MICHAEL PORTER CADEIA DE VALOR, FORÇAS COMPETITIVAS E ESTRÁTEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS.

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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO – ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO OU
CIÊNCIAS CONTÁBEIS
 
 
 
APS - ATIVIDADES PRÁTICAS SUPERVISIONADAS
CAMPUS INDIANOPOLIS
2021
Diovanna de Oliveira Vieira RA.: N364998
MICHAEL PORTER
CADEIA DE VALOR, FORÇAS COMPETITIVAS E ESTRÁTEGIAS
COMPETITIVAS GENÉRICAS.
 
 
 
 
 
 
Atividades Práticas Supervisionadas trabalho apresentado 
como exigência para a avaliação do sétimo semestre do 
curso de Administração de Empresas da Universidade 
Paulista.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO......................................................................................... 4
2. Principais Conceitos..............................................................................5
2.1 Cadeia de valor......................................................................................5
2.2 Forças Competitivas............................................................................6
2.3 Estratégias Competitivas Genéricas.............................................7
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................11
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS....................................................12
1. INTRODUÇÃO
 
 
 O trabalho trata-se de Michael Porter: Cadeia de Valor, Forças 
Competitivas e Estratégias Competitivas Genéricas. 
 Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades 
desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores 
e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. O conceito foi 
introduzido por Michael Porter em 1985. 
 Ao decompor uma organização nas suas atividades de relevância 
estratégica, torna-se possível analisar o comportamento dos custos e as fontes 
existentes assim como potenciais de diferenciação em cada processo de 
negócio, otimizando o valor final que o seu produto representa para o cliente. A 
liderança de custo e a diferenciação pela qualidade acrescem valor ao produto 
e proporcionam vantagem competitiva à organização no contexto da indústria 
em que se insere.
2. Principais Conceitos
2.1. Cadeia de valor
 
 A Cadeia de Valor de Michael Porter é um modelo que ajuda a analisar atividades específicas através das quais as empresas criam valor e vantagem competitiva. Ou seja, é um conjunto de atividades que uma organização realiza para criar valor para os seus clientes. A maneira como as atividades dessa cadeia é realizada determina os custos e afeta os lucros. 
 
- Elementos na cadeia de valor de Porter
 Foca-se nos sistemas e na maneira como os inputs são mudados para outputs comprados pelos consumidores. A partir deste ponto de vista, Porter definiu uma cadeia de atividades, comum a todos os negócios, e dividiu as em atividades primárias e de suporte, conforme se mostra no esquema abaixo. 
As atividades primárias relacionam-se diretamente com a criação física, venda, manutenção e suporte de um produto ou serviço. Essas atividades genéricas primárias são as seguintes:
 Logística de entrada: Todos os processos relacionados com a recepção controlem de inventário, marcação de transporte. Neste ponto, as relações que têm com os fornecedores são um fator decisivo para a criação de valor. 
 Operações: inclui maquinaria, embalagens, montagem, manutenção de equipamento, testes e outras atividades de criação de valor que transformam inputs no produto final, para ser vendido aos clientes. 
 Logística de saída: as atividades associadas com a entrega do seu produto ou serviço ao cliente, incluindo sistemas de recolha, armazenamento e distribuição e podem ser internos ou externos à organização. 
 Marketing e Vendas: São os processos que a empresa utiliza para convencer os clientes a comprarem os seus produtos ou serviços. As fontes de criação de valor aqui são os benefícios que oferece e o modo como os transmite.
 Serviço: as atividades que mantêm e aumentam o valor dos produtos ou serviços após a compra. Aqui se incluem o apoio ao cliente, serviços de reparação e/ou instalação, formação, atualizações. 
 Infraestrutura: Estes são os sistemas de apoio que a empresa necessita para manter as operações diárias. Inclui a gestão geral, administrativa, legal, financeira, contabilística, assuntos públicos, de qualidade. 
 Gestão de Recursos Humanos: As atividades associadas ao recrutamento, desenvolvimento (educação), retenção e compensação de colaboradores e gestores. Uma vez que as pessoas são uma fonte de valor significativa, as empresas podem criar grandes vantagens se utilizarem boas práticas de RH. 
 Desenvolvimento Tecnológico: inclui o desenvolvimento tecnológico para apoiar as atividades da cadeia de valor, como Investigação e Desenvolvimento (I&D), automação de processos, design etc. 
 Aquisição/Compra: Todos os processos que a empresa realiza para adquirir os recursos necessários para trabalhar: aquisição de matérias-primas, serviços, edifícios, máquinas etc. Aqui também se inclui encontrar fornecedores e negociar os melhores preços.
2.2 Forças Competitivas
 
 Porter criou cinco forças que permite analisar o grau de atratividade de um setor da economia. Ele identifica os fatores que afetam a competitividade, dentre os quais uma das forças está dentro do próprio setor, sendo que os demais são externos.
 
- Competitividade da concorrência
 Ocorre em disputas por posições táticas que envolvem preços, propagandas, introdução de novos produtos, melhora nos programas de distribuição, entre outros fatores. 
- Risco de novos entrantes
 Estabelece novas condições no mercado, uma vez que a ameaça de um novo concorrente depende da presença de barreiras e da reação de empresas que já estão inseridas no mercado. Neste contexto, a ameaça é alta quando a economia de escala é baixa, o capital necessário é baixo, a diferenciação de produtos é pequena, entre outros.
- Ameaças e Substitutos
 Os produtos podem limitar um potencial de retorno de um mercado, porque estabelecem um teto nos preços. Além disso, se eles conseguem firmar um ganho na relação custo/benefício, quando comparados aos produtos atuais, eles podem representar uma grande ameaça ao mercado. 
- Poder dos fornecedores
 Eles fornecem um poder de barganha sobre os participantes do mercado quando ameaçam aumentar os preços ou diminuir a qualidade que existe nos produtos. Assim, o poder de barganha dos fornecedores é alto quando a disponibilidade dos produtos substitutivos é baixo, os custos de troca do comprados são altos, a importância do comprador para o fornecedor é baixa, entre outros. 
- Poder dos compradores (clientes)
 Eles influenciam o mercado porque ao forçar o preço para baixo, demandar uma qualidade maior ou mais serviços. Devido a isso, os compradores conseguem ter a capacidade de acirrar a concorrência dentro de um mercado específico. 
 O modelo desenvolve algumas conclusões como, por exemplo, quando as forças são grandes é que o mercado analisado apresenta -se menos atrativo e lucrativo. Porém, quando as forças não são tão intensas, o mercado é mais lucrativo e atrativo.
2.3 Estratégias Competitivas Genéricas
 
 Porter descreve estratégia competitiva como sendo sinônimo de decisões, onde devem ocorrer ações ofensivas ou defensivas com a finalidade de criar uma posição que permita se defender em um setor, para conseguir lidar com as cinco forças competitivas e com isso conseguir e expandir o retorno sobre o investimento. 
 Ainda, observa que há diversas maneiras de se posicionar estrategicamente, variando de acordo com o setor de atuação, capacidade e características da Organização. No entanto, o autor delineia quehá três grandes pilares estratégicos, ou seja, três grandes estratégias que irão atuar diretamente no âmbito da criação da vantagem competitiva:
- Liderança Geral de Custos
 Essa estratégia visa o baixo custo produtivo, a redução e controle total de custos, proporciona uma postura defensiva ante as cinco forças competitivas de diversas formas. 
 De acordo com Porter, sua posição de custos proporciona à empresa uma defesa contra a rivalidade dos concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda pode gerar retornos após seus concorrentes terem investido seus lucros para combater a rivalidade. Uma posição de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos, pois os compradores podem exercer seu poder apenas para reduzir os preços até o nível do próximo concorrente mais eficiente. o baixo custo proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais flexibilidade para lidar com os aumentos de custos. Para se escolher a estratégia de liderança em custos, assim como as demais, antes é necessário verificar qual delas é a mais ideal para a Organização, pois uma ou outra pode não se adequar às características da empresa. Porter visualiza que, para liderança em custos, inicialmente é preciso que as empresas possuam grande marketshare, ou seja, sua participação de mercado em relação aos seus concorrentes. Ainda, salienta a importância das características dos produtos, estes precisam ser de fácil produção, linha produtiva ampla, menor variedade de produtos, produzindo-se em grande escala um mesmo produto ou outros com características semelhantes. 
 
 Há desvantagens em se trabalhar nessa linha estratégica de liderança em custos, como por exemplo a maleabilidade das economias, as necessidades de sucatear os ativos, a necessidade de se investir em tecnologia, dentre outros.
- Diferenciação
 Porter sugeriu a diferenciação como uma alternativa à liderança de custos. Com a diferenciação, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta ser vista no setor como tendo algo de singular a oferecer. 
 Em contrapartida à liderança em custos, onde só existirá um grande líder no setor, nessa estratégia pode haver muitos diferenciadores em um mesmo setor, cada um deles enfatizando um atributo diferente dos de seus rivais. 
 As Organizações que optam pela estratégia de diferenciação precisam, necessariamente, investir mais em pesquisa do que os líderes em custos, além de possuírem melhores projetos de produtos. Ainda, na maioria das vezes é necessário a utilização de matéria-prima mais cara e de melhor qualidade em seus produtos, bem como aplicar maior investimento no serviço ao cliente. Também há o fator Marketshare, pois necessariamente nessa estratégia, há uma maior segmentação dos clientes/mercado em que irá atuar. Além disso, têm que estar dispostos a abrir mão de parte da participação de mercado. 
 No entanto, é visto que a diferenciação é uma estratégia comprovadamente viável, na medida em que pode proporcionar situações de lealdade à marca/produto, que acaba gerando uma defesa contra os rivais. 
 Outro aspecto interessante é quanto às barreiras que são criadas em
relação a novos entrantes, ou seja, para novos concorrentes é mais difícil se equiparar, tendo em vista os quesitos mencionados com relação à lealdade, altos investimentos, valorização e reconhecimento da marca. Por outro lado, da mesma forma que a liderança de custos, a diferenciação implica determinados riscos. Deve haver atenção quanto à precificação, na medida em que se a diferença entre os preços cobrados pelos concorrentes de baixo custo e pelos adeptos da diferenciação for muito distante, pode haver o abandono de um para outro, principalmente em ambientes mercadológicos desfavoráveis, inseridos em crise por exemplo.
- Enfoque
 Prosseguindo com o último modelo estratégico, Porter estabelece as diretrizes para o qual denominou como sendo a estratégia genérica do enfoque. 
 Pode ser entendida como a estratégia que direciona seus esforços para um nicho bem mais específico de atuação, oferecendo produtos e serviços estritamente destinados àqueles clientes inclusos em seu nicho de atuação, não buscando atingir outros nichos, mas sim se especializar e comprovar sua superioridade em fornecimento frente a outras empresas optantes por estratégias de custos e diferenciação. 
 Pode-se citar como principal quesito diferenciador frente às outras
estratégias é que as Organizações optantes pelo foco decidem necessariamente competir apenas em um pequeno segmento/nicho específico do mercado. 
 O interessante dessa estratégia é que, ao trabalhar com um nicho específico de mercado, a Organização pode trabalhar em certa medida com os aspectos das outros dois modelos, pois ao direcionar seus produtos/serviços, pode conseguir trabalhar melhores preços com fornecedores, bem como estilizar produtos ainda mais às necessidades dos clientes, pois os conhece bastante para isso.
 
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
 
 Através do trabalho elaborado foi possível verificar que a Estratégia competitiva é o conjunto de planos, políticas, programas e ações desenvolvidas 
por uma empresa ou unidade de negócios para ampliar ou manter, de modo sustentável, suas vantagens competitivas frente aos concorrentes. Por isso, é essencial que as empresas fiquem atentas diante das novidades e mudanças no mercado, visando se manter atualizadas para não perder oportunidades.
4. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 
 
Casa da Consultoria: 
http://casadaconsultoria.com.br/cadeia -de-valor/ 
 
Portal Gestão: 
 
https://www.portal-gestao.com/artigos/6991-o-modelo-de-cadeia-de-valor-de-
michael-porter.html 
 
Wikipédia: 
 
https://pt.wikipedia.org/wiki/Estrat%C3%A9gias_competitivas_genericas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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