Guia de Estudos - Planejamento e gestão de projetos

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Planejamento e gestão de projetos
Etapa 2Guia de estudos 
Guia de estudos 
Etapa Planejamento e gestão de projetos 2
Reitor: Benedito Guimarães Aguiar Neto
Vice-Reitor: Marco Tullio de Castro Vasconcelos
Chanceler: Davi Charles Gomes
PRÓ-REITORIA DE GRADUAÇÃO E ASSUNTOS ACADÊMICOS
Pró-Reitor: Cleverson Pereira de Almeida
Coordenadora de Apoio Pedagógico: Marili Moreira da Silva Vieira
Coordenadora de Apoio Didático-Pedagógico: Ana Lúcia de Souza Lopes
CENTRO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Coordenadora Geral: Esmeralda Rizzo
Coordenadora de Apoio Técnico-Administrativo: Jussara Cristina Paulon
Coordenadores da Produção de Materiais Didáticos:
Solange Palma de Sá Barros
Ubirajara Carnevale de Moraes
COMISSÃO DE CONCEPÇÃO E ACOMPANHAMENTO PEDAGÓGICO
Ana Lúcia de Souza Lopes
Esmeralda Rizzo
Marili Moreira da S. Vieira
Solange Palma de Sá Barros
Ubirajara Carnevale de Moraes
COORDENAÇÃO DE CURSO
Miriam Rodrigues
Guia de estudos 
Curso superior de tecnologia do eixo comum Etapa 2
Sidnei Augusto Mascarenhas
Planejamento e gestão de projetos
Planejamento e Gestão de Projetos ..........................................................................................7
Capítulo 1 - Conceitos básicos de estratégia e planejamento para o moderno gerenciamento estratégico 
de projetos ..............................................................................................................................................9
Capítulo 2 - Gestão da integração, escopo e tempo. Gestão de RH e comunicação. Gestão de custo 
e qualidade. .........................................................................................................................................25
Capítulo 3 - Gestão de suprimentos, gestão dos riscos e gestão do ambiente ..................................49
Sumário
G943 Guia de estudos : Curso Superior de Tecnologia, eixo comum da área de
gestão de negócios : módulo 4, pensamento estratégico / Universidade 
Presbiteriana Mackenzie ; coordenadora: Conceição Aparecida Barbosa. 
São Paulo : Editora Mackenzie, 2016.
285 p. : il. ; 30 cm.
Inclui bibliografia.
Conteúdo: Sustentabilidade e Responsabilidade Social / Vania 
D’Angelo Dohme -- Planejamento e Gestão de Projetos / Sidnei Augusto 
Mascarenhas -- Matemática / Ricardo Alves de Jesus.
Disponível em formato impresso e digital.
ISBN 978-85-67981-16-1
1. Sustentabilidade social. 2. Responsabilidade social. 3. Gestão 
de projetos. 4. Planejamento de projetos. 5. Matemática. I. Barbosa, 
Conceição Aparecida. II. Dohme, Vânia D’Angelo. III. Mascarenhas, Sidnei 
Augusto. IV. Jesus, Ricardo Alves de. V. Universidade Presbite-riana 
Mackenzie.
CDD 658.4012
© 2018 Universidade Presbiteriana Mackenzie
Todos os direitos reservados à Universidade Presbiteriana Mackenzie. Nenhuma parte desta 
publicação poderá ser substituída por qualquer meio ou forma sem a prévia autorização.
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Telefone: (11) 2114-8000
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INTRODUÇÃO AO ESTUDO DO TEMA
O planejamento e a gestão de projetos são de grande relevância para entendermos 
o comportamento das organizações em decorrência das mudanças econômicas,
políticas e tecnológicas, ocorridas nos últimos anos, que provocaram grandes
transformações na sociedade humana. O ambiente organizacional, formado
por tudo aquilo que cerca as organizações, deixou de ser somente local para
ser a global, exigindo alterações radicais nas empresas, nos produtos e nas
características dos profissionais. As empresas e os indivíduos sobreviventes
das profundas e intensas alterações estão continuamente desenvolvendo novas
capacidades e competências, que poderão ajudar na transição.
Foto: Thinkstock
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CAPÍTULO 1
As alterações do ambiente organizacional e a necessidade do novo fazem com 
que governos, empresas, instituições e indivíduos, atribuam importância cada 
vez maior ao planejamento e à gestão de projetos. 
A partir dos anos 1980, a administração de projetos, em um movimento 
liderado pelo Project Management Institute (PMI), passou a ser um conjunto 
organizado de conhecimentos sobre as técnicas e os conceitos mais importantes 
sobre o gerenciamento de projetos. Editou-se então, via PMI, o Guia dos 
Conhecimentos sobre a Administração de Projetos (Guide to the Project 
Management Body of Knowledge – PMBOK). O objetivo desse guia é contribuir 
para a criação de uma linguagem comum a projetos, e fornecer fundamentos 
para a educação em projetos. 
Também por essas razões desenvolvemos a desenvolver o tema Planejamento 
e Gestão de Projetos, fundamentado no livro Moderno gerenciamento de 
projetos de Dalton Valeriano (2005), em três capítulos, assim denominados:
Conceitos básicos e o moderno gerenciamento de projetos. 
Gestão da integração, do escopo e do tempo. Gerenciamento dos recursos 
humanos e das comunicações. Gestão de custo e da qualidade do projeto. 
Gestão de suprimentos. Gestão de riscos e gestão ambiental.
Como foi possível observar, uma série de novos conhecimentos chegará 
até você, de um modo prático e envolvente, despertando as novas habilidades 
necessárias para um gestor.
Vamos descobrir juntos?
CAPÍTULO 1
CONCEITOS BÁSICOS DE ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO PARA O 
MODERNO GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE PROJETOS.
Neste capítulo, abordaremos conceitos básicos de planejamento e gestão de 
projetos, que ampliarão a compreensão dos assuntos que serão estudados. 
Iniciamos este capítulo com o conceito de ambiente, e posteriomente trataremos 
sobre organização, processos e sistemas, finalizando as conceituações com 
projetos e operações correntes. Todas essas conceituações são de uso comum 
pelas normas técnicas nacionais (Associação Brasileira de Normas Técnicas – 
ABNT) e internacionais (International Standartization Organization – ISO). 
Com esses conceitos firmados, podemos apresentar o moderno gerenciamento 
de projetos e a sua interatividade com a organização desenvolvedora do projeto. 
Desta é exigido um funcionamento integrado que possibilite o alcance dos 
objetivos estabelecidos. Trataremos das características do gerenciamento, das 
qualidades desejáveis do gestor do projeto, e de uma visão geral do gerenciamento 
sobre a estrutura e a estratégia a ser adotada. 
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CAPÍTULO 1
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 CONCEITUAL
Conhecer os conceitos básicos de estratégia e planejamento, relacionando- 
-os com o moderno gerenciamento de projetos no que se refere à estrutura
organizacional, às estratégias e à gestão.
 PROCEDIMENTAL E HABILIDADE
Aplicar os conceitos básicos de estratégia e planejamento na execução e no 
gerenciamento de projetos.
 ATITUDINAL E VALORES
Apreciar e interessar-se pelas conceituações básicas de projetos, e, com 
isso, buscar agir conscientemente quanto ao uso dos recursos, e preocupar-se 
com os interesses diversos. 
EXPLORANDO OS CONCEITOS
FIGURA 1 – HOMEM CORRENDO ATRÁS DE ÔNIBUS
Veja a imagem e pense em alguma atividade que você faz todos os dias. Por 
exemplo, utilizar um meio de transporte, como o automóvel ou o ônibus.
Como você chamaria tudo o que está no entorno do ônibus? Ou seja, a rua, 
outros veículos, pessoas e prédios. Tudo que está à volta do ônibus constitui o 
que chamaremos de ambiente. Agora que você sabe o que é ambiente, observe 
o quanto ele é importante. Construa mentalmente uma relação de tudo o que é
necessário para que as pessoas utilizem o ônibus. Raciocine:
O local de parada do ônibus. 
A rua.
A identificação do ônibus...
E o próprio ônibus!
Tudo o que identificamos como necessário para que as pessoas utilizem o 
ônibus é o ambiente no qual ocorre o transporte das pessoas. 
Perceba que tudo ocorre em uma sequência lógica: há horários determinados 
e roteiros preestabelecidos. Esse é o seuprimeiro contato com as ideias de 
organização, processo, sistema e planejamento.
A partir dessa ideia inicial, identifique outra situação do dia a dia, e descreva 
os elementos que compõem o ambiente. Discuta sobre isso com os membros do 
seu grupo de trabalho.
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Foto: Thinkstock
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CAPÍTULO 1
FIGURA 2 – MODERNO GERENCIAMENTO
Observe a Figura 2 e anote o que vê além da construção do edifício. Quais 
detalhes são evidentes?
as pessoas;
as diferentes roupas;
o desenho nas mãos do possível gestor;
o fato de alguém estar exercendo uma atividade diferente dos demais.
Com base na Figura 2, e com a ajuda de suas anotações, responda às seguintes 
questões:
A atividade parece ser organizada ou não?
Pode-se supor que exista um plano para aquela atividade ou ela é casual?
Agora, veja a Figura 3 e anote as suas observações:
O que isso parece ser? 
Tem algo a ver com a representação da estrutura de uma organização?
Agora vamos ampliar os conceitos básicos anteriores já expostos rde forma 
resumida. Prepare-se! É uma grande viagem para o conhecimento de projetos.
Ambiente é atualmente um conceito comum. É uma ideia usada de muitas 
maneiras e diversas vezes, de modo confuso. Quando falamos de gestão de uma 
organização, essa compreensão deve ser clara. Então, vamos lá!
O ambiente é a circunvizinhança em que a organização atua, incluindo o ar, a 
água, o solo, os recursos naturais, bem como os seres humanos e suas inter-relações. 
Atenção! O ambiente organizacional é formado por agentes que promovem 
ações de impactos positivos ou negativos entre si e/ou entre eles e a organização. 
De uma maneira geral, o ambiente organizacional pode ser entendido como 
tudo aquilo que está fora dos limites da organização.
Vamos entender o que é processo.
Circunvizinhança é de 
dentro para fora da 
organização.
Procure conhecer a NBR ISO 
14001. Nela você encontrará 
definições muito importantes. 
Certamente, esse documento 
está disponível na internet. 
Faça uma pesquisa!
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FIGURA 3 
Foto: Thinkstock
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CAPÍTULO 1
O processo pode ser compreendido como uma série de ações para produzir 
um resultado. (VALERIANO, 2005). Então um processo pode ser representado 
por seus três componentes:
as entradas ou insumos;
os recursos e as atividades, ou ferramentas e técnicas;
as saídas ou resultados, ou produtos.
Leia, no Capítulo 1 do livro de Valeriano (2005), o conceito de ambiente. 
Entradas Recursos Saída
Fonte: Adaptado de Valeriano (2005).
Entradas ou insumos é tudo aquilo que é fornecido para o processo, tal como 
a matéria-prima, energia e informação. Como você pode observar, as entradas 
podem ser tangíveis (matéria-prima) ou intangíveis (informação).
Recursos são os meios necessários disponibilizados para que o processo 
produza resultados a partir das entradas. Os recursos, então, podem ser 
financeiros, humanos e materiais.
Atividades são todas as ações ou trabalhos específicos, feitos sobre as entradas, 
para obter as saídas. Por exemplo: você necessita escrever um texto de uma 
página. Simplificadamente, vamos pensar em uma das entradas para o processo 
de escrever a página: a folha de papel. O que representa a folha dentro das 
definições dadas?
Qual o trabalho específico realizado sobre a folha de papel?
Escreva a seguir a sua resposta.
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Um conjunto de processos é o que denominamos Sistema. De uma maneira 
mais ampla, podemos dizer que os sistemas são formados por certo número 
de elementos que interagem entre si e com o ambiente como uma unidade de 
trabalho. Sistema é um conceito amplo o suficiente para nos fazer compreender 
que tanto uma floresta como o corpo humano podem ser visto como um sistema.
Em lugar de empresa utilizamos a palavra Organização por ser mais geral, 
aplicando-se a qualquer sistema com objetivos específicos (Missão) e uma 
estrutura organizacional.
No dia a dia, as organizações e seus recursos, suas atividades, suas missões 
e seu desempenho, podem ser compreendidas por meio das suas atividades 
rotineiras, repetitivas (denominadas de Operações Correntes) e por suas 
atividades temporárias (denominadas Projetos).
+
 Atividades
Tangível: que pode ser 
tocado, sentido pelo tato; 
Intangível: intocável, que 
não se pode tocar.
Acesse a seção Aprenda Mais 
da Aula 1 no ambiente virtual e 
confira o vídeo “Escrevendo uma 
carta”.
Missão: é o que a organização 
deve realizar. É a razão para 
sua criação
Foto: T
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CAPÍTULO 1
As duas formas de atividades têm pontos comuns, como:
a execução é realizada por pessoas;
os recursos são limitados;
as duas atividades são planejadas, executadas e controladas.
Trabalhe o seguinte exemplo:
Suponhamos que exista uma praça próxima de sua residência e ela não tenha 
um jardim. Então, com base nas explicações dadas, responda:
a construção de um jardim é _______________;
a manutenção do jardim, depois de construído, é __________________.
Agora, faremos uma comparação entre projeto e operação corrente, por meio 
do quadro que segue. Acompanhe!
Características Projeto Operação corrente
Finalidade Criar algo novo Reproduzir o existente
Duração Temporária Permanente
Atividade Inovadora Repetitiva
Gerenciamento De pessoas De processos
Fonte: Adaptado de Valeriano (2005).
Assista ao filme Tempos modernos (1936), de Charlie Chaplin.
De que forma você interpreta esse filme?
É um projeto ou uma operação corrente?
Como são as atividades? Inovadoras, criativas ou repetitivas?
Qual é a motivação do principal personagem? Ele está conformado com a 
situação ou pronto para mudanças?
MODERNO GERENCIAMENTO
Na primeira parte deste capítulo, foram apresentados vários conceitos 
básicos. Releia o capítulo e poste um resumo do que foi lido no Avea. Esta é 
uma atividade individual para a avaliação do aprendizado.
Após realizar essa atividade, inicie um novo aprendizado. 
 Conceitos
Organizações podem ter origem natural, como um ser humano ou uma 
colmeia, ou intencional, isto é, criadas para atender a um fim específico, por 
exemplo, para fabricar uma roupa. Ao se criar uma organização, ela terá uma 
finalidade a cumprir, um fim a ser alcançado ou um negócio a ser realizado. 
Denominamos esse objetivo de “missão”.
A interpretação da missão, seus interesses e aspirações, forma o que conhecemos 
como a política da organização. É por meio da política que estabelecemos os seus 
objetivos, ou seja, especificamos a ação, o resultado ou o produto a ser obtido, 
bem como o modo de obtê-lo, as condições para isso, os requisitos e as restrições. 
O objetivo pode, então, ser entendido como aquilo que a equipe do projeto 
se propõe a realizar. Para que os objetivos sejam atingidos, devemos pensar na 
18 19
CAPÍTULO 1
forma como fazer – que diz respeito à ação –, e nos recursos. Chamamos isso de 
estratégia – que é uma visão profunda e abrangente – de longo prazo do projeto. 
As ações mais imediatas são chamadas de táticas.
Explique, com suas palavras, o que entendeu sobre missão, política, objetivo, 
estratégia, tática e produto. 
Atenção! Faça as anotações que julgar importantes para sua compreensão 
sobre missão, política, objetivo, estratégia, tática e produto. Feitas as anotações, 
execute a atividade sugerida a seguir.
Tente estabelecer uma relação entre os conceitos apresentados aqui.
Como já vimos anteriormente, o resultado de um projeto é o quedenominamos 
de produto. Vejamos alguns exemplos de produtos de projetos organizacionais 
e alguns pessoais:
uma ponte, uma represa, um software e uma campanha de marketing para 
promover um produto são exemplos de produtos organizacionais resultantes de 
projetos.
aprovação no vestibular, instalação de um novo programa no seu 
microcomputador e obtenção de uma nova colocação no mercado de trabalho 
são exemplos de projetos pessoais.
Para que qualquer um desses projetos cumpra sua finalidade é importante 
uma descrição do produto, que é feita com base nas necessidades dos clientes. 
Ainda que esse cliente seja você mesmo (veja os projetos pessoais!)! A descrição 
do produto deve estabelecer:
quais necessidades operacionais o produto deve satisfazer;
quais características satisfazem as necessidades operacionais;
quais os limites de custo do projeto;
quanto o possível cliente pagaria por esse produto;
quais são as restrições a serem consideradas;
em que prazo o produto deve estar disponível para comercialização e por 
quanto tempo.
Leia o Capítulo 3 do livro Moderno gerenciamento de projetos 
(VALERIANO, 2005), em que é apresentada uma reflexão sobre cada um 
dos novos conceitos.
 São Paulo: Pearson, 2005. Disponível em: <http://moodle.mackenzie.br/link/qk>. Acesso 
em: 10 set. 2015.
Gerenciamento de projetos
O produto a ser desenvolvido e o gerenciamento do projeto são formados 
por uma série de atividades que são os processos. Como visto anteriormente, 
processo é um conjunto de recursos e atividades que transformam os insumos 
para o projeto em resultados. Os processos podem ser agrupados por sua 
semelhança, como um ciclo de vida do projeto em: iniciação, planejamento, 
execução, monitoração e controle, além de encerramento. Leia o item 3.2.2 do 
livro Moderno gerenciamento de projetos, de Dalton Valeriano (2005) e escreva 
uma síntese de seu entendimento em relação às fases do projeto (iniciação, 
planejamento, execução, monitoração e controle, encerramento). 
Características do moderno gerenciamento de projetos
Vamos agora trabalhar no entendimento das características das equipes de 
projeto na atualidade, identificando os conhecimentos, as experiências e as 
habilidades necessárias para o desenvolvimento de projetos.
Equipe: formação e trabalho – equipes para trabalho em projetos são 
transitórias, isto é, são formadas, consolidadas, executam o projeto, e voltam 
20 21
CAPÍTULO 1
aos seus lugares de origem. São necessários, então, para todos da equipe, 
conhecimentos sobre formação e coordenação de equipes.
Conhecimento de gestão 
Cada projeto é como uma microempresa com estrutura organizacional, 
orçamento e cronograma próprios. Como consequência, cada participante deve 
estar apto a fornecer informações que propiciem esse gerenciamento.
Descentralização 
Como projetos são muito abrangentes, é conveniente que cada responsável 
por tarefas ou atividades seja o “gestor” daquela parte do projeto.
Propriedade intelectual, normas, regulamentos
Os aspectos legais, normativos e regulamentares dos projetos protegem a 
criação e inserem o projeto em padrões internacionais de qualidade, de gestão 
do ambiente e outros.
Leia novamente as características do moderno gerenciamento de projetos 
descritas neste capítulo. Elas são importantes para que você reflita sobre as 
habilidades que deverá desenvolver como participante de uma equipe de projetos.
Descreva três habilidades essenciais aos participantes de uma equipe de projetos. 
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SÍNTESE
Os conceitos básicos anteriormente desenvolvidos sobre ambiente, processos, 
sistemas e organização podem ser melhor entendidos por meio de uma 
representação gráfica.
Fonte: Aadaptado de Valeriano (2005).
Desde o início deste Guia, convidamos você a uma imersão no universo dos 
projetos, de modo a prepará-lo para esse tipo de atividade. Agora, chegou o 
momento de rever de maneira resumida os seus novos conhecimentos!
Organização: é uma estrutura criada com um fim específico.
Missão: define os interesses e aspirações da organização.
Objetivos: são as coisas que a equipe de projeto se propõe a fazer.
Produto: é o resultado dos objetivos propostos pela equipe do projeto e que 
está inserido na missão da organização.
Estratégia: é a visão a longo prazo do projeto.
Táticas: são as ações imediatas do projeto. 
Entradas
Processo 1 
 Sistema
Processo 2 
Ambiente
Recursos
+
Atividades
Recursos
+
Atividades
Saídas
Organização
Ambiente
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CAPÍTULO 1
APLICANDO OS CONCEITOS
A atividade a seguir, um estudo de caso sobre uma expedição científica, deverá ser 
desenvolvida como reflexão e autoestudo sobre o ambiente, projeto e operação 
corrente. Dê a devida atenção ao caso e responda ao questionário com base nos 
conceitos apresentados e em sua experiência profissional.
 Estudo de Caso: A lula gigante
A lula de sete centímetros comprada no mercado tem um parente muito 
maior: o Architeuthis, a lula gigante que chega a 20 metros e vive nas grandes 
profundidades marinhas. Ela é caçada por cachalotes, que são grandes baleias 
carnívoras. São os restos encontrados no estômago dos cachalotes que nos 
permitem fazer uma avaliação do tamanho da lula gigante. De qualquer modo, 
a lula gigante não é uma lenda. Um exemplar de dez metros já foi exposto no 
Museu de História Natural Smithsonian, nos Estados Unidos. É o sonho dos 
cientistas encontrar um representante vivo dessa espécie.
A caçada à lula gigante iniciou-se em 1997, na costa da Nova Zelândia, e 
terminou em 1999. Uma exploração internacional foi planejada e realizada por 
um grupo de navios de pesquisa da Nova Zelândia, submarinos do Instituto 
Oceanográfico da Flórida, e uma equipe de filmagem submarina da National 
Geographic Society. Na televisão, as imagens da caçada deveriam entusiasmar 
as pessoas do mundo todo, mas a lula gigante não foi encontrada, e as 
filmagens mostraram somente com os cachalotes, esses caçadores das grandes 
profundidades.
Fonte: Adaptado do caderno de exercícios do livro Administração de projetos (MAXIMIANO, 
2002, p. 243).
ATIVIDADE
Esta atividade exige que você e seu grupo de trabalho organizem uma noite 
italiana para 50 casais de um clube. Você solicitou a ajuda de um dos membros 
que, sabidamente, tem tempo para isso, mas ele realizou a tarefa de forma 
desorganizada. Como vocês resolverão o problema?
REFERÊNCIAS
MAXIMIANO, A. C. A. Administração de projetos. São Paulo: Atlas, 2002.
VALERIANO, D. Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo: Pearson, 
2005. Disponível em: <http://moodle.mackenzie.br/link/1hu>. Acesso em: 10 
set. 2015.
http://moodle.mackenzie.br/link/1hu
2524
CAPÍTULO 1
CAPÍTULO 2
GESTÃO DA INTEGRAÇÃO, ESCOPO E TEMPO. GESTÃO DE RH E 
COMUNICAÇÃO. GESTÃO DE CUSTO E QUALIDADE. 
Neste capítulo, abordaremos a gestão da integração, do escopo e do tempo do 
projeto, bem como a inter-relação desses aspectos com a gestão das pessoas, os 
custos e a qualidade do projeto, considerando ainda a gestão das comunicações 
que visam garantir um fluxo claro e orientado para os usuários das informações 
sobre o andamento do projeto. A gestão da integração permite a execução 
uniforme das atividades do projeto, como o controle de um sistema integrado 
das alterações no projeto. Na gestão do escopo trataremos da exata definição 
do produto desejado e da delimitação do próprio projeto fazendo com que não 
haja desvios na execução das atividades. Para a gestão do tempo, as durações das 
atividades são estimadas e, com base em um cronograma montado para tal fim, 
a execução de cada atividadeacompanhada.
A gestão das pessoas é vista nos projetos sob uma perspectiva ampla 
e diferenciada, levando em conta não só os que trabalham, mas também os 
interessados nele. Assim, a abordagem dessa gestão considera as equipes, as suas 
motivações e a resolução de conflitos.
Para as comunicações que compreenderão todo o ambiente do projeto, são 
considerados a geração, a coleta, a disseminação, o armazenamento e o descarte 
das informações relevantes para o projeto.
Para os custos, será observada a estimativa: o orçamento do projeto, em que 
se distribuem os custos pelas várias partes do projeto, e o controle, que consiste 
no acompanhamento dos valores orçados, comparados aos valores reais obtidos 
na execução do projeto. A questão da gestão da qualidade do projeto trata-se de 
assegurar que todas as necessidades previstas no plano do projeto serão atendidas. 
O projeto, como evento de duração definida, seguirá os padrões de qualidade da 
organização que o desenvolve (organização hospedeira).
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CAPÍTULO 2
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 CONCEITUAL
Conhecer os fundamentos das várias gestões do projeto que permitam uma 
visão do todo na tomada de decisões. 
 PROCEDIMENTAL E HABILIDADE
Desenvolver habilidades nas várias gestões do projeto.
 ATITUDINAL E VALORES
Apreciar e interessar-se pelas conceituações básicas de projetos, de maneira 
a agir conscientemente, quanto ao uso dos recursos, e preocupar-se com os 
interesses diversos. 
EXPLORANDO OS CONCEITOS
Acesse o ambiente virtual e confira o vídeo “Corrida de revezamento”.
Para entendermos melhor as diversas gestões do capítulo, iniciaremos o 
processo com um filme. Lembre-se de que as pessoas definirão as estratégias 
adequadas para o projeto, trabalharão na integração, e no seu escopo, definirão 
o tempo de cada atividade. Essas mesmas pessoas estarão envolvidas com os
custos, a qualidade do projeto e a contratação de outras pessoas, contribuindo
assim para o alcance do objetivo da organização. Elas ainda serão as responsáveis
pelas comunicações que informarão, entre outras coisas, o andamento do projeto.
Como você pode notar, as pessoas são fundamentais para o sucesso do projeto.
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Preste atenção no filme, reparando em detalhes, tais como:
a entrada do segundo atleta;
a troca do bastão.
Reveja o filme, cuidadosamente, e avalie:
Entrada do segundo atleta: os atletas correm emparelhados durante alguns 
segundos, o bastão é passado para outro atleta (praticamente sem contato 
visual) enquanto o primeiro sai pela lateral da pista.
Faça uma reflexão sobre as seguintes questões:
A preparação de atletas para vencerem uma competição como essa pode ser 
vista como um projeto?
Qual o objetivo desse projeto?
Faz algum sentido estabelecer objetivos para esse treinamento?
Como fica o conceito de qualidade para esse caso? É possível falar disso?
Quais são os limites desse treinamento?
O treinador e os atletas podem ser vistos como uma equipe?
Como você recrutaria pessoas para fazerem parte dessa equipe? 
Com exceção de atletas, quais outros profissionais poderiam fazer parte de 
uma equipe como essa?
Anote as suas reflexões para comparar com os conceitos explicados de 
maneira detalhada no tópico seguinte. Isso ampliará muito a sua compreensão 
do conteúdo que está por vir.
Vamos agora, por meio de um caminho lógico, detalhar as várias gestões do 
projeto. Fique conosco!
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CAPÍTULO 2
3.1 Gestão da integração, do escopo e gestão do tempo
Gestão de integração
Como você já sabe, os projetos, de uma maneira geral, são formados por uma 
série de processos e atividades, muitas vezes, executados em diferentes locais e 
por diversos membros da equipe, com diferentes habilidades e conhecimentos. 
Como fazer isso funcionar de modo sincronizado?
Por meio de processos e 
atividades, a gestão da integração 
executa a coordenação das várias 
partes do gerenciamento do 
projeto. Como isso acontece?
Os dados importantes de 
todos os planos do projeto são 
incorporados e harmonizados 
em um plano do projeto que 
orienta a execução de cada plano do projeto e controla as ações previstas nesse 
plano.
A gestão de integração é formada por vários processos relacionados: 
Desenvolvimento do termo de autorização do projeto: a organização deve 
possuir métodos que a orientem na seleção dos projetos que acrescentarão maior 
valor à organização. Os elementos a serem considerados abrangem: descrição 
da necessidade do projeto; justificativa para o desenvolvimento do projeto; 
expectativas das partes interessadas no projeto; partes da organização que atuarão 
no projeto; restrições internas e externas; orçamento aproximado. O documento 
gerado com essas informações é denominado autorização do projeto. 
Desenvolvimento preliminar da definição do escopo: elabora-se uma 
definição prévia do escopo, que será ampliada para fins operacionais.
Desenvolvimento do plano do projeto: aqui são elaborados os planos de 
Sincronizado: ao mesmo 
tempo; simultaneamente.
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gestão das várias partes do projeto. 
Gerenciamento do projeto: utilizando o sistema de informações gerenciais, 
esse gerenciamento acompanha o projeto até a sua conclusão.
Monitoração e controle de execução do projeto: esse é o processo que 
acompanha e controla a execução do projeto. 
Controle integrado das alterações: desde o início até o encerramento, a 
coerência de todas as partes do projeto, em todos os níveis, é mantida por um 
plano de gestão único. 
Encerramento do projeto: há uma rotina para a finalização do projeto, seja 
por um fracasso antes de sua conclusão, por motivos técnicos, financeiros ou 
prazo. Ou o encerramento se dá pelo sucesso no alcance do objetivo.
Mãos à obra!
Após refletir sobre essa leitura, faça um resumo de uma página sobre os 
principais pontos de sua conclusão. Esta é uma atividade de reflexão.
3.2 Gestão do escopo
A primeira coisa a se entender é: o que é escopo?
Escopo é uma descrição baseada em documentos sobre os objetivos ou 
resultados esperados do projeto, abordagem e conteúdo. A gestão do escopo 
assegura que o projeto inclua todas as atividades e ações necessárias, e somente 
elas, para que ele seja concluído com sucesso.
O escopo compreende duas grandes áreas: o produto e o projeto.
Escopo do produto: define as características e funções do produto.
Escopo do projeto: define o trabalho a ser feito para que se obtenha o produto. 
Essa definição abrange a identificação e a quantidade de trabalho a ser realizada.
Para maior clareza, vamos trabalhar um exemplo. Imagine a produção de um 
veículo e acompanhe, no diagrama que segue, o escopo do projeto e do produto.
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CAPÍTULO 2
Fonte: Adaptado de Valeriano (2005).
Aprofundando Conceitos - Estude os capítulos 7 e 8 do livro Moderno 
gerenciamento de projetos (VALERIANO, 2005) e faça um resumo, de 
aproximadamente uma lauda, com os pontos principais.
VALERIANO, D. Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo: Pearson, 
2005. Disponível em: <http://moodle.mackenzie.br/link/qp>
3.3 Gestão do tempo
Tempo é uma das variáveis que melhor 
pode traduzir a produtividade da equipe 
do projeto. Com maior gasto de tempo, 
a qualidade pode ser melhor, mas, com 
menor uso do tempo, é possível reduzir os 
custos do projeto. Fazer a gestão do tempo é 
administrar rigorosamente o cronograma do 
projeto. A gestão do tempo compreende os 
seguintes processos: definição das atividades, 
sequenciamento das atividades e estimativa da duração das atividades e plano de 
gestão do tempo.
Escopo do 
projeto
Escopo do
 produto
Produto
Treinamento
principal
(Veículo)
Fábrica para 
produzir o
veículo
Desenvolvimento 
de 
fornecedores
Características e desempenho do veículo
Treinamento
 de 
distribuidores
Foto: Thinkstock
Definição e sequenciamento das atividades: as atividades devem ser detalhadas 
de tal maneira que seja possível colocá-las em uma sequência lógica (diagramade precedência) que considere quais necessitam ser realizadas antes de outras. A 
etapa seguinte consiste em desenhar um gráfico que mostra a distribuição das 
atividades ao longo do calendário do projeto.
Exemplo: imagine a construção de um edifício. Qual a sequência lógica para 
o início da construção? Vamos pensar?
São preparadas as fundações (alicerce) que sustentarão a estrutura. E assim 
por diante. Não é essa a lógica do processo?
Vamos colocar isso na prática, com um exemplo para que você entenda 
melhor!
Digamos que você foi encarregado de organizar o almoço comemorativo do 
aniversário da empresa em que trabalha. O primeiro passo é preparar a lista 
de atividades necessárias para que o almoço aconteça. Vamos fazer isso de um 
modo organizado, na forma de um quadro. Veja, no exemplo que segue,como 
podemos apresentar as ideias:
Fonte: Adaptado, de Amaru Maximiano (2002). 
Ordem Atividade Tempo para fazer
a atividade
Atividade
precedente
Preparar a lista de convidados 1 dia 
7 dias
3 dias
1 dia
1 dia
1 dia
2 dias
 -
 -
 1 e 2
2
 4 e 3
 4 e 3
5
Escolher o local para o almoço
Enviar os convites
Organizar o local para o almoço
Realizar o almoço
Reorganizar o local após o almoço
Fazer o balanço dos custos e a
prestação das contas
1
2
3
4
5
6
7
32 33
CAPÍTULO 2
A seguir, vamos desenhar o cronograma do projeto, que é um gráfico que 
mostra a distribuição das atividades do projeto de acordo com o calendário 
do projeto. Vamos, então, elaborar o cronograma do almoço de aniversário 
da empresa em que você trabalha, supondo que toda a organização do evento 
deverá ser iniciada em 10 de abril.
Cronograma/gráfico de barras ou gráfico de Gantt
Observe que a atividade 2 se sobrepõe à atividade 1. E isso é plenamente 
possível, já que, enquanto preparamos a lista de convidados, também 
aguardaremos informações dos prováveis locais para o evento.
3.4 Gestão de pessoas
Esse processo compreende o planejamento da gestão de 
pessoas; a equipe do projeto considerando a obtenção das pessoas, 
seu desenvolvimento, gestão e a dissolução da equipe ao final 
do projeto. Cabe ainda uma discussão acerca da administração 
de conflitos que, como você sabe, se faz presente em todas as 
organizações, em maior ou menor escala.
Atividades Abril
1
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
2
3
4
5
6
7
Foto: Thinkstock
3.4.1 Planejamento da gestão de pessoas
O processo de planejamento da gestão de pessoas aborda a identificação e a 
definição da quantidade de pessoas necessárias, a atribuição das funções, das 
responsabilidades e das vinculações funcionais para o projeto. O projeto pode ser 
iniciado com esse planejamento preparado ou com o planejamento parcialmente 
concluído e executado conforme surgem as necessidades.
3.4.2 A equipe do projeto
Nesse processo, trataremos da obtenção da equipe, do desenvolvimento e da 
dissolução da equipe do projeto.
3.4.2.1 Obtenção da equipe do projeto
Esse processo trata da aquisição do pessoal que fará parte da equipe do projeto, 
seja internamente ou em um recrutamento externo à organização. A preocupação 
dominante está na obtenção de pessoas com os exatos requisitos (conhecimentos + 
habilidades + experiência +...) definidos na gestão dos recursos.
Requisitos = conhecimentos + habilidades + experiência em uma equipe 
de projeto?
Escreva em cinco linhas por que esses requisitos devem ser levados em 
consideração durante um processo de recrutamento da equipe. 
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
__________________________________________________________
Vinculação: ligação entre 
dois elementos ou situa-
ções. 
34 35
CAPÍTULO 2
3.4.2.2 Desenvolvimento da equipe do projeto
Assim como os recursos físicos, a equipe do projeto é avaliada e dimensionada 
ao longo da execução do projeto. Por serem patrimônio da organização, as pessoas 
recebem um tratamento específico que visa a obtenção dos melhores resultados. 
A designação das pessoas, de suas posições na organização e de suas atribuições 
constitui a base desse processo orientado pelo plano de gestão de pessoas.
3.4.2.3 Desmobilização da equipe
As habilidades gerenciais para a análise do desempenho são essenciais no 
desenvolvimento dessa fase do projeto, para que, no momento adequado, as pessoas 
sejam dispensadas do projeto, uma vez que as suas tarefas terminem. Os relatórios 
de desempenho têm um papel relevante na determinação da ocasião da dispensa, e, 
posteriormente, em futuras avaliações.
Grupo e equipe
Grupo: um conjunto de pessoas sem qualquer conotação de propósito ou 
cooperação.
Equipe: as pessoas reúnem-se com uma finalidade determinada. Há 
comprometimento de todos os integrantes com um dado objetivo. Equipes são 
peças-chave na construção de organizações de alto desempenho.
3.4.3 Administração dos conflitos
Considere que o projeto é um desenvolvimento temporário efetuado em uma 
organização permanente. O conflito é gerado pelo choque entre pessoas, grupos 
de pessoas ou ideias opostas. Existem, no projeto, diversas fontes de conflitos, 
como os lucros pretendidos pela organização, a ênfase a regras e procedimentos, 
o cumprimento dos custos e dos cronogramas, e outras mais. Estudos apontam
que a melhor solução para os conflitos não é o confronto, pois sempre existirão
perdedores. A solução, muitas vezes adotada, é o comprometimento, em que os
dois lados ganham e perdem alguma coisa. Dentre as várias causas comuns de
conflitos em projetos, encontramos:
Fonte: Adaptado de Valeriano (2005).
Com relação à organização e aos membros da equipe do projeto, os conflitos 
diminuem muito, quando são adotadas algumas medidas básicas, tais como: 
utilizar princípios éticos nos relacionamentos; estabelecer um clima de franqueza 
e confiança; incentivar a cooperação, e não a competição interna; estabelecer e 
divulgar critérios claros de promoção, incentivo e premiação pelos resultados 
obtidos.
3.5 Gestão das comunicações
O processo de comunicação envolve técnicas que tratam de geração, coleta, 
armazenamento, recuperação, disseminação e descarte da informação. É importante 
que você saiba a diferença entre dados e informação. Dados são os fatos usados 
para obter a informação. A informação, por sua vez, é o conhecimento obtido da 
avaliação, interpretação, análise e organização dos dados. A gestão das comunicações 
compreende os processos de planejamento, a disseminação das informações, as 
informações sobre o desempenho e as comunicações entre as partes interessadas 
nessa gestão.
Vamos detalhar os processos para a gestão das comunicações.
Características das causas potenciais
Desacordos quanto ao sequenciamento do projeto e suas 
datas
Divergências quanto a sequência das atividades
Divergências na formação das equipes
Causas potenciais
Cronograma
Prioridades
Recursos humanos
Opiniões técnicas e de
 desempenho
Procedimentos administrativos
Custos
Personalidades
36 37
CAPÍTULO 2
3.5.1 Planejamento da gestão das comunicações
Esse plano expressa um conjunto de atividades e 
necessidades de informações dos interessados no projeto. 
Um plano de sucesso leva em conta a tecnologia de 
comunicação disponível ou necessária, e centraliza a sua 
pópria análise nas necessidades das partes interessadas no 
projeto.
3.5.2 Disseminação das informações
O processo de disseminação deve assegurar que as informações cheguem aos 
envolvidos no projeto, do modo previsto, levando em conta o prazo e o conteúdo 
adequado às atividades de quem as recebe. O sistema de disseminação envolve 
diversas formas de documentos: (material impresso, banco de dadosintranet, 
internet, videoconferência etc.).
3.5.3 Informações sobre o desempenho
Esse processo refere-se à coleta e à distribuição das informações sobre o 
andamento do projeto, para todas as partes interessadas. São informadas as formas 
como recursos estão sendo empregados e como as atividades serão desenvolvidas a 
fim de atingir o objetivo traçado.
As entradas são as informações de desempenho dos diferentes trabalhos, o plano 
do projeto e demais informações relacionadas ao projeto. Esses dados são analisados 
em relação ao escopo, ao custo e aos prazos do projeto em andamento. Aqui, entra 
a disseminação das informações (item 2.2.2) na estrutura da organização para os 
envolvidos no projeto. Ao mesmo tempo, o plano do projeto é atualizado com os 
novos dados disponíveis.
Foto: Thinkstock
3.5.4 Comunicação com as partes interessadas
Esse processo consiste em informar, por meio do relatório de desempenho e da 
resolução de conflitos, as partes interessadas no projeto. Esses relatórios usualmente 
contêm informações sobre o escopo, o cronograma, os custos, a qualidade e o 
desempenho. 
Atenção aos tipos de relatórios!
Relatórios de situação: informam sobre o andamento do projeto.
Relatórios de progresso: informam sobre a produção da equipe.
Relatório de prognósticos: informam sobre o progresso esperado e a situação 
futura.
Vamos, agora, aprofundar os nossos conhecimentos, tratando da gestão dos 
custos e da qualidade do projeto.
3.6 Gestão dos custos do projeto 
Os custos envolvidos no desenvolvimento do projeto são analisados por meio de 
três diferentes processos:
estimativa dos custos, em que são levantados os custos de todas as atividades;
orçamento, que é a distribuição dos custos pelas diversas partes do projeto;
controle dos custos, que é o acompanhamento da execução do projeto, 
considerando o cronograma de desenvolvimento.
Para ficar claro, a seguir detalharemos um pouco mais os processos mencionados.
3.6.1 Estimativa dos custos do projeto
Os custos devem ser vistos como uma consequência dos recursos e serviços 
necessários às atividades do projeto. Os valores de cada recurso e serviço, combinados 
com a lista de recursos e serviços necessários para o projeto, nos fornecerá a estimativa 
dos custos.
38 39
CAPÍTULO 2
Portanto, três informações são importantes para a estimativa dos custos:
Custo unitário de cada recurso. Por exemplo, custo da hora de trabalho mais 
os encargos sociais de um técnico em eletricidade; preço de um cartucho para 
impressão; preço de um pacote de papel para impressão.
Duração das atividades. O custo total será o resultado da multiplicação do 
custo unitário pela duração das atividades. Em uma atividade que dependa de 
financiamento, no custo estimado total, incluem-se também os juros a serem pagos.
Custos indiretos. As despesas que não são geradas pelo projeto, mas que podem 
ser atribuídas a ele, são os custos indiretos. Por exemplo, os custos gerados com a 
administração geral da organização são divididos entre suas várias atividades, sendo 
uma parcela atribuída ao projeto. 
3.6.2 Orçamento do projeto
A finalidade do orçamento é associar os custos do projeto aos tempos envolvidos 
no desenvolvimento do projeto, ou seja, ao cronograma. Essa é uma maneira de 
não existir grandes variações de desembolso (saídas do caixa da empresa). que é 
uma prática não desejada pelos financiadores do projeto e por seus administradores 
financeiros.
No quadro a seguir apresentamos o exemplo de um orçamento simplificado. 
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__________________________________________________________
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__________________________________________________________
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Duas informações importantes para o projeto constam deste quadro: o 
orçamento global, na coluna (1), e o desembolso mês a mês, na linha (2). 
3.7 Gestão da qualidade do projeto
Considere que a qualidade de um produto ou serviço, além de ser uma exigência 
do mercado, isto é, dos clientes, é também uma imposição legal. As leis do país 
estabelecem padrões mínimos de qualidade aceitável para praticamente todos os 
produtos e serviços desenvolvidos nacional ou internacionalmente. Você convive 
com produtos e serviços que apresentam exigências de qualidade, como tomadas 
elétricas, automóveis e ligações feitas por celulares.
Três processos diferentes integrados compreendem a gestão da qualidade do 
projeto: o planejamento, o controle e a garantia da qualidade.
Detalharemos um pouco mais cada um dos processos, para facilitar a compreensão 
da gestão da qualidade do projeto.
3.7.1 Planejamento da qualidade do projeto
Esse processo de planejamento tem por finalidade elaborar um plano de gestão 
da qualidade que deverá ser parte integrante do plano do projeto.
Desse planejamento são elaborados a política de qualidade, o sistema de gestão 
da qualidade e um manual da qualidade que especifica o sistema de gestão da 
qualidade da organização, de acordo com a ISO 9000. 
3.7.2 Controle da qualidade do projeto
O atendimento aos requisitos da qualidade exigida no projeto é realizado por 
meio de exames, medições e ensaios de laboratório, que comparam os resultados 
obtidos com os requisitos do projeto. O controle deve estar voltado mais para a 
prevenção, isto é, evitar que algo aconteça, do que para a correção, que é o retrabalho. 
Entenda que retrabalhar implica no aumento dos custos do projeto, o que você, 
como gestor, não deseja.
40 41
CAPÍTULO 2
3.7.3 Garantia da qualidade do projeto
A garantia da qualidade é o processo que tem por objetivo assegurar que as 
características planejadas para o projeto estejam no produto. A garantia da qualidade 
compreende atividades necessárias para gerar a confiança de que a organização 
desenvolvedora ou hospedeira do projeto atenda aos requisitos de qualidade 
estabelecidos. Para garantir isso, é necessário estabelecer um sistema da qualidade 
que compreenda, pelo menos, os seguintes elementos:
Procedimentos padronizados básicos para a definição da qualidade de um 
projeto.
Padrões (especificações) de qualidade de produtos, serviços e processos.
Formação de pessoal. A qualidade não depende apenas de padrões e 
procedimentos, mas, acima de tudo, de pessoas treinadas.
Um departamento ou, no mínimo, uma pessoa responsável pela coordenação 
da qualidade.
Manuais de administração da qualidade. O manual é o guia a que se recorre para 
administrar a qualidade do projeto.
Vamos refletir e aprimorar nossos conhecimentos?
Estude e elabore um resumo (duas ou três laudas) de acordo com o seu 
entendimento dos capítulos 11 e 12 do livro Moderno gerenciamento de 
projetos, de Dalton Valeriano (2005).
VALERIANO, D. Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo: Pearson, 
2005. Disponível em: http://moodle.mackenzie.br/link/1hu Acesso em: 
01 jun. 2016.
SÍNTESE
4.1 Escopo
Para praticar os conceitos expostos neste capítulo, pense no desenvolvimento de 
um produto para uma dada situação.
Com o propósito de oferecer uma linha de produtos mais saudáveis na área 
de refrigerantes, é necessário desenvolver sucos de frutas, com baixas calorias e o 
mínimo possível de aditivos, como conservadores. Defina o escopo do projeto, 
considerando:
definição, o mais ampla possível, do produto principal, incluindo o tipo da 
embalagem;
fábrica para produção ou terceirização;
fornecedores de matéria-prima;
rede de distribuição;
divulgação do novo produto.
4.2 Recursos humanos e comunicações
Após a leitura cuidadosa sobre recursos humanos e comunicações, interligue os 
conceitos e discuta como eles afetam os custos do projeto. Você deve elaborar um 
texto argumentativoe também utilizar um diagrama para maior clareza.
A maneira mais fácil de construir esse diagrama é listando os conceitos, colocando 
as principais características, em poucas palavras, e descobrindo pontos comuns 
com os outros. Veja como fizemos!
http://moodle.mackenzie.br/link/1hu
42 43
CAPÍTULO 2
Quais outros conceitos podem ser aqui representados e interligados?
4.3 Custo e qualidade
Por sua importância no desenvolvimento do projeto, em grupo de quatro 
alunos, faça uma reflexão mais profunda acerca do conteúdo do capítulo. Para 
tornar essa reflexão mais proveitosa, vamos propor um questionamento amplo, 
que permita muitas considerações: discuta a relação entre qualidade e custo do 
projeto.
Para isso, utilize os livros citados na seção “Referências” ao final do capítulo.
Conflito: 
Pessoas versus pessoas versus ideias
APLICANDO OS CONCEITOS
Neste capítulo, você aprendeu sobre como se dá a gestão da integração, do escopo e 
do tempo. Também conheceu como funciona a gestão de Recursos Humanos (RH), 
da comunicação, além da gestão de custo e da qualidade. Agora, exercitaremos o 
conhecimento adquirido. 
Em certa região da cidade, um grupo de investidores tem planos para a construção 
de um edifício comercial, voltado para os profissionais da saúde, com consultórios, 
laboratórios e pequenas clínicas. São conjuntos de salas, em um edifício 16 andares 
com dois andares subsolos para as garagens, que serão construídos de forma adequada 
aos profissionais considerados. O edifício oferecerá facilidade de acesso para pessoas 
com deficiências físicas, horários de funcionamento ampliados, geradores para 
energia de emergência e outras facilidades. Defina o escopo do projeto.
Como formar uma agressiva equipe de vendas para esse empreendimento? 
De que maneira evitar os conflitos comuns às equipes agressivas de vendas? 
Como pode ser estruturada a comunicação sobre o andamento do projeto com 
os futuros compradores, quanto ao andamento do projeto?
O que significa qualidade em um projeto desse tipo?
ATIVIDADE
Neste capítulo foram abordados conceitos fundamentais para o desenvolvimento 
de projetos. A clara compreensão do assunto é importante para a continuidade 
deste curso. Pensando nisso, elaboramos um conjunto de exercícios de reflexão para 
que você desenvolva habilidades na aplicação dos conceitos. Leia atentamente as 
solicitações, retome os conceitos explicados anteriormente, e elabore considerações 
próprias na forma de um resumo.
44 45
CAPÍTULO 2
Atividade 1
Quais são os dados necessários para obter avaliações de desempenho, por um 
órgão de pesquisa do governo do Estado, o qual lançou um programa de apoio 
ao desenvolvimento de tecnologia em empresas de pequeno e médio porte? As 
empresas devem apresentar propostas elaboradas em parceria com universidades 
ou institutos de pesquisas. Se aprovadas as propostas, as empresas receberão 
financiamento para realizar projetos de aperfeiçoamento dos seus processos 
de produção e desenvolvimento de novos produtos. Você foi contratado para 
desenvolver um sistema de controle para os projetos patrocinados.
Quais são os objetivos do sistema de controle que você vai elaborar?
Como medir o desempenho dos projetos?
Como esses dados serão coletados, analisados e apresentados?
Fonte: adaptado de Maximiano (2002). 
Atividade 2
No ambiente de projetos é necessário que a equipe estabeleça, de modo 
claro, os objetivos e as metas que todos buscam atingir. É importante lembrar 
que os membros da equipe devem ter capacidade para tomar decisões que 
conduzam as mudanças necessárias ao projeto de forma racional, e que deve 
haver abertura para as discussões que surgirão ao longo do projeto. Deve-se 
assegurar a conclusão das tarefas, respeitando-se prazos, orçamento e qualidade. 
A comunicação é destacada como parte essencial para o correto funcionamento 
da equipe. O gerenciamento de conflitos é atividade relevante do gestor do 
projeto, bem como a necessidade de fazer com que as pessoas se sintam parte 
de equipe, com possibilidade de discussão e influência nas questões abordadas.
As mudanças na organização do trabalho nos anos recentes trouxeram 
para as empresas a necessidade de desenvolver um corpo de líderes com novos 
conhecimentos e habilidades, que permitam o surgimento de equipes de alto 
desempenho. Vários trabalhos de pesquisa ressaltam as seguintes necessidades 
da liderança: descentralização o poder de decisão, dando maior autonomia ao 
grupo; ter o líder disponível para auxílio nas diversas questões que surgirão 
ao longo do projeto; estabelecimento de um canal de comunicação aberto e 
transparente com a equipe; gerenciamento de os diversos conflitos possíveis em 
qualquer organização humana; trabalhar para a colaboração mútua.
Considerando o que foi apresentado, responda às seguintes questões de 
reflexão:
1. Por que há uma preocupação com o gerenciamento dos conflitos na equipe?
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2. Do seu ponto de vista, quais são os cuidados que você entende que o líder
deve tomar ao auxiliar nas tarefas da equipe?
__________________________________________________________
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46 47
CAPÍTULO 2
3. Quais são as mudanças mais importantes surgidas na organização do
trabalho, nos últimos vinte anos? Explique, pelo menos, duas delas.
__________________________________________________________
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__________________________________________________________
__________________________________________________________
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__________________________________________________________
__________________________________________________________
Atividade 3
A organização em que você trabalha lhe encarregou de elaborar um treinamento 
sobre administração de projetos, focando em dois objetivos principais: 1- 
aumentar a competência da organização na administração de projetos, pensando 
na nova fase de investimentos em novos produtos; 2- preparar os participantes 
para se submeterem ao exame de qualificação do Project Management Institute, 
visando obter a certificação Project Management Professional.
A organização deseja que você trate o caso como um projeto e coloque 
em prática os seus conhecimentos sobre qualidade, custos, escopo, missão, 
integração, estratégia e processos. 
REFERÊNCIAS
MAXIMILIANO, A. C. Administração de projetos. São Paulo: Atlas, 2002.
BARBOSA LIMA, R. J. Gestão de projetos. São Paulo: Pearson, 2010.
GIDO, J.; CLEMENTS, J. P. Gestão de projetos. São Paulo: Cengage, 2011.
GRAY, C.; LARSON, E. Gerenciamento de projetos: o processo gerencial. São 
Paulo: McGraw-Hill, 2009.
KEELING, R. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 
2002. Disponível em: <http://moodle.mackenzie.br/link/1hv> Acesso em: 6 
mar. 2014.
KERZNER, H.; SALADIS, F. P. O que os gerentes precisam saber sobre projetos. 
Porto Alegre: Bookman, 2011. Disponível em: <http://moodle.mackenzie.br/
link/1hv>. Acesso em: 6 mar. 2014.
VALERIANO, D. Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo: Pearson, 
2005. Disponível em: <http://moodle.mackenzie.br/link/1hu>. Acesso em: 10 
set. 2015.
4948
CAPÍTULO2
CAPÍTULO 3
GESTÃO DE SUPRIMENTOS, GESTÃO DOS RISCOS E GESTÃO DO 
AMBIENTE 
Neste capítulo, abordaremos as gestões do suprimento e do risco e a gestão 
ambiental do projeto. 
 
Compete à gestão do suprimento a busca por recursos fora da organização, 
as chamadas fontes externas. Esses recursos incluem equipamentos, materiais 
processados, matérias-primas, serviços, softwares e outros elementos. O processo 
de suprimentos pode ser realizado pela organização desenvolvedora do projeto 
em suas unidades funcionais ou dentro da própria estrutura do projeto. Essa 
gestão é específica do projeto, variando de acordo com sua complexidade
Abordaremos a gestão dos riscos do projeto, tendo como riscos a possibilidade 
de ocorrência de resultados não desejados. O projeto, como empreendimento 
único, apresenta incertezas, que fazem com que o risco esteja presente em muitas 
atividades. Essa gestão consiste no estabelecimento de processos sistemáticos 
de identificação dos possíveis riscos, na análise e na avaliação dos riscos e nas 
respostas a eles. O risco é analisado sob duas dimensões:
 
probabilidade de sua ocorrência;
impacto sobre o projeto.
A gestão ambiental do projeto, da mesma maneira que a gestão da qualidade, 
prolonga-se além do final do projeto, por acompanhar todo o ciclo de vida do 
produto do projeto. A gestão ambiental não se somente restringe aos participantes 
do projeto mas sua ação abrange pessoas, grupos sociais e comunidades não 
envolvidas diretamente mas todos os que podem ser afetados por impactos 
do produto ou pelo serviço gerado pelo projeto. O planejamento da gestão 
ambiental, a verificação, as ações corretivas e as preventivas são os processos 
compreendidos pela gestão ambiental. 
50 51
CAPÍTULO 4
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 CONCEITUAL
Conhecer as gestões do suprimento, dos riscos e os ambientes do 
projeto, considerando a sua complexidade funcional e relacional em relação 
às fontes externas.
 PROCEDIMENTAL E HABILIDADE
Ganhar habilidades no gerenciamento do suprimento, dos riscos e do 
ambiente do projeto, considerando os seus processos.
 ATITUDINAL E VALORES
 Apreciar e interessar-se pelos suprimentos, pelos riscos e pelo ambiente do 
projeto, preocupando-se com as respostas às ameaças.
EXPLORANDO OS CONCEITOS
Reflita sobre o que significam suprimentos, riscos e ambiente, em um 
projeto, como o de uma plataforma para exploração de petróleo em alto-
mar. Considere que todos os recursos necessários – homens, máquinas, 
equipamentos, alimentação, combustível, comunicações – dependem de 
fontes de abastecimento externas. Imagine a complexidade desse projeto 
aplicada a centenas de homens em trabalho constante.
Gestão de suprimentos significa buscar recursos de fora da organização, 
ou seja, buscar fontes externas para o abastecimento. Esses podem ser 
1
2
3
equipamentos, materiais ou serviços, ou, até mesmo, pessoas que farão parte 
da equipe de projeto. Os processos dessa gestão podem ser executados por uma 
unidade da própria organização ou por uma unidade específica (por exemplo, 
criada para o projeto), no todo ou em parte.
Reflita com seu grupo de trabalho sobre a 
plataforma para exploração de petróleo em 
alto-mar, como ilustrada na foto. Para que 
a discussão do grupo seja mais produtiva, 
sugerimos um roteiro.
Você considera a exploração de petróleo 
em alto-mar um projeto? Justifique a sua 
resposta, independentemente de positiva 
ou negativa.
Enumere, pelo menos, cinco tipos de 
suprimentos necessários a uma operação 
como essa.
Enumere, pelo menos, três riscos contidos 
na operação de uma plataforma para exploração de petróleo.
Enumere, pelo menos, três riscos ambientais possíveis, na operação de uma 
plataforma para exploração de petróleo em alto-mar.
Provavelmente, por intermédio dos meios de comunicação, você tem contato 
com questões ambientais, todos os dias. A preocupação é crescente e de extrema 
importância, já que, em muitos casos, trata-se da sobrevivência humana. Os 
projetos estão envolvidos com essas questões diretamente. Seja articulando 
produtos e serviços inovadores ou soluções para problemas ambientais, os 
projetos, por seu caráter de atividade única, demandam um enfoque constante 
na gestão do ambiente.
Foto: Thinkstock
52 53
CAPÍTULO 4
Essa gestão é de enfoque mais amplo do que a gestão da qualidade, vista 
no Capítulo 2, pois ela envolve participantes que não são necessariamente 
os da relação cliente-fornecedor. Na verdade, são indivíduos, grupos sociais, 
comunidades e governo, afetados pelas ameaças dos impactos negativos de um 
determinado projeto sobre o ambiente. 
Existe ainda outro aspecto a ser considerado na gestão do ambiente, em que 
ela difere substancialmente da gestão da qualidade. A gestão do ambiente, de 
acordo com uma das normas da série ISO 14000, acompanha o produto do 
“berço ao túmulo”, ou seja, desde a sua concepção até o seu descarte.
3.1 Gestão de Suprimentos
Em virtude do fato de o projeto ser finito, isto é, por terminar em um tempo 
determinado, a gestão de suprimentos se mostra como um item bastante complexo 
para os administradores. Na etapa de definição do projeto, os administradores, 
na busca por eliminar custos desnecessários, fazem previsões para empréstimo 
ou aluguéis de equipamento de uso não permanente.
Por ter um tempo determinado para desenvolvimento, muitos dos suprimentos 
do projeto podem ser comprados em lotes, o que diminui sensivelmente o custo. 
Para suprimento dos recursos necessários ao projeto, são utilizados contratos 
– que são documentos firmados entre as partes, o vendedor e o comprador,
especificando as condições para compra de um bem ou serviço (recursos). Nessas
condições estão incluídos preços, forma de pagamento, prazo para fornecimento,
frete e seguro.
Recursos tangíveis e intangíveis.
Em um projeto, são utilizados recursos tangíveis – recursos físicos, como 
prédios, máquinas, matérias-primas etc., – e intangiveis, que não são físicos, 
como um programa de computador, o treinamento dos seus funcionários etc.
Saiba mais! 
Leasing – Um modo de compra.
Para projetos que dependem de equipamentos muito dispendiosos, um 
sistema de arrendamento, conhecido em todo o mundo como leasing, é 
utilizado.
O leasing é um acordo entre o proprietário de um equipamento ou bem e 
aquele que necessita desse equipamento, chamado de arrendatário. Durante o 
período do acordo, o arrendatário faz pagamentos, como se fosse um aluguel. 
Esses pagamentos são estruturados pelo dono do equipamento ou bem para 
cobrir os custos de aquisição, custos financeiros e a margem de lucro. Ao final 
do contrato de leasing, o equipamento ou bem é vendido ao arrendatário, 
pela diferença ainda não paga, ou é devolvido pelo arrendatário, ou faz-se um 
novo contrato. 
Para que tudo isto possa acontecer de maneira coordenada, é necessário o 
estabelecimento de necessário um processo essencial: a gestão do suprimento. 
Esse processo compreende os processos de planejamento da gestão, planejamento 
das solicitações, solicitações e recebimento de propostas, seleção de fornecedores, 
administração e encerramento de contratos.
3.1.1 Planejamento da gestão do suprimento
O objetivo desse processo é levantar as necessidades do projeto que poderão, 
com vantagem, ser abastecidas por fontes externas. A partir do plano do produto 
ou serviço a ser desenvolvido no projeto, bem como das descrições dos trabalhos 
a serem realizados, são levantados os bens e serviços que serão contratados 
externamente.
Saiba mais!
Contratos são acordos escritos 
entre fornecedor e vendedor , 
nos quais são especificadas as 
condições de compra e venda, 
além dos serviços envolvidos na 
operação (treinamento, garantia 
fornecimento de peças de 
reposição).
Saiba mais! Na construção 
de um edifício, grandes 
guindastes são alugados por 
empresas especializadas que 
colocam o equipamento e o 
operadordevidamente treinado 
à disposição da organização 
construtora do edifício.
54 55
CAPÍTULO 4
3.1.2 Planejamento das solicitações
Esse é o processo de preparação dos documentos necessários para as 
solicitações. A documentação é específica de cada tipo de organização e da 
maneira como os contratos foram firmados entre as organizações.
É importante observar que, para cada recurso, é necessário tomar a decisão de 
fazê-lo internamente, isto no âmbito da organização, ou comprá-lo no mercado. 
Outra atividade relevante nas solicitações é o estabelecimento de critérios para 
o processo: vamos escolher itens pelo menor preço de fornecimento ou pelo
menor custo ao longo da vida do projeto, ou, ainda, pelas credenciais técnicas
do fornecedor?
3.1.3 Recebimento de propostas
Elaboradas as solicitações, é nesse processo que serão estabelecidos os 
contatos com fornecedores para iniciar as solicitações e receber as propostas 
de fornecimento. A maioria das organizações dispõe de uma listagem com os 
fornecedores qualificados para cada item. É, ainda, comum reuniões com os 
prováveis fornecedores para esclarecimentos das exigências do projeto. Isso 
contribui para tornar o relacionamento mais próximo, o que facilita muito o 
desenvolvimento atual, bem como os futuros. 
3.1.4 Seleção de fornecedores
No caso de itens comuns de mercado, o processo pode ser muito simples, 
consistindo em análise e avaliação das propostas colocadas pelos fornecedores, 
ou pode exigir várias análises, negociações e discussões contratuais. Muitas 
organizações empregam um formulário com dezenas de questionamentos, 
atribuindo pontos a cada resposta. A comparação das respostas dos vários 
possíveis fornecedores mais os critérios de seleção adotados fornecerão as 
informações para o resultado final. O resultado final são os contratos de 
fornecimento, nos quais consta o pedido e a ordem de compra, o acordo de 
preços e prazos, além dos demais itens que assegurem a execução do projeto.
3.1.5 Administração de contratos
Esse processo tem início com a assinatura dos contratos de fornecimento com 
os vários fornecedores do projeto. A partir daí, acompanham-se os trabalhos 
entregues, verificando se os custos e a qualidade se estão dentro do acordo. 
Como os outros processos, esse também se concentra na gestão das possíveis 
alterações contratuais, na análise das solicitações de pagamento (fatura). 
Relatórios de desempenho dão conta de como o contrato está sendo executado 
por ambas as organizações. Constituem documentação importante do projeto 
as correspondências (eletrônicas ou não) trocadas entre as organizações quanto 
ao andamento e alterações do contrato. Com os compromissos cumpridos, 
aprovam-se os pagamentos ao fornecedor.
3.1.6 Encerramento dos contratos 
O processo de encerramento do contrato compreende a verificação do 
cumprimento de todas as exigências nele estabelecidas, documentando o final do 
compromisso entre as organizações. O processo de documentação inclui todos 
os documentos relativos ao contrato: modificações, relatórios de desempenho, 
faturas, comprovantes de pagamento, correspondências trocadas entre as 
organizações e outros. 
A gestão é encerrada com o envio da documentação para o arquivo e envio 
ao contratado de um documento de encerramento, no qual o responsável pelo 
contrato confirma que todos os termos foram cumpridos e as entregas aceitas.
3.2 Gestão dos riscos do projeto
O que significa risco para você?
Para aprendermos a pensar nos riscos, veremos quais são os processos que 
compõem a análise dos riscos. São eles: o planejamento da gestão dos riscos; a 
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CAPÍTULO 4
identificação dos riscos; a análise quantitativa e qualitativa; o planejamento das 
respostas a esses riscos e o seu controle.
O que você entende por risco em um projeto?
3.2.1 Planejamento da gestão dos riscos
O processo de gestão dos riscos tem início com uma decisão quanto à 
abordagem dos riscos, com a definição de um plano de riscos e sua inserção no 
plano do projeto, da sua execução e controle. Deve-se considerar que as várias 
partes interessadas no projeto têm níveis de tolerância diferentes aos riscos. O 
plano deve conter: a metodologia; as atribuições e responsabilidades; a reciclagem 
durante o projeto da gestão do risco; as pontuações e interpretações do risco; os 
limites do risco e os modelos de relatórios.
3.2.2 Identificação dos riscos
Do início ao final do projeto, as possibilidades de risco devem ser consideradas, 
identificadas e documentadas. A obtenção das informações necessárias inclui 
entrevistas com os envolvidos nas diversas atividades e com especialistas na área, 
análises de forças e fraquezas, oportunidades e ameaças. As atividades desse 
processo necessitam ser revisadas, melhoradas e detalhadas.
3.2.3 Análise quantitativa e qualitativa dos riscos
O processo de análise qualitativa (Quali) consiste em determinar a importância 
de cada um dos riscos identificados para orientar a sua quantificação e posterior 
resposta a esses riscos.
O processo de análise quantitativa (Quanti) dos riscos consiste em determinar 
a probabilidade de sua ocorrência e seu impacto sobre os objetivos do projeto, 
para facilitar a tomada de decisão diante das incertezas. Cada aspecto pode ser 
avaliado a partir de entrevistas com especialistas no assunto.
Ao final desse processo de análise, teremos uma relação dos riscos quantificados 
e priorizados, sua probabilidade e tolerâncias associadas. Pode-se então definir 
uma reserva de contingência para a redução do impacto dos riscos nos objetivos, 
prazos e custos.
Atenção!
Reserva de contingência: digamos que alguém fará uma viagem a trabalho 
para uma cidade no interior do Brasil. O local é desconhecido para a 
organização, e essa é a primeira vez que um funcionário da organização vai 
até lá. O profissional faz, então, com o auxílio da internet, os levantamentos 
necessários para determinar os custos de transporte, hospedagem, refeições, e 
deslocamento até o local. Você já notou que muitas informações disponíveis na 
internet não estão atualizadas? Pois bem, ainda que o funcionário verifique as 
principais informações por meio do telefone, buscando garantir a qualidade, 
a organização o orientará a solicitar mais de informações do que o calculado, 
para eventuais emergências, ou o próprio funcionário, se for experiente, fará 
essa solicitação. Essa é a chamada reserva contingencial: uma maneira de 
assegurar que o total de recursos será suficiente para o cumprimento da tarefa.
Para aprofundar os conhecimentos sobre Gestão de Riscos leia o capítulo 
“Gestão dos riscos” do livro Moderno gerenciamento de projetos (VALERIANO, 
2005). Concentre o maior esforço da sua atividade na identificação dos riscos. 
Pergunte-se: como podem ser identificados os riscos de um projeto? Por que a 
preocupação com os riscos se eles podem não acontecer? Como trabalhar com 
os riscos?
Você precisará dessa reflexão para concluir a sua síntese. 
3.2.4 Planejamento das respostas aos riscos
No planejamento desse processo, são definidas as pessoas e suas funções, as 
providências a serem tomadas, os meios a serem empregados e as responsabilidades 
perante os riscos associados ao projeto.
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CAPÍTULO 4
O plano de respostas aos riscos inclui:
identificação dos riscos, suas descrições, causas, consequências e áreas do 
projeto afetadas;
responsáveis por risco e suas responsabilidades resultados das avaliações e 
quantificação dos riscos;
respostas a cada risco;
limiares (limites) de risco esperado após a aplicação das respostas;
plano de contingências.
3.2.5 Controle dos riscos
A atividade do controle de riscos consiste em acompanhar e verificar se as 
respostas aos riscos foram executadas e se o planejado foi cumprido; se novas 
respostas se fazem necessárias; ou se a situação mudou, de forma que o plano de 
riscos exija alterações.
Riscos não identificados anteriormentepodem surgir, de modo que respostas 
de emergência devem ser elaboradas assim que o risco for detectado. Com isso, 
o plano de riscos exige atualização constante.
3.3 Gestão ambiental
Muito se fala sobre gestão ambiental em gerenciamento de projetos. O que 
você entende por gestão ambiental em projetos? Que relação podemos estabelecer 
entre gestão ambiental e gestão da qualidade? Você sabe o que significa a sigla 
ISO? 
 A sigla para International Organization for Standardization deveria ser IOS e 
não ISO. No entanto, como em cada país de línguas diferentes existiria uma 
sigla diferente, os fundadores decidiram escolher uma só sigla para todos os 
países: ISO. Esta foi a sigla escolhida, porque, em grego, isso significa “igual”, 
o significado que se enquadra com o propósito da organização em questão.
A ISO tem como objetivo principal aprovar normas internacionais em todos 
os campos técnicos, como normas técnicas, classificações de países, normas 
de procedimentos e processos etc. No Brasil, a ISO é representada pela 
Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT).
A ISO promove a normatização de empresas e produtos para manter a 
qualidade permanente. Suas normas mais conhecidas são ISO 9000, ISO 
9001, ISO 14000 e ISO 14064. As ISO 9000 e 9001 são um sistema de 
gestão de qualidade aplicado em empresas, e as ISO 14000 e ISO 14064 são 
um sistema de gestão da qualidade. 
Fonte: Significados.com.br. 
Gestão ambiental é parte integrante do gerenciamento do projeto, da mesma 
maneira que, ao projetarmos um produto, temos de pensar em sua embalagem.
A gestão ambiental tem uma amplitude maior do que a gestão da qualidade 
por envolver não só o cliente e os fornecedores da empresa, mas também outros 
participantes que não estão diretamente envolvidos com o projeto. Pessoas, grupos 
sociais, comunidades e Estados podem ser afetados ou mesmo ameaçados pelos 
impactos negativos do projeto. Por isso, normas ambientais como as da família 
ISO 14000 têm aceitação, adoção e implantação muito rápidas, até mesmo pela 
experiência acumulada pelas empresas na implantação, por exemplo, da ISO 
9000, referente à qualidade.
A gestão ambiental sobrevive ao projeto por acompanhar toda a vida útil do 
produto.
Antes de detalharmos a gestão ambiental, é conveniente que você se habitue 
aos termos técnicos utilizados pela norma NBR ISO 14001 – Sistemas de gestão 
ambiental – Especificação e diretrizes para uso e NBR ISO 14004 – Sistemas 
de gestão ambiental – Diretrizes gerais sobre princípios, sistemas e técnicas de 
apoio. As definições dadas para cada termo estão entre aspas, indicando que 
foram transcritas diretamente da norma técnica citada.
Reflita sobre um produto 
específico muito comum: 
pneus! O descarte continua 
sendo um problema do projeto!
60 61
CAPÍTULO 4
Meio ambiente - “ [...] é a circunvizinhança em que a organização opera, 
incluindo ar, água, solo, recursos naturais, flora, fauna, seres humanos e suas 
inter-relações.”
Aspecto ambiental - “ [...] elemento das atividades, produtos ou serviços de 
uma organização que pode interagir com o meio ambiente”.
Impacto ambiental - “ [...] qualquer modificação do meio ambiente, adversa 
ou benéfica, que resulte, no todo ou em parte, de atividades, produtos e serviços 
de uma organização.”
Política ambiental - “ [...] declaração da organização, com suas intenções 
e princípios, em relação a seu desempenho ambiental global, que prevê uma 
estrutura para a ação e definição de seus objetivos e metas ambientais.”
Gestão ambiental - “ [...] a parte do sistema de gestão global que inclui 
estrutura organizacional, atividades de planejamento, responsabilidades, 
práticas, procedimentos, processos e recursos para desenvolver, implementar, 
atingir, analisar criticamente e manter a política ambiental.”
Objetivo ambiental - “ [...] é o propósito ambiental global, decorrente da 
política ambiental, que uma organização se propõe a atingir, sendo quantificado 
sempre que exequível.”
Meta ambiental – “ [...] requisito ambiental detalhado, quantificado sempre 
que exequível e aplicável à organização ou partes dela, resultante de objetivos 
ambientais, e que necessita ser estabelecido a atendido para que tais objetivos 
sejam atingidos.”
Rotulagem ou declaração ambiental – “ [...] é a indicação dos atributos de 
um produto ou serviço por meio de um texto, símbolos ou gráficos aplicados 
no produto, em rótulos e embalagens, na literatura sobre o produto, boletins 
técnicos [...]”.
Melhoria contínua - “ [...] 
o processo de aprimoramento 
do sistema de gestão ambiental, 
visando a atingir melhorias no 
desempenho ambiental global de 
acordo com a política ambiental da 
organização.”
Agora que você já se familiarizou 
com alguns termos técnicos, pesquise um exemplo que demonstre que a gestão 
de projetos se utiliza desses conceitos e identifique um produto que apresente 
gestão ambiental eficaz. Identifique também um exemplo em que exista um 
problema de gestão ambiental em um projeto de um determinado produto.
Vamos agora tratar de entender detalhadamente como é o processo de gestão 
ambiental. A gestão ambiental compreende os seguintes processos: planejamento 
da gestão ambiental, verificação e ações corretivas e preventivas, gestão ambiental 
no projeto e conclusões. 
3.3.1 Planejamento da gestão ambiental
Esse processo ambiental tem como objetivo desenvolver o plano da gestão 
ambiental e a sua introdução no plano do projeto.
A gestão ambiental do projeto é uma consequência da política ambiental 
da organização responsável pelo projeto e das influências de fatores, como as 
exigências e restrições impostas pelo cliente, da utilização a ser dada ao produto 
gerado pelo projeto, aspectos legais, normas, regulamentos a serem cumpridos e 
muitos outros fatores externos ao projeto.
A definição do escopo do projeto, a descrição do produto e as restrições 
impostas ao projeto continuam válidas, e devem ser seguidas.
Foto: Thinkstock
Atenção! Lembre-se de que 
a gestão ambiental é parte 
integrante do projeto!
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CAPÍTULO 4
A análise da relação custo-benefício é um modo aplicado ao projeto para 
determinar quais as maneiras mais eficientes de satisfazer as exigências da gestão 
ambiental. Outra maneira pode ser a comparação com outras organizações ou 
projetos, ou, ainda, orientações de especialistas da área. O documento gerado é 
o plano de gestão ambiental, que define a responsabilidade da gestão ambiental
de cada área, as auditorias, os procedimentos corretivos e preventivos, e toda a
documentação dessa gestão.
3.3.2 Verificação e ações corretivas e preventivas
Esse processo acompanha, durante todo o ciclo de vida do produto, a 
conformidade deste com o plano de gestão ambiental, e adota, se necessário, 
ações corretivas e preventivas.
As auditorias ambientais ao longo do ciclo de vida do produto devem 
tratar do desempenho ambiental como processo sistemático e documentado 
de verificações e inspeções, para determinar a conformidade do projeto com 
o uso dado ao produto. Depois são definidas as ações corretivas e preventivas
necessárias
3.3.3 Gestão ambiental no projeto
A gestão ambiental e a gestão da qualidade partilham maneiras de trabalhar, 
processos administrativos e recursos . Entretanto, no momento da aplicação, elas 
são diferentes, pois a gestão da qualidade visa o atendimento das necessidades 
dos clientes, enquanto a gestão ambiental é mais ampla, entendendo a sociedade 
como um todo.
Alguns pontos relevantes da Carta Empresarial para o Desenvolvimento 
Sustentável da Câmara do Comércio Internacional (a carta completa, com 16 
itens, é um Anexo da NBR ISO 14004).
3.3.4 Produtos e serviços
Desenvolver e fornecer produtos e serviços sem impactos negativos para o 
ambiente e que sejam seguros na utilização prevista, que apresentem o melhor 
rendimento em consumo energético possível e de recursos naturais, e que 
permitam a reciclagem,