relações_humanas_e_liderança

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RELAÇÕES 
HUMANAS E 
LIDERANÇAS 
 
 
 
 
Circulação Interna 
Área: Educação/Saúde/Gestão 
 
 
 
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SUMÁRIO 
FICHA TÉCNICA DA DISCIPLINA: Relações humanas e liderança...................... 3 
APRESENTAÇÃO............................................................................................ 4 
1. UNIDADE : LIDERANÇA...................................................................................... 6 
1.1 DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA........................................................................ 6 
1.2 O PODER E A LIDERANÇA............................................................................ 9 
1.3. LIDERANÇA BEM SUCEDIDA, EFICAZ E EFICIENTE.............................. 14 
1.4. ESTILOS DE LIDERANÇA............................................................................... 19 
1.4.1. LIDERANÇA BASEADA EM PRINCÍPIOS SEGUNDO STEPHEN 
COVEY..................................................................................................................... 
23 
1.4.2. A LIDERANÇA SEGUNDO O PENSAMENTO DE PETER F. DRUCKER 26 
1.4.3. LIDERANÇA SEGUNDO PETER SENGE.................................................... 28 
1.4.4. LIDERANÇA ORIENTADA PARA RESULTADOS DE DAVE ULRICH 28 
1.5. ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA........................................................... 30 
1.5.1. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL...................................................... 31 
1.6. LIDERANÇA E PROPÓSITOS ORGANIZACIONAIS.................................. 46 
1.6.1. LIDERANÇA CARISMÁTICA..................................................................... 48 
1.6.2. LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL..................................................... 50 
1.6.3. LIDERANÇA VISIONÁRIA......................................................................... 52 
2. UNIDADE 2: COMPETÊNCIAS........................................................................... 54 
2.1. CONCEITUAÇÃO DE COMPETÊNCIA......................................................... 54 
2.2. COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS..................................................................... 62 
2.3. CLASSIFICAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS: DOMÍNIO E APLICAÇÃO...... 63 
2.3.1. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS.................................................... 66 
2.3.1. AS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS DA EFETIVIDADE HUMANA 
NEGOCIAÇÃO DE RESULTADOS....................................................................... 
67 
2.4. COMPETITIVIDADE E COMPETÊNCIAS..................................................... 69 
2.5. COMPETENCIA FUNCIONAL....................................................................... 71 
3. UNIDADE3: COMPETÊNCIAS DE LIDERANÇA............................................ 73 
3.1. TIPOS DE COMPETÊNCIAS SEGUNDO KLEMP JR.................................... 75 
4. UNIDADE 4: COMPETÊNCIAS REQUERIDAS DAS ORGANIZAÇÕES 
GANHADORAS DO PRÊMIO NACIONAL............................................................ 
80 
4.1. VISÃO SISTÊMICA........................................................................................... 82 
4.2. LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS................................... 83 
4.3. VISÃO.......................................................................................................... 84 
4.4 VISÃO DE FUTURO....................................................................................... 85 
4.5 GESTÃO BASEADA EM FATOS E DADOS.................................................. 86 
4.6 MOBILIZAÇÃO E COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS......................... 87 
Texto de apoio do livro........................................................................................... 97 
EXERCÍCIOS.......................................................................................................... 109 
EXERCÍCIOS DE MÚLTIPLA ESCOLHA............................................................. 110 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FICHA TÉCNICA DA DISCIPLINA: Relações humanas e liderança 
 
Ementa: As relações humanas e sua dinâmica. Os padrões de relação. Relações de 
trabalho. Processos grupais básicos: percepção e comunicação. Liderança e relação 
entre líder e liderado/a. Por uma ética das relações humanas. Tendências 
contemporâneas na gestão de pessoas. Gestão versus liderança de pessoas. Visão das 
pessoas como parceiros das organizações. O trabalho em equipe. Desenvolvimento do 
potencial humano. Auto-motivação. Relacionamento pessoal na gestão de pessoas. 
Inteligência emocional e liderança de pessoas. Recrutamento e seleção com foco na 
atitude pessoal. Remuneração mais do que salário. O novo paradigma de liderança. 
 
Objetivos: 
• Discutir o conceito de liderança, bem como seus estilos na gestão 
organizacional. 
• Conhecer a definição de competências. 
• Estudar as competências organizacionais e humanas 
 
Metodologia: 
A metodologia prevista para a disciplina compreenderá o estudo de 4 unidades sobre os 
tópicos do programa e sua contextualização; estudos, leitura e discussão de textos 
selecionados e ainda desenvolvimento de exercícios individuais e em grupo. Ao final do 
livro, o aluno encontrará uma lista de exercícios de concursos públicos sobre as 
temáticas discutidas na disciplina. 
 
Bibliografia Básica: 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas: transformando o executivo em 
um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
DAVEL, Eduardo; Vergara, Sylvia Constant (Orgs.). Gestão com pessoas e subjetividade. 
São Paulo: Atlas, 200l. 
MINlCUCCI, Agostinho. Relações Humanas: Psicologia das relações humanas in-
terpessoais. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2001. 
OLIVEIRA, Maria Lúcia de. Educação e Psicanálise: história, atualidade e perspectivas. 
São Paulo: Casa do Psicólogo, 2003. 
OSORIO, Luiz Carlos. Psicologia Grupal - uma nova disciplina para o advento de uma era. 
Porto Alegre: Artes Médicas, 2004. 
 
Bibliografia Complementar: 
PICHON-RIVIERE, Enrique; QUIROGA, Ana Pampliega de. Psicologia da Vida 
Cotidiana. São Paulo: Martins Fontes, 2000. 
POWEL, Johon, S.J. Para Viver em Plenitude - Uma nova vida através de uma nova visão. 
Belo Horizonte: Crescer, 1999. 
 
 
 
 
 
 
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APRESENTAÇÃO 
 
As mudanças ocorridas no mundo dos negócios e das organizações trazem à tona várias 
questões, dentre elas o papel da liderança. Segundo Soto (2002) as novas realidades 
macroeconômicas e tendências em um mundo globalizado estão modificando o 
ambiente comercial e industrial e, isso requer organizações competitivas que possam 
responder de forma positiva a essa realidade e tendência dos mercados futuros. Para 
atender a essas novas exigências, compete aos líderes conhecer e poder transformar a 
cultura organizacional dentro de uma dinâmica competitiva de esforço, adaptação, 
desafios e mudança constante. 
A liderança tem desempenhado um papel fundamental nas relações humanas e a 
capacidade de liderar torna-se associada ao sucesso ou fracasso das equipes e 
organizações. Embora a liderança seja algo que as pessoas vivenciem de alguma forma 
no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa, o que leva a inúmeras discussões 
sobre o tema. 
Quando falamos em liderança as pessoas conseguem identificar líderes tais como: 
Gandhi, Nelson Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek, Getúlio Vargas, Papa 
Paulo II, Henry Ford, Bill Gates dentre outros. No entanto, o que torna essas pessoas 
com características tão diferentes, líderes? O que elas possuem em comum? Os líderes 
nascem prontos ou podem se desenvolver? Qual o estilo de liderança mais apropriado? 
 
Desde os primórdios da humanidade estamos organizados em hierarquias com claros 
relacionamentos de dominação entre os membros. Segundo Gardner (1996:23) os 
“processosde dominação” observáveis em primatas não humanos são evidentes mesmo 
entre os pré-escolares. 
 
“As crianças dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam 
jogos, e ajudam a manter o grupo unido; as crianças menos dominantes 
orientam-se com referência aos mais dominantes. Tamanho, força, 
habilidade, inteligência, atratividade e gênero, tudo isso contribui para 
determinar quais organismos ocuparão posições superiores na hierarquia 
social emergente”. (Gardner,1996 p.23). 
 
 
 
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As primeiras pesquisas sobre liderança tratavam sobre a identificação de características 
de líderes e não-líderes, ou entre líderes bem-sucedidos e os mal-sucedidos. Alguns 
consideram os fatores de personalidade, outros, características físicas, entretanto 
podemos considerar a liderança como fator decisivo na definição dos rumos da 
organização e na motivação pelo cumprimento dos propósitos estabelecidos. A 
liderança passa a ser catalizadora do potencial em realidade. 
 
Considerando o caráter fundamental da liderança para o sucesso das organizações, 
abordaremos as questões que nos levem a uma compreensão básica sobre o tema. 
 
 
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UNIDADE 1 
LIDERANÇA 
 
Liderança é comunicar o valor e o potencial das pessoas 
com tanta clareza que elas passam a ver isso em si mesmas. 
Stephen Covey 
 
1.1 DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA 
 
Para ser líder é preciso ter um caráter forte o suficiente para fazer a coisa certa. 
Caráter é algo mais profundo do que personalidade. É a maturidade moral e o 
compromisso de agir corretamente com as pessoas. 
James Hunter 
 
Ao analisarmos o tema liderança deparamos com inúmeras definições propostas ao 
longo dos anos. Conforme definições, apresentadas abaixo, veremos que na grande 
maioria encontramos como ponto comum a liderança como a capacidade de influenciar 
pessoas para a consecução de um objetivo numa dada situação. 
 
Etimologicamente, liderar significa conduzir e líder é o que conduz o grupo. Assim, 
Lacombe & Heilborn (2003) dizem que liderar é conduzir um grupo de pessoas, 
influenciando seus comportamentos e ações para atingir objetivos de interesse comum 
desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada num conjunto coerente de 
idéias e princípios. 
 
Kim & Mauborgne (apud DuBrin, 2006) definiram liderança como a habilidade de 
inspirar confiança e apoio entre as pessoas cuja competência e compromisso depende o 
desempenho. 
 
Bennis (apud Lacombe & Heilborn, 2003) faz referência à diferença entre administrar e 
liderar: diz que administrar é assumir responsabilidade, fazer acontecer, enquanto que 
liderar é influenciar, guiar em direção a um dado objetivo. De maneira que o líder age 
segundo os recursos emocionais e espirituais da organização, sobre seus valores, 
 
 
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comprometimento e aspirações, enquanto que o administrador age sobre os recursos 
físicos da organização: seu capital, habilidades humanas, matérias-primas e tecnologia. 
 
Liderança é a influência que uma pessoa exerce sobre outros indivíduos e sobre as 
atividades do grupo. Essa influência, segundo Krech (1969:489) envolve 
acontecimentos de comportamento interpessoal - casos de interação – onde o líder influi 
o seguidor e este por sua vez, influencia o líder. Assim, em algum momento em nossas 
vidas estaremos exercendo a liderança. Sempre que uma pessoa procurar influenciar o 
comportamento de outra, a primeira é o líder potencial e a segunda o liderado 
potencial. 
 
Para Tannenbaum & Schmidt (1973), a liderança baseia-se em três aspectos ou forças e 
é através dessas três forças que o líder é capaz de escolher um estilo de liderança que 
vai adotar naquele momento, com aquelas variáveis, para poder sintonizá-las: 
 forças no gerente, que vem a ser a motivação interna do líder e fatores externos 
que ele sofre; 
 forças no subordinado, que são a motivação externa, proveniente do líder, e 
fatores externos que atuam sobre os subordinados; 
 e forças na situação, que são as condições pelas quais a liderança é exercida. 
 
Bergamini (1994:103) aponta dois aspectos comuns às definições de liderança: 
primeiro, que a liderança está ligada a um fenômeno grupal, isto é, envolve duas ou 
mais pessoas. Segundo, que fica evidente tratar-se de um processo de influenciação 
exercido de forma intencional por parte dos líderes sobre seus seguidores. 
Liderar é ter capacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas, visto 
que a posição de liderança em um ambiente de trabalho está relacionada com o processo 
de interação entre as pessoas: como as pessoas interagem para responder pelas metas e 
objetivos a serem atingidos. Para tanto, entende-se que a posição de liderança está 
associada ao desenvolvimento das seguintes habilidades: saber lidar com a 
complexidade; saber manter, buscar e integrar parceiros; saber comunicar-se; saber 
desenvolver a cultura da organização; saber assumir responsabilidades e ter visão 
estratégica, sem esquecer-se da determinação, caráter, integridade e intuição. Intuição, 
 
 
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segundo DuBrin (2006) é uma maneira, com base na experiência, de saber ou de 
raciocinar, na qual o julgamento e o equilíbrio são efeitos automáticos. 
 
Podemos observar, portanto, que considerar como definição de liderança somente a 
capacidade de influenciar pessoas nos leva a crer que qualquer pessoa até mesmo um 
assaltante ao induzir que as pessoas lhe entreguem os seus pertences esteja exercendo a 
liderança, e talvez esteja mesmo. Entretanto este enfoque não esgota o tema. Primeiro, 
porque a influência deve ser de certa maneira sancionada pelos seguidores e, em 
segundo lugar, uma definição completa de liderança precisa descrever o contexto e o 
simbolismo captado no líder, e por último, dentro de um contexto real e principalmente 
organizacional, o líder tem como missão atingir os objetivos propostos. 
 
Neste sentido, McGregor (1999) afirma que a liderança não é uma propriedade do 
indivíduo, mas sim uma relação complexa entre as seguintes variáveis: 
 características do líder; 
 as atitudes, necessidades e outras características pessoais dos seguidores; 
 características da organização, tais como sua finalidade e estrutura. 
 
Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderança deverá criar uma 
arquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em que se 
obtenha um desempenho em seu máximo de eficiência, respondendo de forma adequada 
e rápida às mudanças. 
 
Na Escola de Administração Científica, Taylor considerava as pessoas como 
instrumentos, apêndices da máquina e, portanto manipuladas pelos seus líderes. Os 
trabalhadores deveriam se adaptar à gerência. A função do líder era a de estabelecer e 
fazer cumprir critérios de desempenho para atender aos objetivos organizacionais. 
 
Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver 
atividades mentais, que depois de uma aprendizagem rápida, funcionava como uma 
máquina. A redução do trabalho mental também é enfatizada na medida em que a super 
especialização da tarefa levou à simplificação do trabalho a um nível elevado, 
desprovendo o indivíduo de sua capacidade pensante (Dallagnelo, 1994). 
 
 
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Na escola das Relações Humanas, com Elton Mayo, a organização deveria se 
desenvolver em torno dos trabalhadores considerando sentimentos e atitudes. A função 
do líder passa a ser a de facilitar a consecução dos objetivos, dando oportunidade aos 
liderados de se desenvolverem. 
 
Diante do exposto, vale a pena discutir como os líderes desempenhamesse papel, a 
natureza da liderança, habilidades, teorias, estilos de lideranças e o poder nas 
organizações. Para entendermos o processo de liderança nas organizações precisamos 
verificar como os gerentes utilizam o seu “poder” para influenciar o comportamento das 
pessoas. 
 
1.2 O PODER E A LIDERANÇA 
 
“O melhor de todos os líderes é o aquele ajuda seus seguidores 
para que eles não precisem mais dele”. 
 Lao Tsé 
 
Se podemos dizer que liderar é influenciar pessoas na direção de um determinado 
objetivo, em que este conceito de influenciar se difere do conceito de poder? Influenciar 
tem um significado muito próximo ao poder, pois se refere também à habilidade de 
mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indireto que o poder. Poder 
indica a habilidade de afetar os resultados com maior facilidade do que a influência, diz 
Lyness & Thompson (apud DuBrin, 2006). 
 
Portanto, definiremos poder como a habilidade de influenciar pessoas por meio do 
controle dos recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que a outra 
pessoa faça aquilo que se quer. Segundo Lacombi (2003), o poder é a capacidade de 
controlar indivíduos, eventos ou recursos, impondo a vontade própria e fazendo com 
que aconteça aquilo que deseja. 
 
Faces do Poder: Segundo David McCleland existem duas faces do poder: 
 
Face Negativa - Expressa em termos de domínio-submissão. 
 
 
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 Se eu vencer, você perde! 
 Pessoas como peões do xadrez a serem usados. 
 Atitude voltada contra quem exerce o poder. 
 
Face Positiva - Caracterizada por uma preocupação com os objetivos do grupo. 
 Implica exercer a influência em favor de e não sobre os outros. 
 Mais eficácia no exercício do poder. 
 
Etzioni (apud Hersey, 1986) faz a diferença entre poder pessoal e poder de posição e 
sustenta que o poder deriva de uma função organizacional, de influência pessoal ou de 
ambos, de maneira que a melhor situação para os líderes é quando possuem os dois 
tipos de poder: pessoal e de posição. 
• poder de posição: os gerentes que conseguem a realização de um trabalho em 
virtude de sua posição na organização induzem o comportamento, possuem o 
“poder sobre”; 
• poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados, 
influenciam o comportamento, possuem o “poder junto a”. 
 
DuBrin (2006) diz que um ponto de partida útil é o reconhecimento de que o poder pode 
ser usado para incentivar os interesses da organização ou interesses pessoais, 
classificando-os como: 
 poder socializado - uso do poder para alcançar fins construtivos. Ex.: um 
gerente que tenta alcançar o poder para desenvolver um programa de total 
satisfação do cliente. 
 poder personalizado - uso do poder principalmente para grandeza de ganhos 
pessoais. 
Os gerentes e profissionais com freqüência usam o poder para influenciar seus liderados 
na medida em que conhece as fontes e os recursos do poder para conseguir seus 
objetivos. O poder de posição dos gerentes vem de três fontes: poder de recompensa, 
coercitivo e legítimo. 
 
 Poder de recompensa: as pessoas concordam com os desejos ou orientações de 
outrem porque fazer isso produz benefícios positivos; portanto, alguém que 
 
 
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possa distribuir recompensas que outros vejam como valiosas terão poder sobre 
eles. A pessoa é capaz de dar benefícios ou recompensas especiais para os 
outros, e é entendido então como vantajoso trocar favores com ele. (Robbins, 
1998). 
 
Para French & Raven (apud Aguiar,1997) esse tipo de poder está relacionado à 
estrutura organizacional, onde os gerentes influenciam o comportamento de seus 
liderados utilizando-se de uma variedade de recompensas para motivar o 
funcionário. 
 
 Poder coercitivo: as pessoas reagem a este poder por medo dos resultados 
negativos que possam ocorrer se falharem na concordância. Ele se apóia na 
ameaça ou na aplicação de sanções físicas como infligir dor, geração de 
frustração através de restrições de movimento ou de controle à força de 
necessidades básicas fisiológicas ou de segurança. A pessoa pode tornas as 
coisas difíceis para os outros e, portanto, as pessoas evitam zangá-la. (Robbins, 
1998). 
 
Para French & Raven (apud Aguiar,1997) este poder está relacionado à 
capacidade do gerente de punir como meio de influenciar o comportamento de 
outras pessoas. A punição se manifesta de várias maneiras, desde a advertência 
até à demissão. É uma poderosa ferramenta de intimidação. 
 
O poder coercitivo é o controle dos outros por meio do medo e as punições 
típicas dentro das empresas incluem, principalmente, deixar de promover ou 
despedir o funcionário. Funciona como uma restrição ao poder legítimo e é 
referida como poder subordinado, diz DuBrin (2006). 
 
 Poder legítimo: representa o poder que uma pessoa recebe como resultado da 
sua posição na hierarquia organizacional. É uma posição de autoridade que 
oferece poderes de coerção e de recompensa. Porém, o poder legítimo é mais 
amplo do que o poder para coagir ou recompensar. Inclui a aceitação, por 
membros de uma organização, da autoridade de uma posição. A pessoa tem o 
 
 
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direito, considerando a sua posição e as responsabilidades do seu cargo, de 
esperar que você concorde com pedidos legítimos. (Robbins, 1998). 
 
Para French & Raven (apud Aguiar, 1997) este poder deriva do local específico 
ocupado por uma pessoa dentro da organização. As bases do poder legítimo são 
os valores culturais, aceitação da estrutura social, especialmente da hierarquia de 
autoridade, e a nomeação por uma autoridade legítima. Quando o individuo 
deixa o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir com o 
individuo. 
 
A eficácia dos poderes coercitivos e de recompensa depende das percepções das 
necessidades dos funcionários e do quanto temem a punição ou, ainda, da importância 
que dão ao fato de serem membros da organização, diz DuBrin (2006:303) 
 
O poder dos gerentes origina-se, também, de duas características pessoais: 
conhecimento e personalidade. São os poderes de especialização ou competência e 
poder de referência. 
 
 Poder de especialização ou competência: é a influência exercida como 
resultado de habilidade especial ou conhecimento. A especialização tornou-se 
uma das mais poderosas fontes de influência à medida que o mundo se tornou 
mais orientado tecnologicamente. Como os empregos tornam-se mais 
especializados, tornamo-nos cada vez mais dependentes de especialistas para 
alcançar metas. As pessoas têm experiência e conhecimento para ganhar seu 
respeito, e suas avaliações são acatadas nos assuntos nos quais especialistas. 
Algumas pessoas não passam informações para reter este tipo de poder. 
(Robbins, 1998). 
 
Para que a especialização seja uma eficaz fonte de poder, os integrantes do 
grupo devem respeitá-la. O exercício do poder da especialização é o ponto de 
partida lógico para a criação de uma base de poder, diz DuBrin (2006). 
 
 Poder de referência: sua base é a identificação com a pessoa que tem recursos 
desejáveis ou traços pessoais. Se eu admiro e me identifico com você, você pode 
 
 
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exercitar poder sobre mim porque quero agradá-lo. O poder daquele que 
influencia é baseado no desejo do influenciado de ser parecido ou identificar-se 
com o que influencia. (Robbins, 1998). 
 
Para French & Raven (apud Aguiar, 1997) este é o poder de influenciar o outro 
pela força do seu carisma ou por características pessoais que são admiradas e 
servem como referência. Tem como base a identificação com o outro, desejo de 
ser semelhante ao outro. 
 
Portanto, os trêsprimeiros tipos de poder (recompensa, coercitivo e legítimo) têm como 
base o poder de posição, enquanto os outros dois (competência e referência) as bases de 
poder são pessoais. Segundo Kelman (apud Hollenbeck,1999) é provável que existam 
três tipos distintos de respostas ao tipo de poder: obediência, identificação e 
internalização. 
 
 
 Base do Poder Resposta 
 
 
 
 
 
 
Recompensa 
Coercitivo 
Obediência 
Referência Identificação 
Legítimo 
Especialização 
Internalização 
 
 
A obediência ocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada com as 
diretrizes de outras porque resulta em recompensas ou evita punições. 
 
A identificação como resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direção ou 
influência de outra por sua identidade com ela. 
 
 
 
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O poder legítimo e o de especialização podem estimular a internalização, pois ambos 
recorrem à credibilidade pessoal – o grau em que a pessoa é percebida como detentora 
de autoridade ou experiência. A credibilidade pode ser usada para convencer as pessoas 
da importância intrínseca das atitudes e comportamentos que estão sendo demandados. 
 
1.3. LIDERANÇA BEM SUCEDIDA, EFICAZ E EFICIENTE 
 
Eficiência é fazer certo as coisas, eficácia são as coisas certas, 
eficiência é fazer certo um processo qualquer. 
 Drucke(1996) 
 
Para melhor compreendermos o sentido de liderança eficaz, conceituaremos eficácia e 
eficiência. Para Drucker (1996), a base da liderança eficaz é compreender a missão da 
organização, defini-la e estabelecê-la de forma clara e visível. O líder fixa metas e 
prioridades, bem como fixa e mantém os padrões. Os líderes eficazes raramente são 
permissivos, têm responsabilidade. Outro requisito vital para a liderança eficaz é obter 
confiança. É a crença em sua integridade. As ações de um líder e suas crenças 
professadas devem ser congruentes, ou ao menos compatíveis. A liderança eficaz não se 
baseia em ser inteligente; ela se baseia principalmente em ser consistente (Drucker, 
1996:75). 
 
Complementando essa idéia, podemos dizer que: eficiência é o meio de fazer certo um 
processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor numero de erros. Já a 
eficácia1 seria ligada ao objetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e 
os previstos, e também, o processo de atingimento das metas propostas, aproveitando as 
oportunidades oferecidas. 
Segundo Lacombe: 
Eficaz = alcança o objetivo visado; capacidade de atingir a meta, os resultados. 
Eficiente = produz o máximo de rendimento útil com o mínimo dispêndio com 
relação aos recursos materiais, recursos humanos e tempo. 
1 Eficácia é atingir o objetivo. Muitas vezes se considera o quão perto se chegou do objetivo ou o quanto se superou o 
objetivo. Imagine que uma empresa tem 4 equipes de vendas e cada uma delas tem como objetivo “vender $100.000, 
no mês”. Se sua equipe ou superou $100.000 foi eficaz, pois alcançou o objetivo. Ser eficiente tem a ver com o 
desempenho. É algo sempre relativo e comparativo. Admita que sua equipe, para vender $100.000 tenha tido gastos 
de $20.000; uma outra equipe vendeu $100.000, mas gastou apenas $18.000. Ela, portanto, foi mais eficiente que sua 
equipe. Eficiência tem a ver com o uso de recursos. 
 
 
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Observar que objetivo é apenas o que se quer alcançar. A meta quantifica o objetivo. 
Por exemplo: objetivo: emagrecer; meta: 10 kg até dezembro de 200X. A meta temporal 
(no caso, dezembro de 200X) é obrigatória, caso contrário o tempo fica indefinido. 
Numa empresa pode-se ter: objetivo: elevar a produtividade; meta: de 7t/h-h2 para 
10t/h-h até julho de 200X. 
 
Segundo Bass (apud Hersey, 1999) quando o líder tenta influenciar o comportamento de 
alguém no sentido de realizar alguma tarefa, essa liderança será considerada bem-
sucedida ao se atingir os resultados desejados em função do poder de posição do líder e 
mal-sucedida quando os objetivos não forem alcançados. 
 
A liderança será considerada bem-sucedida, eficaz e eficiente quando a pessoa executar 
a tarefa porque deseja fazê-la, vendo-a como compensadora. Podemos dizer que a 
influência na realização da tarefa utiliza-se não só do poder de posição, mas também do 
poder pessoal. A eficácia se apresenta como um contínuo, que pode variar de muito 
eficaz até ineficaz. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Hersey & Blanchard (1986:137). 
 
Portanto, liderança no gerenciamento de pessoal na área administrativa envolve não 
apenas a eficácia para a execução das metas, mas também eficiência. Para tanto, os 
gestores têm como função constituir a própria equipe de trabalho, analisar e planejar as 
tarefas, motivar o pessoal, monitorar desempenhos e recompensar a eficiência. 
 
Vamos analisar o texto de Hersey & Blanchard (1988): 
2 Lê-se: 7 toneladas por homem-hora. 
 
 A 
Liderança 
tentada 
 B 
Bem -
sucedido 
 
Eficaz 
Ineficaz 
 
 
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Suponhamos que o gerente Álvaro tenta influenciar o individuo José no sentido de 
realizar certa tarefa. A tentativa de Álvaro será considerada bem-sucedida ou 
malsucedida em função da medida com que José executar a tarefa. Não se trata de uma 
situação excludente tipo ou/ou... 
 
... Se o estimulo de liderança de Álvaro for compatível com as expectativas de 
José e se José se sentir contrariado e executar o trabalho só por causa do poder 
de posição de Álvaro, podemos dizer que Álvaro foi bem-sucedido, mas não 
eficaz. José reagiu conforme Álvaro queria porque Álvaro tem o controle dos 
prêmios e das punições, e não porque José vê suas próprias necessidades sendo 
satisfeitas ao atender aos objetivos do gerente ou da organização. 
...Os gerentes podem ter sucesso, mas ser ineficaz, exercendo apenas uma 
influência de curta duração sobre o comportamento dos outros. Por outro lado, 
se os gerentes forem bem sucedidos e eficazes ao mesmo tempo, sua influência 
tenderá a levar a uma produtividade e desenvolvimento da organização. 
 
Ainda segundo Hersey & Blanchard (1988), esse referencial de sucesso versus eficácia 
é uma forma de avaliar a resposta a um evento comportamental específico, e não de 
avaliar o desempenho ao longo do tempo. Uma avaliação a longo prazo não é o 
resultado de um único evento de liderança, mas a somatória de muitos eventos 
diferentes. 
 
Um líder eficaz em uma organização, segundo DuBrin (2006) deve ter: habilidades 
cognitivas apropriadas, ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista de 
autoconfiança – característica que determina sua qualidade de manter-se calmo sob 
pressão; confiabilidade – característica que determina sua integridade comportamental 
e, principalmente inteligência emocional. 
 
A inteligência emocional é considerada por DuBrin (2006:267) como o maior fator de 
contribuição para a eficácia da liderança. A paixão pelo trabalho e pelas pessoas é um 
aspecto particularmente importante da inteligência emocional: é difícil inspirar os outros 
se você não é apaixonado pelas suas principais atividades de trabalho. 
 
 
 
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A inteligência emocional refere-se a qualidades como uma compreensão dos próprios 
sentimentos, empatia pelos outros e controle das emoções. Segundo DuBrin (2006:44) 
esse tipo de inteligência tem a ver com a habilidade de conectar-se com as pessoas e de 
compreender suas emoções. Daniel Golerman, mediante pesquisa descobriu que os 
lideres mais eficazes são parecidos num aspecto essencial: todos têm um alto grau de 
inteligência emocional. 
 
DuBrin (2006) caracteriza, também,a habilidade de administrar polaridades como uma 
das práticas da liderança eficaz. DuBrin cita o filósofo Koestenbaum, que faz referencia 
à administração de polaridades como o atributo principal da liderança dizendo que elas 
são inevitáveis em todos os aspectos da vida: queremos viver, mas não podemos fugir 
da morte. Como posso me dedicar plenamente à família e também ao trabalho? Sou 
chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar minhas necessidades com as de 
minha equipe? Paradoxos como estes são parte da vida. Toda interação comercial ou de 
trabalho é uma forma de confronto - um conflito de prioridades, uma luta de dignidades, 
uma batalha de idéias. Não se trata de um convite para você travar uma batalha épica 
entre bem e mal, certo e errado. O que estou querendo mostrar é que é preciso tomar 
cuidado para não bater com a cabeça na parede. As polaridades fazem parte da ordem 
natural das coisas. Como agimos, como reagimos a essas polaridades - é assim que a 
grandeza se diferencia da mediocridade. 
 
O que pode determinar a eficácia de um líder em uma organização? 
Estamos preocupados não só com o resultado de uma determinada tentativa de 
liderança, mas com a eficácia da unidade organizacional durante um espaço de tempo. 
Likert (1975) identifica três variáveis que são úteis para estudar a eficácia ao longo do 
tempo: causal, interveniente e de resultado final. 
 
Variáveis causais: são as variáveis que influenciam o curso dos desenvolvimentos 
numa organização e seus resultados. Essas variáveis independentes podem ser alteradas 
pela organização e sua gerencia. Não estão fora do controle da organização, como as 
condições gerais dos negócios. Ex. de variáveis causais: estratégias, habilidades e 
comportamentos de liderança, decisões gerenciais, políticas e estrutura da organização. 
 
 
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Variável independente (x) ou causal: XY É uma variável antecedente que influencia, 
determina ou afeta outra variável; É um fator determinante, condição ou causa para 
determinado resultado. É também designada de variável explicativa. 
Exemplos: 
O número de reclamações dos clientes (Y) é menor quando aumenta o nível de 
treinamento (X) dos funcionários. 
O tempo de reação (Y1) a um estímulo visual (X1) é significativamente mais rápido do 
que o tempo de reação (Y2) a um estímulo auditivo (X2) 
O barulho forte e inesperado (X) acelera o pulso (Y1), eleva a transpiração (Y2) e dilata 
as pupilas (Y3) dos indivíduos. 
 
Variáveis intervenientes: as estratégias, habilidades e comportamentos de liderança e 
outras variáveis causais afetam os recursos humanos, isto é, as variáveis intervenientes 
de uma organização. Refletem-se na dedicação aos objetivos, na motivação e no moral 
dos membros e nas suas habilidades de liderança, comunicação, solução de conflito, 
tomada de decisão e solução de problemas. 
Variável Interveniente (W): XWY. Esta variável se coloca entre a causal (X) e a 
dependente (Y), ampliando, diminuindo ou anulando a influência de (X) sobre (Y). 
Darley & Latané (1968) demonstraram que, quando há maior número de espectadores, 
o comportamento de ajuda numa situação de emergência é menos provável. Quando há 
muitos espectadores a responsabilidade pessoal de ajuda é diluída. De acordo com esses 
autores, o número de espectadores (W) afeta a responsabilidade pessoal (X) que, por sua 
vez, afeta o comportamento de ajuda (Y). 
 
Variáveis de resultado final: as variáveis de saída ou resultado final são as variáveis 
dependentes que refletem as realizações da organização. Na avaliação da eficácia, talvez 
mais de 90% dos gerentes de organização só olham para os índices de resultados. 
Assim, em geral a eficácia de gerentes é determinada pelos lucros líquidos; a eficácia 
dos professores universitários será determinada pelo número de artigos e livros 
publicados; a eficácia dos técnicos de futebol será determinada pelo número de vitórias 
ou derrotas do time. 
Quando se tem uma variável independente ou causal, logicamente se tem a variável 
dependente ou conseqüente (Y): É a variável afetada, influenciada ou determinada pela 
variável independente (X). É também designada por variável resultado. 
 
 
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Hersey & Blanchard (1988) demonstram como podemos visualizar a relação entre as 
três classes de variáveis como estímulos (variáveis causais) que atuam sobre o 
organismo (variável intervenientes) e criam certas respostas (variáveis de saída), 
conforme mostra o quadro abaixo: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FonteHersey & Blanchard (1988) 
 
As variáveis intervenientes referem-se à construção de desenvolvimento da organização 
e tendem a construir metas de longo prazo. Esta é a parte da eficácia em que muitos 
gerentes negligenciam, porque enfatizam tanto o potencial de longo prazo quanto o 
desempenho em curto prazo. O nível ou condição das variáveis intervenientes é 
produzido em grande parte pelas variáveis causais e, por sua vez, têm influencia sobre 
as variáveis de resultado final. 
 
As tentativas dos membros de uma organização no sentido de melhorar as variáveis 
intervenientes, alterando diretamente essas variáveis, em geral terão muito menos êxito 
que as tentativas de modificá-las por meio da alteração das variáveis causais. Da mesma 
forma, os esforços para melhorar as variáveis de resultado final pela modificação das 
variáveis intervenientes geralmente serão menos eficazes que a modificação das 
variáveis causais. 
 
 
 Variáveis Causais 
 
 
Estratégias, habilidades e 
estilos de liderança; 
 
Decisões gerenciais; 
 
Filosofia organizacional, 
objetivos, políticas e 
estruturas; 
 
Tecnologia, etc. 
 
Variáveis Intervenientes 
 
 
Compromisso com os 
objetivos, motivação e 
moral da equipe; 
 
Habilidade para liderar, 
comunicações, resolução 
de conflito, tomada de 
decisão, solução de 
problemas, etc. 
Variáveis de Resultado Final 
 
 
Produção (saída) 
 
Custos, 
 
Vendas, 
 
Lucros, 
 
Relações gerencia-
sindicatos 
 
 
 
 
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1.4. ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
Líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos 
dependerão deles. A liderança deve e pode ser aprendida. 
 Drucker (1996). 
 
Em 1960 foi publicado o livro “Autocracia e democracia: uma investigação 
experimental”, que tinha como conteúdo um novo estudo na abordagem “estilos de 
liderança”. Kurt Lewin orientou, na década de 30, Rauph White e Ronald Lippitt numa 
pesquisa que tinha como participantes três grupos de crianças submetidas a lideranças 
diferentes: autocrática, democrática e liberal (laissez – faire)3. Essa teoria foi 
denominada “Os Três Estilos de White e Lippitt”. 
O resultado da pesquisa demonstrou que os indivíduos se comportam de forma 
diferente, de acordo com os tipos de liderança a que são submetidos. 
O líder autocrático era dominador, agressivo e tinha o poder de decisão centralizado 
nele. O resultado foi o seguinte: 
 Houve forte tensão, frustração e agressividade; nenhuma espontaneidade nem 
iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente 
gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação em relação à situação. O 
trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se 
ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos 
reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade. 
 
A liderança autocrática baseia-se no uso do poder de coerção e posição, que 
despende alta quantidade de energia, procurando o maior controle possível sobre 
as ações e reações do liderado, o que tende a gerar passividade e alienação. 
Ameaças, punições e pressões por parte do líder se multiplicam. Isso significa 
atenção contínua no sentido de evitar desvios dos padrões rigidamenteestabelecidos e presença física constante de uma figura de autoridade para 
assegurar o cumprimento das atividades. (RAMOS, 2004 p.07). 
 
3 Laissez – faire [pronuncia-se: leçê-fér] é uma expressão francesa que tem o sentido de 
“deixa andar”, “deixa rolar”. 
 
 
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O líder democrático era comunicativo e seu objetivo era orientar e motivar o grupo, 
tornando-o participativo. O resultado foi o seguinte: 
 Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os 
meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações 
espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro 
sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de 
responsabilidade e comprometimento pessoal. 
 
Na liderança democrática o grau de controle exercido sobre os liderados é 
menor. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais freqüentes. O liderado, 
por sua vez, goza de um espaço confortável para atuar, desde que não ameace a 
autoridade, experiência, prestígio e conhecimento dos que ocupam posições de 
liderança. As normas, regras e procedimentos normais são reduzidos: isso libera 
o líder da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez 
que esse tem consciência dos limites tolerados pelo contexto social. (RAMOS 
2004:8) 
 
O líder liberal (laissez–faire) era ausente; deixava a tarefa da tomada de decisão para o 
grupo. O resultado foi o seguinte: 
 
 Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder. 
A produção foi medíocre, as tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas 
oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos 
pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. 
 
Na liderança liberal (laissez-faire) o líder não se envolve com as atividades de 
áreas de seus funcionários e exerce pequenas influências, conhecido como 
“deixa rolar”, tendo, portanto, menor visibilidade por parte dos funcionários. 
 
O tipo autocrático pode ser mais eficaz em situações estruturadas e com objetivos bem 
definidos. Apesar de oferecer mais segurança aos liderados em momentos de tensão, 
provoca um clima sócio-afetivo negativo e alguma agressividade interna que pode 
conduzir a uma fraca coesão do grupo. Por outro lado, o tipo democrático parece ser 
mais eficaz em situações moderadamente estruturadas e com objetivos pouco claros. 
 
 
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O incentivo à participação estimula a satisfação e promove uma elevada coesão do 
grupo. No entanto, ao repartir as responsabilidades pode aumentar os níveis de 
ansiedade de alguns membros do grupo. Em relação ao tipo liberal, este pode conseguir 
elevados níveis de motivação, mas em contrapartida pode ser desacreditado e visto 
como fraco. (RAMOS, 2004:10): 
 
 
 
 
AUTORITÁRIO DEMOCRÁTICO LIBERAL 
O líder determina as 
tarefas. 
Os membros são livres para 
trabalhar, podem escolher e a 
divisão das tarefas é deixada 
ao grupo. 
O líder não participa da 
atribuição de tarefas. 
As execuções das 
atividades são ditadas 
pela autoridade, um de 
cada vez, de modo que 
futuros passos ficam, em 
grande parte, incertos. 
A atividade é discutida. Os 
passos gerais para as metas do 
grupo são esquematizados e, 
quando o aconselhamento 
técnico é necessário, o líder 
sugere dois ou mais 
procedimentos alternativos, 
entre os quais o grupo pode 
escolher. 
 
Subsídios são oferecidos 
pelo líder, que deixa claro 
que ele fornecerá 
informações quando 
solicitado. Fora isso, o líder 
não toma parte na discussão. 
Pessoal nos elogios e 
críticas do trabalho de 
cada um; permanece 
distante da participação 
ativa. 
O líder é "objetivo" ou 
"orientado aos fatos" em seus 
elogios e críticas. 
Evita fazer comentários 
sobre as atividades dos 
membros, a não ser quando 
interrogado; não tenta 
avaliar. 
 
Fonte: Lewin (1959) 
 
 
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Tannenbaum &. Schimidt (1973) descreveram uma ampla faixa de estilos na forma de 
um contínuo que vai desde o comportamento autoritário centrado no chefe, até o 
comportamento democrático ou centralizado no subordinado, conforme figura abaixo: 
 
Fonte: Tannenbaum &. Schimidt (1973) adaptação de Arkheia(2008) 
 
Às vezes esse contínuo se estende além do comportamento do líder democrático até 
incluir um estilo laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o que quiserem. 
Não estar incluído no contínuo pode significar ausência de liderança. 
 
Neste modelo a estratégia do líder é baseada em três forças: primeiro, nas forças do líder 
(seus valores, sua competência); segundo, nas forças do grupo subordinado (suas 
necessidades de independência ou dependência, responsabilidade, conhecimento e 
experiência) e por último nas forças da situação (o tipo de organização, natureza da 
tarefa, tempo). 
 
 
1.4.1. LIDERANÇA BASEADA EM PRINCÍPIOS SEGUNDO STEPHEN 
COVEY 
 
A liderança sob o ponto de vista de Covey (1998) baseia-se em princípios, leis naturais. 
Esta abordagem conduz a um novo paradigma ao discutir sobre a vida das pessoas e a 
liderança que essas exercem nas organizações e sobre outras pessoas, baseadas em 
princípios invioláveis, leis naturais na dimensão humana. Estas são as leis do universo 
 
 
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referentes às relações e organizações humanas que fazem parte da condição, percepção 
e consciência dos indivíduos. 
 
A percepção é um processo pelo qual um indivíduo recebe um conjunto de estímulos 
por meio dos sentidos, selecionando-os, comparando-os e interpretando-os 
convenientemente. Segundo Kemp (1975:13), percepção é "o processo pelo qual um 
indivíduo se apercebe do mundo que o rodeia". Os diferentes órgãos sensoriais (olhos, 
ouvidos, tacto, etc.) estão submetidos a uma multidão de estímulos, produzindo uma 
sensação no indivíduo. Esta sensação é uma resposta imediata dos órgãos sensoriais aos 
estímulos. A sensação é um fato fisiológico, já que se trata de uma resposta do 
organismo aos estímulos, enquanto que a percepção constitui a tomada de consciência 
dessa reação. Mais que um simples fenômeno sensorial, a percepção é uma conduta 
psicológica complexa que corresponde a um quadro de referência particular 
elaborado segundo a nossa experiência pessoal e social. 
 
Os princípios são leis naturais comprovadas e validadas por si próprios, que não se 
alteram nem mudam, mas que indicam um caminho e se aplicam em todos os momentos 
e em todos os lugares, a partir de valores, idéias, normas e ensinamentos, 
fundamentadas na realidade. Porém, ao contrário dos valores, que são subjetivos e 
internos, os princípios são objetivos e externos, operando sob obediência a leis naturais, 
independente das condições vigentes. 
 
Covey (1996) entende que o líder é alguém capaz de desenvolver uma cultura ou um 
sistema de valores baseados em princípios. Entretanto este é um grande desafio que 
somente será alcançado por líderes com visão, coragem e humildade para aprender e 
crescer continuamente. Este é um aprendizado que, segundo Covey acontece ouvindo, 
observando tendências, percebendo e antecipando necessidades do mercado, avaliando 
sucessos e erros do passado, e observando as lições que a consciência e os princípios 
ensinam. 
 
A liderança baseada em princípios, considera: imparcialidade, presteza, igualdade, 
justiça, integridade, honestidade e confiança. Líderes baseados em princípios, segundo 
Covey (1994), possuem as seguintes características: 
 
 
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1. Estão continuamente aprendendo: sua competência e capacidadede realização 
de tarefas está sempre em expansão. Desenvolvem novas habilidades e 
interesses. A maior parte da energia para o aprendizado e crescimento é 
espontaneamente gerada e auto-alimentada. 
2. Estão voltados para o serviço: encaram a vida como uma missão e não uma 
carreira. A cada dia se colocam voluntariamente à disposição do serviço. 
3. Irradiam energia positiva: tem aparência alegre, agradável e feliz. Sua atitude é 
otimista, positiva e seu espírito é entusiasta, esperançoso e cheio de fé. 
4. Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todas as 
pessoas. Não se sentem engrandecidas ao se defrontarem com as fraquezas dos 
outros. Não rotulam as pessoas, evitam prejulgar, categorizar ou estereotipar. 
Esta atitude cria um ambiente propício ao crescimento e à oportunidade. 
5. Suas vidas são equilibradas: são socialmente ativas, possuindo vários amigos. 
Mantém-se atualizadas em relação aos assuntos e eventos mais recentes. São 
intelectualmente ativas, com muitos interesses. São fisicamente ativas. 
Divertem-se imensamente, distraem-se muito. Possuem um humor saudável. São 
dotadas de alta consideração e honestidade para consigo mesmas. Reconhecem 
seu próprio valor, que se manifesta através de sua coragem e de sua integridade. 
Comunicam-se de forma aberta, simples, direta e não-manipuladora. Pensam em 
termos de contínuos, prioridades e hierarquias, mas mantém princípios 
absolutos. Suas ações são proporcionais à situação, ponderadas, temperadas, 
moderadas, sábias. Vivem sensatamente no presente, planejam cuidadosamente 
o futuro, e adaptam-se com flexibilidade às circunstâncias mutáveis. Têm boa 
vontade em admitir e esquecer erros, em executar com alegria as tarefas que os 
esperam. Não precisam manipular, seja através do medo ou da autopiedade. 
6. Sentem-se genuinamente felizes com os sucessos dos outros. Aceitam tanto o 
elogio quanto a culpa de forma equilibrada. Para eles o único fracasso real é a 
experiência através da qual nada foi aprendido. 
7. Disponibilidade de correr riscos: um de seus princípios definidos é a 
flexibilidade. Sua segurança está em sua iniciativa, expediente, criatividade, 
força de vontade, coragem, energia e inteligência, ao invés de depender da 
segurança, proteção e abundância das áreas de conforto. Buscam "territórios 
 
 
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desconhecidos", certos de que irão ao encontro do crescimento e de novas 
contribuições. 
8. São sinérgicas: são catalisadoras de mudanças. Trabalham de forma árdua e 
inteligente, sendo extremamente produtivas, mas de formas novas e criativas. 
Em trabalhos de equipe procuram complementar suas fraquezas com a força dos 
outros. Delegam poderes para obter resultados, uma vez que confiam nas forças 
e capacidades alheias. 
9. Não se sentem ameaçadas pelo fato de outros serem mais fortes em 
determinados aspectos. Em negociações procuram focalizar nos interesses e 
preocupações das outras pessoas, ao invés de disputar posições. Aos poucos, sua 
sinceridade é reconhecida pelos outros, que tornam-se parte de um processo 
criativo de solução de problemas. Chegam então a soluções sinérgicas, 
superiores às obtidas por conciliação, onde todos cedem e recebem pouco. 
10. Exercitam-se pela auto-renovação: regularmente exercitam as quatro dimensões 
humanas – física, mental, emocional e espiritual. Mantém atividades físicas 
regulares (aeróbicas, alongamento e resistência). 
11. Exercitam suas mentes através da leitura, solução criativa de problemas, 
escrevendo ou visualizando. Emocionalmente, esforçam-se para serem 
pacientes, desenvolverem empatia, e aceitar a responsabilidade por suas vidas, 
decisões e reações. 
Como afirma Covey (1996), o líder do futuro será o mesmo do presente. Não haverá 
mudança de pessoal, mas uma mudança interna: alguém se torna o líder do futuro 
através de uma completa transformação, que o fará mais baseado em princípios. A causa 
é a insatisfação originada na decepção, no fracasso, na morte, em relacionamentos 
perturbados ou rompidos com familiares ou amigos, na violação da confiança, na 
fragilidade pessoal, no desânimo, no tédio, no descontentamento, na saúde debilitada, 
nas conseqüências de más decisões, na solidão, na mediocridade, no medo, em 
problemas financeiros, na falta de segurança no emprego ou na vida desequilibrada. A 
insatisfação gera abertura para novos modelos de vida pessoal, no qual elementos 
comuns de humildade e sacrifício pessoal levem à mudança total baseada em princípios. 
 
 
1.4.2. A LIDERANÇA SEGUNDO O PENSAMENTO DE PETER F. DRUCKER 
 
 
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O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relação à Teoria dos traços4. 
Como afirma Drucker (1996), líderes natos podem existir, mas, com certeza, poucos 
dependerão deles. A liderança deve e pode ser aprendida. O que define o líder é o 
atendimento a quatro condições básicas de liderança apresentadas pelos líderes por ele 
estudados: 
1. A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são 
pensadoras, outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários, 
mas, sem seguidores, não podem existir líderes; 
2. Um líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores 
fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança, resultados, sim; 
3. Os líderes são bastante visíveis, portanto, servem de exemplo; 
4. Liderança não quer dizer posição, privilégios, títulos ou dinheiro. Significa 
responsabilidade. 
 
A personalidade de liderança, estilo de liderança e traços de liderança não existem: “a 
polêmica sobre características e traços é pura perda de tempo”, diz Drucker. Porém, vale 
resgatar a informação que, na obra "Administrando em tempos de grandes mudanças", 
Drucker (1999) esclarece que o líder deverá desenvolver o que ele chama de 
competências para atuar nos ambientes atuais, de sucessivas mudanças. Estas 
competências teriam caráter mais subjetivo, como a empatia, a disposição para correr 
riscos ou para conviver com a pressão. Elas devem ser identificadas pelo líder através 
do auto-conhecimento. 
 
Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu próprio estilo 
de liderança, bem como o impacto desse sobre os outros e sobre o desempenho. Os 
4 Teoria dos traços de personalidade: são as teorias mais antigas a respeito da liderança. Um 
traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo esta teoria, o líder é 
aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais 
pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade através dos 
quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traços parte do 
pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de 
personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais. 
Os traços mais comumente apontados foram os seguintes: 1. Traços físicos: energia, 
aparência e peso. 2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e 
autoconfiança. 3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade 
administrativa 4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e 
iniciativa 
 
 
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líderes simbolizam a situação organizada que lideram e, portanto, devem influenciar de 
maneira construtiva; tentar lidar com a ambigüidade que permeia muitas situações de 
interação; tentar interpretar os esquemas dos que estão envolvidos; personificar por 
meio do uso da linguagem apropriada os rituais e as outras formas de discurso 
simbólico e valores que conduzem a formas desejáveis de ação organizada. 
 
Coma evolução dos estudos sobre liderança surgiram outras abordagens, novos nomes 
para designar os estilos. Cada estilo engloba diferentes comportamentos, como veremos 
a seguir. 
1.4.3. LIDERANÇA SEGUNDO PETER SENGE 
De acordo com Senge (1995) “a nova visão de liderança enfoca funções delicadas e 
importantes, tendo em vista que os dirigentes têm as funções de projetista, regente e 
professor. É deles a responsabilidade de construir organizações nas quais as pessoas 
possam expandir suas capacidades de entender a complexidade, definir objetivos e 
aperfeiçoar modelos mentais, ou seja, eles são responsáveis pela aprendizagem. Assim, 
todo líder é projetista, professor e regente”. 
Projetista para construir o alicerce da empresa, referido aos seus propósitos e 
valores essenciais, para definir políticas e estratégias que os realizem, bem como 
para criar processos de aprendizagem efetivos. 
Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajudá-las a 
reestruturar suas visões da realidade e, assim, serem capazes de enxergar as 
causas subjacentes dos problemas, aquilo que não está explícito, que não está 
escancarado. 
Regente para catalisar os esforços das pessoas na realização da missão da 
empresa. 
Na condição de “dirigente - professor” ele não “ensina” as pessoas a atingirem seus 
objetivos, mas trata de promover a aprendizagem, ajudando as pessoas a 
desenvolverem conhecimentos sistêmicos. Portanto, é impossível reduzir a liderança 
natural a um conjunto de técnicas ou habilidades. 
 
 
 
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1.4.4. LIDERANÇA ORIENTADA PARA RESULTADOS DE DAVE ULRICH 
 
Ulrich (2000:20) afirma que, na última década, “desenvolver melhores líderes consistia 
em identificar e aprimorar os atributos da liderança”. Porém, como a maioria das 
organizações trabalha visando a ter lucros, ou com foco em algum resultado, Ulrich 
propõe que a liderança seja orientada para resultados. O estudo da utilização desses 
atributos faz-se necessário, porquanto a liderança eficaz exige atributos aliados a 
resultados. Assim, “os atributos que não induzem ou não se conectam com os resultados 
não são relevantes” e “os líderes que não estão conseguindo resultados almejados não 
estão verdadeiramente liderando”, diz Ulrich (2000:44). 
 
No que se refere ao conjunto de atributos Ulrich (2000) propõe classificá-los em três 
grupos que formam a abordagem SER – SABER – FAZER , o que são, o que sabem, e o 
que fazem com resultados: 
1. Como os líderes SÃO – valores, motivos, traços pessoais, caráter. 
2. O que os líderes SABEM – habilidades, capacidades. 
3. O que os líderes FAZEM – comportamentos, hábitos, estilos. 
 
Sendo que os modelos de atributos do líder de sucesso se agrupam em quatro categorias, 
sendo elas: 
1. definição da trajetória (visão, clientes e futuro), 
2. mobilização do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas, 
compartilhamento do poder), 
3. desenvolvimento das capacidades organizacionais (construção de equipes, 
gerenciamento da mudança) e 
4. demonstração do caráter pessoal (hábitos, integridade, confiança). 
 
Para que se alcance o equilíbrio entre os fatores atributos e resultados, Ulrich 
(2000:213) propõe um círculo, denominado círculo virtuoso dos atributos e resultados, 
desencadeado quando os líderes compreendem o que precisam SABER e FAZER para 
 
 
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serem bem sucedidos. Tornar-se um líder orientado para resultados, para Ulrich (2000) 
depende de 14 iniciativas: 
1. Comece com foco absoluto nos resultados. 
2. Assuma responsabilidade pessoal e integral pelos resultados do grupo. 
3. Comunique as expectativas e alvos ao pessoal do grupo, de forma clara e 
específica. 
4. Determine o que você deve fazer pessoalmente para melhorar os resultados. 
5. Utilize os resultados como critério de teste para a continuação ou implementação 
de práticas de liderança. 
6. Envolva-se em atividades e oportunidades de desenvolvimento que o ajudem a 
produzir melhores resultados. 
7. Conheça e utilize ao máximo as capacidades de todos os membros do grupo e 
ofereça a cada um as oportunidades de desenvolvimento adequadas. 
8. Experimente e inove em todas as áreas sob a sua influencia, buscando 
constantemente novas maneiras de melhorar o desempenho. 
9. Mensure os padrões certos e aumente o rigor das mensurações. 
10. Parta constantemente para a ação; os resultados não melhorarão por si mesmos. 
11. Aumente o ritmo ou a velocidade do grupo. 
12. Procure o feedback de outros na organização sobre as maneiras como você e seu 
grupo melhorarão os resultados. 
13. Assegure-se de que os subordinados e colegas percebem que sua motivação 
como líder é a obtenção de resultados positivos e não a conquista de ganhos 
pessoais ou políticos. 
14. Modele os métodos e se esforce pelos resultados a serem adotados e obtidos pelo 
grupo. 
 
1.5. ABORDAGENS SOBRE LIDERANÇA 
 
 
 
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Ser diferente é um grande recurso para sua própria segurança emocional. 
Confere a máxima importância aos sentimentos das pessoas, ao clima de calor humano, 
ao relacionamento amistoso e à afeição dos outros. 
Robbins (1999) 
 
Por volta dos anos 30 surgiu a Teoria dos traços de personalidade que buscou por 
atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes e os 
diferenciassem dos não-líderes (liderança inata). 
 
Já foi visto que para a teoria dos traços de personalidade um traço é uma qualidade ou 
característica da personalidade. Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns 
traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder 
apresenta características marcantes de personalidade através dos quais pode influenciar 
o comportamento das demais pessoas. 
A teoria dos traços parte do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma 
combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados 
para identificar futuros líderes potenciais. 
Os traços mais comumente apontados foram os seguintes: 
1-Traços físicos: energia, aparência e peso. 
2-Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança. 
3-Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade 
administrativa e 
4-Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e 
iniciativa 
 
Segundo Cartwright & Zander (apud Ferreira, 1997), ao analisarem os resultados da 
pesquisas de traços de liderança, os indicadores mostraram que, embora algumas 
capacidades mínimas sejam comuns a todos os líderes, elas estão amplamente presentes 
nos não-líderes e, em dada situação, os traços de um líder são totalmente diversos de 
outro líder em situação diferente. 
 
As descobertas de mais de meio século nos levam a acreditar que existem alguns traços 
que aumentam a probabilidade de sucesso como líder, mas nenhum garante o sucesso. 
 
 
 
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A teoria dos traços não considera as necessidades dos seguidores e ignora fatores 
situacionais. 
 
1.5.1. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL 
 
No final dos anos 40 até meados dos anos 60 pesquisas deram ênfase aos estilos de 
comportamento que os líderes demonstravam. Eles imaginavam que muitas 
características associadas à liderança podiam ser adquiridas. Veremos algumas teorias 
comportamentais. 
 
Estudos de Ohio State University 
Esta teoria comportamental teve início na Ohio State University no final dos anos 40. 
Os pesquisadores procuraram identificar dimensões independentes do comportamento 
do líder, chegando a duas categorias que respondiam pela maioria dos comportamentos 
de liderança descritos pelos subordinados, conformequadro abaixo. 
 
Itens Similares aos Encontrados no Questionário de Descrição do 
Comportamento do Líder 
Itens de estrutura inicial ou estrutura de iniciação: 
1. Conta para os membros do grupo o que é esperado 
2. Promove o uso de procedimentos padronizados 
3. Toma decisões quanto aos métodos de trabalho 
4. Esclarece as relações de papéis entre os membros do grupo 
5. Estabelece metas específicas e acompanha de perto o desempenho 
Itens de consideração: 
1. É fácil conviver com ele 
2. Põe em prática as idéias geradas pelo grupo 
3. Trata a todos da mesma forma 
4. Permite que os seguidores saibam das mudanças por vir 
5. Explica as ações a todos os membros do grupo 
 Fonte: WAGNER III; HOLLENBECK ( 1999) 
 
Estrutura inicial ou estrutura de iniciação (orientado para tarefa): o líder define e 
estrutura o seu papel e dos subordinados na busca da realização de metas. A 
 
 
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estruturação inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, relações de trabalho 
e metas. O líder caracterizado com alta pontuação em estrutura inicial pode ser descrito 
como alguém que organiza grupos e suas tarefas, espera que mantenham padrões 
definidos de desempenho e dão ênfase a prazos. 
 
DuBrin (2006) entende que a estrutura de iniciação “descreve o grau para o qual o líder 
estabelece a estrutura para os membros do grupo”. A estrutura é iniciada mediante 
atividades, como a designação de tarefas específicas, a especificação de procedimentos 
a serem seguidos, a esquematização do trabalho e o esclarecimento das expectativas. 
 
Consideração (orientado para as pessoas): o líder terá relações de trabalho 
caracterizadas por confiança mútua, respeito pelas idéias dos subordinados e interesse 
por seus sentimentos. O líder com alta pontuação em consideração pode ser descrito 
como alguém que ajuda seus funcionários, é amigo, disponível e trata a todos 
igualmente. 
 
Segundo Stodgill & Coons (apud DuBrin, 2006) a consideração descreve o grau para o 
qual o líder cria um ambiente de apoio emocional, conforto, amizade e confiança. Ele o 
faz por meio de um tipo de comportamento que inclui ser amigável e acessível, sempre 
buscando o bem-estar pessoal do grupo, mantendo-o informado dos novos 
desenvolvimentos e fazendo pequenos favores aos integrantes do grupo. 
 
De acordo com essa teoria, todos os líderes, em qualquer situação e cultura, revelariam 
os mesmos traços psicológicos. Foram feitas inúmeras pesquisas onde se pretendia 
isolar traços de liderança, tais como: energia, ambição, inteligência, integridade, 
autoconfiança, que estivessem consistentemente ligados à liderança. Na verdade estas 
pesquisas fracassaram, pois, foram encontrados cerca de 80 traços, mas só cinco deles 
eram comuns a quatro ou mais investigações. 
 
 
Estudos de Michigan University 
 
Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan University 
tinham como objetivo localizar características comportamentais de líderes que pareciam 
 
 
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estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho. Investigaram as diferenças em 
resultados obtidos por gerentes centrados na produção e gerentes centrados nos 
funcionários, assim caracterizados: 
 
 Orientação para a produção - estabeleciam padrões rígidos de trabalho, 
organizavam as tarefas cuidadosamente, determinavam os métodos de trabalhos 
a ser seguidos e supervisionavam bem de perto a realização das tarefas. 
 
 Orientação para o funcionário - davam ênfase às relações interpessoais, 
tinham interesse pelos subordinados e aceitavam as diferenças individuais. 
Encorajavam os membros do grupo a participar do estabelecimento das metas e 
de outras decisões de trabalho, assim como ajudavam a garantir o alto 
desempenho, gerando confiança e respeito entre os componentes do grupo. 
 
Os pesquisadores da Universidade de Michigan chegaram a conclusões que favoreciam 
fortemente os líderes de comportamento orientado para o funcionário, que eram 
associados a maior produtividade de grupo e maior satisfação no trabalho. Líderes 
orientados para a produção tendiam a ser associados a baixa produtividade do grupo e 
satisfação no trabalho mais baixa (ROBBINS, 1999). 
 
Sobre este resultado, segundo DuBrin (2006) os estudiosos descobriram que os grupos 
de trabalho mais produtivos tendiam a ter líderes centrados nos funcionários mais do 
que centrados na produção. Além disso, os estudos concluíram que os lideres mais 
eficazes eram os que mantinham relacionamento de apoio com a equipe, assim como 
tendiam a usar o processo de tomada de decisão em grupo, mais do que individual, 
assim como, encorajavam os funcionários a atingir metas de alto desempenho 
 
Para Blake & Mouton (1982), o termo orientação para não é específico para indicar a 
quantidade de produção real ou o real comportamento para com as pessoas, mas sim 
para indicar a natureza e a força das premissas que estão presentes por detrás de um 
determinado estilo gerencial. Quando o gerente aborda uma determinada situação, ele 
 
 
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não atua conforme a realidade objetiva, mas conforme a apreciação subjetiva5 que ele 
faz da situação, baseando-se em seus próprios pressupostos. 
 
Grade Gerencial ou Grid Gerencial 
Blake & Mouton (1964) propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos de 
“preocupação com pessoas” e “preocupação com produção”, que representa as 
dimensões da Ohio State de consideração e estrutura inicial ou as dimensões da 
Michigan de orientação para pessoas e orientação para a produção. 
 
A Grade Gerencial é uma representação gráfica de uma visão bidimensional que 
apresenta 81 posições diferentes, nas quais o estilo do líder deve se encaixar. A grade 
distingue cinco estilos básicos de liderança: 
 
Posição 1.1 – Gerência empobrecida – preocupação mínima tanto com a 
produção quanto com as pessoas. Este estilo algumas vezes é chamado de liberal 
(lassez-faire) porque o líder abdica de seu papel de liderança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: WAGNER III; HOLLENBECK (1999). 
 
 
5 A apreciação subjetiva depende da interpretação de cada indivíduo, portanto, de acordo 
com suas crenças e valores. 
 
 
 
Pr
eo
cu
pa
çã
o c
om
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 pe
sso
as
 
Baixo 
alto 
1 
2 
3 
4 
5 
6 
7 
8 
1 2 3 6 5 4 9 8 7 
1.1 
Gerência empobrecida 
 
9 
9.9 
Gerência em equipe 
 
1.9 
Gerência de Clube de 
Campo 
 
9.1 
Obediência-Autoridade 
 
5.5 
Gerência de 
organização humana 
 
Baixo Alto Preocupação com a produção 
 
 
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Segundo Robbins (1999) o gerente na posição 1.1 não está preocupado nem 
com pessoas nem com a organização, espera pouco e oferece pouco, fazendo o 
mínimo para evitar a demissão. Comumente justifica sua apatia e 
improdutividade, atribuindo culpa a algo fora dele e, com essa racionalização 
acredita que justifica sua conduta e não admite que a causa seja seu não-
envolvimento. Em relação ao planejamento, confere amplas atribuições sem 
especificar metas e programações, deixando os subordinados cada um por sua 
conta Quanto à organização do trabalho, acredita que não há o menor problema 
em deixar sob a responsabilidade dos subordinados, pois considera que 
conhecem sua tarefa melhor que ninguém. 
 
Posição 1.9 – Gerência de clube de campo – muita preocupação com os 
empregados e pouca preocupação com a administração. Cria um ambiente de 
trabalho amigável e confortável, mas, compromete o trabalho. 
 
Segundo Robbins (1999) o gerente na posição 1,9 baseia-se nas incertezas 
criadas por ele mesmo e não nas propriedades objetivas da situação. Em seu 
empenho, paraevitar a rejeição, mostra-se atencioso, bondoso e, sobretudo, 
solícito no atendimento a pessoas. Ser diferente é um grande recurso para sua 
própria segurança emocional. Confere a máxima importância aos sentimentos 
das pessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e à afeição 
dos outros. Para ele é fundamental sentir a compreensão, o apoio e a aceitação 
dos que lhe rodeiam. 
 
Posição 9.1 – Gerência de obediência/autoridade – muita preocupação com a 
produção e eficiência e pouca preocupação com as pessoas. Os gerentes que 
adotam este comportamento podem conseguir que as tarefas sejam realizadas, 
mas, não proporcionam um bom ambiente de trabalho. 
 
Segundo Robbins (1999) o gerente na posição 9,1 é estimulado, ao mesmo 
tempo, pela necessidade do poder, de controlar e dominar e pelo medo do 
fracasso, da derrota e da perda de controle. Ele se empenha firmemente porque 
sua meta é vencer e provar a si mesmo que é capaz de dominar a todos e de não 
se submeter a ninguém. Procura até as últimas conseqüências, evitar o fracasso, 
 
 
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mas, se é mal sucedido ele se enraivece e imputa a culpa aos outros Na maioria 
das vezes conclui que não se pode confiar nas pessoas e desta conclusão emana 
sua idéia de auto-suficiência. 
 
Posição 5.5 - Gerência moderada ou do meio do caminho – adequação entre a 
orientação para a produção e para as pessoas. Gerente realista. 
 
Segundo Robbins (1999) a motivação do gerente na posição 5,5 é participativo, 
busca causar boa impressão, obter aceitação do seu grupo, ser sociável, angariar 
um extenso círculo de relacionamento, demonstrar status. Por outro lado, a 
motivação negativa deste gerente é causar má impressão, tornar-se 
marginalizado pelo grupo, cair no ridículo, sentir-se impopular e isolado, mesmo 
que sua posição possa ser a mais válida. Assim o gerente 5,5 faz o possível para 
conquistar popularidade, desenvolvendo maneiras agradáveis nos seus 
relacionamentos. 
 
Posição 9.9 – Gerência de equipe – muita preocupação tanto com a produção 
quanto com as pessoas. Esta posição fundamenta-se nas necessidades 
organizacionais de produção, assim com nas necessidades que das pessoas. 
Busca a participação ativa e a integração das pessoas por meio da 
responsabilidade compartilhada e na consecução de metas claras e desafiadoras. 
 
A grade gerencial apresenta uma definição de estilos de liderança e não informações 
tangíveis para o esclarecimento da questão de liderança, onde, também não se pode 
afirmar que o estilo 9.9 seja o mais apropriado em todas as circunstâncias. Parte-se do 
princípio de que não existe um único estilo de liderança válida para toda e qualquer 
situação, visto que cada situação requer um tipo de liderança para alcançar a eficácia 
dos funcionários. 
 
ABORDAGEM CONTINGENCIAL 
 
A palavra Contingência significa incerto ou eventual, o que pode suceder, ou não. A 
teoria das Contingências estabelece que situações diferentes solicitam práticas 
 
 
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diferentes, fazendo uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemas 
separadamente ou combinadas, para resolver problemas das organizações. 
 
A Abordagem Contingencial defende a idéia de que não se atinge a eficácia 
organizacional seguindo um único modelo organizacional. De maneira que não existe 
uma única forma de alcançar os objetivos altamente variados das organizações dentro de 
um ambiente também altamente variado: a estrutura de uma organização e seu 
funcionamento são dependentes da interface com o ambiente externo. 
 
A mais notável contribuição dos autores da abordagem contingencial está na 
identificação das variáveis que produzem impacto sobre a organização, como ambiente 
e tecnologia, sendo que as diferenças ambientais exigem diferentes relações 
organizacionais, ou seja, um modelo próprio para cada situação e, diferenças 
tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais. 
 
Para esta teoria, líder é aquele capaz de ajustar um grupo específico de pessoas, com 
características específicas, em situação específica e sob condições extremamente 
variadas, identificando que atitude, procedimento ou técnica administrativa poderá, e 
em um momento específico, contribuir melhor para a obtenção dos objetivos 
organizacionais. Segundo Santos (1997) existe em cada situação particular, um conjunto 
específico de vários fatores, que conduz à escolha de uma determinada forma de 
organização do trabalho. Dentre estes fatores pode-se citar: 
 os procedimentos técnicos de produção; 
 as características da população disponível (compreendendo também os 
supervisores e os gerentes); 
 os grupos sociais existentes, as relações que existem entre eles e suas estratégias. 
 
TEORIA DA CONTINGÊNCIA DE FIEDLER 
 
Fred Fiedler descreveu o efeito moderador da situação entre a personalidade do líder e a 
eficácia do grupo. A expressão estilo de liderança significa, em geral, o comportamento 
do líder tal como ele é percebido pelos seguidores ou subordinados, mas, para Fiedler, 
estilo de liderança refere-se às necessidades e motivos do líder e não propriamente aos 
comportamentos explícitos (FIEDLER, 1967). 
 
 
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Esta autor propõe que o desempenho eficaz do grupo depende da combinação 
apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus subordinados e o grau em que a 
situação dá controle e influência ao líder. Fiedler (1967) desenvolveu um instrumento a 
que chamou questionário do colega de trabalho menos preferido (CTMP), ou (LPC 
Least Prefered Coworker) para medir se uma pessoa é orientada para tarefas ou para 
relacionamentos. Além disso, isolou três critérios situacionais - relações líder X 
membro, estrutura da tarefa e poder de posição, acreditando que eles possam ser 
manipulados para criar a combinação apropriada com a orientação comportamental do 
líder. As três dimensões contingenciais que irão definir os fatores situacionais chaves 
são assim descritos: 
1. relações líder-membro: que determina o grau de segurança, confiança e 
respeito que os subordinados têm em seu líder. 
2. estrutura da tarefa: que determina o grau de procedimento que as missões de 
trabalho tem (isto é, estruturadas ou desestruturadas) 
3. poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis de 
poder como contratações, demissões, atos disciplinadores, promoções e 
aumentos de salário. 
Fiedler (1987) associou-se a Joe Garcia (1987) e criaram outra teoria: a Teoria do 
Recurso Cognitivo. Esta teoria foi uma forma de atualizar a teoria anteriormente 
proposta por Fiedler, em que os autores analisaram duas proposições: 
1. líderes inteligentes e competentes formulam planos, ações e estratégias de ações 
mais eficazes do que líderes menos inteligentes e menos competentes. 
2. líderes comunicam seus planos, decisões e estratégias através dos 
comportamentos diretivos. 
A nova teoria prevê três comportamentos: 
1. Comportamento diretivo, resultando em bom desempenho apenas em ambientes 
onde há alta inteligência e apoio, sem tensão. 
2. Em situações tensas há uma correlação positiva entre experiência no cargo e 
desempenho. 
3. As capacidades intelectuais dos líderes correlacionam-se com o desempenho do 
grupo, em situações em que o líder percebe as situações como não tensas. 
 
 
 
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TEORIA CAMINHO-META OU CAMINHO-OBJETIVO DE HOUSE 
 
O estudo sobre liderança desenvolvido por Robert House, a chamada "Teoria Caminho-
Objetivo", classificou o líder em quatro categorias: diretivo, apoiador, participativo e 
orientado para realizações: 
 o diretivo dá a direção de como as tarefas devem ser realizadas; 
 o apoiador