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SISTEMA DE ENSINO
ADMINISTRAÇÃO 
GERAL E PÚBLICA
Gestão Estratégica
Livro Eletrônico
ADRIEL SÁ
Professor de Direito Administrativo, Administra-
ção Geral e Administração Pública em diversos 
cursos presenciais e telepresenciais. Servidor 
público federal da área administrativa desde 
1999 e, atualmente, atuando no Ministério Pú-
blico Federal. Formado em Administração de 
Empresas pela Universidade Federal de Santa 
Catarina, com especialização em Gestão Públi-
ca. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos, 
sempre atuando nas áreas administrativas. É 
coautor da obra “Direito Administrativo Facili-
tado” e autor da obra “Administração Geral e 
Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, 
ambas publicadas pela Editora Juspodivm.
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Gestão Estratégica
Prof. Adriel Sá
1. Estratégia e Vantagem Competitiva ...........................................................5
1.1. Conceitos ............................................................................................5
1.2. Escolas de Pensamento Estratégico .........................................................9
1.3. Tipologia das Estratégias .....................................................................21
1.4. Matriz BCG ........................................................................................36
1.5. Matriz McKinsey-GE ............................................................................39
1.6. Redes e Alianças ................................................................................40
1.7. Administração por Objetivos ................................................................43
2. Balanced Scorecard (BSC) .....................................................................46
2.1. Histórico, Conceito e Objetivos .............................................................46
2.2. As Perspectivas do BSC .......................................................................49
2.3. Componentes do BSC .........................................................................59
2.4. BSC e sua Aplicabilidade no Setor Público ..............................................62
2.5. Papéis dos Gerentes ...........................................................................64
3. Ferramentas de Planejamento ................................................................67
3.1. Indicadores de Desempenho ................................................................67
3.2. Matriz GUT ........................................................................................74
3.3. Ciclo PDCA ........................................................................................77
3.4. Brainstorming ou Tempestade de Ideias ................................................80
3.5. Diagrama de Ishikawa, de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe..................81
3.6. Diagrama de Pareto ............................................................................83
3.7. Benchmarking ...................................................................................84
Resumo ...................................................................................................86
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Mapa Mental ............................................................................................95
Questões de Concurso ...............................................................................98
Gabarito ................................................................................................ 144
Gabarito comentado ............................................................................... 146
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1. Estratégia e Vantagem Competitiva
1.1. Conceitos
Para situar o conceito de estratégia no tempo, o livro “A Arte da Guerra”, de Sun 
Tzu, escrito na China há mais de 2 mil anos, foi umas das primeiras tentativas de 
que se tem notícia de formular a base do planejamento e da estratégia. Observe 
uma citação da obra: “Antes de te engajares num combate definitivo, é preciso que 
o tenhas previsto, e te preparado com muita antecipação. Nunca contes com o aca-
so” (TZU, S. A Arte da Guerra. Porto Alegre, RS: L&PM, 2000).
O autor português Freire (2004)1 destaca que a palavra estratégia deriva do ter-
mo grego “strategos”, que combina stratos (exército) com ag (liderar). Assim, stra-
tegos significa, literalmente, a função do general do exército. Portanto, é consenso 
entre os autores de que o conceito de estratégia provém de princípios militares.
A estratégia é, portanto, a forma como a organização pensa no futuro, integra-
da no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador 
de resultados.
Segundo Porter (1986)2, a estratégia é, em essência, o desenvolvimento de 
uma fórmula ampla para o modo como uma empresa competirá, quais deveriam 
ser as suas metas e quais as políticas necessárias para levar-se a cabo estas me-
tas. Sendo assim, trata-se de uma combinação dos fins (metas) que a organização 
busca e dos meios (políticas) pelos quais ela está buscando chegar lá.
Isso quer dizer que a estratégia é anterior a qualquer planejamento e confec-
ção de planos. Ou seja, de posse de minha estratégia é que eu vou planejar! Logo, 
1 FREIRE, A. Estratégia: sucesso em Portugal. Lisboa: Editorial Verbo, 2004.
2 PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18. ed. São 
Paulo: Campus, 1986.
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não podemos confundir o planejamento estratégico com a estratégia. Dessa advém 
aquele!
Os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)3 destacam que, nas organiza-
ções, as estratégias:
1) fixam a sua direção;
2) focalizam o esforço das pessoas para atingi-la; e
3) proveem consistência, reduzindo a ambiguidade na tomada de decisão.
Questão 1 (INÉDITA/2019) É característica da estratégia empresarial a participa-
ção de todos os níveis da empresa na definição estratégica.
Errado.
Tome cuidado! A participação de todos está na execução, e não na definição, já que 
essa se circunscreve à cúpula da organização.
Com a estratégia desenvolvida, a organização busca obter a vantagem com-
petitiva, que nada mais é que lidar com a competição. A vantagem competitiva é 
obtida do valor que a organização cria para seus clientes em oposição ao custo que 
tem para criá-la.
Na prática, vantagem competitiva é a situação e a condição que diferencia uma 
empresa ou um profissional do seu concorrente.3 MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento 
estratégico. Porto Alegre, RS: Bookman, 2000.
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Questão 2 (INÉDITA/2019) Na atividade de planejamento, uma vantagem com-
petitiva consiste em uma força ambiental incontrolável, que pode favorecer ou pre-
judicar sua ação estratégica enquanto perdura.
Errado.
Força ambiental incontrolável? Prejudicar uma ação estratégica? Nada a ver! Van-
tagem competitiva é uma diferenciação entre concorrentes, ou seja, se é vanta-
gem, necessita ser algo de destaque, positivo!
Para você entender melhor o que é uma vantagem competitiva, eu pergunto: o que 
faz você optar em abrir uma conta no Banco Bradesco em vez de fazê-lo no Banco 
Itaú? Ou o que te leva a comprar algum produto da Natura em vez do Boticário? Da 
Apple em vez da Microsoft? Da Honda e não da Yamaha?
A sua resposta será baseada no que você compreende como competência de uma 
empresa em relação à outra.
Isso quer dizer que a sua escolha compreende vantagens competitivas incluídas em 
diversos fatores, como design, preço, durabilidade, marca, sustentabilidade, dentre 
outros. Isso são valores agregados à vantagem competitiva!
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Segundo Porter (1989)4, as atividades são os pilares da construção de vanta-
gens competitivas, sendo consumidoras de recursos, por um lado, e criadoras de 
valor, por outro.
Cadeia de valor é o conjunto de atividades que criam valor ao cliente. Vão 
desde a matéria-prima, passam pelos fornecedores e chegam ao cliente final. Para 
o autor, a cadeia de valor é composta pelas atividades primárias e de apoio.
• Atividades primárias: é possível identificar cinco atividades genéricas pri-
márias em qualquer indústria:
 – logística interna ou de entrada;
 – operações;
 – logística externa ou de saída;
 – marketing e vendas;
 – e serviços.
• Atividades de apoio: podem ser divididas em uma série de atividades de 
valor distintas, específicas a uma determinada indústria; porém, são classifi-
cadas de forma genérica em quatro categorias:
 – aquisição;
 – desenvolvimento de tecnologia;
 – gerência de recursos humanos; e
 – infraestrutura.
Perceba que as atividades primárias podem ser visualizadas por quem está fora 
da organização, como clientes e fornecedores. Já as atividades de apoio são mais 
restritas ao pessoal de dentro da organização.
4 PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
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1.2. Escolas de Pensamento Estratégico
Os pormenores da estratégia, com suas variações de conteúdo e de abordagem, 
foram estudados e classificados, preliminarmente, pelo canadense, engenheiro e 
crítico da gestão estratégica, o professor Henry Mintzberg.
No livro “Safári da Estratégia”, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)5, tratam a 
estratégia dividindo-a em dez escolas, que são agrupadas como prescritivas, des-
critivas e configurativas.
• As escolas prescritivas dizem que a estratégia é definida com base em al-
guns conceitos predeterminados, podendo ser implantada conforme uma 
prescrição (receita). Nesse caso, tem-se a ideia de que, se deu certo em uma 
organização, poderá, com certeza, dar certo em outra.
• As escolas descritivas entendem a estratégia como algo que deve ser apren-
dido para depois ser implantado na organização. Consideram que cada orga-
nização é única, possuindo características próprias e culturas que diferenciam 
uma organização de outra. Nesse contexto, as estratégias descritivas podem 
dar certo em uma organização, mas não necessariamente em outra, indepen-
dentemente se essa é do mesmo ramo de atividade da primeira ou não.
5 MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento 
estratégico. Porto Alegre, RS: Bookman, 2000.
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•	 Por fim, a escola configurativa, a única que combina todas as outras, traz 
em seu bojo vários elementos das escolas de pensamento para a formulação 
de estratégias.
Para os autores, essas escolas podem ser divididas em cinco Ps.
• No primeiro P, a estratégia é um “plano”, algum tipo de curso de ação cons-
cientemente pretendida, uma diretriz, ou um conjunto de diretrizes para lidar 
com uma situação. Como planos, as estratégias podem ser gerais ou especí-
ficas e têm duas características essenciais:
 – são criadas antes das ações às quais vão se aplicar; e
 – são desenvolvidas consciente e propositalmente.
• No segundo P, a estratégia pode ser entendida como um “pretexto”, uma 
manobra específica para superar um oponente ou concorrente.
• No terceiro P, o enfoque passa a ser o comportamento resultante, e a estra-
tégia torna-se um “padrão”, especificamente um padrão em uma corrente de 
ações, uma consistência no comportamento, pretendido ou não.
• No quarto P, a estratégia é uma “posição”, especificamente um meio para 
localizar uma organização no ambiente. A partir dessa definição, estratégia 
torna-se a força mediadora ou a combinação entre organização e o ambiente, 
o contexto interno e o contexto externo. Essa definição pode ser compatível 
com uma das anteriores; pode-se pré-selecionar uma posição e aspirar a ela 
por meio de um plano ou pretexto, e/ou ela pode ser alcançada, ou encontra-
da, por meio de um padrão de comportamento.
• No quinto P, a estratégia é uma “perspectiva” e seu conteúdo consiste não 
apenas em uma posição escolhida, mas numa maneira fixa de olhar o mundo. 
Essa definição sugere, acima de tudo, que estratégia é um conceito compar-
tilhado pelos membros de uma organização, por meio de suas intenções e/
ou ações.
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Então, vamos ver algumas características de cada uma dessas 10 escolas?
1.2.1. Escola do Design
Seu modelo está baseado em avaliações das situações externas e internas da 
organização, busca revelar as forças e fraquezas daorganização, bem como as 
ameaças e oportunidades do ambiente externo.
A escola diz que a formação da estratégia deve ser um processo deliberado de 
pensamento consciente e que a base da estratégia deve estar em um executivo 
principal, que se encontra na parte alta da pirâmide.
O modelo sugerido por essa escola faz uma diferenciação clara entre pensa-
mento e ação, havendo separação total de quem formula a estratégia e de quem 
realmente a coloca em prática.
Questão 3 (INÉDITA/2019) A Escola do Design contribuiu com o desenvolvimento 
de conceitos como objetivos, metas, estratégias, criação de valor, planos operacio-
nais, entre outros.
Errado.
Não! A escola que é basicamente a noção do conteúdo do planejamento estratégico 
é a Escola do Planejamento.
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1.2.2. Escola do Planejamento
Trata a estratégia como um processo formal, com passos a serem seguidos para 
que a sua formulação e implementação alcancem o objetivo esperado pela organi-
zação.
Essa escola segue muito as premissas da Escola do Design, com exceção do 
fato de ser um processo altamente formalizado, seguindo uma sequência de etapas 
programadas e predefinidas.
As estratégias deveriam resultar de um processo controlado e consciente, es-
tando sob responsabilidade de um executivo, e a execução, na prática, pelos pla-
nejadores.
Questão 4 (INÉDITA/2019) É estratégia da Escola do Planejamento o processo 
de negociação política, que envolve persuasão, negociação, barganha para buscar 
equilíbrio interno de poder entre seus principais atores ou buscar equilíbrio externo 
com as demais empresas.
Errado.
Não! A definição dada é a da Escola de Poder. A Escola do Planejamento é o proces-
so formalizado e documentado em que o planejamento estratégico é desdobrado 
em planos táticos e cada qual destes é desdobrado em planos operacionais.
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1.2.3. Escola do Posicionamento
Apresenta a estratégia como um processo analítico e, apesar de possuir grande 
parte das premissas das escolas do Design e do Planejamento, a Escola do Posi-
cionamento enfatiza a importância das próprias estratégias, e não somente dos 
processos.
A escola sofre uma influência acentuada de Michael Porter, que, no ano de 1980, 
publicou o livro “Competitive Strategy”, no qual era proposto um estudo da compe-
titividade e de indústria. Ao contrário das escolas anteriores, a de Posicionamento 
se concentra em posições de estratégias genéricas, em vez de desenvolver pers-
pectivas de estratégias integradas ou formalização de planos.
Questão 5 (INÉDITA/2019) Das Escolas de Estratégia preconizadas por Mintz-
berg, a formulação de estratégia como um processo analítico refere-se à visão da 
Escola do Posicionamento.
Certo.
Uma organização que elabora a sua estratégia ancorada em um modelo de dados 
passados e estatísticos está alinhada à Escola do Posicionamento. Assim, são aná-
lises formalizadas (estratégias genéricas) e a escolha da posição é deliberada.
1.2.4. Escola Empreendedora
Trata a estratégia como um processo visionário, com foco no processo de for-
mação da estratégia e concentrado em um único líder. Ainda, enfatiza a questão da 
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intuição, dos julgamentos e das experiências desse líder como influência direta na 
formulação da estratégia.
Seu elemento central é a visão, sendo que a estratégia é menos coletiva e cultu-
ral e mais baseada na pessoa do líder. Essa visão tratada nessa escola é mostrada 
como uma representação mental formada na cabeça do líder para, com base nes-
ses dados, formular e implementar a estratégia na organização. Ou seja, a estra-
tégia é centralizada em uma pessoa.
A escola buscou estudar a personalidade dos empreendedores para compreen-
der como o processo acontece, bem como resultados obtidos por eles, sendo que 
alguns traços, como necessidades de controles, independência, realização, tendên-
cia a não aceitar autoridade e tendência a aceitar riscos moderados foram identifi-
cados nos empreendedores.
Questão 6 (INÉDITA/2019) Uma organização que elabora a sua estratégia anco-
rada em um modelo de pensamento analítico, baseando-se em dados passados e 
estatísticos para planejar o futuro, adota uma forma de atuação alinhada à preco-
nizada pela Escola Empreendedora.
Errado.
Nada disso! Uma organização que elabora a sua estratégia ancorada em um mode-
lo de dados passados e estatísticos está alinhada à Escola do Posicionamento.
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1.2.5. Escola Cognitiva
Propõe entender o pensamento em si, utilizando o campo da psicologia cogni-
tiva, e demonstra que o estrategista, na maioria das vezes, é autodidata, princi-
palmente por meio de sua experiência direta. Contudo, o homem, na qualidade de 
estrategista, tem racionalidade limitada por um lado e excesso de informação por 
outro, ou seja, ele escolhe a alternativa mais adequada para a situação problema.
A escola sofre influência de várias correntes e, devido a isso, vários são os 
entendimentos sobre cognição e estratégia, podendo ser processamento de infor-
mações, mapeamento do conhecimento, processamento da mente, independente-
mente da realidade, dentre outros.
Questão 7 (INÉDITA/2019) Um órgão público que organiza sua estratégia a partir 
de contribuições advindas de formulações mentais dos seus servidores faz uso do 
processo de planejamento defendido pela Escola Cognitiva, integrante do rol das 
escolas descritivas.
Certo.
A Escola Cognitiva estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das pes-
soas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, 
conceitos e esquemas.
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1.2.6. Escola de Aprendizado
Nessa escola, as estratégias, na maioria das vezes, surgem de modo coletivo; e 
o processo de formulação da estratégia, que antes era feito pelo incrementalismo, 
encontra agora pessoas que sãobem informadas e contribuem para o processo de 
formulação.
A estratégia é tratada como emergente, ao contrário da estratégia deliberada, 
que visa ao controle para se certificar das ações gerenciais que são realizadas, sen-
do essa muito utilizada nas escolas prescritivas; a emergente focaliza o aprendiza-
do, que é entender as ações realizadas por meio das intenções de implementação.
Questão 8 (INÉDITA/2019) Na Escola de Aprendizado, a formulação da estratégia 
é tratada como um processo emergente.
Certo.
Nessa escola, as estratégias, na maioria, surgem de modo coletivo e o processo de 
formulação da estratégia, que antes era feito pelo incrementalismo, agora as pes-
soas são bem informadas e contribuem para o processo de formulação.
1.2.7. Escola de Poder
A formação de estratégia é influenciada pelo poder e pela política de negociar a 
favor de certos interesses. Sendo assim, a formulação da estratégia, além de ser 
um processo de cognição e aprendizado, também se caracteriza como negociações 
e concessões, pois a política surge quando existe ambiente de incerteza ou de dis-
córdia entre as partes.
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A política tende a ter um papel importante na organização, em especial na pro-
moção de mudanças, alterando os indivíduos que se mantêm em sua zona de con-
forto, do status quo; porém, pode ser também fonte de desperdícios e distorções, 
pois ela assume papéis na organização de coalizão e jogos políticos.
Questão 9 (INÉDITA/2019) A Escola do Poder considera aspectos como a cultura 
da organização e o exercício da liderança.
Errado.
É a Escola Cultural que diz que a cultura junta os indivíduos em uma organização 
integrada, pois enquanto o poder lida com influência de políticas internas e com a 
mudança, a cultura em como influenciar a manutenção da estabilidade estratégica 
e até mesmo resistindo às mudanças que a estratégia pode trazer para a organi-
zação.
1.2.8. Escola Cultural
Traz a formação da estratégia como um processo coletivo. Ao contrário do po-
der, a cultura junta os indivíduos em uma organização integrada; pois, enquanto o 
poder lida com influência de políticas internas e com a mudança, a cultura lida com 
a influência na manutenção da estabilidade estratégica e até mesmo resistindo às 
mudanças que a estratégia pode trazer para a organização.
A formação estratégica na escola cultural surge de um processo de interação 
social, baseando-se na crença e nas interpretações. Os indivíduos da organização 
absorvem essa cultura de modo tácito; por isso, as pessoas podem descrever, de 
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forma parcial, as crenças de sua cultura; porém, as origens são subjetivas. Anali-
sando sob esse prisma, a estratégia assume uma forma de perspectiva, pois emer-
ge da coletividade.
Questão 10 (INÉDITA/2019) Na Escola Cultural, a formulação de estratégias é 
contingencial, relativa e reativa.
Errado.
Na Escola Cultural, a formação estratégica é formada por um processo de intera-
ção social, baseando-se na crença e nas interpretações. O conceito apresentado na 
afirmativa está relacionado à Escola Ambiental.
1.2.9. Escola Ambiental
Ao contrário das escolas até então analisadas, aqui vigora o ambiente, que é 
sempre competitivo e o agente central da formação da estratégia. A escola vem da 
teoria da contingência, que descreve as relações entre ambiente e características 
específicas da organização.
Nesse aspecto, o líder torna-se uma pessoa que deve fazer com que a organi-
zação se adapte a esse ambiente. As organizações se estabelecem nesse ambiente 
ou nicho e dele usufruem dos recursos, até que esses se tornem escassos e, então, 
a organização desaparece.
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Questão 11 (INÉDITA/2019) Sobre a estratégia organizacional, a Escola Ambien-
tal mostra que é um processo reativo e contingente em função das demandas 
ambientais e o planejamento estratégico representa uma gradativa adequação aos 
eventos ambientais.
Certo.
Na Escola Ambiental, as características ambientais definem a estratégia.
1.2.10. Escola de Configuração
Essa é uma combinação das escolas anteriores, sendo que a formação da es-
tratégia é tratada como um processo de transformação e descreve, por um lado, 
a organização e seu contexto, que seriam configurações e, por outro, a geração 
de estratégia, que seria transformação, sendo que essa tem relação direta com a 
configuração.
A escola traz, ainda, a visão de que períodos de estabilidade são atravessados 
por algum processo de transformação e que essas transformações podem ser pa-
dronizadas, como a vida das organizações. Sendo assim, a administração estraté-
gica tem por objetivo promover a estabilidade dentro das organizações.
Questão 12 (INÉDITA/2019) Para a Escola de Configuração, a formulação da es-
tratégia é um processo coletivo baseado nas crenças e nas interpretações comuns 
a todos os membros da organização.
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Errado.
Como já informado, é a Escola Cultural que que diz que a formação estratégica é 
formada por um processo de interação social, baseando-se na crença e nas inter-
pretações.
Para facilitar o entendimento, vamos sintetizar as principais informações de 
cada escola tratada. Veja a seguir.
CATEGORIA ESCOLA PROCESSO CARACTERÍSTICAS
Prescritiva
Design Concepção e 
adaptação
Processo conceitual, consciente e delibe-
rado.
Estratégia como adequação de forças e fra-
quezas internas, com ameaças e oportuni-
dades.
Planejamento Formalização Requer procedimentos formais e estrutura-
dos.
Posicionamento Analítico Análises formalizadas (estratégias genéri-
cas) e escolha deliberada da posição.
Descritiva
Empreendedora Visionário
(previsão)
Centralização no líder e em sua visão.
Cognitiva Mental
(criação)
Processo individual informal e intuitivo.
Aprendizagem Aprendizagem
(emergente)
Processo emergente que surge com o apren-
dizado do estrategista.
Poder Político
(negociação)
Interesses coletivos são negociados e des-
vendados nos âmbitos macro e micro.
Cultural Coletivo Processo social e interativo influenciado 
pela cultura da organização.
Ambiental Reativo As características ambientais definem a 
estratégia.
Configurativa
Configuração Transformação e 
integração
Processo de transformação resultante de 
uma síntese das escolas anteriores.O conteúdo deste livro eletrônico é licenciado para WANDERLEY NOGUEIRA GONCALVES - 00035043105, vedada, por quaisquer meios e a qualquer título,
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1.3. Tipologia das Estratégias
Considerando que a estratégia determina o modus operandi de cada organiza-
ção em determinado contexto, época, situação, estágio etc., podemos concluir que 
os tipos de estratégias podem se multiplicar exponencialmente!
Então, cada autor, cada estudante, cada gestor, cada empresa… todos buscam 
elaborar uma tipologia de acordo com suas necessidades!
Em vista desse rol extenso, vamos apresentar algumas dessas tipologias, aque-
las mais recorrentes em provas de concursos.
Primeiramente, é importante destacar que a estratégia ocorre, sem dúvida, em 
todos os níveis organizacionais. Nesse sentido, podemos ter:
• Estratégias corporativas, que se referem ao primeiro nível de definição es-
tratégica, ou seja, aquela formulada pela cúpula da organização e que alcan-
ça a própria razão de ser da organização; aqui, as estratégias são baseadas 
nos valores organizacionais.
• Estratégias de unidade de negócios, que envolvem os interesses e opera-
ções de um negócio específico e buscam aferir a abordagem desse negócio 
específico em relação ao seu mercado; aqui, como exemplo, cita-se a estra-
tégia definida para os produtos da organização.
• Estratégias funcionais, que se referem a determinadas áreas funcionais, 
a fim de que os objetivos definidos pelas unidades de negócio sejam atendi-
dos; são aplicadas às funções organizacionais, agregam as diversas tarefas 
especializadas que dão suporte às estratégias de unidade, tais como as fun-
ções de produção, marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e recur-
sos humanos.
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Como exemplo, se a área de produção resolve lançar um novo produto, é nesse 
nível que irá se desenvolver o plano para esse produto.
• Estratégias operacionais, que se referem às diretrizes específicas e rotinei-
ras das atividades do dia a dia.
Questão 13 (INÉDITA/2019) A estratégia corporativa desenvolve a estratégia de 
negócios, que, por sua vez, desenvolve estratégias funcionais. Uma corporação que 
atue no segmento de cimento, metais, siderurgia, energia, celulose, agroindústria 
e finanças deve desenvolver estratégias para cada um de seus negócios, e cada 
negócio deve desenvolver estratégias funcionais consoantes ao ambiente externo 
da organização.
Errado.
Afirmação capciosa. Incorreta! É na parte final da afirmação que encontramos a in-
correção: a estratégia não possui foco apenas no ambiente externo da organização. 
De nada adianta possuir os delineamentos das oportunidades e ameaças (ambiente 
externo) e não conhecer suas forças e fraquezas (ambiente interno). Daí o erro do 
item. O restante da afirmação está correta.
Os autores Mintzberg et al. (2000)6 destacam os chamados 5 tipos de estraté-
gias, assim definidas pelos autores:
6 MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento 
estratégico. Porto Alegre, RS: Bookman, 2000.
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• Estratégias pretendidas: aquelas que são estabelecidas olhando para frente, 
com foco no futuro. Consistem nas estratégias como plano.
• Estratégias realizadas: aquelas que, quando a organização olha para trás, 
revelam o comportamento passado, servindo de padrão.
• Estratégias deliberadas: aquelas que representam intenções plenamente 
realizadas.
• Estratégias irrealizadas ou não realizadas: aquelas que dizem respeito a 
intenções não realizadas.
• Estratégias emergentes: aquelas que consistem em um padrão realizado, 
que não era expressamente pretendido.
Questão 14 (INÉDITA/2019) As estratégias emergentes são inicialmente preten-
didas no processo de formulação e, prioritariamente, implementadas na organiza-
ção.
Errado.
Não, mesmo! Vimos que emergentes se referem às estratégias que não são preten-
didas inicialmente, mas que são implementadas posteriormente.
Para Oliveira (2001)7, os tipos básicos de estratégias que podem ser adotados 
pelas organizações são os seguintes:
• estratégia de sobrevivência: quando o ambiente e a empresa estiverem em 
situação inadequada ou apresentarem perspectivas caóticas;
7 OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2001.
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• estratégia de manutenção: quando a empresa identificar um ambiente com 
ameaças, mas dispor de uma série de pontos fortes;
• estratégia de crescimento: quando a empresa tiver predominantemente 
pontos fracos, mas o ambiente proporcionar situações favoráveis; e
• estratégia de desenvolvimento: quando houver predominância de pontos 
fortes e de oportunidades.
Essas estratégias são diretamente extraídas da análise SWOT. Em síntese, te-
mos:
DIAGNÓSTICO
AMBIENTE INTERNO
Predominância de
FORÇAS (S)
Predominância de FRAQUEZAS (W)
AMBIENTE
EXTERNO
Predominância
de
OPORTUNIDADES
(O)
Postura
estratégica de
DESENVOLVIMENTO
Postura
estratégica de
CRESCIMENTO
De mercado;
De produtos;
Financeiro;
De capacidades;
De estabilidades;
Diversificação;
Horizontal;
Vertical;
Concêntrica;
Conglomerativa;
Interna;
Mista.
Inovação;
Internacionalização;
Joint venture;
Expansão.
Predominância
de
AMEAÇAS
(T)
Postura
estratégica de
MANUTENÇÃO
Postura
estratégica de
SOBREVIVÊNCIA
Estabilidade;
Nicho;
Especialização.
Redução de custos;
Desinvestimentos;
Liquidação de negócios.
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Questão 15 (INÉDITA/2019) As ações características da estratégia de sobrevi-
vência incluem a especialização da organização.
Errado.
A especialização se refere à estratégia de manutenção. A palavra-chave para a es-
tratégia de manutenção é a redução de custos!
Kotler (2000)8 diz que, via de regra, uma organização precisa monitorar conti-
nuamente importantes forças ambientais e agentes que afetam sua capacidade de 
obter lucros.
Para o autor, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças 
associadas a cada tendênciaou desenvolvimento. Após a análise SWOT, podem ser 
considerados os negócios como ideal, especulativo, maduro ou com proble-
mas.
Você se lembra dessa anotação?
• Se temos oportunidades e forças, vamos alavancar (vamos DESENVOLVER!);
• Se temos oportunidades e fraquezas, vamos ter limitações (por isso, vamos 
buscar ajuda para CRESCER!);
• Se temos ameaças e forças, seremos vulneráveis (logo, vamos MANTER!);
8 KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. 10. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
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• Se temos ameaças e fraquezas, teremos muitos problemas (não tem jeito, 
iremos apenas SOBREVIVER!) Pois é! A ideia é, basicamente, a mesma; só 
que, agora, considera-se apenas os fatores do ambiente externo, ou seja, 
oportunidades e ameaças:
 – O negócio ideal apresenta muitas grandes oportunidades e poucas ameaças 
importantes; ou seja, é o “mel na chupeta”, aquilo que todo mundo quer;
 – O negócio especulativo tem grandes oportunidades e ameaças importan-
tes; é algo do tipo, “vai encarar?”;
 – O negócio maduro apresenta poucas oportunidades e poucas ameaças; é 
aquela situação “mais estável”, do tipo “deixa assim que está bom!”; e
−	 O negócio com problemas tem poucas oportunidades e muitas ameaças; 
é aquela situação que você se pergunta: “de onde eu fui ter essa ideia?”.
Sem dúvidas, a tipologia das estratégias genéricas de Porter (1986)9 é uma 
das mais incidentes em provas de concursos. No entanto, para chegar à definição 
das estratégias genéricas, Porter (1986) definiu, preliminarmente, um modelo de 
estratégias baseado nas cinco forças competitivas básicas:
• ameaça de novos entrantes;
• poder de negociação dos compradores;
• poder de negociação dos fornecedores;
• ameaça de produtos/serviços substitutos; e
• rivalidade entre os atuais concorrentes.
Em conjunto, essas forças determinam a intensidade da concorrência da orga-
nização e até mesmo a sua rentabilidade.
9 PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 18. ed. São 
Paulo: Campus, 1986.
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Vamos analisar cada uma dessas cinco forças competitivas.
• Ameaça de novos entrantes: caracteriza-se com a entrada de novas em-
presas não atuantes no setor, com o desejo de conquistar “fatias” de mercado 
e, com certa regularidade, novas capacidades e recursos substanciais para in-
vestir. Com relação aos preços, são puxados para baixo, e os custos, inflacio-
nados; assim, o nível de ameaça se dá em função das barreiras de entrada.
• Poder de negociação dos consumidores: os clientes também são capazes 
de forçar a baixa dos preços, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais 
prestação de serviços, jogando os concorrentes (fornecedores) uns contra os 
outros, em detrimento dos lucros do setor.
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• Poder de negociação dos fornecedores: essa força é capaz de exercer 
ameaça ao desempenho das empresas de uma indústria por meio da elevação 
dos preços ou da redução da qualidade dos bens e serviços. Assim, os forne-
cedores poderosos dispõem de condições para espremer a rentabilidade de 
um setor que não consiga compensar os aumentos de custos nos próprios 
preços.
• Ameaça de produtos/serviços substitutos: produtos de outras indústrias 
que satisfazem à mesma necessidade ou desempenham a mesma função que 
os produtos da indústria. Os serviços substitutos limitam o potencial de um 
setor, a menos que este consiga melhorar a qualidade do produto ou, de al-
guma forma (por meio de marketing, por exemplo) estabelecer uma diferen-
ciação. Os substitutos impõem um teto aos preços de uma empresa, podendo 
diminuir seus rendimentos.
• Rivalidade entre os atuais concorrentes: os movimentos competitivos de 
uma empresa dentro de seu setor têm efeitos significativos em seus concor-
rentes, que podem, portanto, desencadear esforços para conter esses movi-
mentos ou ações de retaliação. Quando o setor é concentrado, dominado por 
um reduzido número de empresas, estas podem impor a sua disciplina ou 
desempenhar um papel coordenador no setor. Quanto maior for a rivalidade, 
maior será a possibilidade de ocorrência de guerras de preços, disputas pu-
blicitárias, investimentos em qualidade etc. Ela tende a ser maior quando o 
mercado está em recessão ou crescendo lentamente, ou ainda quando exis-
tem altos custos fixos.
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Questão 16 (INÉDITA/2019) O endurecimento de regras como o licenciamento 
ambiental obrigatório é uma ação referente à força nomeada rivalidade entre os 
competidores atuais.
Errado.
Não, mesmo! De acordo com o modelo de Porter, esse caso retrata um ação que re-
força o fechamento de portas para novos entrantes. Logo, o licenciamento ambien-
tal obrigatório é uma ação referente à força nomeada ameaça de novos entrantes.
Diante dessas cinco forças competitivas, Michael E. Porter desmembrou as re-
lações de custo e diferenciação descrevendo as três estratégias competitivas gené-
ricas:
• Liderança de custo: a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo 
em sua indústria.
• Diferenciação: a empresa decide ser única em sua indústria, escolhendo 
características de produto ou serviço amplamente valorizados pelos clientes 
para diferenciar-se dos demais concorrentes.
• Enfoque: a empresa decide escolher um ambiente competitivo mais restrito 
dentro do mercado da indústria, um segmento para obter vantagem compe-
titiva local e obter vantagem de custo ou diferenciação.
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Questão 17 (INÉDITA/2019) Um órgão público que tem como estratégia a con-
centração no atendimento aos contribuintes de tributos de maior valor adota uma 
estratégia de diferenciação, segundo o modelo de Porter.
Errado.
No caso em análise, o órgão público adota uma estratégia de enfoque, e não dife-
renciação, segundo o modelo de Porter, uma vez queo órgão se concentrará em 
atender os contribuintes de tributos de maior valor (nicho específico).
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Questão 18 (INÉDITA/2019) Em organizações que adotam estratégia genérica de 
diferenciação, é comum observar tecnologias de produção de uso fácil, manutenção 
de autoridade centralizada e alto nível de padronização de operações.
Errado.
A afirmação está toda equivocada, pois apresenta características da estratégia de 
liderança em custos, onde a empresa decide tornar-se o produtor de baixo custo 
em sua indústria. Considerando a estratégia de diferenciação, a empresa precisa 
ser única; logo, deverá investir em tecnologia, descentralizar a estrutura e propor-
cionar inovação e flexibilidade.
Baseando-se nos estudos de Idenburg (1993)10, temos duas tipologias de estra-
tégia: o planejamento racional e a visão de estratégia emergente.
• A perspectiva do planejamento racional sustenta-se na hipótese de um 
mundo mais ou menos previsível, no qual a futura posição da organização 
pode ser determinada em termos de objetivos quantificados. Mentes e mãos 
encontram-se separados: a formulação do plano é distinta de sua implemen-
tação – planeja-se primeiro o que vai ser implementado depois.
• Já a abordagem da estratégia emergente sustenta que, num ambiente im-
previsível, não é possível desenvolver a perspectiva do futuro e formular 
objetivos explícitos; é necessário reagir por meio de uma maneira flexível, 
oportuna e acidental às pressões do ambiente.
Outro autor que se destaca nas escolas de estratégias é Igor Ansoff com sua 
estratégia genérica de quatro componentes, conforme ilustrado a seguir.
10 IDENBURG, P. J. Four styles of strategy development. Long Range Planning, v. 26, dez. 1993.
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Segundo o autor, a organização dentro de uma indústria restringe a sua posição 
em termos de produtos e mercados e tenta obter vantagem competitiva. Vetor de 
crescimento é o elo comum, ou seja, a relação entre produtos e mercados, presen-
tes e futuros, que permite perceber a direção na qual a empresa está avançando. 
Seus componentes são os seguintes:
• Penetração no mercado: denota uma direção de crescimento por meio do 
aumento da participação relativa da organização nas suas linhas correntes 
de produtos e mercados; assim, são os mesmos produtos na mesma missão 
(crescimento de participação no mesmo mercado).
• Desenvolvimento de mercados: a organização busca novas missões para 
os seus produtos atuais; assim, temos os mesmos produtos em novos mer-
cados.
• Desenvolvimento de produtos: representa o processo pelo qual a organi-
zação cria produtos para substituir os já existentes; assim, temos produtos 
novos no mesmo mercado.
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• Diversificação: a organização busca novos produtos e novos mercados. 
A diversificação é considerada economicamente valiosa quando existe algu-
ma economia de escopo valiosa entre os múltiplos negócios em que uma or-
ganização opera e quando é menos custoso para os gerentes realizar essas 
economias de escopo do que para os próprios acionistas, reduzindo, portanto, 
custos, e aumentando receitas (economia de escopo operacional). A essas 
duas condições – economia de escopo valiosa e economia de escopo opera-
cional – dá-se o nome de valor da diversificação corporativa.
No entanto, Ansoff (1977)11, considerando as mudanças reais de evolução, re-
solveu adicionar uma terceira dimensão de vetor; juntou ao mercado e ao produto 
a geografia de mercado. Atualizando o vetor, temos:
• Necessidade do mercado: representa as necessidades do mercado atual ou 
no qual se pretende atuar.
• Tecnologia do produto ou serviço: representa as tecnologias atuais ou as 
que se pretende utilizar.
• Geografia de mercado: define as regiões nas quais a empresa atua ou pre-
tende atuar.
Questão 19 (INÉDITA/2019) Para realizar a análise competitiva do planejamento 
estratégico, o administrador deve comparar a posição atual da empresa em termos 
de produtos versus mercado com a posição desejada no futuro, também em termos 
de produtos versus mercado.
11 ANSOFF, I. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1977.
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Certo.
A afirmativa se refere à Matriz Ansoff, a qual realiza a correlação entre produto e 
mercado e aponta a estratégia a ser adotada pela organização.
Mintzberg (1998)12 destaca que algumas das tipologias estratégicas existentes 
até o momento são falhas, seja por focarem de forma muito estreita algumas tipo-
logias estratégicas ou por sugerirem outros segmentos.
Diante disso, o autor propôs outra tipologia de estratégias genéricas, apro-
fundadas nas críticas que direcionadas na tipologia de Porter. Nesse sentido, Mintz-
berg delineou seis maneiras de diferenciação:
• Diferenciação por preço: uma forma de diferenciar um produto da oferta 
dos outros concorrentes pode ser, simplesmente, cobrar um preço mais bai-
xo. Se os demais atributos do produto forem iguais, ou não muito diferentes 
dos de seus concorrentes, os consumidores tenderão a preferir aquele que 
tiver um preço menor. A empresa poderia obter lucros maiores que os seus 
concorrentes se fosse capaz de desenvolver uma estrutura produtiva que lhe 
permitisse custo de produção mais baixo que o de seus concorrentes.
O autor insiste em afirmar que diferenciação por preço não é o mesmo que mi-
nimização de custo, conforme preconiza Porter, visto que, em sua opinião, essa úl-
tima somente se caracterizaria como uma vantagem competitiva caso se traduzisse 
num menor preço para o mercado (ou seja, caso fosse visível para o consumidor). 
12 MINTZBERG, H. A criação artesanal da estratégia. In: Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Busi-
ness Review Book. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
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A diferença é que o custo sendo mais baixo, associado com a igualdade de preço,pode significar desempenho superior ao dos concorrentes.
• Diferenciação por imagem: uma vez que um dos atributos de um produto é 
a forma como os consumidores o percebem em comparação com os produtos 
concorrentes ou substitutos, uma empresa pode diferenciar seu produto ao 
desenvolver uma imagem que o torne distinto dos demais. Essa imagem pode 
ser criada por meio de propaganda, como também por meio de técnicas de 
promoção, apresentação e embalagem do produto, ou inclusão de detalhes 
que, embora não melhorando o desempenho do produto, torna-o mais atra-
tivo para alguns clientes.
• Diferenciação por suporte: uma forma de diferenciar o produto, sem ne-
cessariamente alterar seus atributos intrínsecos, é oferecer algo a mais com 
o produto. Em geral, isso se dá pela ampliação do nível de serviços agregados 
(prazo de entrega menor, financiamento à venda, assistência técnica) ou pela 
oferta de produtos complementares.
• Diferenciação por qualidade: essa estratégia se caracteriza por oferecer 
um produto que, embora não fundamentalmente diferente, é melhor que o 
dos concorrentes por maior confiabilidade, maior durabilidade ou desempe-
nho superior. Ao contrário da diferenciação por imagem, que se entende como 
derivada de investimentos em propaganda e promoção, a diferenciação por 
qualidade advém dos atributos do próprio produto em si.
• Diferenciação por design (projeto): uma forma de diferenciar um produto 
é oferecê-lo ao mercado com características distintas dos produtos concorren-
tes. Trata-se, na verdade, de oferecer um produto diferente, em substituição 
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aos da concorrência. A diferença básica dessa estratégia para aquela de dife-
renciação por qualidade é que a diferenciação por design busca efetivamente 
oferecer algo diferente, e não simplesmente ou necessariamente melhor.
• Não diferenciação: trata-se de uma estratégia muito observada na prática, 
a qual se baseia no fato de que é possível copiar as ações de outras empre-
sas, desde que o mercado ofereça espaço para produtos concorrentes e a 
empresa se especialize em acompanhar e imitar os lançamentos dos concor-
rentes, apoiando seus próprios lançamentos com ações inovadoras e eficien-
tes de marketing.
Por fim, cabe destacar que seria inviável relacionarmos todos os tipos de es-
tratégias apresentadas pelos inúmeros doutrinadores. Assim, listamos, na teoria, 
as principais tipologias de estratégias, complementando com as demais nos co-
mentários das questões de concurso.
1.4. Matriz BCG
Criada pela Boston Consulting Group (BCG), a matriz BCG pressupõe uma ma-
triz de crescimento e participação, em que a principal abordagem é como alocar 
fundos para diferentes negócios de uma empresa diversificada.
De acordo com Bruce Henderson, um dos fundadores do BCG, para ter sucesso, 
uma empresa precisa ter um portfólio de produtos com diferentes taxas de cresci-
mento e diferentes participações de mercado.
A proposta da matriz é de que as unidades empresariais localizadas nos quatro 
quadrantes identificados estarão em posições diferentes de fluxo de caixa, sendo, 
portanto, administradas de maneira diferente.
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Assim, foi adotado um elenco de tipos de recomendações estratégicas, permi-
tindo à administração classificar as unidades de negócio como vacas leiteiras, pon-
tos de interrogação, abacaxis ou virá-latas e estrelas. Vejamos a ilustração:
• As vacas leiteiras representam os negócios com alta participação em mer-
cados de baixo crescimento, geradores de um bom fluxo de caixa, que pode 
ser empregado para financiar outros negócios, especialmente os pontos de 
interrogação. São negócios que se encontram em fase de maturação na curva 
do ciclo de vida.
• Os pontos de interrogação, também conhecidos como crianças-proble-
ma, representam os negócios com pequena participação em mercados que 
crescem rapidamente, podendo transformar-se em estrelas e, posteriormen-
te, vacas leiteiras, se forem capazes de crescer; caso contrário, podem se 
transformar em abacaxis. Têm, portanto, uma grande necessidade de injeção 
de recursos, e pouca capacidade de geração de recursos.
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• Os abacaxis ou virá-latas representam os negócios com baixa participação 
em mercados com baixo crescimento, que recebem poucos recursos de caixa 
e têm pouca capacidade de geração de recursos, o que incorre em perdas 
para a empresa.
• As estrelas representam os negócios com alta participação em mercados 
com alta taxa de crescimento, que têm uma grande necessidade de injeção 
de recursos, embora também tenham uma grande capacidade de geração de 
recursos.
Questão 20 (INÉDITA/2019) Um refrigerante com baixo desempenho em um 
mercado em declínio é um exemplo de ponto de interrogação.
Errado.
Um produto com baixo desempenho (participação relativa de mercado) em um 
mercado em declínio (crescimento de mercado baixo) é um exemplo de abacaxi, 
e não ponto de interrogação.
Questão 21 (INÉDITA/2019) Um doce alocado no grupo das estrelas gera pouco 
custo para a manutenção da sua fatia de mercado.
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Errado.
Pelo contrário! As estrelas representam os negócios com alta participação em mer-
cados com alta taxa de crescimento, que têm uma grande necessidade de injeção 
de recursos.
1.5. Matriz McKinsey-GE
A Matriz McKinsey-GE é uma ferramenta utilizada pelas organizações para ava-
liar cada uma de suas unidades de negócio, para tomar decisões estratégicas e para 
realocar recursos, ou seja, contribui para decidir quais unidades estratégicas de 
negócios (UEN) devem receber ou parar de receber investimentos.
Essa ferramenta foi desenvolvida nos anos 1970, pela General Eletric Co., com 
o auxílio da McKinsey and Company, uma empresa de consultoria, e, por isso, leva 
os nomes McKinsey e GE.
Em síntese, assemelha-se com a matriz BCG, utilizando duas dimensões: a pri-
meira representa o grau de atratividade do setor (baixo, médio ou alto) e a segun-
da representa o poder da empresa (fraco, médio ou forte), classificando as UENs 
de acordo com estes níveis.
Se comparada à matriz BCG, o “grau de atratividade” (fatores externos) substi-
tui o “crescimento do mercado”; já a “força competitiva” (fatores internos) substitui 
a “participação relativa demercado”.
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Questão 22 (INÉDITA/2019) O uso da matriz GE/McKinsey serve para avaliar a 
eficácia dos recursos humanos em cada departamento da organização.
Errado.
A matriz GE/McKinsey serve para analisar o conjunto de negócios da organização, 
ou seja, utiliza-se essa ferramenta para desenvolver estratégias de crescimento in-
cluindo novos produtos, quais negócios ou produtos não deverão permanecer etc. 
Portanto, matriz GE/McKinsey não tem nada a ver com recursos humanos.
1.6. Redes e Alianças
“Redes”, “estratégia coletiva”, “joint ventures”, “terceirização estratégica”, 
“alianças”, e outras expressões, fazem parte de um vocabulário de significados 
muito próximos utilizado pela administração estratégica.
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Podemos entender o conceito de rede como uma estrutura formada por um 
conjunto de atores que se articulam com a finalidade de aliar interesses em co-
mum, resolver problemas complexos ou ampliar resultados de uma ação, quando 
não podem alcançar tais objetivos de forma isolada.
As estruturas de redes intra e interorganizacionais são modelos concebidos 
pela Teoria da Contingência, que propõe novos modelos organizacionais mais flexí-
veis e orgânicos.
De forma sintetizada, a estrutura intraorganizacional em rede (interna, uma 
organização) é a substituição de tradicionais departamentos funcionais por equipe. 
É uma técnica organizacional que busca acompanhar as evoluções e as mudanças 
do mundo globalizado. Em um contexto intraorganizacional, o poder para desenvol-
ver uma estratégia é um fenômeno que envolve barganha, persuasão e confronta-
ção entre os atores da organização.
Já a estrutura interorganizacional em rede (externa, várias organizações) 
significa que várias organizações desagregam suas principais funções em compa-
nhias separadas, que são interligadas por uma pequena organização central, fun-
cionando como uma teia de organizações. Esse contexto aberto (interorganizacio-
nal) visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros 
e seus parceiros de alianças, realizando joint ventures13 (alianças) e outras redes 
de relacionamento para negociar estratégias “coletivas” de seu interesse.
O que mais se observa como cobranças nas provas de concursos públicos é a 
capacidade de o candidato identificar as principais características das orga-
nizações em rede (network organizations). Assim, vamos listar algumas delas, 
13 Em resumo, a expressão quer dizer “união com risco”. De fato, refere-se a um tipo de associação em que 
duas organizações se juntam para tirar proveito de alguma atividade, por um tempo limitado, sem que cada 
uma delas perca a identidade própria.
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buscando ampliar o máximo possível o conteúdo, com o cuidado de não sermos 
prolixos e perdermos tempo com aprofundamentos desnecessários:
• Interdependência das unidades: os tipos de rede variam, principalmente, 
de acordo com o nível de autonomia dos atores e com a natureza das relações 
de interdependência que estabelecem entre si, resultando num espaço per-
meado por troca de ideias, sinergia de ações e, também, conflitos de opinião 
e interesses.
• Flexibilidade e relação contratual entre as partes: as redes correspon-
dem a um fenômeno organizacional que traduz a complexidade dos empreen-
dimentos contemporâneos, utiliza-se da flexibilidade proporcionada pelas tec-
nologias de comunicação e incorpora os estilos de gestão que buscam maior 
participação e compromisso das pessoas envolvidas.
• Identidade a partir de visão compartilhada: a rede é um espaço no qual 
se produz uma visão compartilhada da realidade, articulam-se diferentes ti-
pos de recursos e se conduzem ações de forma cooperada.
• Unidades voltadas a sua competência essencial: com o aumento da 
competitividade decorrente da economia de mercado globalizada, as empre-
sas estão buscando se concentrar nas suas competências essenciais e se 
articular com outras organizações, seja para suprirem necessidades secundá-
rias, como no caso das terceirizações, seja para obterem sinergia, através de 
parcerias e alianças estratégicas, com empresas concorrentes, fornecedores, 
entre outros.
• Eliminação de fronteiras organizacionais: as redes possuem um formato 
organizacional democrático e participativo, no qual as relações interinstitucio-
nais se caracterizam pela não centralidade organizacional e não hierarquiza-
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ção do poder; assim, temos uma tendência de horizontalidade, complemen-
tariedade, abertas ao pluralismo de ideias, à diversidade cultural e dispostas 
a eliminar as demarcações de fronteiras organizacionais.
• Modelo de gestão horizontal: o modelo de estrutura organizacional em 
rede é uma alternativa à estrutura piramidal (vertical); todos os integrantes 
da rede se comunicam de forma horizontal aos demais, diretamente ou indi-
retamente.
• Desconcentração de informações e canais múltiplos de comunicação: 
infinidade de múltiplos integrantes, facilitando a dispersão consciente de in-
formações entre os nós da rede e vários canais de comunicação (diretos ou 
indiretos).
• Estruturas policêntricas: os integrantes das redes possuem autonomia, 
compartilham conhecimentos e cooperam. Em uma rede todos são iguais, 
possuindo iniciativas próprias, sujeitos de suas ações e corresponsáveis pela 
ação da rede.
1.7. Administração por Objetivos
A APO surgiu na década de 1950, através da publicação do livro de Peter F. Dru-
cker, no qual caracteriza pela primeira vez a administração por objetivos. A admi-
nistração por objetivos ou administração por resultados constitui um modelo 
administrativo bastante difundido e plenamente identificado com o espírito prag-
mático e democrático da abordagem neoclássica.
A Administração por Objetivos é uma técnica de direção de esforços por meio 
do planejamento e controle administrativo fundamentada no princípio de que, 
para atingir resultados, a organização precisa antes definir em que negó-
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cio está atuando e aonde pretende chegar. Inicialmente se estabelecem os 
objetivos anuais da empresa, formulados na base de um plano de objetivos a longo 
prazo. Escolhidos e fixados os objetivos organizacionais a serem alcançados, o pró-
ximo passo é saber como alcançá-los, isto é, estabelecer a estratégia empresarial 
a ser utilizada para melhor alcançar aqueles objetivos.
Chiavenato (1999)14 nos ensina que a Administração por Objetivos (APO) é 
um estilo de administração que enfatiza o estabelecimento conjunto de objetivos 
tangíveis, verificáveis e mensuráveis, no início de cada período, de preferência 
coincidindo com o exercício fiscal da empresa, em consonância com as metas 
gerais da organização, fixadas pelos acionistas, por meio da diretoria.
ESQUEMATIZANDO:
14 CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
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A temática da interligação de objetivos departamentais traz consigo uma ques-
tão muito interessante: o apoio desses objetivos em princípios básicos diferentes.
Vamos ver um exemplo?
Uma organização de pequeno porte possui três departamentos específicos: depar-
tamento de compras, departamento de vendas e departamento de marketing.
Todos esses departamentos têm em comum o objetivo de tornar a empresa com-
petitiva no mercado em que atua. No entanto, o desmembramento desse objetivo 
amplo em objetivos setoriais pode possuir bases diferentes. Por exemplo, o depar-
tamento de compras quer comprar a quantidade ideal para que não haja custos 
adicionais no estoque. Já o departamento de vendas prefere atuar com um estoque 
mais “folgado”, para não correr o risco de “vender sem ter”. Perfeito?
Analisando as características da Administração por Objetivos (APO), observa-
mos tendências em que cada área da organização tem em maximizar seus ob-
jetivos, não observando os objetivos gerais, que englobam os resultados da 
organização como um todo.
Nesse sentido, essa maximização de objetivos departamental é chamada de 
subobjetivação e pode ser um esforço que anula os objetivos de outras áreas.
Essas ações levam a organização a um sistema centrífugo de esforços, se-
gundo Chiavenato (2001)15. O termo “centrífugo” aplicado aqui expressa uma ten-
dência de os objetivos departamentais se afastarem dos objetivos globais, ou seja, 
os esforços mais se separam do que se conjugam, tendendo a sair do sistema.
Por sua vez, a correção desse efeito ocorre por meio do sinergismo, que seria 
não a soma de objetivos, mas a multiplicação desses objetivos, ou seja, a combi-
15 CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
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nação de objetivos departamentais para o resultado de objetivos organizacionais 
globais.
Para facilitar, vamos esquematizar esses três conceitos importantes relaciona-
dos com a Administração por Objetivos:
2. Balanced Scorecard (BSC)
2.1. Histórico, Conceito e Objetivos
Inicialmente, os sistemas de medidas de desempenho organizacional eram 
compostos, basicamente, de aspectos financeiros ou quantitativos. No entanto, 
o crescente aumento da concorrência e as diversas imposições de ambientes dinâ-
micos impuseram diversas limitações a esse modelo de medição de desempenho 
tradicional.
Era preciso incorporar à avaliação organizacional critérios outros que não apenas 
quantitativos ou financeiros, tais como ativos intangíveis e intelectuais, qualidade 
de produtos e serviços, a habilidade e motivação de funcionários, os processos in-
ternos eficientes e consistentes, além, é claro, de clientes satisfeitos.
Assim, foi dessa necessidade que surgiram os primeiros passos de desenvol-
vimento de uma ferramenta que procurasse fornecer essa visão de conjunto sob 
diferentes dimensões do desempenho: o Balanced Scorecard (BSC), também 
chamado de Indicadores Balanceados de Desempenho ou Placar Balanceado.
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Obs.: � Explicando numa linguagem mais simplista, Campos (1998)16 faz uma ana-
logia ao painel de instrumento de um veículo. Cada automóvel, avião ou 
navio tem um painel de controle próprio, com alguns medidores obrigató-
rios, como velocidade, pressão de óleo, nível de combustível e outros indi-
cadores específicos, talvez semelhantes, mas nem sempre idênticos. Alguns 
se referem a esse painel como “Painel de Guerra”, uma vez que consideram 
que, no mercado, as empresas estão em guerra pela sua perpetuação.
O BSC foi proposto por Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1992 como um 
modelo de medição de desempenho ou de gestão estratégica, cuja principal carac-
terística é a relação de indicadores financeiros e não financeiros, explicitando 
as relações causa-efeito, entre seus indicadores, de forma sistêmica.
É uma ferramenta que busca integrar e relacionar os elementos, objetivos e 
perspectivas que geram valor ao longo do tempo e que refletem a própria estra-
tégia da organização. De acordo com Kaplan e Norton (1997)17, o nome Balanced 
Scorecard (BSC) reflete o balanço estabelecido entre objetivos de diferentes natu-
rezas:
• curto e longo prazo;
• financeiros e não financeiros;
• indicadores lagging e leading18; e
• perspectivas de desempenho interno e externo.
16 CAMPOS, J. A. Cenário balanceado: painel de indicadores para a gestão estratégica dos negócios. São Paulo: 
Aquariana, 1998.
17 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Elsevier, 1997.
18 Quanto à questão da natureza dos indicadores lagging e leading, temos que os lagging indicators ou indi-
cadores de resultados caracterizam-se por medirem apenas ações passadas, ou seja, resultados de eventos 
já sucedidos. Por sua vez, os leading indicators, ou indicadores indutores, medem atividades que conduzem, 
direcionam ou induzem a resultados futuros.
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Questão 23 (INÉDITA/2019) O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia co-
mumente utilizada pelas organizações para a implementação de seu planejamento 
estratégico e possui, como uma de suas principais características, a prevalência da 
perspectiva financeira, que se sobrepõe às demais.
Errado.
Nada disso! O BSC