Conteudo aulas - Gestao-de-processo-de-pessoas-por-competencia

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Unidade 1 - Liderança e poder 
“O poder, em si, não constitui uma garantia moral: o poderoso pode ter a espada na mão, mas nem por isso 
é dono do bem.” 
(Contardo Calligaris) 
 
Esta frase de Contardo Calligaris, um dos maiores colunistas do nosso país, traz uma grande verdade: o 
poder, por si só, não garante o movimento em prol do que é certo e do que é bom. Ele não garante a 
realização de propósito e tampouco do comprometimento necessário à realização de algo perene e 
sustentável. Isto porque poder não é sinônimo de liderança. Mas liderança é poder. A liderança implica 
respeito, enquanto que o poder sem liderança implica imposição. A liderança está mais relacionada à 
influência que gera vontade, espontaneidade. O poder, quando à parte de uma liderança genuína, gera 
temor e insegurança. Mas podemos seguir com os paralelos e discorrer sobre as inúmeras diferenças e 
discrepâncias entre liderança e poder e ainda assim não nos aprofundarmos na questão, uma vez que mais 
que entender sobre um conceito e outro, é preciso delinear os aspectos práticos para o exercício de ambos. 
Também é muito importante que se contextualize as aplicações tanto de liderança quanto de poder. O poder, 
mesmo o que se propõe a enfatizar a patente, como no caso de instituições com caráter militar, pode ser 
seguido ou até precedido por uma liderança verdadeira. De fato, não é preciso que um exclua o outro. O 
cuidado que devemos ter aqui é o de não nos valermos tão somente por nossa posição, hierarquia, 
experiência ou sabedoria. A segurança de nossa liderança e do poder de influência está mais ligada à nossa 
autoridade e convicção de nossas crenças, propósitos e objetivos. 
Sem termos a pretensão de esgotar o assunto, até porque isso seria impossível, visto que há visões e 
definições a respeito do que é a liderança desde que o mundo é mundo, nosso objetivo é trazer um pouco 
mais de luz à reflexão não apenas dos aspectos de liderança e poder, mas especialmente de porque as 
pessoas seguem determinados líderes dentro do contexto organizacional e institucional e cumprem com 
seus propósitos de modo tão engajado e com resultados muito acima do esperado. 
Segundo Bennis e Nanus (1988), “liderança é a força subjacente às organizações de sucesso e que para 
criar organizações vitais e viáveis é necessária a liderança que ajuda organizações a desenvolverem uma 
nova visão do que podem ser e depois direciona a mudança para esta nova visão”. 
Este é o tipo de crença que trabalhamos para que se torne cada dia mais presente dentro do contexto 
organizacional. Para isso é necessário um novo tipo de líder, aquele que, segundo os mesmos autores, 
“lança as pessoas à ação, que converte seguidores em líderes e pode converter líderes em agentes da 
mudança”. 
Podemos concluir, portanto, que há um paradoxo aqui: o exercício da liderança é um tipo de poder e que 
exercer o poder não necessariamente significa exercitar a liderança. 
 
Unidade 2 - O Gestor, as fontes e os tipos de poder 
“Defende-se melhor o poder por meio de benefícios do que por meio de armas”. 
Sêneca 
 
Há diversas discussões e estudos a respeito das fontes de poder. Um dos mais conhecidos é de Likert 
(1971). Podemos destacar algumas que, tanto podem ser a causa, quanto podem ser a solução de conflitos 
e disputas nas relações interpessoais: 
 Poder de coerção: baseado na imposição, na força, no medo, nas punições. O subordinado se sujeita 
às demandas do seu superior por entender que os prejuízos são maiores se não o fizer. Este é um 
modelo muito utilizado na era industrial, nos primórdios das grandes corporações, quando os objetivos 
e resultados eram obtidos quase que a qualquer custo e os papeis eram bem definidos e antagônicos. 
Aqui a máxima imperante era: “manda quem pode obedece quem tem juízo”. Lamentavelmente, a 
maioria das organizações atuais trazem o ranço dessa visão do século passado. Aqui pouco se falava 
em líderes e muito em chefia. Atualmente, os casos mais extremos foram um pouco minimizados pelo 
risco de processos por assédio moral. Ainda assim, o estigma permanece. 
 Poder de recompensa: não se trata apenas de um subordinado receber algum tipo de recompensa 
material. Baseia-se muito mais na exploração de interesses mútuos. Podem ser recompensadas 
estruturadas e objetivas, desde bônus e premiações por desempenho a benefícios velados, como 
favores e promoções, para citar alguns exemplos. Este é um expediente perigoso, visto que pode gerar 
intrigas e transmitir uma mensagem de parcialidade por parte do líder o que irá minar a sua autoridade. 
A falta de critérios claros, de avaliação e de feedback mesmo em recompensas institucionalizadas 
também podem causar mais danos que benefícios e a médio e longo prazos desmotivar as equipes. 
 Poder de referência: esse poder baseia-se no carisma, na atração, na capacidade de identificação entre 
subordinado e líder. Quando o líder consegue envolver e se tornar uma referência. As pessoas o 
admiram e procuram ser como ele. Se por um lado é um tipo de influência positiva, por outro pode 
implicar na construção de uma imagem de perfeição, “endeusamento” que em alguns casos pode beirar 
à idolatria. E nesse ponto, mesmo falhas de caráter e decisões erradas podem ser simplesmente 
ignoradas pelos subordinados, uma vez que têm essa percepção de infalibilidade de seu líder. 
 Poder de perícia: aqui há o reconhecimento das capacidades técnicas do líder para o seu cargo. São 
consideradas suas competências e habilidades para estar à frente de determinado projeto, negócio ou 
equipe. Embora seja uma característica importante, devemos ter cuidado para não a colocar como 
essencial, uma vez que um líder pode exercer seu poder de liderança com eficácia mesmo não sendo 
tecnicamente o funcionário mais hábil. Ele pode compensar eventuais deficiência técnicas com sua 
capacidade para extrair o máximo potencial das pessoas. 
 Poder legítimo: esse é um dos mais tradicionais poderes corporativos. Depende do organograma, da 
hierarquia. É legítimo, porque é conferido pela empresa dentro de sua estrutural organizacional, mas 
nem sempre é uma posição respeitada, pois ela por si só não garante a verdadeira liderança. A posição 
organizacional confere ao líder maior poder quanto mais elevada sua colocação no organograma. É uma 
autoridade legal e tradicionalmente aceita, porém não necessariamente respeitada. A máxima aqui é a 
de “bater o crachá na mesa”. 
2.1 - O Gestor, as fontes e os tipos de poder 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Idalberto Chiavenato (1995, pág. 489) adaptada. 
2.2 - O Gestor, as fontes e os tipos de poder 
Poderíamos ainda discorrer sobre outras formas de poder, mas em essência elas podem ser observadas 
dentro dos tipos citados. Por exemplo, o poder por sedução pode ser aparente dentro do poder de atração 
ou referência. O líder utiliza todo seu carisma para seduzir e por vezes manipular os seus subordinados. Um 
líder irá percorrer ao longo de sua trajetória por todos ou quase todos os tipos de poder. O ambiente, as 
situações e o contexto no qual está inserido irão influenciar profundamente o seu posicionamento. Isso faz 
parte do seu amadurecimento. Mais importante que os títulos, se líder, se gestor ou se chefe, ou que 
conceitos, é a capacidade que cada um terá de avaliar o contexto e de especialmente de se auto avaliar a 
fim de aplicar o melhor estilo de liderança para cada ocasião. 
Unidade 3 - Responsabilidades gerenciais 
“Gerenciamento é substituir músculos por pensamentos, folclore e superstição por conhecimento, e força por 
cooperação”. 
Peter Drucker 
 
Assim como possuir poder não significa necessariamente exercer liderança, liderar não significa 
necessariamente gerenciar e gerenciar também não garante a melhor liderança. É importante 
distinguir os dois papéis, ainda que o ideal que se busca é exatamente a combinação de ambos, 
as habilidades de gerenciamentoe liderança. O mundo corporativo está repleto de gerentes, nos 
mais diversos níveis. Aqui, quando digo gerente, não falo especificamente de um cargo, mas de 
um papel. Arrisco a dizer que talvez esta seja a maior camada de chefia dentro dos negócios atuais. 
O gerente está presente em todas as camadas das organizações e vive como se estivesse num 
limbo sem saber exatamente quais são as suas entregas. Vale destacar que, não raramente, são 
os primeiros a sofrerem as consequências por maus resultados. 
Um exemplo que talvez não seja o mais adequado, mas que pode ilustrar bem a situação desses 
gestores, é o que presenciamos no futebol na figura dos técnicos dos times. Esses são demitidos 
com uma frequência incrível, maior do que qualquer turnover corporativo, justamente por não 
entregarem, segundo seus dirigentes, os resultados esperados. Os técnicos são como os gerentes 
corporativos e vice-versa. Talvez esta seja, inclusive, uma característica cultural de nosso país. 
Justiça seja feita, assim como no mundo esportivo, no mundo corporativo os resultados são a única 
exigência e para muitos pouco importa a forma como são alcançados. Basta olhar para a quantas 
andas a gestão do nosso esporte. Mas, será que nas empresas as coisas são tão diferentes assim? 
Receio que não. 
Um dos fatores é justamente a falta de clareza de papéis. Na busca conceitual da liderança as 
empresas falham em preparar gestores capazes de implantar ações práticas com foco no 
desempenho das pessoas e consequentemente na entrega de resultados. Os gerentes (ou líderes 
se preferir) na maior parte do tempo não conhecem, de fato, suas responsabilidades gerenciais. 
Isto se torna ainda mais grave quando entendemos o quanto tais personagens são os protagonistas 
na gestão de empresas de quaisquer tamanhos. Eles é quem fazem acontecer as estratégias 
definidas pelo corpo diretivo as traduzindo numa linguagem extremamente prática e viável para a 
assimilação e o engajamento dos setores operacionais que garantem a execução. 
 
 
 
https://www.pensador.com/autor/peter_drucker/
3.1 - Responsabilidades gerenciais 
Os papéis e o trabalho dos gerentes são objetos de estudo da administração da escola mais clássica à 
mais moderna há um bom tempo. 
 
Maximiano / TGA. Fig 2.1 – Principais autores que estudaram a figura dos gerentes (adaptado). 
 
3.2 - Responsabilidades gerenciais 
Henri Fayol talvez tenha sido um dos mais importantes já no início do século passado. Depois dele surgiram 
outros, como Barnard e Mintzberg. Barnard é um dos que dão mais abrangência e ao mesmo tempo 
aprofundamento no papel dos líderes, trazendo à tona conceitos como autogestão, eficácia e eficiência, 
além de discorrer sobre a importância do equilíbrio entre o ambiente externo e interno. Barnard (1938) 
destaca ainda a importância da organização informal, aquela que não se limite aos aspectos formais e 
processuais da organização, antes se manifesta nas interações diárias de líderes e liderados, especialmente 
nas suas formas de comunicação. Também destaca a importância da tomada de decisão dos gerentes, 
segundo a sua eficácia que deve considerar a sua aceitação pelos subordinados. Decisões unilaterais e 
impositivas podem encontrar resistência por parte das pessoas e diminuir a liderança do dirigente. 
Como forma de sintetizar o pensamento e os estudos desses e de outros autores, podemos destacar 
algumas responsabilidades dos gestores. A intenção não é limitar essa lista ao que aqui está proposto; pelo 
contrário, pretendemos apenas iniciar a discussão. Temos certeza de que mesmo uma pequena reflexão 
pode expandir consideravelmente esta relação. Importante destacar também que não foi criado nenhum 
critério para a apresentação da ordem de cada conceito. Entendemos que todas são importantes e devem 
ser aplicadas na medida em que as demandas e contextos as exigirem. São, dentre muitas outras, 
responsabilidades dos gerentes: 
Katz: 
Robert L. Katz (1955) retoma muitas das ideias de Fayol e as divide, basicamente, em três categorias: 
 Habilidades técnicas: esta habilidade diz respeito às competências e à capacitação do gestor em 
realizar as tarefas cujas especialidades estão dentro do seu escopo e área de atuação. Ainda que este 
não seja o maior especialista, é imprescindível que conheça, com alguma autoridade, das características 
de produtos e serviços sob sua alçada, bem como do mercado em que atua. 
 Habilidades humanas: esta habilidade trata, obviamente, das relações humanas, seus conflitos, 
motivações e necessidades. Entender a dinâmica das pessoas, o que as motiva, como recompensá-las, 
avalia-las e estimulá-las na busca de seus objetivos pessoais e também organizacionais é condição sine 
qua non para o sucesso de qualquer líder. 
 Habilidades conceituais: aqui está uma habilidade extraordinária que é a capacidade de enxergar a 
organização com uma visão holística e sistêmica ao mesmo tempo. Entender o todo e suas partes, seu 
funcionamento, não apenas como uma engrenagem, mas como um organismo vivo, com suas criações 
e entropias. Essa habilidade permite ao líder criar estratégias com maior criatividade indo além das 
obviedades a que somos submetidos constantemente. 
3.3 - Responsabilidades gerenciais 
Vale destacar que quanto maior o nível diretivo, menor a necessidade de habilidades técnicas, visto que 
estas são executadas prioritariamente pelas equipes operacionais. 
 
 
3.4 - Responsabilidades gerenciais 
Mintzberg: 
Para Henry Mintzberg (1973), há pelo menos oito habilidades fundamentais para a boa gerência. São elas: 
 Habilidades de relacionamento: a capacidade de se relacionar bem com pares, subordinados e 
superiores é uma das maiores habilidades dos líderes. Isso lhe permite atender os interesses de todos 
os stakeholders, não apenas do ambiente interno, mas também do ambiente externo. Saber se 
comunicar, negociar, participar do ‘jogo” político e construir uma rede de conexão e networking poderosa 
é fundamental para o bom desempenho gerencial. 
 Habilidades de liderança: a essência de quem ocupa cargos de chefia. A capacidade de atrair, 
conectar, reter, treinar, desenvolver, engajar, avaliar e recompensar pessoas e equipes e as conduzir 
ao atingimento de objetivos e entregas de resultados. 
 Habilidades de resolução de conflitos: inclui a inteligência emocional para gerenciar crises, tensões e 
conflitos, com alta capacidade para intermediar soluções e tomar decisões para resolver os problemas 
de inter-relacionamento, mantendo o foco, a paciência e especialmente a resiliência que tais situações 
exigem. 
 Habilidades de processamento de informações: Para Mintzberg, os gestores devem desenvolver alto 
poder de síntese, saber se colocar diante de plateias falando com autoridade e confiança, transmitindo 
seus conceitos e ideias de forma clara e se expressando como sendo os representantes oficiais da 
organização. 
 Habilidades de tomar decisões: um gerente precisa saber lidar com as diversas contingências que se 
apresentam no universo corporativo. As situações enfrentadas são, em muitas ocasiões, não esperadas 
e desestruturadas, exigindo uma grande capacidade para tomar decisões rápidas e assertivas. 
Importante destacar também que o gerente não lida apenas com uma decisão por vez. Elas se 
sobrepõem e é preciso entender, inclusive, as interconexões e as relações de causa e efeito entre todas 
elas. Essa característica ambígua e volátil é inerente às decisões gerenciais, segundo Mintizberg. 
 Habilidades de alocação de recursos: os gerentes precisam saber gerenciar custos e recursos 
limitados. Dimensionar equipes, definir prioridades e cronogramas são fundamentais para a tomada de 
decisão. 
 Habilidades de empreendedor: esta é uma habilidade que hoje está ainda mais em evidência. A 
capacidade de ser intraempreendedor, ou seja, de empreender dentro da organização. Issosignifica ter 
autonomia para propor mudanças, tomar iniciativas inovadoras e que criem novas propostas de valor. 
Para isso é imprescindível que a organização tenha uma cultura mais aberta a esse tipo de postura e 
proposta a fim de estimular o espírito criativo. 
 Habilidades de introspecção: a capacidade de se autoconhecer, de aprender com a própria 
experiência, de refletir e de se aprofundar nas questões relevantes para seu cargo, suas tarefas e da 
organização. Ter uma visão sistêmica e orgânica dos impactos de cada decisão em qualquer que seja o 
nível e qualquer que seja o público. 
3.5 - Responsabilidades gerenciais 
Podemos ir além e se refletirmos um pouco mais sobre algumas habilidades que são a cada dia mais 
presentes e necessárias ao mundo atual e adaptadas ao novo mindset corporativo. Algumas dessas 
habilidades são: 
 Habilidades criativas: um líder deve estar aberto a mudanças e incentivá-las. Deve promover um 
ambiente de abertura e participação de sua equipe a fim de despertar o potencial criativo. Deve ter pouco 
apego à rotina e evitar julgamentos e preconceitos. Deve ser sensível a novas percepções e 
oportunidades; 
 Habilidades de delegação: ter a capacidade para desenvolver a maturidade da equipe, dando mais 
autonomia e permitindo às equipes serem autogeridas faz com que o líder possa delegar as tarefas de 
modo que as pessoas tenham mais liberdade para executá-las. 
 Habilidades de inovação: além de ser e de estimular a criatividade, um líder deve ser capaz de inovar 
em processos, serviços e gestão. Deve, juntamente com sua equipe, ter a capacidade de propor 
soluções que vão além do lugar-comum. Vale destacar que a cultura de muitas empresas não valoriza 
e sequer facilita a proposta de inovação, o que se torna uma grande barreira a ser superada. Nesse 
ponto, ter a coragem de provocar disrupção é um grande diferencial para que grandes líderes consigam 
provocar grandes mudanças de paradigmas. 
Unidade 4 - Gestores e Líderes 
“Gerenciar é fazer direito as coisas; liderar é fazer as coisas certas”. 
Peter Drucker 
Gestão e gerência, ou como muito utilizado no meio corporativo o termo “management” têm sido aplicados 
como sinônimos de administração. Chiavenato (1995) os utiliza para significar direção de nível intermediário: 
“O gerente é o executivo que trabalha no nível intermediário das empresas, subordinando-se a outros 
executivos do nível institucional e dirigindo outros executivos do nível operacional”. Chiavenato (1995, pág. 
499). 
Para nós ainda é uma questão semântica, uma vez que não importa o nível ou o cargo, gerir ou gerenciar 
tem um significado muito mais empírico que conceitual. Um gestor tem, por natureza, a capacidade de 
traduzir objetivos estratégicos em metas táticas e transformá-las, junto com sua equipe, em ações 
operacionais padronizadas e eficazes. Essa ideia é defendida também por Chiavenato: 
Na parte dedicada ao planejamento da 
ação empresarial, o nível intermediário 
se responsabiliza pelo planejamento 
tático, que nada mais é do que o 
desdobramento do planejamento 
estratégico definido no nível 
institucional. Na parte dedicada à 
organização da ação empresarial, o 
nível intermediário se responsabiliza 
pela diferenciação e integração dos 
órgãos no nível departamental ou 
divisional, tendo em vista o desenho 
organização definido pelo nível 
institucional. Nesta parte dedicada à 
direção, o nível intermediário se 
responsabiliza pela condução da 
atividade humana (motivação, 
liderança e comunicação, 
principalmente), tendo em vista o estilo 
de direção definido, no nível 
institucional. (Chiavenato, 1995, pág. 
500) 
Mas, afinal, qual ou quais são as diferenças fundamentais entre gerenciar (ou administrar) e liderar? Bennis 
e Nanus (1988, pág. 19 e 20) trazem uma definição bastante clara e objetiva: 
“Há uma diferença profunda entre administração e liderança, e ambas são importantes. Administrar significa 
ocasionar, realizar, assumir a responsabilidade, conduzir. Liderar é influenciar, guiar em direção, curso, 
ação, opinião”. 
4.1 - Gestores e Líderes 
https://www.pensador.com/autor/peter_drucker/
Parafraseandoo que diz Peter Drucker logo no início deste capítulo, os mesmos 
autorescompletam: “administradores são pessoasque fazem as coisas de forma certa e líderes são aqueles 
que fazem a coisacerta. A diferença pode ser resumida como atividades de visão e julgamento –efetividade 
– versus atividades de dominar rotinas – eficiência. (Bennis eNanus, 1988, pág. 20). 
Éimportante destacar que gerência e liderança não são excludentes. Elas secomplementam. Mas é possível 
ser um bom líder e não ser um bom gerente, assimcomo é possível ser um bom gerente e não ser um bom 
líder. O ponto chave é quese você é apenas um bom líder, irá precisar também de um bom gerente em 
suaequipe. E se você é apenas um bom gerente, irá precisar de um líder em seutime. O que o mundo 
empresarial não permite é que seja apenas um ou outro, ouseja, é imprescindível que haja ambos (ainda 
que na mesma pessoa) a fim de queos objetivos sejam alcançados, mas não a qualquer custo, visto que as 
pessoassão mais que recursos, os meios potenciais que garantem as entregas de valor.Nesse ponto 
avançamos para uma questão de comportamento e motivação humanos. Olíder consegue inspirar, 
influenciar e engajar as pessoas. Ele garante queaspectos de realização sejam considerados para que as 
pessoas se mantenhamentusiasmadas e comprometidas. O gerente irá garantir que isso seja feito 
damaneira mais sensata possível, de modo a não haver desperdícios, nem deenergia, nem de recursos, 
tampouco de tempo. 
ParaLewin (1935), a compreensão do comportamento humano depende de duas suposiçõesbásicas: 
a) Ocomportamento humano é derivado da totalidade de fatos coexistentes em 
umadeterminada situação. 
b) Essesfatos coexistentes têm o caráter de um “campo dinâmico”, isto é, um 
campo deforças no qual cada parte do campo depende de uma inter-relação 
dinâmica com asoutras partes. Esse campo dinâmico é um campo psicológico, ou 
seja, “o espaçode vida que contém a pessoa e o seu ambiente psicológico. (Lewin, 
1936) 
 
 
Thompsone Van Houten (1975, pág.30) discutem a relação do ser humano com as forças doseu ambiente 
e apresentam três enfoques para o conhecimento do homem: 
1. Maisque reagir ao ambiente ou receber insumos deste, o homem é proativo e capaz deprovocar as 
mudanças em seu meio. 
2. Oser humano é motivado por objetivos e consegue aplicar um grande esforço paraque esses sejam 
alcançados. 
3. Oser humano é aberto e consegue entender as inter-relações de objetivosdiversos, inclusive em 
natureza (física, emocional, social, financeira) etambém por isso desenvolve capacidades de análise 
crítica, criação de modelosde processos e procedimentos e tomada de decisão, além de 
desenvolverhabilidades e crenças que lhe dão suporte e sabedoria para entender as pessoase seus 
ambientes, bem como a superar eventuais barreiras externas ou internas. 
4.2 - Gestores e Líderes 
Liderança e motivação, administradas com uma boa dose de gestão, são ingredientes 
fundamentais para entender o comportamento humano, gerir pessoas e recursos e alcançar a 
máxima eficácia e eficiência de equipes e negócios. 
Em que pese negócios precisem de bons gerentes, as pessoas não querem ser administradas. 
Elas querem se autogerir e, quando o conseguem efetivamente, não precisam tanto de gestores, 
mas continuam precisando de líderes. 
Bennis e Nanus (1988) citam uma mensagem publicada no Wall Street Journal pela United 
Technologies Corporation, Hartfor, Connecticut 06101: 
Livremo-nos da Administração 
“As pessoas não querem ser administradas. 
Querem ser lideradas. 
Quem já ouviu falar de um gerente mundial? 
Líder mundial, sim. 
Líder educacional. 
Líder político. 
Líder religiosos. 
Líder escoteiro. 
Líder comunitário. 
Líder trabalhista. 
Líder empresarial.Eles lideram. 
Eles não administram. 
Você pode guiar o seu cavalo em direção da água. 
Mas não pode fazer com que ele beba. 
Se você quer administrar alguém, administre-se a 
si mesmo. 
Faça isso direito e você estará pronto para deixar 
de administrar. 
E começará a liderar. 
Unidade 5 - O processo da motivação humana 
“A força não provém da capacidade física. Provém de uma vontade indomável”. 
Mahatma Gandhi 
 
 
O conceito científico do trabalho oriundo na era industrial provocava uma reflexão sobre as divisões 
de papéis dos trabalhadores, como a divisão da força entre planejamento e execução. Obviamente 
o objetivo era o de melhorar o desempenho das linhas de produção. Ao mesmo tempo em que se 
criavam processos para que as tarefas fossem melhor executadas, surgia uma preocupação com 
o engajamento dos trabalhadores. Nesse ponto começavam a aparecer recomendações para que os 
trabalhadores fossem recompensados por sua produtividade. Tais fundamentos foram apresentados e 
popularizados por Frederick Winslow Taylor, o maior expoente da administração científica. 
No início do século passado ainda havia o ranço da escravidão e era preciso humanizar o trabalho, 
eliminando a condição de escravo do ser humano. Entretanto, se o homem não era subjugado por um 
“capataz”, passou a ser limitado por processos e sistemas de controle que praticamente limitavam o 
trabalhador o impedindo de pensar, decidir e agir por conta própria. E esse tipo de poder e controle estava 
nas mãos de poucos, os “senhores pensantes” e responsáveis pelo planejamento das tarefas. 
Elton Mayo (1933 apud Chiavenato, 2003) e sua equipe produziram uma experiência considerada clássica 
nos dias atuais, conhecida como experiência de Hawthorne (nome do bairro onde foi realizada) em 1924 na 
empresa Western Electric Company. Ao submeter equipes de trabalho a condições de iluminação diferentes, 
percebeu-se que a produtividade não se alterava em função desse fator físico. A produtividade dos 
trabalhadores melhorou em função da atenção dada aos trabalhadores, em outras palavras, o fator 
psicológico teve muito mais impacto que o fator fisiológico. 
Esse experimento, seguido por milhares de entrevistas realizadas levou os responsáveis a concluir que o 
fator de engajamento e motivação está associado às questões sociais e relacionais, com pouca relação com 
as questões salariais. Vale muito mais a atenção, respeito e o sentimento de pertencer a um grupo. Outro 
ponto importante observado é que quanto maior identificação entre os valores individuais e a cultura 
organizacional, maior é a produtividade. 
 5.1 - O processo da motivação humana 
Esse é um aspecto que ressalta o comportamento humano e suas complexidades quanto às suas, buscas, 
expectativas e necessidades. É a própria essência da motivação, que pode ser definida como o motivo ou 
os motivos pelos quais alguém sente vontade de fazer alguma coisa. São as razões, na maior parte das 
vezes intrínsecas. Os estímulos podem ser externos, mas é senso comum que o indivíduo precisa perceber 
valor no estímulo a fim de que encontre os seus próprios motivos para agir ou não. 
Para Chiavenato (1995), a motivação está relacionada ao aspecto cognitivo, ou seja, aquele que o indivíduo 
conhece de si mesmo e do ambiente que o circunda e passa por questões sociais, relacionais e pessoais. 
Esse é um complicador, uma vez que as pessoas têm motivações diferentes dentro do mesmo contexto no 
qual estão inseridas. Soma-se a isso os valores, crenças, competências, habilidades e atitudes antagônicas 
e temos um desafio monumental para criar as condições que atendam a todas as particularidades 
individuais. 
Para minimizar as dificuldades dessa situação, Leavitt (1964), considera que a dinâmica do comportamento 
humano passa por três suposições que estão intimamente ligadas: 
1. O comportamento humano é influenciado por estímulos intrínsecos e extrínsecos, sendo que o ambiente 
tem um poder grande sobre o indivíduo. 
2. O comportamento humano não é aleatório. Há sempre algum tipo de finalidade ou visão que motiva o 
indivíduo a agir de determinado modo. 
3. O comportamento humano se orienta por algum tipo de vontade pessoal, necessidades, desejos ou 
impulso. 
Com base nessa análise, podemos concluir que o processo da motivação humana, ainda que espontâneo, 
é estimulado por objetivos internos e externos e, em que pese esse processo proponha um modelo de 
comportamento que o explique, estará sempre sujeito às individualidades e respectivas diferenças de cada 
pessoa. 
 
Unidade 6 - O ciclo motivacional 
“Só se pode alcançar um grande êxito quando nos mantemos fiéis a nós mesmos”. 
Friedrich Nietzsch 
 
Entender os fatores que levam à motivação bem como o processo que representa o seu ciclo é 
extremamente importante para que um líder consiga prover os meios para que as equipes se sintam 
motivadas, afinal, este é um dos maiores, senão o maior, desafios da liderança. Há muitas teorias a respeito 
do tema e muita confusão também, visto que é comum que se confunda recompensa e punição como fatores 
motivacionais, por exemplo. Punir ou recompensar as pessoas têm um efeito momentâneo, mas dificilmente 
por si só são suficientes para manter uma equipe engajada, uma vez que o impulso vem de uma força 
externa, sem a qual dificilmente a pessoa tomaria alguma iniciativa para a ação. 
Por estar diretamente relacionada com o comportamento humano e possuir um aspecto cognitivo muito 
forte, a motivação perene surge muito mais dos aspectos internos, um propósito genuíno reflexo do encontro 
de desejos, necessidades e expectativas do indivíduo com cultura e propósito organizacionais. Quando não 
há esses elementos, a iniciativa permanece apenas enquanto há o estímulo externo. No momento em que 
esse falta ou não atinge plenamente os seus objetivos, não apenas deixa de motivar, como gera 
desmotivação. 
Ao discorrer sobre o conceito de ciclo motivacional, Chiavenato (1995) explica como é o comportamento 
humano dentro desse ciclo. Segundo o autor, como as necessidades não são estáticas, mas dinâmicas, 
quando surgem provocam um certo desequilíbrio ou desconforto que nos levam à ação a fim de descarregar 
essa tensão e buscar a satisfação. Isso explica, por exemplo, como entramos na chamada “zona de conforto” 
e o fato de, na maioria das vezes sairmos dela apenas com o surgimento de algum tipo de crise ou mudança, 
ou é claro, como no surgimento de algum fator motivador. 
AS ETAPAS DO CICLO MOTIVACIONAL ENVOLVENDO A SATISFAÇÃO DE UMA NECESSIDADE 
 
A satisfação de necessidades varia em função do tempo, do tipo, do ambiente e de variáveis particulares de 
cada indivíduo. Basicamente é um processo de solução de problemas com causas genéricas ou específicas. 
Significa que a motivação pode assumir vários significados, mas em essência traduz as aspirações de 
indivíduos rumo a objetivos individuais ou coletivos que lhe produzam satisfação ou contentamento. 
Alguns estudiosos trouxeram um olhar mais profundo sobre a motivação e as necessidades humanas e se 
tornaram referência tanto pela profundidade quanto pela clareza de seus estudos e que nos permitem até 
os dias atuais entender e aplicar seus conceitos na gestão e liderança de pessoas e equipes. Alguns desses 
autores e suas teorias são destacados no próximo capítulo. 
Unidade 7 - A pirâmide das necessidades: Abraham Maslow 
“Podemos escolher recuar em direção à segurança ou avançar em direção ao crescimento. A opção pelo 
crescimento tem que ser feita repetidas vezes. E o medo tem que ser superado a cada momento”. 
Abraham Maslow 
 
 Impossível falar em motivação sem destacar a obra de Abraham Maslow (1954). A sua teoria sobre a 
hierarquia das necessidades é um marco não apenas nos ensaios sobre motivação, mas também sobre o 
próprio comportamento humano como indivíduo e em sociedade. Além disso, seus estudos transcendem a 
psicologia clássica e avançapara os campos de gestão, marketing, economia e sociologia. 
Ele entendia que não era possível desvincular os elementos de comportamento pessoais dos sociais; são 
intimamente ligados. Para ele o ser humano era multidimensional, com necessidades variadas em tipos e 
níveis de complexidade e que o caminho para a satisfação da necessidade dominante é exatamente a 
motivação. Significa dizer que o ser humano satisfaz primeiramente as necessidades mais elementares para 
somente então buscar o atendimento das que estão no topo da pirâmide. Por exemplo, um mergulhador 
jamais irá contemplar e sentir prazer na realização (topo da pirâmide) de um mergulho em alto mar em um 
ambiente paradisíaco se lhe faltar oxigênio (base da pirâmide). Imediatamente sua atenção se voltará para 
sua necessidade básica de sobrevivência que é respirar, para somente então buscar o atendimento de 
outras necessidades. 
Maslow, com sua teoria, buscava responder a algumas questões-chave, como: 
 O que as pessoas buscam em vida? 
 O que elas precisam para encontrar a felicidade? 
 Porque buscam determinados objetivos? 
 O que as faz seguir um líder ou outro? 
E foi com apenas 35 anos, em 1943, quando era professor de Psicologia no Instituto de Tecnologia de 
Massachusets e da Brandeis University, que ele publicou a teoria que revolucionou a forma como o mundo 
enxergava a motivação, na qual ele chamou de pirâmide ou hierarquia das necessidades humanas com o 
sonho de que ela pudesse melhorar o mundo e o modo como as pessoas conhecem a si mesmas e se 
relacionam com seus semelhantes. 
Para ele, a motivação é determinada pela necessidade de satisfação de necessidades e que essas 
necessidades possuem níveis de qualidade diferentes. Então Maslow dividiu as necessidades em cinco 
classes mutuamente exclusivas: 
1. Necessidades fisiológicas; 
2. Necessidades de segurança; 
3. Necessidades sociais; 
4. Necessidades de estima; 
5. Necessidades de autorrealização. 
https://www.pensador.com/autor/abraham_maslow/
7.1 - A pirâmide das necessidades: Abraham Maslow 
Ao escalar essas necessidades no formato de pirâmide, Maslow deixa clara a ordem em que as 
motivações humanas são apresentadas e que o impulso e a direção a uma necessidade passam 
necessariamente pelo atendimento da necessidade imediatamente anterior e é isso que faz com que o 
indivíduo avance rumo a um objetivo. 
 
a) Necessidades fisiológicas: referem-se à sobrevivência do indivíduo e são cíclicas, uma vez que são 
constantes e necessárias à satisfação, tais como respirar, se alimentar, dormir, fazer sexo, descansar 
entre outras. 
b) Necessidades de segurança: essas necessidades dizem respeito a questões como conforto, 
estabilidade, livrar-se do perigo, controle e previsibilidade entre outras, também relacionadas com a 
sobrevivência do ser humano. Assim como a fisiológica, esta é considerada uma necessidade primária. 
7.2 - A pirâmide das necessidades: Abraham Maslow 
a) Necessidades sociais: relacionamentos, participação em um grupo, amizades, carinho, afeto, amor, 
necessidade de pertencer, dentre outras, são características dessas necessidades. 
b) Necessidades de estima: própria da pessoa e suas particularidades, tem relação com 
autoconhecimento, autoestima, , amor próprio, valor, competências, habilidades, autoconfiança, dentre 
outras. Sua ausência pode produzir sentimentos opostos, tais como complexos de inferioridade, 
desemparo, incompetência etc. 
c) Necessidades de autorrealização: capacidade de atingir o potencial máximo, de se sobrepor, de ter 
poder, conquista, sucesso, de alcançar os maiores objetivos, se ser independente e autônomo. O 
descontrole ou a insatisfação exagerada pode levar o indivíduo a satisfazê-la sem considerar aspectos 
como empatia e ética, por exemplo. 
 
O ser humano é, por natureza, um ser insatisfeito e está sempre em busca de atingir o máximo de seu 
potencial e realização. No mundo corporativo esse aspecto se exponencia consideravelmente e se 
agrava, o que torna a tarefa do líder ainda mais difícil. Lidar com tantas questões e variáveis individuais 
e coletivas em busca de motivação e satisfação é umas das maiores habilidades que líderes e gestores 
devem ter se desejarem pessoas e equipes motivadas e engajadas nos propósitos organizacionais. 
Unidade 8 - Fatores higiênicos e motivacionais: Frederick Herzberg 
“A verdadeira motivação vem de realização, desenvolvimento pessoal, satisfação no trabalho e 
reconhecimento”. 
 
Frederick Herzberg” 
 
Diferentemente de Maslow, Herzberg (1966) entendia que a motivação era provocada pela busca do 
atendimento de necessidades mais complexas, as do topo da pirâmide de hierarquia de Maslow, como 
estima e autorrealização. Para ele a valorização de cargos e das funções seria um excelente meio de 
motivação para atender a essas necessidades superiores. Sua teoria propõe que o comportamento humano 
no trabalho é orientado por dois tipos de fatores: higiênicos e motivacionais. 
Os fatores higiênicos, considerados extrínsecos, se referem especificamente ao ambiente, às condições 
de trabalho que não pode ser diretamente alterada pelo indivíduo. As condições, estruturas, processos e 
políticas são definidas pela organização. Fatores como salário, benefícios, condições físicas, regulamentos, 
normas, procedimentos, relação entre líderes e subordinados dentre outros são considerados higiênicos. 
A maioria das empresas se vale quase que única e exclusivamente dos fatores higiênicos para motivar os 
funcionários. Consideram que por si só são capazes de manter as pessoas engajadas aos propósitos 
organizacionais. Isso se deve em boa parte pelo pensamento de que o trabalho era uma atividade 
desagradável e que a única forma de fazer com que as pessoas se empenhassem era justamente por 
recompensas, prêmios e incentivos além, é claro, das punições e coações. 
Segundo Herzberg, tais fatores não produzem motivação de fato; ainda que por algum momento esse tipo 
de incentivo possa provocar satisfação e elevar em certo nível a motivação, eles apenas impedem, até certo 
ponto, que as pessoas se desmotivem; esse efeito é passageiro e em pouco tempo a indivíduo volta ao seu 
estado de equilíbrio e conformidade novamente. 
Se por um lado os fatores higiênicos não têm o poder de motivar e gerar satisfação plena, por outro, sua 
ausência ou sua deficiência é capaz de provocar desmotivação. Por isso são chamados de insatisfacientes. 
São, portanto, essenciais e preparam os indivíduos para o foco em necessidades superiores, visto que as 
inferiores estão sendo atendidas. 
Para resolver essa questão, Herzberg sugere que as tarefas devem ser valorizadas, tanto no que diz respeito 
aos incentivos quanto no que diz respeito às atribuições e responsabilidades de cada função. Isso envolve, 
portanto, maiores desafios, autonomia e abrangência de cada cargo (Hersey e Blanchard, 1986, p.77). 
Ir além dos fatores higiênicos (que não motivam, apenas não desmotivam) e encontrar propósitos 
motivadores é o que de fato impulsiona os indivíduos para uma ação produtiva e eficaz. São os fatores 
efetivamente motivacionais. 
8.1 - Fatores higiênicos e motivacionais: Frederick Herzberg 
Os fatores motivacionais, também conhecidos como intrínsecos, estão relacionados com a tarefa em si e 
a gama de responsabilidades inerente ao cargo. Nesse caso tais fatores estão sob controle do próprio 
indivíduo e envolve as necessidades secundárias propostas por Maslow, como autorrealização, de estima, 
de reconhecimento e desenvolvimento. Nesse ponto encontramos um conflito: se por um lado os fatores 
motivacionais são próprios do indivíduo e de sua percepção da tarefa e seus desafios, por outro lado, para 
as organizações as tarefas são apenas um meio para se atingir objetivos econômicos e financeiros. Esse 
impasse causa um desequilíbrio que dificulta ao indivíduo agir na busca deseu crescimento e realização e 
focar apenas no aspecto pragmático e mecânico da tarefa, sem que se produza o engajamento que 
impulsionará seu desempenho e, consequentemente, produzirá os resultados esperados pela empresa. 
Dada a velocidade e a agilidade com que a informação e o conhecimento se exponenciam atualmente, os 
negócios precisam de pessoas mais criativas e inovadoras, dispostas a romper com velhos paradigmas e 
alterar o status quo. Lamentavelmente a maior parte das organizações atuais estão “matando” esse espírito 
disruptivo ao forçarem seus funcionários a agir segundo o mindset mecanicista da era industrial. Falhar 
nesse entendimento é abrir a porta para a desmotivação, a apatia e a falta de comprometimento de pessoas 
e equipes. 
Os fatores motivacionais têm o poder de produzir motivação profunda, mas sua ausência não chega a 
produzir insatisfação imediata. Por isso são chamados de fatores satisfacientes. 
FATORES SATISFACIENTES E FATORES INSATISFACIENTES COMO ENTIDADES SEPARADAS. 
 
 
Chiavenato explica clara e objetivamente ambos os conceitos acima: 
 “A satisfação no cargo é função do conteúdo ou das atividades desafiadoras e estimulantes do cargo: são os 
fatores motivacionais; 
 “A insatisfação no cargo é função do contexto, isto é, do ambiente, do salário, da supervisão, dos colegas e do 
contexto geral do cargo: são os fatores higiênicos.” 
8.2 - Fatores higiênicos e motivacionais: Frederick Herzberg 
 
Existem paralelos nas abordagens de Maslow e Hezberg: 
“Os fatores higiênicos de Herzberg se referem às chamadas necessidades primárias de Maslow, 
enquanto os fatores motivadores se referem às chamadas necessidades secundárias de Maslow.” 
Chiavenato (1995). A figura a seguir ilustra bem esses paralelos: 
 
8.3 - Fatores higiênicos e motivacionais: Frederick Herzberg 
Os estudos de Maslow e de Hezberg, embora não tenham comprovação científica, demonstraram 
empiricamente que funcionam, especialmente no ambiente corporativo. Empresas que deles fizeram ou 
fazem uso, conseguem dar um salto nas relações entre gestores e colaboradores, aumentando o nível de 
motivação e satisfação e com considerável aumento de desempenho. Entender as particularidades da 
cultura organizacional e respeitar as individualidades de cada pessoa, é o caminho para o sucesso dessas 
abordagens. 
Unidade 9 - A teoria X e a teoria Y, de Douglas McGregor 
“As pessoas são criativas por natureza e se empenham em encontrar soluções para os problemas”. 
 
Douglas McGregor – teoria Y 
 
Douglas McGregor (1999) apresenta duas teorias sobre estilos antagônicos no que diz respeito a administrar 
e entender o comportamento humano e as relações interpessoais. Um dos estilos é mais fortemente 
percebido no início do século passado, nos modelos de gestão organizacionais tradicionais cuja filosofia era 
mecanicista, engessada, negativa e que despreza o homem como ser auto motivado e com propósitos 
transcendentes aos da tarefa e da organização pura e simplesmente; essa é a chamada teoria X. O outro 
estilo é mais focado no comportamento positivo e realizador do homem, com suas ambições, 
responsabilidades e busca por desafios. Aqui a ênfase é na capacidade que o homem tem de evoluir e 
melhorar seu desempenho com o máximo alcance de seu potencial; McGregor a chamou de teoria Y. 
Para ele (McGregor, 1999), os ideais das pessoas e das empresas são conflitantes, uma vez que as pessoas 
são movidas apenas pelos fatores extrínsecos, fora de seu controle e vontade e pelo temor de punições. 
Esse pensamento sugere que é necessária uma gestão mais autoritária, com o poder da hierarquia e da 
posição sendo impostos para que as pessoas se movimentem para a ação. 
Segundo Chiavenato (2003), a teria X se inspira no estilo de administração científica de Taylor e a Clássica 
de Fayol, em diferentes níveis da gestão e com abordagens que inibem o desenvolvimento humano, tais 
como: 
a) Impedimento da iniciativa individual; 
b) Bloqueio da criatividade; 
c) Métodos e rotinas de trabalho intensos. 
Na teoria X os anseios e metas pessoais são completamente ignorados. Para a organização interessa 
apenas os seus objetivos e que as pessoas façam somente o que lhes é ordenado. Ainda nessa teoria as 
massas são tratadas como medíocres uma vez que o pressuposto é que os seres humanos têm aversão ao 
trabalho e que somente o fazem por forças externas, sejam punitivas ou recompensadoras. 
McGregor propunha que a ênfase na teoria x era a mesma da gestão da satisfação dos fatores higiênicos 
apresentados por Herzberg. São princípios da teoria X: 
 O ser humano sempre que possível irá evitar o trabalho; 
 Pelo motivo acima, o indivíduo se propõe a trabalhar quando está pressionado e ameaçado com 
punições ou manipulados com recompensas; 
 O homem comum é naturalmente indolente e prefere que alguém lhe dê ordens, assumindo menos 
responsabilidades sem abrir mão de sua segurança e estabilidade. 
9.1 - A teoria X e a teoria Y, de Douglas McGregor 
Diferentemente da teoria X, a teoria Y valoriza as escolhas e decisões individuais. Entende que o ser humano 
é intrinsecamente bom e que busca utilizar o máximo de seu potencial, qualquer que seja o ambiente. As 
metas das pessoas e da empresa não precisam conflitar-se. Trabalhar é uma atividade natural e cabe ao 
líder prover os meios para que o funcionário se dedique e tenha suas necessidades de autorrealização e 
estima atendidas. 
Os trabalhadores na teoria Y são vistos como seres realmente competentes, responsáveis e com alto poder 
criativo e que enxergam verdadeiro valor em seu trabalho. Quanto mais desafios e autonomia o indivíduo 
possuir, maior será sua satisfação e senso de realização. Nesse ponto essa teoria se equipara aos fatores 
motivacionais de Herzberg e às necessidades secundárias de Maslow. São princípios elementares da teoria 
Y: 
 O esforço cognitivo e físico empenhando no trabalho é espontâneo quanto numa atividade 
de lazer; 
 A organização entende que seus objetivos serão atingidos tanto maior forem as recompensas 
de alto valor agregado; 
 O indivíduo é proativo e independente ao exercer suas responsabilidades; 
 As pessoas são criativas por natureza e se empenham em encontrar soluções para os 
problemas; 
 Os trabalhadores são maduros e capazes de se auto gerenciarem sem necessidade de 
supervisão constante; 
 O indivíduo procura se identificar com seu trabalho e os objetivos organizacionais, fazendo 
apenas o que realmente acredita; ao mesmo tempo se torna mais exigente a fim de que a 
empresa o recompense por seu engajamento e motivação. 
Vale destacar que o objetivo de McGregor não era o de criticar ou elogiar um ou outro estilo, mas o de 
permitir com que as pessoas pudessem se auto examinar e entender quais atitudes e desejos fundamentam 
sua motivação, comportamento e satisfação. 
Unidade 10 - Teorias da liderança 
“Os líderes proeminentes saem de seu caminho para aumentar a autoestima de seu pessoal. Se as pessoas 
acreditam em si mesmas, é impressionante o que eles podem fazer”. 
Sam Walton. 
 
Nos primeiros capítulos abordamos sobre alguns aspectos da liderança especialmente a comparando com 
a gerência e como o poder pode influenciá-la. De modo geral o conceito de liderança tem, em essência, 
permanecido o mesmo do século passado, traduzido como a capacidade de alguém influenciar e motivar 
pessoas e equipes para um determinado fim. Obviamente é um conceito bastante simples e não acredito 
que alguém tenha dificuldade de entendê-lo e aceitá-lo. O grande desafio não está no significado de 
liderança, mas na forma de exercê-la. Os meios pelos quais os líderes conseguem movimentar as pessoas 
em direção aos resultados almejados é, talvez, a grande discussão a respeito do assunto. 
Embora haja várias teorias sobre liderança, especialmente no meio acadêmico,um dos maiores dilemas 
está em vivenciá-la no mundo corporativo. Existe um hiato entre a teoria e a prática e essa busca tem se 
tornado o santo graal de organizações em todo o globo. 
Para minimizar os efeitos da distância entre teoria e prática, é importante se aprofundar um pouco mais no 
conhecimento e na discussão de determinados conceitos de liderança. Não se propõe aqui definir se há 
uma teoria melhor que a outra, tampouco se um estilo é mais apropriado que outro. Mais importante é que 
a despeito das teorias, o líder consiga ser líder de fato, isto é, que seja aceito e respeitado como tal por sua 
equipe e que, juntos, consigam atingir os objetivos propostos. 
As teorias de liderança acompanharam a própria evolução das organizações e do mundo ao longo dos 
últimos 100 anos, afinal, não é possível desassociar o que acontece no meio corporativo do que acontece 
no restante da sociedade. A seguir apresentamos uma breve reflexão sobre algumas das principais teorias, 
fazendo uso da divisão que Chiavenato (1995) propõe: 
a) Teoria de traços de personalidade. 
b) Teorias sobre estilos de liderança. 
c) Teorias situacionais ou contingenciais da liderança. 
10.1 - Teorias da liderança 
1. Teorias de traços de personalidade 
Como o próprio nome já diz, essas teorias discorrem sobre características de personalidade específicas que 
podem ser encontradas nos líderes, distinguindo-os das demais pessoas. Um dos pressupostos é que é 
possível visualizar tais características na pessoa a fim de identificar potenciais líderes e também avaliar o 
sucesso da liderança. É provável que essas teorias tenham sido influenciadas pela teoria do “grande 
homem” proposta por Carlyle (1910) ao tentar explicar que a evolução do mundo se deu pela ação de 
pessoas que foram referências na história da humanidade e causaram grande impacto no mundo. 
Um dos problemas com essa abordagem é que vários autores que dela se utilizaram definiam características 
diferentes para representar os traços do líder, trazendo confusão a quem queria fazer uso dela. Sendo assim, 
Stogdill (1948 apud Chiavento 1995) condensou os traços mais comumente apontados pelos diversos 
proponentes na seguinte lista: 
1. Traços físicos: energia, aparência e peso; 
2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança; 
3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa; 
4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa. 
Conclui-se, de modo bem resumido, que um grande líder deve ter entusiasmo, confiança, proatividade, 
inteligência e perspicácia para produzir as mesmas características em seus liderados e ter sucesso em seus 
objetivos. 
Tais quais teorias sobre liderança ser uma capacidade inata, as teorias dos traços perderem crédito e ao 
longo do tempo foram sendo descartadas, uma vez que essas teorias não levam em conta o ambiente, mas 
apenas capacidades inatas e exclusivas de alguns seres “privilegiados”. Para elas um líder será sempre um 
líder, independentemente do contexto no qual estará inserido. Na prática, o que se percebe é que por mais 
habilidades que alguém possua para liderar, precisará analisar e conhecer bem o ambiente antes de poder 
exercer de fato sua capacidade de liderança e mesmo assim não terão garantia de sucesso. Não fosse 
assim, líderes jamais fracassariam. 
10.2 - Teorias de liderança 
1. Teorias sobre estilos de liderança 
Essas teorias estudam a liderança sob o ponto de vista do comportamento do líder para com seus liderados. 
Se nas teorias dos traços de personalidade a ênfase estava naquilo que o líder é, nas teorias dos estilos o 
enfoque está naquilo que o líder faz. 
Segundo Chiavenato (2003), as principais teorias sobre estilos de liderança são: 
1. Autoritária, liberal e democrática; 
2. Centrada na tarefa e centrada no trabalhador; 
3. Ênfase na produção e ênfase nas pessoas; 
4. 3D da eficácia gerencial. 
1. Estilo de Liderança autoritária, liberal e democrática 
Um estudo realizado com muito sucesso e com uma grande repercussão por todos os Estados Unidos por 
White e Lippitt (1952) em 1939 com meninos de 10 anos submetidos às três abordagens desse estilo trouxe 
muita luz sobre como o comportamento pode influenciar fortemente os comportamentos, as motivações, as 
relações e os resultados de um grupo. Os autores repetiram exaustivamente os estudos e suas variáveis a 
fim de minimizar as diferenças dos comportamentos, atividades e ambientes entre meninos e adultos, de 
modo que os resultados foram muito bem aceitos pelo mundo acadêmico e corporativo. A seguir uma tabela 
clarifica os conceitos e as diferenças de cada abordagem: 
OS TRÊS ESTILOS DE LIDERANÇA 
 
 
Fonte: Chiavenato (1997, p. 150) 
10.3 - Teorias da liderança 
Com os estudos realizados concluiu-se que os grupos sujeitos a líderes autocráticos eram mais tensos e 
frustrados, sem iniciativa ou espontaneidade e com poucas relações de amizade e que o trabalho só se 
realizava com a presença física do líder. Por outro lado, esses grupos apresentaram a maior quantidade de 
trabalho produzido. 
Já os grupos submetidos à liderança liberal (laissez-faire) tinham uma tendência a perder o foco e perdiam 
muito tempo com questões pessoais e menos com o trabalho. O líder é ausente e quase não tem 
participação nas decisões do grupo e na condução dos trabalhos. Há pouco processo e as tarefas são 
desenvolvidas ao acaso, o que comprometia grandemente os resultados do trabalho. 
Por fim, os grupos submetidos à liderança democrática eram mais abertos a relações produtivas e cordiais, 
as comunicações eram assertivas. Havia sentido de responsabilidade e o grupo mantinha o foco mesmo 
com a ausência do líder. O clima era de satisfação. Embora a quantidade de trabalho produzida por esses 
grupos era menor em alguns casos que os grupos sob liderança autocrática, a qualidade era imensamente 
melhor. 
 Um dos pontos positivos do estilo autocrático, segundo Chiavenato (2003) é que pode ser utilizado para 
com funcionários resistentes e que afrontam o líder, ou quando o nível de maturidade é baixo e necessitam 
de alto grau de supervisão e orientação. Por outro lado, esse estilo de liderança tem o agravante de ser 
impositivo, autoritário e criar um ambiente desagradável, além de perder produtividade com a ausência do 
líder. 
A liderança autocrática traz como ponto fraco a centralização de decisões no líder de maneira autoritária 
sem qualquer consulta aos funcionários, o que pode gerar um ambiente desagradável e sem iniciativa, pois 
com a ausência do líder o grupo pode parar de produzir. 
Chiavenato (2003) afirma que grupos com alta maturidade responder melhor ao estilo liberal e com isso são 
mais criativos e proativos, valorizando sua importância para os resultados e a organização. Por lado, o estilo 
liberal se aplicado com equipes pouco maduras, pode gerar falta de respeito ao líder e a sua ausência pode 
atrasas as entregas e produzir baixa produtividade. 
Tem sido consenso desde então que o estilo democrático é o mais aceito e mais efetivo, uma vez que 
garante resultados em boa quantidade e com qualidade superior, além de melhor o clima e a satisfação com 
um processo de comunicação aberto e com estímulos à criatividade. Isso aumenta a confiança e a 
integração dos grupos. 
De modo prático, os líderes devem utilizar os três estilos de acordo com o ambiente, as tarefas e o nível de 
maturidade e independência de seus liderados. “A principal problemática da liderança é saber quando aplicar 
qual processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas”. Chiavenato 
(1995, pág. 535). 
10.4 - Teorias da liderança 
1. Estilo de liderança centrada na tarefa versus centrada no trabalhador 
Para Likert (1971) há dois tipos básicos de liderança: 
 Centrada na tarefa (job centered): foco totalna tarefa e seus resultados. Encontrada em culturas 
organizacionais com forte padronização de processos e rotinas de trabalho, especialmente em processos 
produtivos e industrializados. O foco é na alta produtividade e as pessoas são pressionadas 
constantemente a entregarem os resultados. 
 Centrada no trabalhador (employee-centered): ao contrário da anterior, é uma liderança mais 
preocupada com as pessoas e suas necessidades e aspirações. Permite que as pessoas participem 
mais das decisões. Sem abrir mão dos resultados, está mais preocupada com que os funcionários 
encontrem os melhores meios de entrega-los. A supervisão é macro, focada nos aspectos mais 
estratégicos deixando a cargo dos indivíduos os aspectos táticos e operacionais. 
2. Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas 
Muito parecido com a abordagem de Likert, Blake e Mouton (1976, apud Chiavenato, 1995) criaram o Grid 
Gerencial (Managerial Grid), também voltado para os enfoques de pessoas e produção: 
 Ênfase na produção: foco total no resultado da tarefa, na produção pura e simplesmente gerada 
pelos esforços do trabalhador; 
 Ênfase nas pessoas: foco total nas pessoas, suas necessidades, expectativas, estima e realização. 
10.5 - Teorias da liderança 
 
O mais interessante dessa teoria é vê-la dentro do Grid Gerencial, pois facilita o seu entendimento e 
especialmente sua aplicação já que permite a cada líder situar sua liderança dentro do seu contexto 
organizacional e com sua equipe: 
 
 
 
 
 
O GRID GERENCIAL (MANAGERIAL GRID) 
 
10.6 - Teorias da liderança 
1. Teoria 3D da eficácia gerencial 
Temos mais um autor, Willian J. Reddin que propõe um modelo com as mesmas orientações de 
Likert, Blake e Mouton (tarefas e relações). Nesse modelo é avaliada a eficácia gerencial, que está 
associada à capacidade que o líder tem de modificar o seu estilo de acordo com o que a situação 
exige. Segundo essa teoria existe três habilidades gerenciais básicas, daí seu aspecto 3D: 
 Diagnóstico situacional: habilidade para identificar, perceber e sentir as diversas situações, 
suas particularidades e quais forças atuantes; 
 Flexibilidade situacional: capacidade de resiliência, de adaptação em cada situação a 
despeito das forças atuantes; 
 Gestão situacional: habilidade de alterar o status quo, de modificar quaisquer situações 
necessárias, independentemente do nível das forças atuantes. 
Para Reddin (1975) o comportamento gerencial pode ser orientado por dois aspectos: 
1. Orientado para a tarefa (OT): gerente focado na tarefa; 
2. Orientado para as relações (OR): gerente focado nas pessoas. 
Com esses dois enfoques Reddin criou uma matriz que exemplifica a atuação do gerente dentro de 
quatro estilos: 
 
 
OS QUATRO ESTILOS GERENCIAIS BÁSICOS SEGUNDO REDDIN 
 
10.7 - Teorias da liderança 
Para Chiavenato, a única tarefa do administrador é ser eficaz, ou seja, mais importa o resultado final do 
seu produto ou entrega, portanto não é o que ele faz, mas o que ele alcança como resultado. Para se 
alcançar a eficácia é necessário saber a diferença entre eficácia e eficiência gerencial: 
 
 
 
10.8 - Teorias da liderança 
1. Teorias situacionais (ou contingenciais) da liderança 
 
As teorias Situacionais ou Contingenciais trazem um contexto muito mais amplo que as abordagens 
anteriores, uma vez que essas limitam a liderança a aspectos como personalidade ou comportamento, 
tarefas e resultados, sem considerar tanto as diversas variáveis situacionais, sejam de ambientes, 
sociedade, governos, sociológicas, demográficas dentre outros aspectos relevantes. As teorias situacionais 
ou contingenciais pressupõem que não existe um estilo único de liderança, nem mesmo uma característica 
determinante válida para qualquer situação (Chiavenato, 1999), pelo contrário, para cada situação, 
ambiente, pessoas e tempo será necessário um tipo de liderança mais adequado. 
É o que diz Maximiano (2002) sobre o estilo de liderança deve se ajustar à situação para então garantir 
verdadeira eficácia. Maximiano ainda cita Tannebaum e Schmidt, que sugeriram que alguns padrões de 
comportamento de liderança estão relacionados com o grau de autoridade do líder e o grau de liberdade 
disponível para os liderados especialmente na tomada de decisões. Essa abordagem é chamada 
de Continuum de liderança e trata do grau de autoridade e interferência do líder em contrapartida à 
liberdade e a capacidade de autogestão e tomada de decisão dos subordinados. A figura a seguir ilustra 
bem essa relação: 
CONTINUUM DE PADRÕES DE LIDERANÇA 
 
10.9 - Teorias da liderança 
Chiavenato (1995, pág. 546) infere as seguintes proposições a respeito do gráfico acima: 
a) “Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles 
pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico. 
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo 
com as forças acima. 
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme 
a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode 
dar-lhe maior liberdade nas decisões; se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder 
pode lhe impor maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho. 
Outra teoria situacional ou contingencial é a teoria contingencial da liderança de Fiedler que também afirma 
não haver um estilo único de liderança. A liderança continua sendo situacional. Para Fiedler (1967), o modelo 
de liderança eficaz é baseado em três fatores situacionais: 
a) Posição e autoridade do líder: refere-se a sua posição hierárquica legalmente constituída e em nada 
tem a ver com sua capacidade de influência pessoal; 
b) Estrutura da tarefa: quanto mais estruturada, organizada e rotineira a tarefa, mais fácil medir sua 
execução e resultados. Por outro lado, quanto maior a liberdade para exercer a tarefa ou quanto mais 
criativa for, mais difícil o trabalho da liderança, daí a importância desse fator para aplicar o estilo de 
liderança apropriado; 
c) Relações: a própria relação entre líderes e liderados que envolve respeito, confiança e aceitação. 
Quanto melhor o relacionamento interpessoal, maior a tendência de se atingir eficácia na forma de 
liderança. O oposto também é verdadeiro: maus relacionamentos tendem a prejudicar a eficácia da 
gestão. 
Uma das principais teorias sobre liderança situacional e também uma das mais conhecidas é a proposta 
por Hersey e Blanchard. Os autores conseguiram chamar a atenção para liderança de tal modo que essa 
deixou de ser explorada apenas conceitual e academicamente e passou a ser buscada com muito maior 
propósito em organizações de todo o mundo. Vamos nos aprofundar um pouco mais em seus aspectos no 
capítulo a seguir. 
Unidade 11 - Liderança situacional: Hersey e Blanchard 
“Liderança não é sobre títulos, cargos ou hierarquias. Trata-se de uma vida que influencia outra”. 
John C. Maxwell. 
 
No capítulo anterior conhecemos algumas abordagens que tratavam de vários aspectos da liderança, 
focando outrora nas pessoas, outrora nas tarefas, nos resultados, bem como no comportamento do líder. 
Fato é que durante todo o século passado as abordagens mudaram muito. Para alguns autores o estilo mais 
autoritário era mais apropriado por ser mais eficiente. Para outros, o democrático era melhor por ter uma 
abordagem mais humana. 
Hersey e Blanchard (1986) abordaram a questão de modo mais abrangente e bastante prático, valorizando 
tanto o aspecto humano quanto o situacional, sem que um fosse mais importante que o outro. Hersey e 
Blanchard (1986, p.117), postulam que “os líderes eficazes são capazes de adaptar seu estilo de 
comportamento às necessidades dos lideradose à situação”. 
Para estes autores a liderança é um processo de influenciar pessoas e equipes em prol de objetivos comuns 
dentro de um determinado contexto ou ambiente. Significa dizer que a liderança terá sucesso se considerar 
as variáveis líder, liderado e situação. 
O grande diferencial na liderança situacional está, portanto, na capacidade do líder de perceber o estado 
das pessoas, suas motivações, seu nível de engajamento e maturidade, suas competências e habilidades 
para somente então aplicar o estilo de liderança que seja mais relevante e eficaz para aquele contexto, 
sempre tendo em vista os objetivos e resultados que devem ser alcançados. 
 Ao focar nas pessoas o líder deve ter a capacidade de avaliar e conhecer seus níveis de maturidade a fim 
de ajustar o seu estilo de liderança. Segundo essa teoria, um líder poderá adotar diferentes estilos de 
liderança para cada pessoa e também de acordo com o momento em que ela se encontra dentro da 
organização, dentro de uma equipe ou ainda dentro de uma nova tarefa ou desafio. 
11.1 - Liderança situacional: Hersey e Blanchard 
11.1 Maturidade da equipe 
Para Hersey e Blanchard é a maturidade do liderado no que diz respeito à sua capacidade e motivação o 
principal desafio a ser encarado pelo líder. Importante destacar que a maturidade não se refere ao indivíduo 
ou grupo por completo, mas especificamente em relação à tarefa a ser desempenhada. Uma pessoa ou 
equipe pode não ter maturidade suficiente para uma tarefa, mas já ter atingido nível máximo para outras. A 
maturidade, como diz SILVA (2001), está diretamente relacionada com a disposição e a capacidade de 
executar a tarefa sem, necessariamente, precisar de supervisão ou encorajamento externo. 
Talvez esse seja um dos principais problemas a serem resolvidos: como conduzir pessoas e 
equipes com diferentes níveis de maturidade, de necessidades, de expectativas e de habilidades? 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Para Spricigo (1999, pág. 48), “na Liderança Situacional está embutida a ideia de que o líder deve ajudar os 
liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo”. Para isso o líder 
irá utilizar quatro estilos, sendo eles direção, treinamento, apoio e delegação de acordo com o nível de cada 
liderado. É uma abordagem mais intimista, que desafia o líder a ir além das questões puramente 
organizacionais como objetivos e resultados e entrar no nível mais pessoal. Isso exige do líder um 
posicionamento de desenvolver novas competências em seus liderados, além de criar melhores condições 
para que estejam realmente motivados e comprometidos com os resultados. Quanto maior o nível de 
maturidade da equipe, mais fácil o trabalho do líder e também mais recompensador. 
11.2 - Liderança situacional: Hersey e Blanchard 
Hersey e Blanchard (1986 p.187), entendem a maturidade como: 
“... a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu 
próprio comportamento, devendo estas variáveis de maturidade ser consideradas somente 
em relação a uma tarefa específica a ser realizada. Quer dizer, um indivíduo ou grupo não é 
maduro ou imaturo num sentido total”. A maturidade inclui duas dimensões: maturidade de 
trabalho (capacidade) e maturidade psicológica 
 
11.3 - Liderança situacional: Hersey e Blanchard 
Pela imagem acima é fácil identificar as relações entre tarefa e relacionamento entre líder e liderados. 
Quanto maior o comportamento de tarefa, menor a capacidade do indivíduo de realizá-la por conta própria. 
O líder precisa acompanhar, dirigir e controlar a realização do trabalho do indivíduo; quanto mais baixo o 
comportamento de tarefa, mais o líder deixa estas atividades a cargo do subordinado. Já o comportamento 
de relacionamento se refere ao apoio dado, como motivacional, emocional ou social. O líder precisa estar 
em constante comunicação com o liderado, se mostrando presente, ainda que não necessariamente 
fisicamente. 
11.2 Nível de maturidade e estilo de liderança 
 E1- determinar - a ênfase na tarefa é a alta e no relacionamento é baixo. 
 E2 - persuadir - a ênfase na tarefa e no relacionamento são altos. 
 E3 - compartilhar - ênfase baixa na tarefa e alta no relacionamento. 
 E4 - delegar - ênfase na tarefa e no relacionamento baixos. 
A tabela a seguir exemplifica bem o ideal de aplicação de cada estilo de liderança ao nível de maturidade 
correspondente: 
 
 
11.4 - Liderança situacional: Hersey e Blanchard4 
Obviamente o sonho de todo líder é ter uma equipe de nível de maturidade mais alto (M4). Ocorre que esse 
é um processo lento, uma vez que ele deve respeitar o nível de maturidade individual bem como o tempo 
que cada pessoa leva para atingir o nível mais elevado. 
Unidade 12 - Delegação eficaz 
“A delegação eficaz é, provavelmente, o melhor indicador de uma gerência eficaz, simplesmente por se um 
componente básico tanto do crescimento pessoal quanto do organizacional”. 
Covey 
 
No momento em que um líder tem sob sua responsabilidade pessoas maduras, competentes e dispostas, 
seus resultados serão exponenciados consideravelmente. Essa é a maior busca de um líder, especialmente 
no mundo corporativo. Mas temos visto que o caminho para chegar até esse ponto é realmente árduo e 
infelizmente poucos são os que querem pagar o preço para chegar lá. Ainda hoje vemos pessoas focadas 
só em metas e resultados, sem se interessar pelo ser humano e suas peculiaridades. Na outra ponta 
encontramos pessoas que se entregam às causas de outras, mas se esquecem da entrega; seus resultados 
são pífios e por mais amáveis e amadas sejam, são descartadas. 
Encontrar esse equilíbrio entre resultados e pessoas, entre motivação e entrega, entre competência e atitude 
é condição sine qua non para os líderes atuais. Mas qual é o caminho, afinal de contas? 
Uma das premissas mais importantes para ter uma liderança de sucesso é ter a habilidade de delegar 
eficazmente. O bom líder sabe como delegar, não importa o nível de maturidade em que se encontram seus 
liderados. Ter a convicção e a confiança para compartilhar, dividir e retribuir são qualidades admiráveis de 
um grande líder. 
Muitos líderes delegam ou desejam delegar, mas pecam não na motivação, mas no modo como o fazem. A 
seguir apresentamos alguns cuidados que devem ser observados antes de delegarmos qualquer tarefa a 
alguém: 
1. Propósito: com qual propósito o líder está decidindo delegar determinada tarefa ou 
responsabilidade? Por que é necessária a delegação nesse caso? 
2. Clareza: está claro para o líder e para o seu liderado qual é o tipo de tarefa ou 
responsabilidade que deve ser executada? 
3. Condições: a pessoa tem todas as condições de assumir a tarefa para a qual está sendo 
demandada? Ela tem todos os recursos? 
4. Competência: a pessoa tem toda a competência e capacidade para assumir a tarefa? 
5. Confiança: o líder realmente confia naquela pessoa? Está disposto a não interferir a 
todo momento na execução da tarefa? 
6. Disponibilidade: o líder está disponível e disposto a apoiar o liderado quando for 
requisitado? 
7. Responsabilidade: o líder está ciente que o fracasso na execução da tarefa é de sua 
responsabilidade e está disposto a assumir as consequências? 
8. Prazos: o cronograma com prazos, datas e horários está bem definido? 
9. Metas e objetivos: existem metas, objetivos e expectativas bem definidas e claras? 
10. Desafios: as tarefas são desafiadoras, motivadoras ou apenas rotineiras e “chatas”? 
12.1 - Delegação Eficaz 
Essas são apenas algumas questões que se consideradas seriamente irão produzir um processo de 
delegação extremamente eficaz. 
É importante que o líder deleguecom fins específicos e claros para cada pessoa e para cada situação. Em 
que pese a delegação normalmente é direcionada a funcionários mais maduros justamente por terem mais 
competência, autonomia e disposição, a delegação não deve ser exclusiva desses. Tarefas de menor 
responsabilidade e com menor impacto devem ser delegadas a pessoas menos capacitadas com o propósito 
não apenas de realizar a tarefa, mas de desenvolver, treinar, motivar e até dar mais segurança e confiança 
quando for o caso. 
Por fim, o líder deve ter paciência e muita sabedoria para delegar não apenas tarefas desagradáveis ou 
“aquelas que ninguém quer”, mas especialmente aquelas que geram satisfação, engajamento e entusiasmo 
na sua realização.