuais, traduzidos na capacidade 
de análise critica, na constituição do seu projeto pessoal e na capacidade de auto-
formação e de pesquisa. As atitudes de relação e de comunicação, as capacidades 
relativas à auto-imagem, conhecimento próprio, valorização, auto-estima e 
autoconfiança, as capacidadesde adaptação e mudança, facilidade de integração e 
aceitação da mudança. 
 
Competência individual, na visão de Nisembaum (2000), é a integração sinérgica das 
habilidades, conhecimentos e comportamentos, manifestados pelo alto desempenho da 
pessoa que contribui para os resultados da organização. Destaca o modelo de 
competência, propondo a seguinte seqüência de análise, resultados – performance – 
papéis – competências. 
 
Nisembaum (2000) define as competências individuais, partindo dos resultados que 
contribuem com a estratégia da empresa, incluindo o desempenho já adquirido ou que se 
Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, 
identificando oportunidades e alternativas.
Ter visão estratégica
Ser responsável, assumindo os riscos e conseqüências de suas 
ações e sendo por isso reconhecido.
Saber assumir
Responsabilidades.
Saber empreender, assumir riscos. 
Comprometer-se.
Saber engajar-se e 
comprometer-se.
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos 
mentais; saber desenvolver-se.
Saber aprender
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentosSaber comunicar
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.Saber mobilizar recursos.
Saber o que e por que faz.
Saber julgar, escolher, decidir
Saber agir
Conhecer e entender o negócio da organização, o seu ambiente, 
identificando oportunidades e alternativas.
Ter visão estratégica
Ser responsável, assumindo os riscos e conseqüências de suas 
ações e sendo por isso reconhecido.
Saber assumir
Responsabilidades.
Saber empreender, assumir riscos. 
Comprometer-se.
Saber engajar-se e 
comprometer-se.
Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos 
mentais; saber desenvolver-se.
Saber aprender
Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentosSaber comunicar
Criar sinergia e mobilizar recursos e competências.Saber mobilizar recursos.
Saber o que e por que faz.
Saber julgar, escolher, decidir
Saber agir
Competências para o Profissional
Fonte: Fleury & Fleury(2001): inspirado na obra de Le Boterf.
 
 
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precisa ter, de acordo com o modelo de performance e as funções exercidas na posição 
ocupada. Assim: 
- Pessoas potencialmente competentes: desenvolvem e possuem características, 
atributos e requisitos como: conhecimento, habilidade, habilitações, porém não 
conseguem sua aplicação na prática, ou não demonstraram seus resultados nas ações 
e nos trabalhos desenvolvidos. Exemplo: aprender o domínio de uma língua 
estrangeira e não conseguir trabalho onde poderá aplicar o conhecimento 
(RESENDE, 2000). 
- Pessoas efetivamente competentes: aplicam os requisitos e atributos com êxito 
em suas ações e atividades, com resultados claros. Ex. resolução de problemas 
rapidamente. (NISEMBAUM, 2000) 
 
2.3.1. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 
 
No início da década de 1990 emerge com grande força a visão estratégica da empresa 
baseada em recursos, como contra-ponto da predominância da visão do ambiente 
externo como determinante da estratégia empresarial. Nessa discussão, o conhecimento 
surge como principal recurso empresarial. 
 
Hamel & Prahalad (1995) defendem a idéia de que para se estabelece a visão 
estratégica, continuamente revisada e adequada ao contexto do momento, faz-se 
necessário energia intelectual substancial constante da empresa para desenvolver 
respostas sólidas e de alta qualidade para perguntas como: que novas competências 
específicas da organização teremos de criar? Que novos conceitos de produtos devemos 
lançar? Que novas alianças precisamos formar?. Em síntese, o que a empresa necessita 
é ter a capacidade de antever o futuro, não adianta para tanto, a empresa estar apenas 
preocupada em ser mais eficiente; deve estar preocupada também em ser capaz de ser 
diferente. 
Nesse sentido, Hamel & Prajalad (1995) entendem que se torna clara a necessidade de 
elaboração de uma visão estratégica, que precede à liderança de produtos e concebe a 
necessidade de incorporação de um portifólio de competências. 
 
Para Santos (2000:13) a competência das organizações não está no conhecimento em si, 
mas na mistura de habilidades técnicas, funcionais, gerenciais e comportamentais. 
 
 
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2.3.1. AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DA EFETIVIDADE HUMANA 
NEGOCIAÇÃO DE RESULTADOS 
 
Segundo Wanderley (2005) não importa qual seja a atividade em que alguém esteja 
envolvido, existe um conjunto de competências que são essenciais para que se 
obtenham desempenhos expressivos. Competências que dizem respeito à capacidade de 
reflexão, decisão e ação de uma pessoa e que são sempre necessárias, quer estejamos 
negociando, liderando, solucionando problemas, tomando decisões, desenvolvendo uma 
equipe ou em qualquer outra atividade. Elas constituem as competências essenciais da 
efetividade humana. E o ponto relevante é que são fundamentais para que se obtenham 
resultados expressivos. Vejamos algumas das mais significativas: 
 
Identificação e formulação de objetivos 
 
Wanderley (2005) entende que saber identificar e formular objetivos é o ponto básico, 
não importa a atividade em que estejamos envolvidos. Para a boa formulação de 
objetivos devemos ter presente que eles devem ser: significativos, desafiantes, 
realizáveis, verificáveis e, hoje em dia, mais do que nunca, ecológica e eticamente 
corretos. 
 
A Negociação de Resultados é aquela em que o negociador sabe com extrema precisão 
o que quer e o para que quer e, em função disto, estabelece caminhos, procedimentos e 
alternativas que lhe permitam chegar os seus objetivos obedecendo ao princípio do 
menor esforço, ou seja, da máxima produtividade. Portanto, formular bem objetivos é o 
ponto de partida. Entretanto, inúmeros equívocos são cometidos e o surpreendente é que 
as pessoas, em geral, não têm consciência dos pecados em que estão envolvidas. 
(WANDERLEY, 2005) 
• Manter o foco nos objetivos. Uma das coisas mais difíceis 
De nada adiante termos objetivos, se perdemos o foco. Em negociação, não existe nada 
tão fácil quanto perder o foco, sobretudo nos momentos de tensão e impasses, sempre 
presentes, como decorrência da existência de interesses opostos ou de falhas no 
processo de comunicação. Nestes momentos é bastante comum o surgimento de 
 
 
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comportamentos absolutamente negativos como agressão, resignação, fixação, 
regressão, racionalização e compensação, que acabam se sobrepondo aos próprios 
interesses dos negociadores, além de comprometerem o relacionamento entre as partes. 
(WANDERLEY, 2005) 
Perder o foco resulta também em má administração do tempo. E neste sentido convém 
considerar um alerta de Peter Drucker: Se o tempo não puder ser administrado, nada 
mais pode ser administrado. 
• Processo básico para obtenção de objetivos e flexibilidade 
Para Wanderley (2005) pessoas que atingem seus objetivos e obtém resultados 
expressivos tem um padrão ou processo de atuação que as leva a conquistar 
sistematicamente o que se propõe. O processo é seguido persistentemente e se compõe 
de algumas etapas bastante simples:Definição de objetivos, ou seja, saber exatamente o 
que se quer; 
1. Reflexões, decisões e ações, isto é, medidas para transformar os objetivos em 
realidade. Caso contrário eles não passarão de pura fantasia; 
2. Comparação entre objetivos e os resultados ou respostas das ações que estão 
sendo efetuadas, para saber se estão sendo feitas as coisas certas, isto é, para 
aferir se o rumo está correto ou se há necessidade de se efetuar correções; 
3. Caso não se estiver caminhando na direção dos objetivos é preciso identificar o 
que se fez, aprender com a experiência e procurar outras ações para alcançar os 
objetivos. Isto é, ter flexibilidade. Flexibilidadeé a capacidade de ter um 
comportamento que permita responder de forma adequada às exigências de cada 
situação. Assim é indispensável saber que o que importa não é o que se faz, mas 
a resposta que se obtém pelo que se faz. Se o que você estiver fazendo não 
produz os resultados que você quer, mude. Não se apegue ao equívoco. 
Na sua essência, flexibilidade tem a haver com a oração da sabedoria: Dai-me força 
para mudar o que pode ser mudado, paciência para aceitar o que não pode ser mudado e 
sabedoria para distinguir uma coisa de outra. (WANDERLEY, 2005) 
Estudos sobre pessoas que obtiveram sucesso comprovam a importância do processo 
básico para obtenção de objetivos e da flexibilidade. 
 
 
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• Crenças e Valores 
Segundo Wanderley (2005) o nosso sistema de crenças vai definir como vamos nos sair. 
Há um ditado que diz: quer você acredite que pode, quer você acredite que não pode, 
você está certo. O nosso sistema de crenças é algo muito poderoso para o nosso bem ou 
nosso mal. Há até quem diga que o ditado: "Contra fatos não há argumentos" deveria ser 
substituído por: "Contra os fatos existem o sistemas de crenças de uma pessoa". 
Entre as crenças que conduzem ao êxito temos: 
1o. Considere tudo o que lhe acontece como uma oportunidade e não como uma ameaça; 
2o. Assuma responsabilidade pelas coisas que lhe acontecem. Só assim é possível 
assumir o comando da própria vida; 
3o. Considere os próprios erros não como fracasso, mas como um feedback negativo, ou 
seja, uma informação de que a ação escolhida para alcançar o objetivo levou a um 
resultado indesejado; 
4o. Não é preciso saber tudo para agir. É preciso saber correr riscos. Nunca riscos do 
tipo tudo ou nada. 
• Aprendizado com a experiência 
Primeiro, aprenda com seus acertos e erros. Mas também com os acertos e erros de 
outras pessoas. Depois, tenha presente que o verdadeiro saber vem quando o que 
conhecemos está incorporado à nossa ação. Caso contrário, este conhecimento pode ser 
apenas uma ilusão. Assim, só quando se pratica alguma coisa é que se pode identificar 
os fundamentos em que se baseiam. A ação é o verdadeiro teste ácido. É o sal e o 
tempero da vida. Portanto, apenas saber que existem competências essenciais da 
efetividade humana está longe de ser suficiente. É preciso vivê-las. (WANDERLEY, 
2005) 
2.4. COMPETITIVIDADE E COMPETÊNCIAS 
 
O conceito da competência como fonte de vantagem competitiva, segundo Prahalad & 
Ramaswamy (2000:43) teve origem em estudos sobre a diversificação. Tais estudos 
 
 
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começaram a conceber as organizações como uma série de competências e não mais 
como uma carteira de diferentes negócios. Prahalad & Ramaswamy (2000:43) 
propõem quatro fundamentos para o aproveitamento das competências do consumidor 
pela empresa: as empresas devem envolver seus clientes em um dialogo aberto, claro, 
contínuo; devem mobilizar grupos de clientes, os quais podem ter muita influência 
sobre o mercado; e devem gerenciar as diversidades dos consumidores, criando 
oportunidades para o cliente definir seu envolvimento e a criação conjunta de 
experiência, entre a empresa e o cliente. 
 
Segundo Soto (2002) a competitividade é uma questão de sobrevivência, é a forma de 
aprender e crescer para enfrentar o ambiente e os desafios com êxito, dentro de um 
processo de mudança, desenvolvimento e melhoria continua. O autor faz uma distinção 
entre competitividade e competição. Competição seria estabelecer uma relação ganha-
perde, já competitividade, significa uma medida de satisfação do consumidor em um 
mercado globalizado. Portanto, competitividade é uma estratégia de sobrevivência de 
médio e longo prazo. A competitividade não implica em uma luta entre as partes, pois 
seus principais valores estão em “o que fazer” para a consecução da produtividade e 
serviço visando a satisfação do cliente, da sociedade e da própria empresa. 
 
 
 
 
 
A empresa precisa definir em que precisa melhor, sendo assim a empresa deve ter como 
foco principal as oportunidades de melhoria. Soto (2002) estabelece uma diferença entre 
três conceitos: Competência em si, competência diante dos outros e competitividade. 
 Competência em si – grau de preparação teórica, técnica e moral que constitui o 
perfil profissional particular de cada pessoa. 
 Competência diante dos outros ─ é o exercício pelo qual a minha competência 
enfrenta outras competências em disputa por um mesmo benefício. 
 Competitividade – conjunto de condições ótimas derivadas da competência em 
si e da experiência ante os outros, para ter êxito na consecução dos objetivos. 
 
 
“NÃO SE CONCENTRE NA COMPETIÇÃO; 
CONCENTRE-SE NA SUA INCOMPETÊNCIA”. 
 
 
 
71 
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Brandão & Guimarães (1997:14) afirmam que competência é o “conjunto de 
conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer 
determinadas funções”. A concepção atual sobre as competências, bem como a 
necessidade de uma visão mais ampla e integral da experiência e do desenvolvimento 
humano, demanda novas formas para a formação de pessoal e considera as necessidades 
da educação permanente para uma sociedade mais ampla e, ao mesmo tempo, verifica-
se a ruptura entre os elementos mais tradicionais de educação e as novas formas que 
enfocam o indivíduo em seu desenvolvimento (IRIGON, 1998). 
 
No entender de Zarifian (1999), a qualificação tende a ser substituída pela competência. 
As competências supõem um atendimento mais estrito das necessidades do capital e a 
um preparo adequado aos novos tempos. As virtudes pessoais são elencadas como parte 
das competências em escala maior neste momento em que os empregos dependem do 
capital intelectual e social. 
 
2.5. COMPETENCIA FUNCIONAL 
Züñiga (1999) propõe a definição funcional das competências como: 
- Unidade de competência: refere-se as funções relacionadas com o objetivo do 
emprego, como, também, exclui qualquer requerimento relacionado com a saúde, à 
segurança, à qualidade de vida e às relações de trabalho. 
- Elemento de competência: é a descrição de uma realização que deve ser 
alcançada por uma pessoa no desempenho do seu trabalho. Refere-se a uma ação, 
um comportamento ou um resultado que o trabalhador deve demonstrar, tornando, 
assim, uma função realizada por um indivíduo. 
- Critério de desempenho: é uma descrição dos requisitos de qualidade para o 
resultado obtido no desempenho do trabalho. Permite estabelecer se o trabalhador 
alcança ou não o resultado descrito no elemento competência. 
- Grau de aplicação: é a descrição das circunstâncias, ambiente materiais, 
máquinas e instrumentos em relação com os quais se desenvolve o desempenho 
descrito no elemento de competência. 
- Evidências de desempenho e de conhecimento: são descrições sobre as 
variáveis, cujo estado permite inferir se o desempenho foi efetivamente alcançado e 
que se domina o conhecimento necessário para alcançá-lo. 
 
 
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Exercício reflexivo: elabore um texto dissertativo a partir do conceito abaixo: 
 
“Competência: um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, 
integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor 
econômico à organização e valor social ao indivíduo” 
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UNIDADE3 
COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA 
 
O líder ideal é aquele que atua como orientador, buscando nas 
pessoas seus melhores talentos, ajudando-as a desenvolvê-los, 
inspirando-as com seus valores, energia e 
entusiasmo,valorizando-as e respeitando suas individualidades; 
enfim, regendo estes talentos para que a sua combinação possa 
oferecer a “mais bela música”. Klemp Jr (1999) 
 
Falamos de competências de uma forma geral, tendo em vista que, as competências 
variam de organização para organização, bem como, os requisitos de liderança também 
variam de acordo com a época e o modelo de gestão adotado pela organização. 
Os líderes têm uma importância vital na construção e desenvolvimento das 
competências requeridas, pois, eles devem possuir a capacidade de articular diferentes 
competências individuais, transformando-as em competências coletivas. 
As competências são passíveis de serem aprendidas e seu estudo faz parte dos currículos 
das escolas de Administração. Para Motta (1994), o aprendizado gerencial envolve 
quatro dimensões básicas: a cognitiva, a analítica, a comportamental e a habilidade de 
ação, demonstradas no quadro a seguir: 
Significado e objetivo das habilidades gerenciais 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Fonte: Motta,1994:29. 
Para Motta (1994), a ação gerencial reflete o comprometimento, a autodisciplina e a 
adaptabilidade pessoal na consecução de uma missão, aliando, portanto, toda a 
dimensão de segurança fornecida pelo conhecimento administrativo com o 
comportamento pessoal na busca de novos horizontes. 
Um estudo realizado pela Cambria Consulting com 62 modelos revelou 30 atributos e 
30 práticas usados para codificar as competências de liderança de todos os modelos e 
lançá-las em uma base de dados comum. Mais de 99% de todas as competências da 
amostra de modelos de liderança puderam ser codificadas nessas categorias. O processo 
de codificação revelou três tipos de modelos de liderança: o modelo concentrado em 
atributos, o concentrado em práticas e o que mistura os dois modelos. 
Dentre as competências definidas como práticas, nove aparecem como as mais comuns 
e nove são citadas com freqüência suficiente para merecer atenção especial. 
Práticas mais citadas 
 Práticas Principais Perc. Outras práticas importantes Perc. 
Desenvolver pessoas Cooperar / 64% participar de equipes 36% 
Obter resultados 55% Criar equipes 36% 
Comunicar-se 52% Criar um ambiente de alto 
desempenho 
32% 
Orientar a visão e a direção 46% Impulsionar mudanças 32% 
Criar laços de relacionamento 
comercial 
 
43% Ser um modelo em sua função 29% 
Tomar decisões 
 
41% Gerenciar a diversidade / 
valorizar o 
outro 
29% 
Gerenciar o desempenho 39% Desenvolver estratégias 25% 
Influenciar a organização 38% Assumir responsabilidade pelas 
coisas 
23% 
 
Fonte: Cambria Consulting (2002:15) 
Atributos mais citados 
Principais atributos Perc. Outros atributos importantes Perc. 
Integridade /sinceridade /ética 77% Iniciativa /orientação para a ação 58% 
Capacidade de realização 76% Capacidade de comunicação 52% 
Habilidade de lidar com pessoas 73% Energia /entusiasmo 50% 
Orientação para o aprendizado 73% Habilidade política 50% 
Capacidade de direcionar e 
controlar 
66% Cooperação 48% 
Capacidade de influenciar pessoas 64% Raciocínio analítico 48% 
Raciocínio estratégico 64% Responsabilidade 
/comprometimento 
48% 
Compreensão de conceitos 63% Capacidade de julgamento 44% 
Flexibilidade/adaptabilidade 61% Capacidade de tomar decisões 44% 
Autoconfiança/coragem 60% Conhecimento do negócio 40% 
 
Fonte: Cambria Consulting (2002:16) 
 
 
 
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Conclui-se que nem todos os atributos de liderança possíveis são necessários para um 
desempenho eficaz de determinado papel de liderança. Muitos dos atributos citados com 
grande freqüência estão enraizados na personalidade, nas características pessoais ou nas 
capacidades individuais, não sendo aspectos de fácil desenvolvimento. O estudo da 
Cambria Consulting foi descrito com exclusividade para HSM Management por George 
O. Klemp Jr., fundador da Cambria Consulting, conforme veremos abaixo. 
 
3.1. TIPOS DE COMPETÊNCIAS SEGUNDO KLEMP JR. 
 
Klemp na década de 50 definiu competência como “uma característica subjacente do 
individuo que resulta em desempenho efetivamente superior em um dado cargo”. 
Klemp (1999:2) estudou o que vêm a ser as principais competências de um líder efetivo, 
de modo a estabelecer um modelo para relacionar liderança com estratégias 
organizacionais e, além disso, identificar maneiras de reconhecer e desenvolver líderes. 
As competências para liderança são baseadas em atributos e práticas. Klemp diferencia 
dois tipos de competências: práticas e atributos. 
 Práticas: o que as pessoas fazem, exercendo suas funções, para obter resultados, 
como por exemplo, um líder pode “orientar a visão e o direcionamento”, 
“colocar o foco no cliente”, e “tomar decisão”. As práticas são o que as 
pessoas fazem com os atributos que elas detêm e que são observados em seu 
comportamento no trabalho. 
 Atributos: são ingredientes básicos para performance, ou seja, são as 
capacidades necessárias para que as pessoas realizem uma atividade, como: 
conhecimentos, técnicas e outras características que as pessoas trazem para a 
função, que lhes permitem exercer as tarefas de liderança. Um líder pode, por 
exemplo, demonstrar capacidade de “pensamento estratégico”, “iniciativa” e 
“grande energia” como atributos pessoais. 
“Os atributos são a matéria-prima do desempenho. São as habilidades necessárias para 
exercer a função. As práticas estão relacionadas ao que as pessoas fazem, exercendo 
suas funções, para obter resultados”. Klemp Jr (1999) 
Existe uma relação muito estreita entre esses dois tipos de competências de liderança. 
As práticas dependem dos atributos (conforme vimos em Liderança orientada para 
resultados de Dave Ulrich). Não é possível “tomar decisões duras” (prática) sem um altograu de “autoconfiança” (atributo). Embora possuir os atributos necessários não 
 
 
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garantam os comportamentos (prática) necessários, aumentam muito a probabilidade de 
os comportamentos necessários virem a se repetir. Por outro lado, “nem todos os 
atributos de liderança possíveis são necessários para a eficácia do líder”. Ao analisar o 
conteúdo de 60 modelos de competência foram revelados 30 atributos e 30 práticas, 
cujos 19 principais são apresentados no quadro que segue abaixo. 
Mais de 99% de todas as competências puderam ser codificadas nessas categorias. O 
processo de codificação revelou três tipos de modelos de competências de liderança: o 
modelo concentrado em atributos (8% das empresas pesquisadas); o modelo 
concentrado em práticas (27%) e o modelo misto (65% das empresas pesquisadas). 
Mais uma vez, seria importante ressaltar que além de ter as qualidades certas, os líderes 
precisam fazer as coisas certas. 
 
 
ATRIBUTOS 
 
PRÁTICAS 
Pr
in
ci
pa
is
 
Integridade /sinceridade/ ética - 77% 
Capacidade de realização 76% 
Habilidade em lidar com pessoas 73% 
Orientação para o aprendizado 73% 
Capacidade de direcionar e controlar 
66% 
Capacidade de influenciar pessoas 
64% 
Raciocínio estratégico 64% 
Compreensão de conceitos 63% 
Flexibilidade / adaptabilidade 61% 
Autoconfiança / coragem 60% 
Desenvolver pessoas 64% 
Obter resultados 55% 
Concentrar-se no cliente 52% 
Comunicar-se 52% 
Orientar a visão e a direção 46% 
Criar laços de relacionamento 
comercial 43% 
Tomar decisões 39% 
Gerenciar o desempenho 39% 
Influenciar a organização 38% 
 
O
ut
ro
s (
as
) 
Iniciativa/ orientação para a ação 58% 
Capacidade de comunicação 52% 
Energia/ entusiasmo 50% 
Habilidade política 50% 
Cooperação 48% 
Raciocínio analítico 48% 
Responsabilidade/comprometimento 
48% 
Capacidade de julgamento 44% 
Capacidade de tomar decisões 44% 
Conhecimento do negócio 40% 
 
Cooperar/ participar de equipes 36% 
Criar equipes 36% 
Desenvolver soluções criativas 34% 
Criar um ambiente de alto 
desempenho 32% 
Impulsionar mudanças 32% 
Ser um modelo em sua função 29% 
Gerenciar a diversidade/valorizar o 
outro 29% 
Desenvolver estratégias 25% 
Assumir responsabilidade pelas coisas 
23% 
Fonte: Extraído de Klemp Jr, 1999. 
 
Será que existe um grupo de competências que podem ser chamadas de universais? 
Aplicáveis a todos os líderes e a todas as situações? Quantas competências deve ter um 
modelo de liderança? 
 
 
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A resposta dependerá da escolha por uma definição de competências de cada empresa, 
se são práticas, atributos ou mistas. Os modelos baseados em atributos tendem a ter um 
número maior de competências dos que os modelos baseados em práticas. Os modelos 
de base atual são de dois tipos: 
 Abrangentes – contém longas listas de competências que podem ser usadas para 
várias aplicações. 
 Seletivos – concentram em poucas competências de grande impacto. Partem do 
principio de que existem competências básicas ou mínimas, mas preferem se 
concentrar nas competências que diferenciam os líderes “de destaque” dos 
líderes “comuns”. 
Com base no identificado, Klemp identificou nove “metacompetências”. Este modelo é 
chamado de “Modelo de nove baldes”, dividido em: cinco “baldes” ou compartimentos 
de atributos de liderança e quatro “baldes” ou compartimentos de práticas de 
liderança. 
 
“Baldes” ou compartimentos de ATRIBUTOS DE LIDERANÇA: 
 
Balde 1 “QI” (capacidade mental) – A liderança eficaz exige um alto grau de 
inteligência para gerenciar as complexidades inerentes a um papel executivo. Exemplo: 
capacidade de compreender conceitos, capacidade de análise, pensamento estratégico e 
habilidade de fazer julgamentos rápidos em situações ambíguas ou novas. 
 
Balde 2 “IE” (inteligência emocional) – Percepção das próprias emoções, pontos 
fortes e fracos. Percebem o outro sendo capazes de entender a reação de outras pessoas; 
têm contato com o moral e o ambiente de trabalho e estão cientes da dinâmica 
interpessoal e política entre as pessoas em toda a organização. 
 
Balde 3 “Conhecimento” (conhecimentos técnicos e do negócio) – Um bom know-how 
da área de atuação e uma ampla visão de como operar o negócio são aspectos 
imprescindíveis. Conhecimentos de assuntos financeiros, técnicos ou funcionais são 
fundamentais. 
 
 
 
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Balde 4 “Crescimento” (desenvolvimento pessoal) – Líderes eficientes são curiosos e 
ávidos de conhecimentos, querem defrontar novas situações e aprender. Eles possuem 
mente flexível e estão sempre dispostos a levar em consideração pontos de vista 
diferentes. Enxergam o erro como oportunidade de aprendizagem. 
 
Balde 5 “Ego” (ego saudável) – São autoconfiantes e decididos. Seu ego tem que ser 
saudável a ponto de admitir quando estão errados e se cercarem de pessoas capazes sem 
se sentirem ameaçados. Este é o fundamento para a ação com integridade, honestidade e 
ética. 
 
“Baldes” ou compartimentos de PRÁTICAS DE LIDERANÇA 
 
Balde 6 “Dizer” (dar a direção) – Os líderes devem estabelecer a direção a se seguida, 
concentrar-se em resultados, tomar decisões, delegar autoridade, gerenciar o 
desempenho e dar responsabilidade as outras pessoas. 
 
Balde 7 “Vender” (influenciar pessoas) – Os líderes são mestres em influenciar 
pessoas. Trabalham canais de influência formais e informais de forma eficaz. Criam 
equipes eficazes, conseguem um ambiente de alto desempenho e comunicam-se de 
forma habilidosa e freqüente. 
 
Balde 8 “Iniciar” (fazer com que as coisas aconteçam) - Significa que os líderes 
devem impulsionar mudanças, correr riscos, buscar melhorias mesmo nas operações 
melhores administradas e agir de forma decisiva ao invés de deixar que as 
circunstâncias e os acontecimentos orientem o seu comportamento. 
 
Balde 9 “Relacionar-se” (estabelecer relacionamentos) – Os líderes devem 
compreender a importância de manter relacionamentos sólidos, de confiança e respeito. 
Relacionamentos em vários níveis, tanto fora da empresa (clientes, parceiros, 
fornecedores) quanto dentro (pares, superiores, funcionários). 
 
Klemp (apud Lamb, 2007) diz que são várias as formas como se combinam as práticas e 
atributos em estilos de liderança de diferentes organizações: variam de competências 
gerais, obedecendo a um padrão comum a várias empresas, a competências estratégicas, 
 
 
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reveladas de acordo com reflexões da cultura organizacional predominante, bem como a 
posição da empresa no mercado, sua relação com os consumidores, fornecedores, 
empregados e comunidade em geral, o que demandam competências específicas de 
liderança. O fato de que muitas competências de liderança não são universalmente 
representadas sugere que a liderança seja situacional: líderes diferentes enfrentam 
situações diferentes, e situações diferentes requerem comportamentos diferentes. 
 
A distinção entre práticas e atributos de liderança ajuda a responder a questão sobre se a 
liderança é uma característica intrínseca da pessoa (nasce com ela) ou pode ser formada, 
treinada e ensinada. Pessoas consideradas líderes natos têm a oportunidade de 
exercer capacidades próprias, motivações e preferências e podem desenvolver 
certas qualidades e características de um líder muito cedo. Porém, nem todas as 
pessoas que possuem os atributos necessários para exercer um liderança surgem 
com líderes: as pessoas precisam estar motivadas para aceitar esse desafio. 
Enquanto a presença de modelos de função bem definidos e mentores que instiguem 
uma pessoa a assumir uma posição de líder podem acelerar esse processo, além de 
considerar que uma educação bem embasada também é importantepor preparar líderes 
com know-how essenciais, não há substituto para a experiência adequada em líderes 
capazes, afirma Klemp (1999) 
 
Algumas considerações quanto ao uso de modelos de competências de liderança: 
 Sejam suas competências definidas como atributos ou práticas, não deixem que 
ultrapassem dez. Se estiver considerando uma abordagem ampla concentre-se 
nas competências que tem mais impacto sobre o desempenho organizacional. 
 Selecione de acordo com os atributos e gerencie conforme as práticas. Recorra 
as cinco metacompetêcias de atributos para identificar pessoas com potencial de 
liderança e avalie os líderes atuais pelas quatro metacompetências de práticas. 
 Reveja as competências de tempos em tempos. À medida que as condições do 
negócio e as exigências mudam, faz sentido reexaminar e reorientar as 
competências. 
 Os atributos são ingredientes necessários para uma liderança eficaz, mas sua 
presença não garante um bom líder. Os pontos cruciais são os comportamentos – 
as práticas de liderança – que transformam capacidades em ação. 
 
 
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 O poder dos atributos está na capacidade de prever o potencial de liderança, 
enquanto o poder das práticas está em sua definição daquilo que os líderes 
eficazes realmente fazem. 
Exercício reflexivo: faça um levantamento dos conceitos principais discutidos nesta 
unidade e registre-os, de modo sintético, a seguir: 
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___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________ 
UNIDADE 4 
COMPETÊNCIAS REQUERIDAS DAS ORGANIZAÇÕES 
GANHADORAS DO PRÊMIO NACIONAL 
 
O fato de que muitas competências de liderança não são universalmente 
representadas sugere que a liderança seja situacional: líderes diferentes 
enfrentam situações diferentes, e situações diferentes requerem comportamentos 
diferentes. 
Klemp (1999) 
 
ALTA ADMINISTRAÇÃO 
Autoria: Leonor Brandão 
 
Até aqui abordamos as competências de liderança que podem ser aplicadas em qualquer 
nível de liderança em uma organização. No entanto, é preciso analisar mais 
cuidadosamente o que compete aos dirigentes da organização. 
 
O QUE COMPETE À ALTA ADMINISTRAÇÃO 
 
A alta administração é composta pelos presidentes, diretores e/ou gerentes-chave, que 
são responsáveis pela formulação e implementação de estratégias da organização. 
 
Segundo Hitt (2002) a qualidade das decisões estratégicas tomadas pela equipe da alta 
administração afeta a capacidade da organização de inovar e se envolver numa mudança 
estratégica efetiva. 
 
Segundo o Prêmio Nacional da Qualidade – PNQ (2006) existem alguns fundamentos 
que orientam diretamente o papel da alta administração, quando da definição das 
 
 
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práticas de gestão a serem empreendidas pela organização. Portanto compete à alta 
administração possuir: 
 
 
 
4.1. VISÃO SISTÊMICA 
 
Forma de entender a organização, como sendo um sistema integrado, inclusive à 
sociedade, no qual o desempenho de um componente pode afetar não apenas a própria 
organização, mas suas partes interessadas. 
 
Como este conceito é colocado em prática: 
 
As organizações são constituídas por uma complexa combinação de recursos, 
interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos e cujos 
desempenhos podem afetar, positiva ou negativamente, a organização em seu conjunto. 
 
Um sistema organizacional pode se dividido em subsistemas e componentes, com 
menor grau de complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das 
atividades e processos, porém, a tomada de decisão, o gerenciamento dos processos e a 
análise do desempenho da organização devem considerar o conjunto dos subsistemas e 
suas inter-relações. 
 
A visão sistêmica pressupõe que as pessoas da organização entendam seu papel no todo 
as inter-relações entre os elementos que compõem a organização, bem como a 
importância da integração desta com o mundo externo. 
 
Inclui a focalização de toda a organização na estratégia, o que significa monitorar e 
gerenciar o desempenho com base nos resultados do negócio e no atendimento, 
harmônico e equilibrado, das necessidades de todas as partes interessadas. 
 
Portanto, à liderança compete o preparo para uma leitura sistêmica das variáveis que 
influenciam a organização direta ou indiretamente, a fim de extrair as informações 
adequadas para orientar o processo decisório da organização. 
 
 
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4.2. LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS 
 
 
Comprometimento dos líderes com os valores e os objetivos da organização; e a 
capacidade de construir e manter um sistema de gestão que estimule as pessoas a 
realizar um propósito comum e duradouro. 
 
 
Como este conceito é colocado em prática: 
 
A participação pessoal ativa e continuada da alta direção cria clareza e unidade de 
propósito na organização. No exercício da liderança, a alta direção serve de exemplo a 
todos. Por meio de seu comportamento ético e transparente, habilidades de 
planejamento, comunicação e análise, a alta direção estimula as pessoas à busca da 
excelência. Seu papel inclui a criação de um ambiente apropriado à autonomia, 
melhoria, inovação, agilidade e aprendizado. 
 
A organização deve contar com líderes capazes em todos os níveis, com perfil 
adequado, capacitados e com habilidade para motivar e engajar as equipes. 
 
Ao lado do exercício pessoal da liderança, a organização precisa desenvolver um 
sistema capaz de manter o engajamento das pessoas na causa da organização. Critérios e 
procedimentos devem ser definidos para orientara tomada de decisão e a comunicação 
em todos os níveis da organização. 
 
A ação da alta direção e dos demais líderes deve conduzir ao equilíbrio e à harmonia 
no relacionamento com todas as partes interessadas, de forma a conseguir o 
engajamento e o consentimento geral para concretizar a visão da organização. 
 
 
 
 
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4.3. VISÃO 
 
A visão compreende dois componentes principais: ideologia central e visualização do 
futuro. A ideologia central define o que cada organização defende e o por que da sua 
existência O futuro é o que a organização aspira em se tornar, o que espera alcançar e 
criar, tudo que requer mudanças significativas e progresso a ser atingido. A função da 
visão é criar o futuro e não prevê-lo. 
 
IDEOLOGIA CENTRAL – MISSÃO E VALORES BÁSICOS 
A ideologia central define o caráter permanente de uma organização – é o que permite 
saber o que a organização é. O conceito de visão incorpora a ideologia central, que por 
sua vez, compõe-se de duas partes: valores básicos e missão (finalidade básica). 
 
MISSÃO – FINALIDADE BÁSICA 
 
A missão de uma organização é a finalidade básica, ou seja, a razão de ser da 
organização. 
 
Algumas organizações chamam a isso de declaração de propósito ou a razão central pela 
qual estão no negócio. Uma boa declaração da missão exigirá liderança e que ela seja 
externamente focalizada, com os clientes em mente, e servirá como um motivador para 
ser ou fazer. 
 
A finalidade básica deve refletir as motivações das pessoas para executar seu trabalho 
na organização. Não é uma simples descrição do produto ou dos clientes-alvo. A 
finalidade não deve ser confundida com metas ou estratégias comerciais. O principal 
papel da finalidade básica é orientar e inspirar. 
 
As empresas precisam compreender claramente sua finalidade para dar significado ao 
trabalho e, assim, atrair, motivar e reter funcionários de peso. 
 
 
 
 
 
 
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Características desejáveis na Missão 
 
 Deve ter ampla divulgação, sendo de completa compreensão por todos os 
empregados da organização. 
 
 Não deve ser muito específica, devendo ser ampla o suficiente para permitir o 
crescimento criativo da Organização, embora definindo o que a organização é e 
o que ela aspira ser. 
 
VALORES BÁSICOS 
Valores básicos são os preceitos essenciais e permanentes de uma organização. 
Formando um pequeno conjunto de princípios de orientação perenes, esses valores têm 
valor e importância intrínsecos e são importantes para aqueles que fazem parte da 
organização. 
Uma empresa decide quais são os seus valores independentemente do ambiente, de 
necessidades competitivas ou de modismos gerenciais. Não existem valores básicos 
corretos e, eles não precisam agradar ou serem humanitários. O importante é que sejam 
definidos dentro do que é verdadeiramente importante para a organização. Eles devem 
resistir ao teste do tempo. 
Portanto, é importante que para cada valor estabelecido, sempre faça a seguinte 
pergunta. Se as circunstâncias mudarem e a organização passar a ter uma desvantagem 
por abraçar esse valor, mesmo assim continuaríamos a defendê-lo? 
Não devemos perguntar em quais valores básicos devemos acreditar e sim em quais 
acreditamos. 
 
4.4 VISÃO DE FUTURO 
 
Compreensão dos fatores que afetam o negócio e o mercado a curto e longo 
prazo, visando o crescimento sustentado e o aumento da probabilidade de êxito no 
alcance do desempenho desejado para a organização. 
 
Qual é a diferença entre uma visão e uma missão para uma organização? Ou qual o 
propósito da organização? Por visão queremos dizer uma idéia de como a organização 
ficará daqui a 5 ou 10 anos. 
 
 
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A visão tem a dimensão de um estado futuro desejado para a organização, é 
fundamental caracterizá-la dentro de um espaço de tempo, que pode variar de 5 a 10 
anos. Ela deve apresentar características desafiadoras, a fim de promover o 
deslocamento da organização na direção definida e desejada. 
A visão serve dentro das organizações como um norte a ser conquistado e estimula o 
compromisso das partes interessadas com o processo de melhoria continua. 
 
 “É uma representação mental de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça 
do líder, ela serve como inspiração e também como um senso daquilo que precisa ser 
feito”. (Mintzberg, 2000) 
 
Como este conceito é colocado em prática 
A organização com visão de futuro: planeja, pensa e aprende estrategicamente, obtendo 
sucesso sustentado e duradouro em suas atividades. 
O planejamento deve ser voltado para o sucesso no longo prazo e para resultados no 
presente, sem comprometer o futuro em função de ganhos no curto prazo. 
Antecipar-se às novas tendências de mercado, aos novos cenários, às novas 
necessidades dos clientes, aos desenvolvimentos tecnológicos, aos requisitos legais, às 
mudanças estratégicas dos concorrentes e aos anseios da sociedade é essencial ao 
sucesso de uma organização. 
A alta administração compete à construção, o desenvolvimento e a disseminação de 
uma visão de futuro que se mostre consistente com as necessidades das várias partes 
interessadas e que promova desafios que estimulem a busca continua da excelência. 
 
 
4.5 GESTÃO BASEADA EM FATOS E DADOS 
 
 
Tomada de decisões, em todos os níveis da organização, apoiada na medição e 
análise do desempenho, e considerando informações qualitativas internas e externas, 
incluindo os riscos identificados. 
 
 
 
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Como este conceito é colocado em prática 
 
A base para a tomada de decisão, em todos os níveis da organização, é a análise de fatos 
e dados gerados em cada um de seus processos internos, assim como de competidores e 
outros referenciais. A análise dos fatos e dados se traduz em informações relacionadas a 
todos os aspectos importantes para a organização, ou seja, clientes, mercados, finanças, 
pessoas, fornecedores, produtos, processos, sociedade e comunidade. 
 
A organização retém o conhecimento adquirido por meio das informações, para que 
possa funcionar de maneira mais ágil e independente. 
 
Para que o processo de tomada de decisões seja eficaz e, a introdução de melhorias e 
inovações seja mais rápida, a organização deve dispor de sistemas estruturados de 
informação adequados ao seu negócio e desenvolver formas de obtenção e uso 
sistemático de informações comparativas. 
 
Dispondo de informações íntegras e atualizadas, os gestores podem qualificar suas 
decisões no dia-a-dia, assim como àquelas relacionadas à estratégia, aumentando a 
probabilidade de êxito no alcance de seus objetivos. 
 
Portanto, compete à liderança a construção de uma gestão baseada em dados e fatos, que 
possibilitem a diminuição dos riscos organizacionais e uma maior precisão no processo 
decisório dentro dos vários níveis organizacionais, desenvolvendo um ambiente mais 
seguro para o emprego das práticas organizacionais. 
 
 
4.6 MOBILIZAÇÃO E COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS 
 
Cabe a alta direção após a definição da visão, valores e missão a comunicação e 
disseminação dos mesmos e das diretrizes e estratégias da organização. E, para isso será 
necessário identificar canais e mecanismos que permitam não só a divulgação, mas, 
principalmente a adesão ou o comprometimento das pessoas que trabalham na 
organização. 
 
 
 
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Segundo o PNQ (2006): 
 “é da competência da alta administração o desenvolvimento de um 
sistema de liderança capaz de promover as condições necessárias para 
que os objetivos organizacionais possam ser alcançados, para isto é 
fundamental o comprometimentopessoal dos membros da alta direção 
no estabelecimento, disseminação e atualização de valores e diretrizes 
organizacionais que promovam a cultura da excelência, considerando as 
necessidades de todas as partes interessadas, bem como realizar analises 
críticas periódicas do desempenho global da organização, com a 
finalidade de orientar e reorientar as ações da organização”. 
 
As organizações que possuem uma filosofia clara e explícita, sintonia entre valores e o 
ambiente de negócio e, valores conhecidos e compartilhados por todos, essa possui uma 
cultura forte. Uma cultura forte de apoio à estratégia promove a identificação dos 
funcionários com a empresa, motivando-os a darem o melhor de si. O fundador ou líder 
tem um papel fundamental na criação de uma cultura forte, pois o mesmo deverá estar 
comprometido em operar o negócio de acordo com o estabelecido, criar um ambiente 
propício à implementação das estratégias e gerar o bem estar de todas as partes 
interessadas. 
 
Práticas éticas devem modelar o processo de tomada de decisão da organização e serem 
uma parte integrante da cultura organizacional. As organizações que estabelecem e 
mantém práticas éticas têm mais probabilidade de obter competitividade estratégica e 
ganhar retornos acima da média. Em suas visões de longo prazo, os líderes estratégicos 
deverão incluir práticas éticas, bem como desenvolver e apoiar uma cultura na qual 
essas práticas sejam as normas comportamentais esperadas. 
 
Os líderes estratégicos devem desenvolver e utilizar efetivos controles organizacionais, 
pois eles ajudam a construir credibilidade, demonstrar o valor das estratégias para os 
acionistas, fornecer parâmetros para implementação de estratégias e possibilitar ações 
corretivas quando ajustes à implementação de estratégias se fizer necessário. Os líderes 
são responsáveis pelo desenvolvimento e efetivo uso de dois controles: o financeiro e o 
estratégico. O controle financeiro concentra-se em resultados financeiros de curto prazo 
e o controle estratégico concentra-se no conteúdo das ações, encoraja a tomada de 
 
 
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decisão que incorpore riscos moderados e aceitáveis. Para que se obtenha retornos 
positivos de longo prazo faz-se necessário um equilíbrio entre os dois tipos de controle. 
 
Segundo Hitt (2002), por meio desses controles os líderes focalizam a atenção em 
questões estratégicas, apóiam uma cultura competitiva, fornecem direção para a 
utilização de suas competências essenciais na busca de oportunidades de mercado e 
constroem compromisso para o propósito estratégico. 
 
A equipe da LIDERANÇA, de posse destes conceitos deve estabelecer os valores e as 
diretrizes da organização, praticá-los e vivenciá-los, impulsionando com seu exemplo, a 
cultura da excelência na organização. Os líderes são os principais responsáveis pela 
obtenção de resultados que assegurem a satisfação de todas as partes interessadas e a 
perpetuidade da organização. Devem analisar criticamente o desempenho global da 
mesma e executar, sempre que necessário, as ações requeridas, consolidando o controle 
e o aprendizado organizacional. 
 
QUESTÕES ATUAIS SOBRE LIDERANÇA 
À medida que as organizações evoluem e ainda, diante de um cenário globalizado e 
altamente competitivo, é natural que surjam novas teorias sobre liderança e que cada 
vez mais se discuta o papel do líder. 
Hoje, estuda-se a liderança na perspectiva estratégica na medida em que o líder crie uma 
arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se 
obtenha um desempenho em seu máximo de eficácia, respondendo de forma adequada e 
rápida às mudanças. Vale ressaltar aqui a importância dos valores e convicções dos 
líderes uma vez que eles modelam os valores culturais da organização. 
Segundo Soto (2002, p. 233) “as organizações deverão estar comprometidas com a sua 
missão transcendente, criando e mantendo uma cultura, valores que sejam a base de 
sua rentabilidade e compromisso social”. O líder aparece assim como figura central, 
como um construtor da cultura organizacional. 
O conceito de liderança parece ainda ser um conceito masculino. A explicação mais 
provável tem a ver com os estereótipos daqueles que tomam a decisão na contratação. 
Embora muitas pesquisas não demonstrem uma diferença acentuada na forma de 
 
 
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condução da liderança, existem indicadores de que as mulheres apresentam uma 
liderança mais interativa, focalizando a construção do consenso, boas relações 
interpessoais, onde a liderança é estabelecida através da criação de redes e delegação de 
poder. 
Outra tendência atual é a autogestão. Manz e Sims apud Stoner (1995) sugerem um 
novo estilo de liderança para grupos autogerenciados, o que eles chamam de 
autoliderança. 
Autoliderança seria a capacidade dos trabalhadores se motivarem tanto para realizar 
tarefas recompensadoras quanto tarefas necessárias, porém pouco atraentes. 
Todas essas abordagens nos levam a refletir sobre a complexidade a respeito do tema 
liderança, bem como sobre a sua importância, uma vez que são os líderes guiam as 
organizações e implementam ações. Vale a pena ressaltar a importância da questão ética 
da liderança, considerando a importância de seu papel na condução da organização e das 
pessoas. 
Torna-se importante evidenciar que não existe um “modelo” único de liderança e que 
diante da realidade da globalização, os líderes devem saber enfrentar os desafios que se 
apresentam em um cenário cada vez mais competitivo e instável. 
As lideranças estão se convencendo de que as organizações só conseguirão ser 
competitivas através das pessoas que a constituem e que, para isso, precisarão gerar 
alguns atributos, tais como: motivação, criatividade, qualidade, satisfação de clientes, 
redução de custos, etc. Portanto, faz-se necessário um líder capaz de desenvolver 
competências essenciais que lhe permitam guiar a organização e um corpo pluricultural 
de trabalhadores que atuem de forma ética e responsável. 
Dentro da perspectiva clássica a determinação da direção estratégica da organização 
envolve uma visão de longo prazo da intenção estratégica. Esta visão deve conter uma 
ideologia central e um futuro visado, enquanto a primeira serve como motivadora, a 
segunda serve como guia para o processo de implementação de estratégias, devendo 
incluir uma análise dos ambientes internos e externos e o atual desempenho da 
organização. 
 
As competências essenciais, ou seja, os recursos e capacidades que servem como fonte 
de vantagem competitiva e que estão relacionadas com as habilidades funcionais, devem 
ser enfatizadas nos esforços de implementação da estratégia.O desenvolvimento e 
 
 
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exploração de tais competências passam necessariamente pelo desenvolvimento do 
capital humano. 
Capital humano refere-se ao conhecimento e habilidades da força de trabalho de uma 
organização e requer um constante desenvolvimento e a construção de compromisso 
com as metas organizacionais, tendo em vista que esse capital fará a diferença na 
formulação e implementação das estratégias. A capacidade de cada membro aliada ao 
desenvolvimento de habilidades e conhecimento irá gerar competência permitindo uma 
visão sistemática da organização, promovendo, assim, a visão estratégica e a coesão 
organizacional. 
 
Políticas de recursos humanos que englobam planos de remuneração e recompensa 
possibilitam a retenção de talentos que se constitui em uma poderosa fonte de vantagem 
competitiva e uma parte importante para desenvolvimento e sustentação de uma cultura 
organizacional efetiva. 
 
As organizações que possuem uma filosofia clara e explícita, sintonia entre valores e o 
ambiente de negócioe valores conhecidos e compartilhados por todos, essa possui uma 
cultura forte. Uma cultura forte de apoio à estratégia promove a identificação dos 
funcionários com a empresa, motivando-os a darem o melhor de si. O fundador ou líder 
tem um papel fundamental na criação de uma cultura forte, pois o mesmo deverá estar 
comprometido em operar o negócio de acordo com o estabelecido, criar um ambiente 
propício à implementação das estratégias e gerar o bem estar de todas as partes 
interessadas. 
 
Práticas éticas devem modelar o processo de tomada de decisão da organização e serem 
uma parte integrante da cultura organizacional. As organizações que estabelecem e 
mantém práticas éticas têm mais probabilidade de obter competitividade estratégica e 
ganhar retornos acima da média. Em suas visões de longo prazo, os líderes estratégicos 
deverão incluir práticas éticas, bem como desenvolver e apoiar uma cultura na qual 
essas práticas sejam as normas comportamentais esperadas. 
 
Os líderes estratégicos devem desenvolver e utilizar efetivos controles organizacionais, 
pois eles ajudam a construir credibilidade, demonstrar o valor das estratégias para os 
acionistas, fornecer parâmetros para implementação de estratégias e possibilitar ações 
 
 
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corretivas quando ajustes à implementação de estratégias se fizer necessário. Os líderes 
são responsáveis pelo desenvolvimento e efetivo uso de dois controles: o financeiro e o 
estratégico. O controle financeiro concentra-se em resultados financeiros de curto prazo 
e o controle estratégico concentra-se no conteúdo das ações, encoraja a tomada de 
decisão que incorpore riscos moderados e aceitáveis. Para que se obtenha retornos 
positivos de longo prazo faz-se necessário um equilíbrio entre os dois tipos de controle. 
 
Segundo Hitt, op. cit., por meio desses controles os líderes focalizam a atenção em 
questões estratégicas, apóiam uma cultura competitiva, fornecem direção para a 
utilização de suas competências essenciais na busca de oportunidades de mercado e 
constroem compromisso para o propósito estratégico. 
 
Em Resumo: 
Este módulo teve como objetivo a compreensão da importância do papel da alta 
administração na definição dos rumos organizacionais, a partir da definição da visão de 
futuro, missão e valores da organização. Cabe ressaltar a importância da disseminação 
dos mesmos e a mobilização de todos os envolvidos, bem como, constância de 
propósitos e uma gestão baseada em fatos e dados. 
 
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Exercício reflexivo: após os estudos desta unidade, elabore uma síntese sobre o item: 
QUESTÕES ATUAIS SOBRE LIDERANÇA. 
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Texto de apoio do livro: 
COMUNICAÇÃO, CULTURA E GESTÃO EDUCACIONAL – 
JOÃO AUGUSTO GENTILINI 
Não tenho a pretensão de estabelecer uma "nova tendência" neste campo, mesmo 
porque necessitaria de dominar todo o saber acumulado em matéria de teorias e práticas 
de gestão e planejamento educacional. Manifesto, entretanto, a posição de que em 
matéria de gestão como em todo o conhecimento humano o saber acumulado é a base 
para a elaboração de novos saberes. As questões sobre a Indústria Cultural, como já 
sabemos, foram expostas pela primeira vez nas reflexões dos filósofos frankfurtianos 
(Adorno & Horkheimer, 1969), mas as relações com a gestão da educação ainda não 
foram suficientemente exploradas. 
Tendo, pois, como referência teórica, as reflexões feitas pela Escola de Frankfurt sobre 
cultura, ciência, técnica e tecnologia na sociedade industrial contemporânea ( irei me 
referir a elas como "Teoria Crítica") arrisco-me a fazer um "vôo" para estabelecer 
alguns liames entre aquelas reflexões e os esforços para se construir um modelo de 
gestão na área educacional. O vôo exige, preliminarmente, para ganhar alguma altura, o 
estabelecimento de alguns pressupostos. 
Aceito, para início de discussão, que para se propor uma "teoria de gestão" é necessário 
que o discurso se apresente definindo pressupostos relativos à tomada de decisão, à 
visão e percepção dos integrantes da organização quanto ao meio em que atuam ou 
quanto às relações externas da organização, à comunicação, ao poder e à autoridade. 
Estes pressupostos referem-se mais a uma "teoria de administração" do que de "gestão" 
em sentido amplo (Griffiths, 1986), mas servem-nos como ponto de partida. Não se está 
fazendo aqui, portanto, uma diferença conceitual entre "gestão" e "administração". 
Diz-se que uma organização é o espelho de seu processo de tomada de decisão (ou vice-
versa). Processos altamente centralizadores refletem organizações igualmente 
centralizadoras. Ao contrário, organizações democráticas são aquelas que possibilitam 
 
 
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um razoável grau de participação e intervenção de seus membros nos processos 
decisórios. É possível, portanto, classificar as organizações, de acordo com seus 
processos decisórios, em democráticas, mais ou menos autoritárias, centralizadoras, 
burocráticas etc. Supõe-se, igualmente, que o estilo de liderança, direção ou autoridade 
acompanhem o modelo característico de tomada de decisão, embora alguns estudos em 
teoria organizacional, como os de Tanneubaun & Schmidt (1979), tenham demonstrado 
que isto não é tão rigoroso, havendo "escalas" ou "níveis" de democracia, de 
centralismo ou de autoritarismo, conforme o problema a ser enfrentado que 
condicionaria o tipo de decisão a ser praticado. 
Na perspectiva da Teoria Crítica, a sociedade industrial contemporânea, mais do que 
uma sociedade constituída de organizações, é uma sociedade constituída de 
organizações onde predominam processos mecânicos de decisão, fechando-se ao redor 
de seus membros um círculo de normas, regras, formalidades, rotinas que desestimulam 
sua participação ativa, crítica e criativa. As organizações, sejam aquelas onde ocorrem 
processos de produção de bens, sejam as que oferecem serviços à sociedade, operam 
dentro de uma racionalidade que é a racionalidade instrumental, na qual a estrutura 
predomina sobre os indivíduos que integram a organização que deles espera eficiência e 
resultados. Ao mesmo tempo, a estrutura funciona como um condicionante, uma 
determinação, da qual os membros da organização não escapam, não tendo, inclusive, 
precisa consciência da situação em que se encontram. A participação e a intervenção 
nos processos decisórios são puramente formais, ocorrendo dentro de instâncias e canais 
onde é possível controlá-las e limitá-las, sobretudo com relação às decisões de ordem 
estratégica, ou seja, aquelas que irão determinar o posicionamento futuro da 
organização em relação às outras organizações congêneres ou em relação à sociedade 
como um todo. Em última análise, esta estrutura que tende a ser altamente excludente 
em termos de intervenção consciente - ou profundamente includente se considerarmos a 
sua capacidade em obter a adesão incondicional e o envolvimento não-crítico de seus 
integrantes a seus objetivos - é por eles internalizada e pode parecer-lhes, inclusive, 
perfeitamente normal. 
Organizações deste tipo tornaram-se generalizadas desde a extensão da lógica da 
eficiência, da produtividade e do trabalho ao conjunto da sociedade, como uma das 
dimensões das transformações do capitalismo industrial, que transformou a técnica e a 
ciência em forças produtivas (Habermas, 1983). A percepção que os indivíduos têm das 
 
 
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organizações - e entramos aqui no segundo pressuposto acima definido - é que elas são 
altamente operativas e úteis, responsáveis pela produção de bens e serviços para a 
sociedade. Eles a percebem, portanto, como organizações que satisfazem suas 
necessidades. Não lhes ocorre que estas necessidades são, emmuitos casos, 
artificialmente produzidas, como não lhes ocorre que é mínima a condição de intervir 
no quanto, quais e para quem estes bens e serviços estão sendo produzidos ou se 
efetivamente correspondem às necessidades sociais e humanas. Internamente, a 
percepção dos membros da organização é que é perfeitamente natural e necessária à 
organização de trabalho no qual estão inseridos, mesmo que os torne isolados em suas 
especialidades, estanques em suas tarefas cotidianas, indiferentes aos fins últimos da 
organização e alienados quanto às suas conexões com a totalidade social. Externa e 
internamente, os indivíduos estão convencidos e os pensadores de Frankfurt mostraram 
como a ideologia dominante exerce um papel importante neste convencimento  de que 
é este o preço que devem pagar para continuarem a ter conforto material. 
Entrando aqui no terceiro pressuposto a comunicação, a Teoria Crítica tem muito a 
contribuir para a compreensão das organizações (e sua gestão) no contexto das 
sociedades capitalistas industriais desenvolvidas. É extremamente rico o conceito de 
comunicação para os frankfurtianos, porque, na condição de prática social, é através 
dela que se realiza a verdadeira interação humana e social e se reproduz a riqueza 
cultural da sociedade. É pelo cultivo, ampliação e manutenção de sua capacidade 
comunicativa que os seres humanos transcendem o isolamento, a fragmentação, o 
insulamento da divisão técnica e social do trabalho. O "mundo comunicativo", na 
perspectiva da Teoria Crítica, é parte do "mundo da vida" cuja dinâmica não é 
facilmente apropriada e conduzida pelas normas técnicas que movem a dinâmica 
produtiva e econômica 
Contudo, nas organizações nas quais a gestão é orientada pela racionalidade da 
eficiência e resultados, a comunicação aparece tão-somente como transmissão de 
ordens, determinações, normas e regulamentos. Ela é instrumental à manutenção e 
funcionamento de uma dada estrutura técnica que se sobrepõe aos indivíduos da 
organização e dos quais se espera que, instruídos e treinados sobre o que devem e não 
devem fazer, contribuam o máximo possível para o bom funcionamento da organização, 
considerando-se que ela não pode perder seu lugar em uma sociedade altamente 
competitiva. A racionalidade organizacional é técnica, é instrumental e não é 
 
 
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verdadeiramente comunicativa no sentido que lhe dão os frankfurtianos. A 
comunicação, enfim, é apenas mais um instrumento para manter a máquina 
administrativa em funcionamento, que reproduz internamente a racionalidade 
dominante na sociedade. Ela própria como veremos logo a seguir está contaminada por 
esta racionalidade. 
Chegamos, enfim, aos dois últimos pressupostos: o poder e a autoridade. A perspectiva 
clássica de administração encara o poder e a autoridade como estando sempre e 
necessariamente juntos em uma organização, correspondentes às suas diversas 
instâncias hierárquicas e mantendo bem definidos os espaços e os níveis decisórios. Mas 
esta é uma perspectiva muito pobre de poder e autoridade, é uma visão mecânica que os 
considera como atributos da própria organização e, como tais, inquestionáveis. Os 
indivíduos que integram a gestão superior das organizações são os portadores do poder 
e da autoridade e os exercem como algo que está fora deles ou que é informado e 
comandado por uma dada estrutura organizacional. Da mesma forma, seus subordinados 
cumprem as determinações que lhes vêm de cima porque emanadas dos níveis 
superiores de gestão que não lhes compete questionar ou discutir. 
A Teoria Crítica demonstrou que o relacionamento hierárquico, o poder e a autoridade 
são necessários para a sobrevivência e a funcionalidade da organização, dentro da lógica 
econômica dominante, mas não necessariamente este modelo de relacionamento 
hierárquico, cuja origem é uma determinada organização racional do trabalho que se 
justifica técnica e cientificamente (como a organização taylorista). Por um lado, 
esclareceu que poder e autoridade poderiam ser exercidos, desde que livre e 
conscientemente aceitos por indivíduos enquanto agentes esclarecidos e informados 
sobre a sua finalidade e conseqüências. Por outro, denunciou que a mesma racionalidade 
que integrou a ciência e a tecnologia invadiu também o campo da interação 
comunicativa (a esfera pública, por excelência), direcionando-a para fins 
exclusivamente industriais, embora isto não seja definitivo, não seja completo e tenha 
que ser continuamente refeito face à possibilidade de os indivíduos recusarem tal 
invasão. 
O fato de a esfera cultural e comunicativa ter sido invadida pela racionalidade industrial, 
com fins econômicos (daí, o termo "Indústria Cultural" criado por Adorno, referindo-se, 
neste caso, à cultura de massas), significa que os indivíduos são predispostos a aceitar 
 
 
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formas políticas e ideológicas de dominação que resguardam, em última análise, 
poderosos interesses econômicos e que isto ocorre sem que tenham plena consciência 
disto este é um tipo sofisticado e profundo de alienação. 
As instituições educacionais estão entre aquelas que atuam, predominantemente, na 
esfera pública, cultural da sociedade. E na perspectiva da Teoria Crítica, como notamos 
anteriormente, a cultura nas sociedades industriais é um campo onde se processou o 
estágio final da invasão da racionalidade técnica e instrumental, largamente facilitada 
pelos aperfeiçoamentos tecnológicos no campo da comunicação  os chamados 
veículos de comunicação de massa. Isto quer dizer que a dominação penetrou a 
subjetividade dos indivíduos, incutindo-lhes conformismo e empobrecendo, se não 
neutralizando, sua capacidade crítica. 
Nunca se viu, como atualmente nas sociedades industriais, uma invasão tão grande das 
instituições educacionais, notadamente das escolas, pela chamada "Indústria Cultural" 
que, pretensamente, tenta substituir, com base nas novas formas de comunicação (TV, 
rádio, cinema, imprensa, publicidade e, atualmente, computadores) as formas 
convencionais e tradicionais de se educar e ensinar, ganhando a cada dia novos espaços. 
Tudo indica que, nas próximas décadas, as organizações educacionais estarão 
disputando espaço com esta indústria o papel de instituição de produção e transmissão 
de ciência e cultura e de formação de comportamentos e mentalidade. Isto já está 
ocorrendo, como foi denunciado na produção filosófica dos pensadores frankfurtianos, 
em detrimento da dimensão verdadeiramente comunicativa, crítica, social e 
humanamente enriquecedora (dentro de uma práxis histórica de transformação social) e 
em favor dos objetivos e interesses da Indústria Cultural. 
Neste contexto, os gestores se colocam como mediadores de grande importância para 
viabilizar, dentro das organizações educacionais, este domínio crescente da 
subjetividade dos jovens educandos pela Indústria Cultural. E o fazem, inicialmente, à 
medida que assimilam e reproduzem internamente as práticas de gestão características 
da racionalidade dominante (e reforçam a cultura organizacional correspondente); 
depois, à medida que se tornam indiferentes ou não dão a devida importância ao que 
está, efetivamente, ocorrendo no processo educativo e, por último, quando se 
preocupam somente com a transmissão conteudística, formal e mecânica dos 
conhecimentos, facilitada pela "tecnologia educacional". Dito de outra forma, quando a 
 
 
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prática de gestão preocupa-se mais com os aspectos técnicos processuais da organização 
e da transmissão de saberes do que com os seus aspectos substantivos, formativos e 
institucionais  justamente o 
educação em sentido amplo  mais um espaço importante da sociedade, o espaço daeducação, tornou-se vulnerável à invasão da Indústria Cultural e o campo comunicativo, 
em seu sentido humano e social, perdeu mais uma batalha. 
Arriscamo-nos, nas reflexões anteriores, a enveredar por um beco sem saída e a cair em 
um certo pessimismo com relação à possibilidade de criarmos uma outra cultura 
organizacional, baseada na dimensão cultural e comunicativa, se aceitamos que não há, 
nas condições históricas atuais, alternativas diferentes de gestão das organizações que 
sejam de resistência à industrialização da cultura e seu mais caro instrumento, a 
educação. Entretanto, um olhar mais atento para os argumentos centrais da Teoria 
Crítica estimula-nos a pensar em alternativas, a partir das próprias categorias de análise 
que ela utiliza para analisar a sociedade industrial. Trata-se da própria categoria da 
"racionalidade", que é utilizada sobretudo por Habermas (1983), que cunhou a 
expressão "ação-racional-com-respeito-a-fins", um tipo de ação predominante nas 
sociedades industriais, de natureza prática, utilitária e objetiva, dando à racionalidade 
um caráter essencialmente técnico e instrumental, do qual se serve a Indústria Cultural. 
Para opor-se a esta racionalidade, que opera no plano tecnológico e econômico-
produtivo e que informa a atuação das organizações e dos indivíduos em geral, 
Habermas afirmou a possibilidade de despertar (já que ela está, devido às atuais 
circunstâncias históricas, apenas momentaneamente inerte) um outro tipo de 
racionalidade, cuja base está na dimensão psicológica, subjetiva, simbólica e cultural 
em sentido amplo dos indivíduos. No plano da "comunicabilidade", está a dimensão 
mítica, estético-artística e, de certa forma, "irracional" dos indivíduos, no sentido de 
algo que não se pode prever, controlar ou manipular tecnologicamente, embora o possa 
ideologicamente. É este o plano, por excelência, da subjetividade, do sentimento, das 
emoções, enfim, das relações sociais e humanas dos indivíduos. É o campo, por 
exemplo, que pode ser profundamente tocado por uma autêntica obra de arte. 
Para os objetivos deste artigo estamos tentando vincular estas reflexões a uma proposta 
de gestão é possível considerar que, enquanto a racionalidade técnico-instrumental 
tenderia a privilegiar os objetivos da organização e de sua estrutura técnico-normativa 
 
 
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em detrimento dos indivíduos que a integram, a racionalidade comunicativa, agindo no 
campo cultural, daria ênfase aos objetivos dos indivíduos e sua subjetividade. A gestão, 
desta forma, teria que escolher, na sua tarefa de mediar produtivamente essa relação 
organização-indivíduo, entre "administrar" os conflitos que eventualmente pudessem 
surgir entre eles, colocando em risco a própria organização ou tentar fazê-lo, mas em 
benefício dos interesses dos indivíduos. É oportuno lembrar, inclusive, que na história 
das teorias administrativas e organizacionais, o modelo clássico de gestão (ou de 
gerência), representado por Taylor e seus discípulos, não admitia em hipótese alguma a 
possibilidade de conflito de interesses entre os indivíduos e as organizações no local de 
trabalho, tendo desenvolvido um aparato de controles, normas e regulamentos que 
expressava e, ao mesmo tempo, garantia a rígida divisão do trabalho, sobretudo entre o 
planejamento e a execução das tarefas. Tão logo este modelo esgotou-se, tentou-se sua 
substituição por um outro que levava em consideração as relações humanas e informais 
no local do trabalho (com base nas pesquisas de Elton Mayo e seus associados), mas 
que, de qualquer maneira, tinha também por objetivo evitar a ocorrência de conflitos e 
aumentar a produtividade no trabalho. São casos típicos de uma escolha feita pela 
gestão em favor da organização de forma unilateral, para atender ao objetivo de 
aumento da produtividade. 
O modelo clássico de gestão e o modelo que lhe seguiu podem ser facilmente 
enquadrados na racionalidade instrumental, de natureza positivista, na perspectiva das 
ciências gerenciais e administrativas. Os problemas das organizações devem ser tratados 
pelos gestores sempre como sendo causados por "indivíduos" que não se ajustam a elas 
e que, portanto, precisam ser afastados de seu meio. Mesmo que, no caso do segundo 
modelo, sejam realçadas as relações humanas, elas devem ser "administradas" pelos 
gestores para que se tire o maior proveito possível delas em benefício das organizações. 
Ambos os modelos têm em comum o fato de impedir que se estabeleça um clima 
organizacional que facilite a estruturação de relações humanas e sociais dentro da 
organização, de forma coletiva e enriquecedora para cada um e para todos os 
indivíduos, e que isto possa afetar, por exemplo, o processo decisório. 
Ora, é exatamente isto o que ocorre na sociedade como um todo, se considerarmos que 
as estratégias utilizadas pela Indústria Cultural são, exatamente, no sentido de 
homogeneizar gostos, comportamentos, para facilitar a circulação dos "produtos 
culturais" que são, apenas, mais um tipo qualquer de mercadoria (música, pintura, 
 
 
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filmes, fotos etc.). A ideologia expressa pelos representantes da Indústria Cultural é a de 
que cada indivíduo tem "a liberdade de adquirir no mercado o bem cultural que lhe 
interessar". Mas, no momento em que são oferecidos apenas bens culturais tecnicamente 
reproduzidos e padronizados (a base da cultura de massa), ela oculta o fato real da 
massificação, ou seja, da perda da subjetividade de cada indivíduo, deixando-o pouco 
disponível a desenvolver, através da esfera cultural, autênticas relações humanas e 
sociais, base para o início de uma ação coletiva cuja dinâmica está na relação dialética 
entre o subjetivo e o objetivo. Este fato ocorre, também, nas organizações educacionais 
que são geridas, de qualquer forma, sob estes mesmos valores, ou seja, os valores 
imperantes na sociedade industrial, de consumo e de massas. 
Trata-se, pois, de construir um modelo de gestão cujas estratégias potencializem a outra 
racionalidade ou que operem sob valores referentes à comunicabilidade e à 
subjetividade. Será que poderíamos encontrar, entre os elementos que constituem a 
forma e o conteúdo da comunicação humana visto que é neste campo que a 
racionalidade instrumental tem tentado penetrar e o tem conseguido com grande êxito 
algum no qual se possa desenvolver estratégias opostas ou, pelo menos, de resistência? 
Os filósofos de Frankfurt entenderam que era no próprio campo estético que poderia ser 
desenvolvida uma ação de recuperação dos espaços invadidos pela racionalidade 
instrumental. Criticaram, inclusive e a crítica já apontava o caminho, o fato de a 
Indústria Cultural ter transformado o momento de se usufruir da arte e do lazer em uma 
oportunidade de se auferir mais lucros, oferecendo opções que não representavam uma 
satisfação completa, mas sempre um consumo passivo e manipulado. Adorno, inclusive, 
demonstrou que a organização do campo do lazer e da arte acaba sendo, apenas, mais 
um prolongamento da organização do trabalho. Este perdera seu sentido como espaço 
de criação e, portanto, de afirmação da subjetividade. 
Creio que a primeira iniciativa para se construir um modelo alternativo de gestão deva 
partir de um posicionamento teórico no campo das teorias de gestão. Os pressupostos a 
partir dos quais foi feita a análise da racionalidade, atualmente hegemônica nas 
organizações e que se estendeu ao campo educacional, podem ser, mais uma vez, este 
ponto de partida para o oferecimento deste modelo alternativo. Assim, é evidente que a 
opção dos gestores, no caso dos processos de tomada de decisão em um modelo 
alternativo de gestão, deve se situar fundamentalmente no campo democrático. A 
aceitação de que tomar decisões é um processo e, maisdo que isso, um processo 
 
 
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coletivo e não pessoal ou subjetivo, garantido por uma prerrogativa de quem, por 
imperativo bucrocrático, ocupa cargos nas organizações, é fundamental para se construir 
um modelo de gestão fundado na racionalidade cultural e comunicativa. 
Na história das teorias de gestão, a percepção de que os processos de decisão eram 
altamente centralizadores, lentos e burocráticos surgiu a partir da percepção da 
necessidade de adequar o modelo organizacional das grandes corporações industriais em 
uma fase de luta por mercados e, consequentemente, de acirrada competição e 
necessidade de obter maior produtividade dos trabalhadores (Lodi, 1982). Até então, a 
teoria de gestão hegemônica não se atrevia a propor processos democráticos de decisão 
nas organizações industriais, ao contrário, proporcionava a justificativa "científica" para 
que os métodos centralizadores e autoritários fossem mais sofisticados e eficientes. 
Quem primeiro explicitou de forma teoricamente bem elaborada a amplitude dos níveis 
decisórios nas pequenas, médias e grandes empresas, como sabemos, foi Henry Fayol, 
na sua teoria de "amplitude de campo", e seu propósito foi, a partir dela, definir a 
extensão da autoridade dentro de uma organização (Fayol, 1986). 
A "descoberta" da necessidade de se ampliar o campo decisório, portanto, nas clássicas 
teorias de gestão, não significou que seus proponentes desejavam, convictamente, que 
houvesse democracia nas organizações. O objetivo era integrar de forma mais efetiva os 
trabalhadores e funcionários aos objetivos da empresa, para que os produtos e serviços 
de melhor qualidade possibilitassem melhor posição no mercado em relação a seus 
concorrentes. O estabelecimento de processos democráticos, na perspectiva da 
racionalidade comunicativa, dependeria de implantar-se na organização espaços de 
encontro, integração e discussão aberta e livre entre seus integrantes, após abrir-lhes as 
informações estratégicas da própria organização, inclusive para melhor fundamentação 
das decisões coletivamente tomadas. Isto pode implicar, em alguns tipos de 
organização, no abandono do tradicional "organograma" e na adoção de uma estrutura 
organizacional que privilegie as relações horizontais entre seus integrantes. Não é algo 
que se possa implantar da noite para o dia, mas acredito que é impossível trilhar-se um 
caminho que não seja este, se se deseja realmente a adoção de uma gestão democrática. 
Nas condições de um modelo vertical e piramidal de organização, seria impossível a 
adoção de verdadeiros processos democráticos. 
 
 
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Em segundo lugar, uma teoria de gestão com base na racionalidade cultural e 
comunicativa deve admitir que dentro das organizações haja um amplo debate sobre a 
posição da organização na sociedade como um todo e, principalmente, a consciência 
crítica da qualidade das relações sociais nela predominantes, ou seja, restabelecer a 
percepção da conexão da organização com o todo social. Este debate é fundamental, na 
medida em que proporciona, de forma gradativa, o que eu denominaria um processo de 
"desfocalização", que vai de encontro ao que a ideologia dominante tenta implantar na 
sociedade atual que é deslocar o foco do geral para o particular, exatamente para que a 
história de sucessos e fracassos da organização e dos indivíduos que a compõem se 
explique em termos individuais e organizacionais e não em termos sociais. 
Em terceiro lugar, no que diz respeito ao poder e à autoridade, uma teoria de gestão 
deve considerar que os integrantes da organização não são peças de uma engrenagem ou 
portadores ambulantes de uma estrutura morta. São seres sociais e atores políticos, 
circunstancialmente atuando no espaço restrito de seu departamento ou de sua seção, 
mas cada qual com um imenso potencial de ação. O sentimento de que estão sendo 
manipulados ou de que as decisões tomadas pelas instâncias superiores da organização 
expressam, por exemplo, os interesses de um grupo em luta por poder, prestígio ou 
maior participação nos benefícios da organização, os condiciona a desenvolver uma 
atitude de resistência que dificulta o estabelecimento de um ambiente cooperativo de 
trabalho. O reconhecimento de que em qualquer lugar onde se estabeleçam relações de 
hierarquia há manifestações de poder não é a questão fundamental. A questão 
fundamental é que este poder seja legítimo, ou seja, que a maioria contribuiu para a sua 
formação, com a consciência de que deve ser utilizado em benefício da organização 
como um todo e do alcance de seus objetivos enquanto organização. O estabelecimento 
de poder com base na discussão implica, portanto, consenso fundamentado em acordos 
e negociações. 
Quanto à comunicação, creio que se deva promover uma completa reformulação de seu 
conceito tradicional de "transmissão de informações", em que se pressupõe um emissor 
e um receptor passivo, como nos modelos clássicos de gestão. Se considerarmos que os 
integrantes de uma organização são atores, a comunicação deve considerar que há, por 
parte deles, formas de reinterpretação de significados que não estão limitadas aos 
padrões da racionalidade técnica, mas também  e com mais ê 
simbólicos, culturais, originados das experiências pessoais de cada ator, trazidas de fora 
 
 
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da organização e/ou constituídas nas relações com outros atores dentro da organização. 
Gestores formados na perspectiva de modelos clássicos tendem a pensar que suas 
"ordens e determinações", por estarem supostamente baseadas em critérios técnicos, 
dificilmente deixarão de ser compreendidas ou interpretadas como tal e serão 
naturalmente acatadas e cumpridas. Menosprezam a capacidade de reinterpretação por 
outros critérios e valores que não os técnicos e normativos, ou seja, desconsideram que 
verdade e objetividade são produtos humanos (Giroux, 1986). 
A propósito, a Teoria Crítica, proporcionando-nos uma base filosófica para o 
questionamento da racionalidade instrumental ou do "agir estratégico" e a alternativa do 
"agir comunicativo", abriu-nos a possibilidade de pensar a comunicação nas 
organizações muito além de seu aspecto formal e ritualístico. Estou pensando em uma 
gestão que valorize os aspectos substantivos da linguagem ou que faça da comunicação 
verbal (mais do que aquela feita por intermédio da escrita fria e impessoal dos 
memorandos, ordens e despachos) o veículo por excelência de contatos entre as diversas 
instâncias hierárquicas e entre os integrantes da organização. É óbvio que uma prática 
deste tipo deve sofrer limitações em virtude do gigantismo das organizações, mas isto 
pode ser equacionado na medida em que o modelo de gestão a ser implantado seja 
aquele que valorize as relações horizontais e não as verticais, como foi dito 
anteriormente. 
Uma teoria de gestão alternativa, portanto, deve aceitar que as organizações se 
justifiquem enquanto instrumentos inventados pelo homem para promover o bem-estar 
da sociedade sob todos os aspectos a satisfação de necessidades materiais, culturais, 
simbólicas etc. e não o sofrimento, a opressão e o desconforto sociais. Criar um 
ambiente organizacional que não se limite ao ambiente de "segredos" que caracteriza 
uma gestão clássica fonte constante de desconfiança é uma forma de respeito à 
subjetividade, à criatividade, à inovação consentida, enfim, à autonomia dos integrantes 
da organização. É evidente que a criação de um clima organizacional efetivamente 
comunicativo dependerá de acordos e consensos que sejam claramente estabelecidos 
entre os diversos níveis e instâncias hierárquicas da organização, para que seus 
objetivos últimos sejam resguardados. 
A Indústria Cultural,tal como exposta pelos frankturtianos, não teria a mesma eficácia 
ideológica se a sociedade fosse constituída de atores conscientes, críticos, capazes de 
 
 
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reelaborar o volume de informações que lhes é oferecido de forma limitada, dirigida e 
massificada, através de veículos de comunicação de massa cada vez mais aperfeiçoados. 
Não teria a mesma eficácia, para impedir o surgimento de uma contra-ideologia que 
tenha em seu horizonte a emancipação humana e social, a preservação de subjetividades 
(e não de subjetivismos), a solidariedade, a convivência e a construção de relações que 
não sejam as da sociedade de consumo. 
Neste sentido, sem superestimar a capacidade de resistência e ação das organizações 
educacionais, podemos afirmar que elas estão estrategicamente melhor situadas em 
relação às outras organizações, para iniciar uma mudança que, necessariamente, deve 
começar no âmbito de suas relações internas de poder e autoridade, tais como estão 
estruturadas; no âmbito da organização do trabalho educativo e, logicamente, do modelo 
de gestão que o viabiliza. Isto implica pensar modelos de gestão inovadores que devem, 
entretanto, ser teoricamente justificados e antecedidos pela reflexão em torno de uma 
teoria de gestão, na qual a questão da racionalidade seja o ponto central da própria 
reflexão. 
Uma teoria de gestão inspirada nas reflexões da Teoria Crítica, por caminhar justamente 
na direção do que é mais forte e presente em uma sociedade de consumo e de 
comunicação de massas a racionalidade instrumental tem um significativo potencial 
teórico para fundamentar um modelo inovador de gestão. As estratégias possíveis para a 
sua implantação, entretanto, não dependeriam exclusivamente do voluntarismo bem-
intencionado dos gestores, mas, obviamente, da análise e consideração de todo um 
contexto político, social, político, ideológico e cultural em sentido amplo e, 
particularmente, da posição estratégica das instituições e organizações educacionais 
neste contexto. Mas isto, sem dúvida, seria objeto de uma outra reflexão.3 
 Referências 
ADORNO, T. Dialética do Iluminismo. São Paulo: Tempo Brasileiro, 1978. 
ADORNO, T. & HORKHEIMER, M. "A Indústria Cultural". In: Adorno et al., Teoria 
da Cultura de Massas, Editora Saga, 1969. 
GIROUX, Henry. Teoria Crítica e resistência em educação. São Paulo: Vozes, 1986 
FAYOL, Henry. Administração geral e industrial, Editora Atlas, 1986. 
 
 
109 
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0101-32622001000200005&script=sci_arttext&tlng=in%23b3
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GRIFFITHS, Daniel E. Teoria da administração escolar. São Paulo: Nacional, 1982 
HABERMAS, J. "Técnica e ciência enquanto ideologia". In: Os Pensadores. 2ª ed., São 
Paulo: Abril Cultural, 1983. 
LODI, João B. História da Administração. Editora Pioneira, 1982. 
TANNEUBAUN & SCHMIDT. Como escolher um modelo de liderança. São Paulo: 
MacGrill do Brasil, 1987. 
TAYLOR, Frederick. Princípios da administração científica. São Paulo: Atlas, 1980. 
 Avaliação 
 
Ao final deste estudo você irá realizar um momento 
individual de avaliação. Você e o conhecimento aprendido. 
Procure responder as questões sem o auxílio dos textos. Se 
não conseguir, não desanime. Releia tudo e tente novamente. 
Lembre-se que o compromisso em aprender deve ser a 
meta principal do seu esforço. 
Boa sorte, Fé e força na busca de seus sonhos! 
 
 
EXERCÍCIOS AVALIATIVOS 
 
1) Defina o que é liderança bem como a sua importância no seu dia a dia de trabalho. 
 
2) Defina o que é poder, mostre as suas diversas faces, por último mostre a sua 
importância para o ato de liderar. 
 
3)Diferencie liderança autocrática, democrática e liberal. 
 
4) Explique o que é inteligência emocional, mostre como ela pode contribuir para a sua 
evolução profissional. 
 
 
 
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5)Explique e cite o que são competências organizacionais. 
 
 
 Não se esqueça de colocar Nome, Curso e Cidade. 
 Boa atividade! 
 
 
 
EXERCÍCIOS DE MÚLTIPLA ESCOLHA 
A seguir segue uma lista com exercícios retirados de concursos sobre a temática 
abordada neste livro. Indique se cada sentença é verdadeira ou fala. 
 
1. (Cespe / Inmetro 2009) Na gestão por competências, pode ocorrer a 
captação pela seleção externa de competências e sua integração ao 
ambiente organizacional, podendo ocorrer tanto pelo recrutamento e pela 
seleção, no nível individual, e no meio organizacional, por meio de alianças 
estratégicas. 
( ) VERDADEIRO ( ) FALSO 
 
2. (Cespe/ANA 2006) Competência corresponde a adquirir, usar, mobilizar, 
integrar, desenvolver e transferir conhecimentos, recursos, habilidades e 
experiências que agreguem valor à organização e valor social ao indivíduo. 
( ) VERDADEIRO ( ) FALSO 
 
3. (Cespe/ANA 2006) A gestão por competências, por ser considerada 
ultrapassada pelas modernas técnicas de gestão, caiu em desuso nas 
organizações do conhecimento, tendo sido substituída pela gestão por 
objetivos e processos. 
( ) VERDADEIRO ( ) FALSO 
 
 
 
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4. (Cespe/ANA 2006) É consensual entre os diversos autores a noção de 
que as competências individuais não formam a base das competências 
organizacionais e que a aprendizagem não é capaz de promover o 
desenvolvimento das mesmas. 
( ) VERDADEIRO ( ) FALSO 
 
5. (Cespe/ANA 2006) Gestão por competências, muito mais do que uma 
forma de administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas 
empresas. Por meio dela é possível orientar as ações das pessoas no intuito 
de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas 
metas e os seus objetivos traçados. 
( ) VERDADEIRO ( ) FALSO 
 
6. (Cespe / MPS 2009) O modelo de gestão por competências é 
considerado um fator motivacional, já que incentiva o desenvolvimento 
profissional dos colaboradores. 
( ) VERDADEIRO ( ) FALSO 
 
7. (Cespe / MPS 2009) Uma das vantagens da gestão por competências é a 
possibilidade de se trabalhar com os recursos humanos estratégicos. 
( ) VERDADEIRO ( ) FALSO 
 
8. (Cespe/INSS 2008) As competências humanas ou profissionais podem 
ser entendidas como combinações sinérgicas de conhecimentos, 
habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho profissional dentro de 
determinado contexto organizacional. 
( ) VERDADEIRO ( ) FALSO 
 
 
 
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9. (Cespe/INSS 2008) A identificação das competências já existentes na 
organização é um processo sofisticado, não se valendo para isso de 
instrumentos como a avaliação de desempenho. 
 ( ) VERDADEIRO ( ) FALSO 
 
10. (Cespe/INSS 2008) O desenvolvimento de competências serve de pilar 
para a busca da manutenção de desempenhos e perpetuação, nos mesmos 
moldes, do modelo organizacional. 
( ) VERDADEIRO ( ) FALSO 
 
11. (Cespe/INMETRO 2007) O mapeamento de competências possibilita a 
identificação das competências institucionais e individuais instaladas na 
empresa, bem como a definição das competências pessoais necessárias para 
se concretizarem as estratégias e metas corporativas. 
( ) VERDADEIRO ( ) FALSO 
 
12. (Cespe/INMETRO 2007) Instrumento amplamente utilizado no setor 
privado, a gestão por competências não se inclui entre as técnicas de 
gerenciamento de recursos humanos praticadas no setor público. 
( ) VERDADEIRO ( ) FALSO 
 
13. (Cespe/Anvisa 2004) A gestãode competências nas organizações 
pressupõe o adequado mapeamento de conhecimentos, habilidades e 
atitudes, individuais e organizacionais. 
( ) VERDADEIRO ( ) FALSO 
 
14. (Cespe/Anvisa 2004) Autores modernos do tema gestão de 
competências, como Prahalad e Hamel, partem da premissa de que a 
competência ou o desempenho individual exercem influência na 
 
 
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competência ou desempenho da organização, não sendo influenciados pelo 
desempenho organizacional. 
( ) VERDADEIRO ( ) FALSO 
 
15. (Cespe / ANA 2006) As competências podem ser definidas a partir de 
conhecimentos, habilidades e atitudes dos funcionários e, também, como 
produto de três fatores: saber fazer, querer fazer e poder fazer. 
( ) VERDADEIRO ( ) FALSO 
 
 
 
GABARITO: 
 
1. V 
2. V 
3. F 
4. F 
5. V 
6. V 
7. V 
8. V 
9. F 
10. F 
11. V 
12. F 
13. V 
14. F 
15. V 
 
 
 
 
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115 
	1.1 DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA
	ABORDAGEM CONTINGENCIAL
	TEORIA CAMINHO-META OU CAMINHO-OBJETIVO DE HOUSE
	Um sistema organizacional pode se dividido em subsistemas e componentes, com menor grau de complexidade, permitindo maior facilidade no gerenciamento das atividades e processos, porém, a tomada de decisão, o gerenciamento dos processos e a análise do ...
	A visão sistêmica pressupõe que as pessoas da organização entendam seu papel no todo as inter-relações entre os elementos que compõem a organização, bem como a importância da integração desta com o mundo externo.
	4.2. LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS
	Comprometimento dos líderes com os valores e os objetivos da organização; e a capacidade de construir e manter um sistema de gestão que estimule as pessoas a realizar um propósito comum e duradouro.
	Como este conceito é colocado em prática:
	4.3. VISÃO
	Como este conceito é colocado em prática
	Como este conceito é colocado em prática
	À medida que as organizações evoluem e ainda, diante de um cenário globalizado e altamente competitivo, é natural que surjam novas teorias sobre liderança e que cada vez mais se discuta o papel do líder.
	Hoje, estuda-se a liderança na perspectiva estratégica na medida em que o líder crie uma arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se obtenha um desempenho em seu máximo de eficácia, respondendo de forma adequa...