unid_3 (1)

Prévia do material em texto

93
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
7 O prOcessO empreendedOr
Os empreendimentos precisam ser observados e analisados de todos os pontos de vista e a partir de 
vários fatores. Conhecer os fatores críticos de sucesso para um novo negócio ou já em andamento é um 
deles, ou seja, o que a empresa tem e faz de central que a leva ou não ao sucesso. Esses são os fatores 
críticos de sucesso. Ao tentar se estabelecer, uma empresa precisa estar preparada para monitorar:
•	 forças	macroambientais	(demográficas,	econômicas,	tecnológicas,	político‑legais,	sociais	e	culturais);
•	 fatores	 microambientais	 importantes	 (a	 própria	 empresa	 e	 todas	 as	 suas	 áreas,	 consumidores,	
concorrentes,	canais	de	distribuição,	fornecedores);
•	 análises	de	custos	para	o	gerenciamento	dos	riscos	identificados;
•	 análise	do	impacto	que	os	riscos	poderão	trazer	à	organização.
Se são necessárias tantas competências para desenvolver um negócio, podemos perceber que 
é preciso aprender bastante antes de se aventurar num novo empreendimento. As quatro fases do 
processo	empreendedor	proposto	por	Dornelas	(2008)	consistem	em:
•	 identificar	e	avaliar	a	oportunidade;
•	 desenvolver	o	plano	de	negócios;
•	 determinar	e	captar	os	recursos	necessários;
•	 gerenciar	o	negócio.
Quadro 8 – O processo empreendedor
Identificar e avaliar a 
oportunidade
Desenvolver o plano de 
negócios
Determinar e captar os 
recursos necessários Gerenciar o negócio
•	criação	e	abrangência	da	
oportunidade;
•	valores	percebidos	e	reais	da	
oportunidade;
•	riscos	e	retornos	da	
oportunidade;
•	oportunidade	versus 
habilidades e metas 
pessoais/corporativas;
•	situação	dos	competidores.
•	sumário	executivo;
•	o	conceito	do	negócio;
•	equipe	de	gestão;
•	mercado	e	
competidores;
•	marketing	e	vendas;
•	estrutura	e	operação;
•	análise	estratégica;
•	plano	financeiro;
•	anexos.
•	recursos	da	área;
•	recursos	extras;
•	recursos	específicos	
para projetos de 
inovação;
•	recursos	externos.
•	estilo	de	gestão;
•	fatores	críticos	de	
sucesso;
•	identificar	problemas	
atuais	e	potenciais;
•	implementar	um	sistema	
de	controle;
•	entrar	em	novos	
mercados;
•	avaliação	de	resultados;
•	colheita.
Adaptado	de:	Dornelas	(2008).
Unidade III
94
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
Unidade III
Segundo	 as	 pesquisas,	 a	 falta	 de	 planejamento	 prévio,	 ou	 seja,	 da	 elaboração	 de	 um	 plano	 de	
negócios,	e	também	a	dificuldade	em	realizar	a	gestão	empresarial	pela	inexistência	dos	elementos	de	
controles	básicos,	como	o	fluxo	de	caixa,	elaboração	dos	custos,	formação	do	preço	de	venda	etc.,	são	as	
principais causas da mortalidade empresarial em seus primeiros cinco anos de vida.
7.1 por que as empresas quebram?
No País inteiro, a capacidade de sobreviver das empresas aumentou nos últimos cinco anos. No estado 
de	São	Paulo,	 por	 exemplo,	 o	monitoramento	dos	 índices	 de	 sobrevivência	 e	mortalidade	das	 empresas,	
conduzido	pelo	Sebrae‑SP	desde	1998,	revelou	uma	capacidade	maior	das	micro	e	pequenas	empresas	de	até	
cinco	anos	de	vida	driblarem	as	dificuldades	e	se	manterem	abertas.	O	estudo	foi	divulgado	em	maio	de	2010	
e	apresentou,	entre	outros	dados,	a	diminuição	da	taxa	de	mortalidade	desses	negócios	de	71%	para	58%.
A	taxa	de	mortalidade	das	micro	e	pequenas	empresas	no	primeiro	ano	de	vida	também	caiu	de	
35%	para	27%.	A	taxa	de	mortalidade	de	empresas	com	um	ano	no	mercado	permaneceu	estável	com	
relação	ao	levantamento	anterior,	realizado	em	2005	(SEBRAE,	2008,	P.		21).
As principais causas dessa mortalidade empresarial apontadas pelos especialistas são:
•	 a	falta	de	incentivos	e	subsídios	apropriados	à	exportação	de	produtos	fabricados	por	MPEs;
•	 a	alta	taxa	de	juros	(SELIC);
•	 o	difícil	acesso	ao	crédito	e	a	exigência	de	contrapartidas	abusivas	para	se	pleitearem	financiamentos	
junto	às	instituições	financeiras;
•	 a	alta	concorrência	estrangeira,	especialmente	asiática	e	americana;
•	 o	peso	dos	encargos	para	a	contratação,	manutenção	e	dispensa	de	empregados.
Para	o	Sebrae,	as	taxas	continuam	altas,	apesar	da	redução	(348	mil	ocupações	desaparecem	por	
ano	com	o	fechamento	de	84	mil	empresas).	Em	entrevista	coletiva,	o	superintendente	do	Sebrae‑SP,	
Ricardo	Tortorella,	destacou	o	custo	social	do	fechamento	dessas	empresas	para	o	país	e	apontou	duas	
causas	principais	para	a	alta	taxa	de	mortalidade	que	ainda	afeta	os	pequenos	negócios	no	Brasil.	“Para	
prosperar como empreendedor, é preciso uma grande dose de planejamento. É preciso planejar muito 
bem	o	negócio	antes	de	abrir	as	portas,	quais	serão	as	estratégias	de	atuação,	o	que	muitas	vezes	não	é	
feito”,	afirmou	(TORTORELLA	apud SIXFP	...,	s.d.).
Outro	 fator	 decisivo	 para	 a	 sobrevivência	 das	 pequenas	 empresas	 é	 a	 capacidade	 de	 gestão.	 “O	
empreendedor	 deve	 estar	 pronto	 para	 os	 desafios	 da	 gestão,	 pronto	 para	 inovar,	 acessar	 novas	
tecnologias,	novos	mercados	e	investir	em	novos	produtos	e	clientes”,	recomenda	Tortorella	(apud SIXFP	
...,	s.d.).	Prova	disso	é	outro	dado	que	chama	a	atenção	na	pesquisa:	as	empresas	que	são	clientes	do	
Sebrae‑SP	têm	um	desempenho	melhor.	Apenas	18%	das	empresas	que	se	utilizaram	dos	serviços	e	
produtos	do	Sebrae‑SP	fecharam	no	primeiro	ano	de	existência	(o	número	geral	do	mercado	é	27%).
95
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Os	 empreendimentos	 com	 cinco	 anos	 de	 existência	 que	 contaram	 com	 o	 auxílio	 do	 Sebrae‑SP	
também	apresentaram	maior	competitividade,	com	a	sobrevivência	de	63%	das	empresas	contra	42%	
do	mercado.	Por	isso,	a	capacitação	é	tão	importante	para	o	pequeno	empreendedor.	Planejar,	estudar	e	
inovar continuam sendo os alicerces de uma empresa de sucesso.
O	 fracasso	 também	 pode	 estar	 ligado	 à	 falta	 de	 dinheiro	 no	 mercado,	 à	 escassez	 de	 recursos	
próprios,	à	 	entrada	de	novos	concorrentes	e	a	mudanças	das	políticas	do	governo.	Mas	uma	das	
causas	mais	frequentes	do	fracasso	está	ligada	diretamente	aos	próprios	empreendedores,	isto	é,	à	
falta	de	habilidade	administrativa,	financeira,	tecnológica	e	mercadológica.	Entre	as	outras	possíveis	
causas	de	falência	das	empresas	brasileiras,	está	a	falta	de	capacitação	técnica.	Os	empreendedores	
por	 necessidade,	 que	 ficam	 sem	 emprego	 e	 arriscam	 suas	 indenizações	 num	 novo	 negócio	 sem	
estarem	preparados	para	isso,	não	tendo	aptidão	e	nem	conhecimentos	específicos,	colocam	em	risco	
os	negócios.	Eles	não	praticam	a	lição	número	um	do	marketing que é estudar e analisar o mercado. 
A maioria das empresas também não obedece aos aspectos legais, o que pode ocasionar multas e seu 
fechamento compulsório.
Uma necessidade de sobrevivência para qualquer empresa hoje é a capacidade de se relacionar com 
seus	clientes	e	fornecedores.	Sem	essa	relação	de	longo	prazo,	provavelmente,	a	quantidade	de	clientes	
e	de	negócios	não	será	suficiente	para	manter	um	empreendimento	funcionando	futuramente.
Segundo	 os	 especialistas,	 esses	 fatores	 dificultam	 manter‑se	 ativo	 no	 mercado,	 pela	 falta	
única	e	exclusiva	de	preparo.	Os	empreendedores	de	oportunidades,	ao	contrário,	 sabem	disso	
e sempre se preparam primeiro, estudam o mercado, conhecem os fatores de risco, fazem as 
análises necessáriase abrem empresas de forma mais consciente do que o empreendedor por 
necessidade.
 saiba mais
Em	setembro	de	2011,	o	Sebrae	divulgou	a	nova	pesquisa	de	índice	de	
sobrevivência das pequenas empresas brasileiras. Acompanhe em: <www.
sebrae.com.br>.
7.2 Fatores críticos de sucesso
De	 acordo	 com	 Herrera	 (2007),	 fatores	 críticos	 de	 sucesso	 são	 os	 pressupostos	 cruciais,	
essenciais	para	que	se	atinjam	os	objetivos	traçados	e	se	alcance	o	sucesso	do	empreendimento.	
Compreender os fatores críticos de sucesso é importante, pois sem eles o empresário pode 
desviar‑se	do	rumo.	Esses	fatores‑chave	são	definidos	após	as	análises	globais	da	empresa	para	a	
elaboração	das	estratégias,	quando	são	analisados	o	macroambiente,	a	atratividade	do	mercado,	
as	 forças	 estruturais	 internas	 (como	 o	 capital	 humano,	 processos,	 tecnologias	 etc.),	 enfim,	 os	
cenários construídos.
96
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
Unidade III
A partir das análises, o empresário pode discriminar quais são os fatores determinantes para que 
seu negócio seja um sucesso e quais são determinantes para o fracasso, ou seja: quais são os pontos 
de	atenção	que	não	podem	faltar	ou	ficar	ruim	de	maneira	alguma?	Por	exemplo,	um	restaurante	hoje	
vende mais do que comida. Vende um lugar agradável para as pessoas passarem momentos agradáveis, 
em	 união,	 divertindo	‑se.	 Vende	 o	 descanso	 e	 a	 satisfação.	 Por	 isso,	 o	 fator‑chave	 de	 sucesso	 para	
esse tipo de negócio, sem dúvida alguma, é o atendimento, pois ninguém quer ser mal atendido num 
momento desses.
Os	 fatores‑chave	possuem	como	aplicações	principais	 a	 ajuda	dos	gerentes	na	 identificação	das	
informações	que	eles	necessitam	e	a	organização	do	processo	de	planejamento	estratégico	de	longo	
prazo e anual.
Para	Grunert	e	Ellegard	(1992	apud HERRERA,	2007),	fatores	críticos	de	sucesso	são	as	habilidades	
e	recursos	que	explicam	os	valores	percebidos	pelos	clientes.	Essas	habilidades	e	recursos	transcendem	
dos	pré‑requisitos	para	se	estar	no	mercado,	são	fatores	que	diferenciam	organizações	de	um	mesmo	
mercado.	 De	 acordo	 com	 Shultz	 (1994	 apud HERRERA,	 2007),	 para	 o	 consumidor,	 a	 percepção	 é	 a	
verdade.	A	percepção	pode	não	estar	correta,	mas	é	o	que	ele	conhece,	e	o	que	ele	conhece	é	tudo	o	que	
ele precisa conhecer.
7.3 plano de negócios e longevidade das empresas
O	empreendedor	costuma	planejar	suas	estratégias	e	ações,	o	que	pode	ser	feito	por	meio	de	um	
plano	 de	 negócios.	 Trata‑se	 de	 uma	 ferramenta	 cuja	 principal	 função	 é	 dotar	 o	 empreendedor	 de	
informações	que	possam	viabilizar	o	planejamento	e	o	desenvolvimento	inicial	de	seu	negócio,	além	de	
servir	também	como	instrumento	para	captação	de	recursos	financeiros,	principalmente	quando	se	trata	
de	negócios	voltados	à	tecnologia.
Segundo o U.S.	Small	Business	Administration	(SBA,	1998	apud	DORNELAS,	2001),	uma	das	principais	
razões	de	falência	das	micro	e	pequenas	empresas	americanas	é	a	falta	de	planejamento	do	negócio,	
exatamente	como	ocorre	no	Brasil.	Quando	se	considera	o	conceito	de	planejamento,	têm‑se	pelo	menos	
três	fatores	críticos	que	podem	ser	destacados	(DORNELAS,	2001):
•	 toda	empresa	necessita	de	um	planejamento	do	seu	negócio	para	poder	gerenciá‑lo	e	apresentar	
sua	ideia	a	investidores,	bancos,	clientes	etc.;
•	 toda	entidade	provedora	de	financiamento,	fundos	e	outros	recursos	financeiros	necessita	de	um	
plano	de	negócios	da	empresa	requisitante	para	poder	avaliar	os	riscos	inerentes	ao	negócio;
•	 poucos	 empresários	 sabem	 como	 escrever	 adequadamente	 um	 bom	 plano	 de	 negócios.	 A	
maioria desses são micro e pequenos empresários e não têm conceitos básicos de planejamento, 
vendas, marketing,	fluxo	de	caixa,	ponto	de	equilíbrio,	projeções	de	faturamento	etc.	Quando	
entendem	o	conceito,	geralmente	não	conseguem	colocá‑lo	objetivamente	em	um	plano	de	
negócios.
97
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Dos	anos	1990	em	diante,	ficou	famoso	o	Business	Plan, material seguidamente utilizado nos EUA, 
conforme	publicação	do	professor	Sahlman,	da	Harvard	Business	School	em	1997,	em	que	destaca	a	
grande	atratividade	exercida	pelo	plano	de	negócios	sobre	os	empreendedores	norte‑americanos.
Fruto	 também	 da	 administração	 por	 planejamento	 estratégico,	 o	 plano	 de	 negócios	 deve	 ser	
construído	pelos	empreendedores,	em	qualquer	situação,	que	queiram	converter	seu	sonho	em	realidade,	
mas devem seguir um caminho lógico, calculado e racional que um bom administrador deve fazer. Nos 
últimos tempos, muitos livros e revistas especializadas têm se dedicado ao tema, propondo fórmulas 
sobre	como	redigir	planos	de	negócios	que	irão	proporcionar	o	sucesso	das	organizações.
Dolabela	(2008,	p.	75)	afirma	que	“a	utilização	do	plano	de	negócios	é	algo	ainda	incipiente	no	Brasil.	
Poucos empreendedores e empresas trabalham com essa metodologia. Na Europa e principalmente no 
Canadá e nos Estados Unidos, é uma ferramenta usual, utilizada por empreendedores novos e antigos”.
Segundo	os	especialistas,	deve‑se	ter	muito	cuidado	ao	redigir	um	plano	de	negócios,	para	evitar	um	
conteúdo	tomado	pelo	entusiasmo	ou	pela	fantasia.	Segundo	Dornelas	(2008),	um	planejamento	errado	
é	pior	que	a	falta	de	um.	Nele,	deve	haver	muitos	dados,	números	e	informações,	além	de	contar	com	o	
feeling do administrador.
O	plano	de	negócios	deve	possibilitar	a	exposição	de	ideias	de	um	empreendedor	em	uma	linguagem	
de	fácil	assimilação	pelos	leitores	e	arquitetado	de	forma	que	torne	o	empreendimento	viável	aos	olhos	
de quem interessa, ressaltando a probabilidade de sucesso no mercado. Ele deve, portanto, convencer 
quem interessa, ou seja, os investidores, parceiros, sócios e colaboradores.
Cada	empresa	define	qual	o	momento	de	fazer	um	plano	de	negócios.	É	certo	que	um	empreendedor,	
por	causa	de	 todas	as	pesquisas	existentes	que	apontam	como	fator	principal	de	 insucesso	a	 falta	de	
planejamento,	deve	sempre	fazer	seu	plano	de	negócios	antes	de	começar	a	colocar	suas	ideias	em	prática.
Fazê‑lo	 com	 pressa,	 apenas	 para	 obter	 recursos	 financeiros,	 geralmente	 não	 permite	 fazê‑lo	 de	
forma	adequada	e	correta	e	nem	proporciona	a	reflexão	necessária	sobre	o	tema	e	sobre	o	negócio.	
Para se convencer um investidor, o plano de negócios deve primeiro ser incorporado ao pensamento 
das	pessoas	que	compõem	o	empreendimento	para,	a	partir	daí,	ganhar	a	importância	que	merece	e	
conquistar	os	objetivos	propostos.	O	plano	de	negócios	explora	uma	grande	oportunidade	e	essa	não	
deve	ser	desperdiçada	por	descuidos	nem	por	falta	de	empenho	dos	seus	autores.
Aproveitar as oportunidades e não dispensar boas ideias é a razão do plano de negócios. Daí a 
importância	de	se	difundir	a	cultura	do	planejamento	entre	a	classe	empresarial	no	Brasil,	não	apenas	
exibindo	um	roteiro	para	a	confecção	de	um	plano	de	negócios,	mas	vendendo	a	sua	ideia	e	disseminando	
o	seu	conceito	básico	aos	empresários	das	micros,	pequenas	e	médias	empresas	(MPMEs)	brasileiras.
Um plano de negócios é basicamente um documento utilizado para detalhar um empreendimento 
e	descrever	o	seu	modelo	de	operacionalização.	Elaborá‑lo	envolve,	além	de	conhecimentos	básicos	de	
administração,	autoconhecimento	e	aprendizagem	constante.
98
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
Unidade III
Quem	são	os	clientes	do	plano	de	negócios?
Um	plano	de	negócios	não	é	feito	apenas	para	dar	início	a	uma	empresa.	É	preciso	apresentá‑lo	a	empresários	
investidores,	para	conseguir	um	sócio	e	outras	possibilidades.	Para	Dolabela	(2008,	p.	76),	os	clientes	são:
•	 o	próprio	empreendedor;
•	 sócios	e	empregados;
•	 sócios	em	potencial;
•	 parceiros	em	potencial	(distribuidores,	representantes);
•	 órgãos	governamentais	de	financiamento,	bancos,	capitalistas	de	risco	(para	obtenção	de	recursos	
de	qualquer	fonte);
•	 grandes	clientes	atacadistas,	distribuidores;
•	 franqueados.
8 cOmO Fazer um planO de negóciOs
Para	facilitar	o	seu	entendimento,	há	uma	formatação	clássica	que	se	tornou	padrão,	composta	por	
seções	em	que	cada	uma	possui	um	propósito	específico.	Em	geral,	as	empresas	fazem	adaptações	aos	
modelos para que sejam adequadas aos seus casos particulares.
Pode‑se	 afirmar	 que	 um	 plano	 de	 negócios	 é	 representado	 por	 uma	 série	 de	 questões	
ordenadas,	 que	devem	 ser	 respondidas	pelo	 empreendedor	 com	o	objetivo	de	prepará‑lo	para	
montar o negócio.
O plano de negócios deve responder aos seguintes questionamentos:
•	 O	que	será	feito	e	por	quem	(o	empreendimento)?
•	 O	que	será	oferecido	ao	mercado	(o	produto/serviço)?
•	 A	 quem	 será	 oferecido?	 Quais	 serão	 os	 fornecedores	 e	 competidores	 diretos	 (o	 ambiente	 de	
mercado)?
•	 Como	será	feito	o	atendimento	aos	clientes	(o	plano	de	marketing)?
•	 Quanto	será	gasto?	De	quanto	será	o	retorno	(o	plano	financeiro)?
•	 Qual	 o	 prazo	 de	 execução	 das	 ações?	 Quais	 serão	 as	 metas	 e	 qual	 o	 prazo	 para	 atingi‑las	 (o	
cronograma	de	ações	e	metas)?
99
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Percebe‑se	 que,	 ao	 responder	 a	 essas	 questões,	 o	 empreendedor	 levanta,	 de	 forma	 sintética,	
praticamente todos os aspectos relevantes para a montagem de um empreendimento e, além de se 
mostrar capaz de planejar seu negócio satisfatoriamente, com certeza, estará preparado para enfrentar 
o mercado.
Evidentemente,	 a	 elaboração	 de	 um	 plano	 de	 negócios	 não	 irá	 garantir	 o	 sucesso	 de	 nenhum	
empreendimento,	 mas	 representará	 um	 importante	 passo	 nessa	 direção.	 Eles	 devem	 ser	 revisados	
periodicamente,	para	que	sejam	elaboradas	ações	para	correção	de	rumo	que	contemplem	mudanças	
no mercado.
Além	disso,	um	plano	visa:	entender	e	estabelecer	diretrizes	para	o	empreendimento;	gerenciar	
mais	 eficazmente	 e	 tomar	 decisões	 mais	 confiáveis;	 monitorar	 o	 dia	 a	 dia	 da	 empresa	 e	 retificar	
processos	 com	 ações	 pontuais;	 obter	 recursos	 financeiros	 junto	 a	 bancos,	 governo	 e	 investidores;	
identificar	 oportunidades	 para	 convertê‑las	 em	 um	 diferencial	 competitivo;	 além	 de	 estabelecer	
comunicações	 internas	 (funcionários)	e	externas	 (fornecedores,	consumidores,	bancos,	 investidores	
etc.)	mais	eficazes.
Vejamos	a	matéria	a	seguir	sobre	a	importância	de	um	plano	de	negócios.
Plano de negócios viabiliza sucesso de empresa – Especialistas elaboram 
estratégias a empresário, como organização, análises de nicho de atividade, 
ponto, entre outras
Ser dono de seu próprio horário, não receber ordens e administrar quanto será seu 
próprio salário. Este é o sonho de muitos brasileiros que, empolgados, abrem seus próprios 
negócios	 em	 diversos	 ramos	 de	 atividade.	 Embora	 as	 taxas	 de	 mortalidade	 de	 micro	 e	
pequenas	empresas	tenham	registrado	desaceleração	nos	últimos	anos,	o	índice	de	abertura	
continua	alto	no	Brasil.
De	acordo	com	o	Sebrae	(Serviço	Brasileiro	de	Apoio	às	Micro	e	Pequenas	Empresas),	
22%	dos	novos	negócios	abertos	no	País	fecham	antes	de	completar	dois	anos	–	em	2002,	
essa	taxa	era	de	40%.	O	motivo,	além	da	burocracia	e	tarifas	(amenizadas	pela	Lei	Geral	
das	Micro	e	Pequenas	Empresas),	também	pode	ser	creditado	à	falta	de	planejamento	do	
empreendimento.
Mesmo	que	qualquer	investimento	apresente	riscos,	é	preciso	prevenir‑se	contra	eles.	
O candidato a empresário deve estar ciente de que, para abrir uma empresa, é preciso uma 
série	de	conhecimentos	fundamentais	antes	do	processo	para	sua	legalização.
O	Sebrae	orienta	estudar	a	fundo	o	ramo	de	atividade	do	negócio,	o	mercado,	traçar	o	
passo a passo do que será colocado em prática na empresa, assim como estabelecer uma 
meta do que se pretende atingir.
100
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
Unidade III
Para	 isso,	 é	 necessário	 fazer	 um	 levantamento	 em	 órgãos	 como	 o	 IBGE	 (Instituto	
Brasileiro	de	Geografia	e	Estatística),	sindicatos	e	associações,	entre	outros.	A	pesquisa	vai	
revelar como está o mercado, quanto o futuro empresário terá que vender por mês para não 
falir e quanto poderá retirar por mês de pró‑labore sem prejudicar o bom funcionamento 
da empresa.
O levantamento também pode indicar quais impostos a pagar, suas alíquotas, e quanto 
é	preciso	guardar	de	recursos	financeiros	para	fazer	frente	aos	compromissos	nos	primeiros	
meses.	Para	não	fechar	as	portas,	é	necessário	fazer	o	planejamento	financeiro	e	da	estrutura	
da nova empresa.
Atratividade
Segundo o Sebrae, coletar conhecimentos de alguns aspectos do desempenho das 
empresas permite analisar o grau de atratividade do negócio. É aí que o empresário deve se 
basear para saber quais recursos serão necessários para o sonho virar realidade e sobreviver.
Basicamente,	os	riscos	referem‑se	à	sazonalidade	(produtos	de	época),	aos	efeitos	da	
economia	(avaliação	da	situação	econômica	para	não	sair	no	prejuízo),	como	também	aos	
controles governamentais, cujas regras mudam com frequência.
Monopólios	no	setor	de	atuação	também	podem	se	 traduzir	em	pedra	no	sapato	do	
empresário,	 assim	 como	 a	 opção	 por	 segmentos	 em	 estagnação	 ou	 retração.	 No	 atual	
cenário	de	crise	financeira	mundial,	especialistas	sugerem	evitar	a	abertura	de	empresas	
cujo	ramo	de	atividade	seja	atrelado	à	construção	civil	e	a	setores	que	dependem	de	crédito,	
como	financiamentos	de	automóveis,	eletrodomésticos,	entre	outros.
O	micro	e	pequeno	empresário	também	deve	considerar	os	obstáculos	relacionados	à	
exigência	de	muito	capital	para	o	investimento,	ao	alto	e	complexo	conhecimento	técnico,	
às	dificuldades	para	obtenção	de	matéria‑prima,	entre	outros.
O local do ponto do empreendimento pode determinar o sucesso ou o fracasso da 
investida.	Tudo	porque	um	negócio	de	prestação	de	serviços	ou	comércio	deve	estar	próximo	
de	seu	público‑alvo.
A	 definição	 de	 uma	 unidade	 de	 negócio	 deve	 levar	 em	 consideração	 pesquisas	 de	
informações	 sobre	 os	 clientes,	 fornecedores,	 concorrentes,	 infraestrutura	 e	 logística.	 O	
estudo	pode	ser	 realizado	pelo	próprio	candidato	a	empresário.	Outra	opção	é	contratar	
profissionais	especializados	em	pesquisa	mercadológica.
O plano de negócio é um documento em que você organizará todas as ideias que tem 
em	mente	em	relação	ao	seu	projeto.	Analisará	os	fatores	externos	que	poderão	impactar 
em seu sucesso, seja em termos de oportunidades, seja em termos de riscos. Alinhará as 
suas	competências,	direcionando	seus	esforços	naquelas	atividades	ou	conhecimentos	que	
101
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
domina muito bem e que eventualmenteserão o seu grande diferencial. E estabelecerá os 
recursos necessários para iniciar e manter o seu projeto.
Para	uma	nova	empresa,	o	plano	de	negócios	servirá	para	verificar	se	a	oportunidade	
identificada	possui	 todas	 as	 características	para	 transformar‑se	 em	um	negócio	ou	 se	 é	
apenas uma ideia, sem maiores consequências. Essa análise economizará muito tempo, 
esforço	 e	 especialmente	 dará	 um	 panorama	 realista	 da	 situação,	 evitando	 expectativas	
irreais,	frustrações	e	especialmente	prejuízos.
Para uma empresa já estabelecida, o plano de negócios servirá para a análise de novos 
projetos. Proporcionará a visão do conjunto, de todas as etapas necessárias, com prazos 
e	responsáveis	para	que	as	ações	aconteçam	de	maneira	organizada	e	eficiente.	Durante	
o planejamento, você irá analisar o panorama geral do mercado, suas tendências, a 
concorrência que irá enfrentar, e ainda simulará vários cenários, desde os mais pessimistas, 
realistas, até os mais otimistas.
Como montar um plano de negócios eficiente?
Não	existe	uma	estrutura	rígida	em	termos	de	sequência, pois cada projeto tem suas 
próprias características. Normalmente, o plano de negócios apresenta:
1. Capa:	porta	de	entrada	de	seu	plano,	contendo	data,	endereço	e	nomes	dos	responsáveis	
pelo plano.
2. Sumário: é o índice de seu plano e onde você deverá colocar título, subtítulo e respectivas 
páginas dos tópicos do plano de negócios.
3. Sumário executivo: é uma síntese de todo o plano e tem como objetivo dar uma ideia ao 
leitor sobre o assunto em questão. É a parte mais importante do plano de negócios e deve 
responder	às	seguintes	questões:	o	que	ou	qual?	Onde?	Por	quê?	Quanto?	Como?	Quando?
4. Descrição da empresa:	é	um	breve	histórico	de	como	a	empresa	surgiu	e	a	importância	
do	seu	projeto.	Mostra	sua	visão	para	os	próximos	3	ou	5	anos,	descreve	a	qualificação	e	
a	experiência	dos	profissionais	envolvidos,	detalha	os	seus	diferenciais	e	suas	principais	
competências.
5. Descrição dos produtos e serviços:	o	ponto	mais	importante	é	a	descrição	de	todos	
os	 benefícios	 que	 os	 clientes	 obterão	 ao	 adquirir	 os	 seus	 produtos	 ou	 serviços.	 As	
características	geralmente	podem	ser	colocadas	em	anexo.
6. Análise de mercado e concorrência: fundamental e crítica para o sucesso de seu 
projeto. Você deverá apresentar o mercado que pretende atingir, analisar o seu tamanho, 
avaliar as características do segmento em que pretende atuar, analisar quem são os 
concorrentes,	o	perfil	dos	compradores,	apontar	quem	são	os	fornecedores	etc.
102
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
Unidade III
7. Análise estratégica: um bom planejamento das estratégias, com o detalhamento claro 
do que será feito, garante o bom desempenho e, em consequência, maiores chances de 
retorno	para	a	empresa	e	satisfação	dos	clientes	e	investidores.	Nessa	análise,	você	deverá	
contemplar	os	“4	Ps”:	produto,	preço,	ponto	ou	distribuição	e	promoção	ou	comunicação.
8. Plano financeiro: é uma das partes mais importantes de seu plano. Procure caprichar 
nessa área, o sucesso de seu projeto dependerá de quanto tempo você levou preparando 
esse planejamento. Você deverá acrescentar investimentos necessários, despesas com 
vendas e pessoal, gastos com marketing, deverá efetuar uma análise da rentabilidade do 
negócio etc.
9. Cronograma: deve conter todas as tarefas principais ou críticas, os prazos, os responsáveis 
e	 a	 sequência	 em	 que	 as	 ações	 serão	 executadas.	 Faça	 uma	 planilha	 acrescentando	
todos	 os	 meses	 do	 ano	 e	 procure	 alocar	 as	 ações	 de	 forma	 que	 nenhum	 mês	 fique	
sobrecarregado.
10. Conclusão: em um plano de negócios, a conclusão é, na verdade, o detalhamento da 
oferta ou proposta que você está fazendo para os seus investidores ou superiores, em 
que você deverá ressaltar os pontos mais atraentes e vantajosos de seu negócio.
11. Anexos:	não	deixe	de	acrescentar	ao	final	do	seu	plano	os	documentos	que	utilizou	
para	fundamentá‑lo.	O	objetivo	é	complementar	e	 ilustrar	o	seu	material.	Acrescente	
gráficos,	diagramas,	imagens,	características	técnicas	dos	produtos	etc.
Sucesso do plano de negócios: para transformar o seu plano de negócios em um 
instrumento	 eficaz	 de	 gerenciamento,	 você	 deverá	 comunicá‑lo	 para	 toda	 a	 empresa.	
Todos	 devem	 saber	 de	 sua	 existência,	 entender	 o	 seu	 conteúdo	 e	 especialmente	 tomar	
conhecimento da sua responsabilidade para o cumprimento dos resultados. Outro ponto 
fundamental é o acompanhamento periódico para saber se o resultado previsto no plano 
está sendo realizado ou se haverá necessidade de reajustes.
Fonte:	Pereira	(2008).
Fazer	 um	 plano	 de	 negócios	 apenas	 não	 é	 certeza	 de	 sucesso.	 Segundo	 Timmons	 (1994,	 apud 
DOLABELA,	2008,	p.	87),	“os	sete	segredos	do	sucesso”	são	os	seguintes:
1.	não	há	segredo:	somente	o	trabalho	duro	dará	resultados;
2.	tão	logo	surge	um	segredo,	todos	o	conhecem	imediatamente;
3.	nada	é	mais	importante	que	um	fluxo	de	caixa	positivo;
4.	se	você	ensina	uma	pessoa	a	trabalhar	para	outras,	você	a	alimenta	por	um	ano;	mas,	se	você	a	
estimula	a	ser	empreendedora,	você	a	alimenta	e	a	muitas	outras	durante	toda	a	vida;
103
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
5.	não	deixe	o	caixa	ficar	negativo;
6.	o	 empreendedorismo,	 antes	 de	 ser	 técnico	 ou	 financeiro,	 é	 fundamentalmente	 um	 processo	
humano;
7.	a	felicidade	é	um	fluxo	de	caixa	positivo.
Plano de negócios detalhado
A	partir	desse	ponto,	trataremos	de	detalhar	os	vários	itens	que	compõem	um	plano	de	negócios.	
Existem	muitos	modelos	disponíveis,	 e	 aqui	 serão	mesclados	 alguns	modelos	 estudados,	 como	o	do	
Sebrae,	 a	 Incubadora	 da	 Universidade	 Federal	 de	 Goiás,	 entre	 outros,	 além	 do	 que	 sugere	 Dornelas	
(2008),	Dolabela	(2008)	e	Salim	(2003).
 saiba mais
Veja o site da	Incubadora	da	Universidade	Federal	de	Goiás	em:	<http://
www.incubadora.ufg.br>.
8.1 sumário executivo
Apesar	de	ser	o	primeiro	elemento	do	plano	de	negócios,	o	sumário	executivo	deve	ser	a	última	parte	
a	ser	escrita,	pois	devem	constar	todos	os	elementos	que	fazem	parte	dele	em	um	texto	muito	bem	
escrito.	Geralmente,	essa	é	a	primeira	(e	às	vezes	a	única)	parte	a	ser	lida	por	um	executivo	investidor.	Se	
não estiver bem feita, ele nem continua a leitura. Portanto, em duas ou três páginas, procure sintetizar 
as ideias principais de seu plano.
Pense que não se trata de um resumo de seu projeto, nem de partes copiadas sobre cada 
um	dos	 itens.	O	sumário	executivo	deve	apresentar	a	 ideia	do	seu	projeto,	de	sua	empresa,	do	
que	você	pretende,	do	que	você	quer	com	ele,	de	onde	pensa	em	chegar	e	 informações	assim.	
Também	fala	 rapidamente	dos	aspectos	 financeiros	e	principalmente	quando	o	 investidor	 terá	
seu dinheiro de volta. A linguagem deve ser clara, objetiva, concisa. Não fique fazendo elogios 
ao	projeto	e	nem	utilize	adjetivos	do	tipo	“esta	é	a	maior	e	melhor	empresa	de	cosméticos	do	
mundo”.
Veja	que	um	sumário	executivo	não	é	para	entender	melhor	o	que	deve	ser	escrito	nele:
•	 não	é	um	resumo	do	plano;
•	 não	é	uma	introdução	ao	plano;
•	 não	é	um	prefácio;
•	 não	é	uma	coleção	de	frases	pinçadas	do	plano.
104
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
Unidade III
O	 formato	de	um	 sumárioexecutivo	 irá	 variar	de	acordo	 com	os	 assuntos	mais	 importantes	do	
negócio	em	questão,	mas	as	seguintes	seções	deverão	fazer	parte	de	qualquer	sumário	bem	escrito,	na	
visão	de	Salim	(2003)	são:
•	 objetivo	do	plano	de	negócios;
•	 a	oportunidade	vislumbrada	(inserção	dessa	oportunidade	no	mercado);
•	 caracterização	da	empresa	ou	da	unidade	de	negócio	que	será	criada	para	aproveitar	a	oportunidade	
vislumbrada;
•	 qual	a	visão	do	empreendedor	da	área	de	negócios	de	sua	empresa	e	como	deve	posicioná‑la	no	
mercado;
•	 qual	sua	relação	com	a	oportunidade	vislumbrada;
•	 qual	o	mercado	identificado	para	os	produtos	da	empresa;
•	 qual	a	missão	da	empresa;
•	 quais	os	produtos/serviços	que	serão	fabricados,	vendidos,	prestados,	fornecidos	pela	empresa;
•	 qual	o	mercado	para	os	produtos	da	empresa	e	como	será	feita	a	abordagem	nesse	mercado;
•	 qual	a	imagem	da	empresa	que	se	quer	projetar	no	mercado;
•	 como	serão	vendidos	os	produtos;
•	 como	os	produtos	da	empresa	serão	mantidos	atualizados,	e	como	a	empresa	vai	se	manter	com	
a	tecnologia	atual;
•	 como	a	empresa	vai	ser	organizada	para	cumprir	seus	objetivos;
•	 quais	as	características	(perfil)	do	pessoal	da	empresa,	suas	funções	e	estrutura	de	remuneração;
•	 quais	os	investimentos	a	serem	feitos	para	a	empresa	se	posicionar	no	mercado	e	se	desenvolver;
•	 quanto	 será	 necessário	 mensalmente	 para	 manter	 a	 empresa	 em	 funcionamento	 sem	 faturar	
(burning‑rate);
•	 qual	o	fluxo	de	caixa	previsto	para	a	empresa:	como	evoluirão	suas	receitas	e	despesas;
•	 em	que	ponto	a	empresa	passa	a	ter	receitas	capazes	de	cobrir	suas	despesas;
•	 quando	os	investidores	recuperam	os	investimentos	feitos;
•	 quais	os	fatores‑chave	de	sucesso	da	empresa.
Detalhamento das informações que devem fazer parte do sumário executivo
•	 O conceito do negócio e a oportunidade:	o	leitor	deve	poder	identificar	claramente	
esses	fatores,	que	podem	ser	melhor	abordados	explicando‑se	por	que	o	seu	negócio	é	
diferente	ou	único.	Identifique	claramente	as	vantagens	potenciais,	os	benefícios	futuros	
105
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
e	como	suas	pesquisas	indicam	que	existirá	uma	demanda	firme	por	seus	produtos	ou	
serviços.	Essencialmente,	que	características	farão	do	seu	negócio	um	sucesso?
•	 Descrição dos produtos ou serviços:	descreva	os	produtos	ou	serviços	em	termos	dos	
benefícios	que	eles	proporcionam	aos	consumidores	potenciais.	Como	eles	funcionam?	
Qual	a	utilização?	Onde	são	vendidos	e	quanto	custam?	Seja	breve.
•	 O mercado:	quem	são	os	seus	consumidores?	Qual	o	tamanho	do	mercado	para	os	seus	
produtos?	Quem	são	os	concorrentes?	Por	que	você	é	melhor	que	eles?	Quais	são	as	suas	
projeções	de	market share?	Por	que	você	acredita	nelas?
•	 Não tente negar o fato de que você tem concorrentes: isso seria ingenuidade. Em vez 
disso, mostre como você pretende aumentar o market share por meio de suas vantagens 
competitivas.	Esclareça	cuidadosamente	quais	são	elas.
•	 Os sócios e a gerência: esse ponto é crucial. Descreva os principais componentes da 
sua	equipe	e	como	eles	irão	conduzir	o	negócio	rumo	ao	sucesso.	Deve	ficar	claro	que	
essa	equipe	é	experiente	e	capaz	de	atingir	as	metas	expostas	no	business plan, bem 
como	trazer	credibilidade	ao	negócio.	Se	você	for	incapaz	de	expor	tais	características,	
dê por certo que o investidor não prosseguirá a leitura.
•	 O financiamento requerido:	quanto	foi	investido	até	a	presente	data?	Quanto	ainda	
deverá	 ser	 investido?	 Quais	 são	 as	 projeções	 de	 receita	 para	 os	 próximos	 três	 anos?	
Qual	será	a	aplicação	dos	fundos?	Qual	será	o	retorno	para	os	 investidores?	Qual	é	a	
estratégia	de	abandono	do	negócio	(caso	algo	dê	errado	ou	fuja	ao	controle)?
•	 Finalmente, lembre‑se de revisar o sumário executivo várias vezes e de fazer uma 
análise crítica:	mostre‑o	a	outras	pessoas	e	pergunte	o	que	elas	acharam.	Elas	ficaram	
com	vontade	de	ler	o	resto	do	plano?	Ficaram	empolgadas?	Conseguiram	entender	quais	
os	 principais	 aspectos	 do	 negócio?	 Se	 você	 tiver	 que	 responder	 a	 muitas	 perguntas,	
talvez	seja	melhor	considerar	incluí‑las	no	seu	sumário.
Muitas	pessoas	acham	que	um	bom	texto	deve	ser	publicado	como	foi	concebido,	ou	
seja,	sem	muita	revisão.	Isso	não	é	verdade	e	a	melhor	receita	para	escrever	qualquer	coisa,	
especialmente	 sumários	 executivos	 para	business plans, é esta: primeiro escreva, depois 
reescreva, reescreva, reescreva, reescreva. Depois disso, dê um tempo a si mesmo e reescreva 
tudo de novo.
Fonte:	Como...	(2005	–	2006).
Dando	sequência	ao	desenvolvimento	do	plano	de	negócios,	vamos	ver	o	que	escrever	nos	próximos	
itens.	Essas	indicações	foram	feitas	a	partir	das	sugestões	de	Salim	(2003).
8.2 resumo da empresa
No	resumo	da	empresa,	deve‑se	apresentar,	em	 linhas	gerais,	a	própria	empresa	e	 também	fazer	
entender	o	que	é	a	oportunidade	a	ser	aproveitada	e	qual	o	produto	ou	serviço	será	comercializado.
106
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
Unidade III
Respostas	que	precisam	aparecer	aqui:
•	 o	que	a	empresa	vende	e	como	o	faz;
•	 a	 forma	 legal	de	existência	 (se	é	Ltda.,	S/A,	empresa	 individual,	 cooperativa	etc.)	e	os	dados	e	
informações	sobre	os	proprietários	(com	seus	currículos	resumidos	e	o	que	eles	trouxeram	de	bom	
para	a	empresa,	além	da	participação	financeira	de	cada	um);
•	 qual	o	plano	de	implementação	da	empresa	e	as	principais	atividades	e	ordem	lógica	de	realização,	
duração,	recursos	e	custos	de	cada	atividade;
•	 localização	e	instalações.
8.3 produtos e serviços
Neste	ponto,	 vamos	 falar	 sobre	as	 características	principais	dos	produtos	e	 serviços	da	empresa,	
detalhando	todas	as	informações	pertinentes.	É	interessante	apresentar	o	ciclo	de	vida	dos	produtos	e	
serviços	oferecidos:
•	 direitos	 legais	 de	 propriedade	 do	 produto:	 direitos	 de	 autor,	 propriedade	 industrial,	 patentes,	
segredos	industriais;
•	 evolução	do	produto:	pesquisa	e	desenvolvimento	de	novos	produtos;
•	 definição	dos	mecanismos	que	serão	utilizados,	para	estar	atento	às	novas	demandas	do	mercado,	
aproveitando	oportunidades	de	modificar	e	melhorar	o	produto,	adicionando	novas	características	
e funcionalidades.
Aqui	também	deve	aparecer	a	comparação	com	os	competidores:
•	 Quais	são	os	competidores	existentes	no	mercado	e	que	serviços	e	produtos	oferecem?
•	 Como	o	produto	da	empresa	se	situa	na	comparação	com	os	competidores?
•	 Quais	são	os	custos	de	fornecimento	para	disponibilizar	os	produtos	e	serviços	ao	usuário	final?	
Não	são	os	preços	cobrados	aos	clientes.
Escolha do benchmarking	e	sua	importância:
•	 Como	será	a	literatura	de	vendas?
•	 Quais	os	documentos	que	contém	informações	sobre	os	produtos	e	serviços?
•	 Quais	as	tecnologias	usadas	nos	produtos	e	serviços	e	como	essas	tecnologias	podem	ser	encontradas?
107
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
•	 O	que	delas	é	original	da	sua	empresa?
•	 Quais	os	futuros	produtos	e	serviços	que	poderão	ser	produzidos	pela	sua	empresa?
•	 Quais	as	perspectivas	futuras	da	sua	empresa	em	relação	a	esses	produtos	e	serviços?
8.4 análise do mercado
Identificação do mercado
Neste ponto, é preciso entender quem são os clientes da empresa, onde eles estão, quaissão 
seus desejos e necessidades, quanto querem pagar pelo produto, quem decide a compra e todas as 
informações	possíveis	sobre	os	consumidores.
Segundo	os	estudiosos	do	assunto,	você	só	pode	atender	bem	ao	seu	cliente	conhecendo‑o	bem.	Se	
forem	bem	atendidos,	eles	se	tornam	fiéis	e	retornam,	possibilitando	assim	uma	relação	de	fidelidade,	
que é mais lucrativa para a empresa.
Tamanho do mercado
Por	meio	de	pesquisas	mercadológicas,	devem‑se	obter	informações	numéricas	sobre	o	mercado	em	
que	se	pretende	atuar.	Por	exemplo,	na	cidade	de	São	Paulo,	existem	cerca	de	13	milhões	de	habitantes.	
Se	a	empresa	pretende	trabalhar	com	a	classe	A	dessa	população,	devem‑se	buscar	informações	junto	
ao	IBGE	(Instituto	Brasileiro	de	Geografia	e	Estatística)	sobre	a	quantidade	de	pessoas	que	integram	essa	
classe A na referida cidade.
Segmentação do mercado
É impossível para uma empresa atender bem a todos os clientes. E então, cada vez mais se deve 
segmentar o mercado, escolhendo aqueles grupos em que realmente se poderá ter um diferencial 
competitivo.
Após	escolher	esse	público‑alvo,	deve‑se	então	caracterizar	esse	mercado	por	área	geográfica,	tipos	
de clientes, e determinar o tamanho do segmento.
Dicas	para	a	segmentação	do	mercado	(DOLABELA,	2008,	p.	154):
•	 variáveis	 geográficas:	 analisam	 as	 diferentes	 localidades	 onde	 os	 elementos	 de	 mercado	 são	
encontrados	(cidades,	bairros,	regiões,	países,	vizinhança	etc.);
•	 variáveis	demográficas:	dizem	respeito	à	idade,	à	renda,	ao	sexo,	ao	grau	de	escolaridade	etc.;
•	 variáveis	psicográficas:	referem‑se	aos	indivíduos	e	a	seus	diversos	aspectos,	como	estilo	de	vida,	
atitudes,	personalidade,	padrões	de	comportamento.
108
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
Unidade III
Na	lista	de	Kotler	(apud	DOLABELA,	2008),	há	ainda	as	variáveis	comportamentais	em	relação	ao	
produto: se a pessoa conhece, usa, usa muito ou pouco etc.
É	muito	importante	que	o	empreendedor	faça	pesquisas	demográficas	para	identificar	o	potencial	
do	 mercado.	 O	 IBGE	 oferece	 amplas	 informações	 a	 respeito,	 sobre	 cidades,	 seus	 moradores,	 e	 suas	
características.
Posicionamento
Segundo	Al	Ries	 (apud	DOLABELA,	2008),	posicionamento	significa	estabelecer	uma	oferta	única	
capaz	de	ocupar	um	espaço	da	mente	do	consumidor.	É	preciso	então	responder	às	questões:	o	que	é,	
para quem é e com qual diferencial.
Posicionamento não é slogan. O slogan	é	resultado	de	um	posicionamento.	Que	posição	sua	empresa	
ou	produto	tem	no	mercado?	Qual	é	a	posição	que	você	quer	ter?	Como	você	quer	ser	conhecido?	Quem	
você	deve	enfrentar?	Você	tem	verba	suficiente?
•	 análise	do	ambiente	externo:	forças	macroambientais	(demográficas,	econômicas,	tecnológicas,	
político‑legais,	sociais	e	culturais);
•	 análise	da	indústria	e	dos	mercados	que	poderiam	ser	atendidos:	nichos	de	mercado;
•	 novos	mercados;
•	 riscos	de	novos	entrantes;
•	 riscos	de	produtos	substitutos;
•	 análise	SWOT:	pontos	fortes	e	fracos	da	organização	(análise	do	ambiente	interno)	e	ameaças	e	
oportunidades	oferecidas	pelo	meio	externo;
•	 fatores	microambientais	 importantes	 (a	 própria	 empresa	 e	 todas	 as	 suas	 áreas,	 consumidores,	
concorrentes,	canais	de	distribuição,	fornecedores);
•	 concorrência:	 players e dealers	 (parceiros).	 Mercados	 não	 atendidos	 satisfatoriamente	 pela	
concorrência;	 nichos	 de	 mercado	 que	 poderiam	 ser	 atendidos	 pelo	 produto	 em	 foco.	 Não	 se	
esqueça	de	que	qualquer	empresa	tem	muitos	concorrentes,	embora,	num	primeiro	momento,	
haja a tendência de acreditar que o produto seja tão diferenciado que nem tenha concorrentes. 
Existem	os	concorrentes	diretos,	os	indiretos	e	os	produtos	substitutos.
8.5 estratégia
Defina	uma	estratégia	competitiva	com	base	nas	variáveis:	liderança	no	custo,	diferenciação	e	nicho	
de mercado.
109
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Essas	 estratégias	 podem	 ser	 baseadas	 no	 controle	 efetivo	 dos	 custos	 (economia	 de	 escala),	 um	
diferencial	(diferenciação)	no	que	se	refere	à	qualidade	dos	produtos/serviços,	atendimento,	tecnologia,	
marketing etc., ou ainda um segmento diferenciado, um nicho de mercado. Para se diferenciar no 
mercado,	é	preciso	ter	uma	imagem	clara	(posicionamento)	na	cabeça	do	consumidor.
Planejamento estratégico
Aqui	 se	 começa	 a	 delinear	 o	 planejamento	 da	 empresa	 para	 o	 longo	 prazo,	 o	 planejamento	
estratégico:	o	que	ela	pretender	ser,	alcançar	e	em	quanto	tempo.	Nesse	momento,	pode‑se	traçar	a	
visão	e	a	missão	da	empresa.	Levando	em	consideração	as	ameaças	e	oportunidades	em	seu	ambiente	
de	negócio	e	os	pontos	fortes	e	fracos	que	já	identificou	internamente	na	sua	empresa,	o	empreendedor	
deverá	discriminar	e	definir	as	estratégias,	ou	seja,	os	caminhos	que	irá	trilhar	para	chegar	aos	objetivos	
propostos	e	que	estão	relacionados	a	longo	prazo	(DORNELAS,	2007).
Quando	pensar	em	estratégia,	o	empreendedor	deve	saber	como	conseguirá	dinheiro	para	crescer	no	
mercado,	por	exemplo,	além	de	como	implementar	sua	entrada.	O	que	deve	fazer	nesse	sentido?	Lançará	
novos	produtos	para	atender	a	novos	segmentos?	Usará	os	mesmos	produtos	para	outros	públicos?	Ou	
combinará	tudo	isso	para	crescer?	As	estratégias	traçam	esse	caminho	e	aqui	ele	tem	a	oportunidade	
de mostrar sua visão do negócio.
Visão e missão
A visão é a ideia, o norte do empresário, do empreendedor para a empresa. É a visão de futuro, aonde 
ele quer chegar, o que pretende ser para a sociedade. A partir da visão e missão da empresa, é que são 
definidos	os	passos	para	que	se	consiga	chegar	lá.	Assim,	elabora‑se	uma	estratégia	corporativa.
Visão da empresa
A	declaração	de	visão	é	a	declaração	da	direção	em	que	a	empresa	pretende	seguir,	ou	ainda,	um	
quadro	do	que	a	empresa	deseja	ser.	Trata‑se	ainda	da	personalidade	e	caráter	da	empresa.	Assim,	a	
declaração	de	visão	de	uma	empresa	deveria	refletir	as	aspirações	da	empresa	e	suas	crenças.
A	declaração	de	visão	não	estabelece	ou	expressa	fins	quantitativos,	mas	provê	motivação,	uma	direção	
geral,	uma	imagem	e	uma	filosofia	que	guia	a	empresa.	Além	de	apontar	um	caminho	para	o	futuro,	faz	
com	que	você	queira	chegar	lá.	Deve	representar	as	maiores	esperanças	e	sonhos	da	sua	empresa	(COMO	
...,	2005	–	2006).
Declaração de visão
Podem‑se	seguir	os	passos	a	seguir	com	o	intuito	de	criar	a	declaração	de	visão	de	uma	
empresa:
•	 selecione	um	pequeno	grupo	de	funcionários	dedicados	de	vários	níveis	de	sua	empresa;
110
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
Unidade III
•	 peça	ao	grupo	que	identifique	os	valores	da	empresa,	ou	seja,	o	conjunto	de	crenças	e	
princípios	que	orienta	as	atividades	e	operações	da	empresa,	independente	de	seu	porte;
•	 abra	um	espaço	para	que	as	pessoas	manifestem	livremente	suas	ideias;
•	 quando	a	equipe	estiver	satisfeita	com	seu	trabalho,	acrescente	detalhes	finais	e	envie	à	
alta gerência.
Para	que	a	declaração	de	visão	cumpra	seu	papel,	é	fundamental	que	seja	adotada	e	
promovida	pela	alta	gerência	da	empresa.	Dessa	forma,	o	processo	de	declaração	de	visão	
é feito de maneira que todos os níveis da empresa possam colaborar, o que garante uma 
maior	credibilidade	à	sua	declaração.
Certifique‑se	 ainda	 de	 que	 a	 declaração	 de	 visão	 de	 sua	 empresa	 correspondeà	
realidade da empresa. Nada é pior do que criar uma visão que tem mais a ver com a 
fantasia	 do	 que	 com	 o	 futuro.	 Visões	 fantasiosas	 geram	 apenas	 confusão	 e	 alienação	
entre todos os envolvidos.
A	lista	a	seguir	mostra	alguns	exemplos	de	empresas	que	têm	visão.
Visão da Petrobras (visão 2020):
“Seremos	uma	das	cinco	maiores	empresas	integradas	de	energia	do	mundo	e	a	preferida	
pelos nossos públicos de interesse.”
Visão da Natura
“A	Natura	será	uma	das	líderes	mundiais	do	seu	mercado,	diferenciando‑se	pela	qualidade	
das	relações	que	estabelece,	por	suas	crenças	e	valores	expressos	de	forma	radical	por	meio	
de	produtos,	 serviços	e	comportamento	empresarial	que	promovam	a	melhor	relação	da	
pessoa consigo mesma, com a natureza e com todos que a cercam.”
Apple Computer Inc. (indústria de computadores):
“Mudar	o	mundo	por	meio	da	tecnologia.”
Adaptado	de:	Placoná	(2008);	Como...	(2005	╔–	2006).
Missão da empresa
Por meio de sua missão, a empresa mostra para as pessoas a sua razão de ser, o que faz e qual o seu 
propósito.	A	declaração	da	missão	é	curta,	um	pequeno	parágrafo.	Para	que	a	declaração	de	missão	da	
empresa	seja	efetiva,	ela	deve	(SALIM,	2003):
111
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
•	 destacar	as	atividades	de	sua	empresa,	incluindo	os	mercados	que	ela	serve,	as	áreas	geográficas	
em	que	atua	e	os	produtos	e	serviços	que	oferece;
•	 enfatizar	 as	 atividades	 que	 sua	 empresa	 desempenha	 e	 que	 a	 diferencia	 de	 todas	 as	 outras	
empresas	do	mercado;
•	 incluir	as	principais	conquistas	que	você	prevê	para	os	próximos	anos	e	transmitir	o	que	você	quer	
dizer de forma clara, concisa e interessante.
Antes	 de	 partir	 para	 a	 difícil,	 mas	 importante,	 tarefa	 de	 declaração	 da	 missão	 de	 sua	 empresa,	
procure	responder	às	seguintes	perguntas	propostas	pelo	autor:
•	 Que	clientes	ou	grupo	de	clientes	sua	empresa	atende	ou	pretende	atender?
•	 Que	produtos	ou	serviços	sua	empresa	oferece	ou	pretende	oferecer?
•	 A	que	necessidades	de	mercado	sua	empresa	atende?	Qual	é	o	mercado	em	que	sua	empresa	
compete?
•	 Qual	é	o	diferencial	tecnológico	dos	produtos	e	serviços	da	sua	empresa	em	relação	à	concorrência?
•	 Que	valor	ou	benefícios	adicionais	seus	clientes	obtêm	quando	escolhem	sua	empresa	em	lugar	
da	concorrência?
•	 Qual	 é	 o	 comprometimento	 da	 sua	 empresa	 em	 relação	 aos	 seus	 objetivos	 econômicos	 de	
sobrevivência,	crescimento	e	lucratividade?
•	 Qual	é	a	imagem	que	sua	empresa	tem	ou	pretende	ter	perante	seus	clientes	e	a	comunidade	em	
geral?
•	 Qual	é	a	atitude	da	sua	empresa	em	relação	aos	seus	funcionários?
•	 Com	que	velocidade	as	respostas	às	questões	anteriores	mudam?
Agora,	conheça	a	declaração	de	missão	de	algumas	empresas de acordo com o artigo Como Escrever 
um	Business	Plan, do site	O	Gerente	(2005	–	2006):
Natura
“Atuar	 de	 forma	 segura	 e	 rentável,	 com	 responsabilidade	 social	 e	 ambiental,	 nos	 mercados	
nacional	e	internacional,	fornecendo	produtos	e	serviços	adequados	às	necessidades	dos	clientes	e	
contribuindo	para	o	desenvolvimento	do	Brasil	e	dos	países	onde	atua.”
112
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
Unidade III
Bradesco
“Obter,	por	meio	de	equipes	preparadas,	soluções	financeiras	para	atender	às	necessidades	de	nossos	
clientes,	dentro	de	elevados	padrões	éticos,	garantindo	geração	de	valor	para	os	acionistas.”
Elevadores Otis	(indústria	líder	na	fabricação	de	elevadores)
“Nossa	missão	é	oferecer	a	todos	os	clientes	um	meio	de	 locomoção	a	pequenas	distâncias	para	
pessoas	e	cargas,	com	um	grau	de	confiança	superior	aos	produtos	oferecidos	por	empresas	semelhantes	
no mundo inteiro.”
Divisão Saturn da GM	(indústria	automobilística)
“Comercializar	 veículos	 desenvolvidos	 e	 fabricados	 nos	 Estados	 Unidos,	 líderes	 mundiais	
em	qualidade,	 custo	 e	 satisfação	do	 cliente,	 a	partir	 da	 integração	de	pessoas,	 tecnologia	 e	
sistemas	empresariais,	transferindo	conhecimento,	tecnologia	e	experiência	a	toda	a	General	
Motors.”
Cruz Vermelha Internacional	(organização	humanitária	internacional)
“A	missão	da	Cruz	Vermelha	é	melhorar	a	qualidade	de	vida	humana;	aumentar	a	autoconfiança	
e	 a	 preocupação	 com	 os	 outros;	 e	 ajudar	 as	 pessoas	 a	 evitar	 emergências,	 preparar‑se	 para	 elas	 e	
enfrentá‑las.”
 lembrete
A	 declaração	 da	 missão	 de	 sua	 empresa	 deve	 responder	 à	 seguinte	
pergunta:	o	que	é	a	sua	empresa?
8.6 planejamento de marketing
O plano de marketing	 apresenta	 como	 o	 empreendedor	 pretende	 vender	 seu	 produto/serviço,	
conquistar seus clientes, manter o interesse e aumentar a demanda, sempre de acordo com a estratégia 
definida	anteriormente	acerca	do	posicionamento	da	empresa	no	mercado.	Deve	abordar	seus	métodos	
de	comercialização,	diferenciais	do	produto/serviço	para	o	cliente,	política	de	preços,	projeção	de	vendas,	
canais	de	distribuição	e	estratégias	de	promoção/comunicação	e	publicidade.	Portanto,	quando	falamos	
em planejamento de marketing	estamos	falando	de	quatro	“Ps”:	produto, preço, praça	(distribuição)	e	
promoção	(comunicação)	(SALIM,	2003):
•	 Como	os	produtos	da	empresa	serão	apresentados	ao	mercado?
•	 Quais	os	fatores	que	serão	os	diferenciais	dos	produtos	da	empresa	em	relação	aos	da	concorrência	
–	“uniqueness”	(singularidade)?
113
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
•	 Como	será	atribuído	um	preço	aos	produtos?
•	 Qual	técnica	se	pretende	usar	em	relação	a	preços,	levando	em	conta	os	competidores?
•	 Como	se	pretende	divulgar	a	empresa	e	seus	produtos?
•	 Qual	a	imagem	que	se	quer	dar	à	empresa?
•	 Quais	os	parceiros	possíveis	para	a	empresa?
•	 Quais	as	alianças	estratégicas	que	podem	ser	feitas?	Qual	o	plano	de	marketing	a	ser	adotado?
•	 Quais	os	recursos	necessários	e	as	ações	envolvidas	para	implementá‑lo?
Quando	se	fala	em	estratégias	de	marketing, é necessário apresentar as formas como a empresa vai 
comercializar os seus produtos, como ela será apresentada ao mercado e como serão divulgados.
8.6.1 Principais formas de comunicação para divulgar o produto
•	 Propaganda
—	Qualquer	forma	de	apresentação	paga	e	impessoal	para	a	promoção	de	ideias,	bens	ou	serviços	
por	um	patrocinador	identificado,	que	tenha	como	objetivos	principais:	divulgar,	promover,	criar/
expandir	mercado,	manutenção	de	imagem	favorável,	aumentar	a	frequência	de	vendas,	construir	
a	imagem	corporativa,	promover	novos	hábitos	de	consumo,	aumentar	lembrança	da	marca	etc.
 As propagandas são veiculadas de todas as formas conhecidas amplamente, como televisão, 
rádio,	mídia	exterior,	internet	etc.	Por	exemplo,	os	breaks comerciais que são veiculados entre 
as partes das novelas, dos telejornais e também no rádio, são os anúncios. As embalagens 
também	são	uma	forma	importante	de	divulgação	dos	produtos.	Algumas	empresas	utilizam	
os	encartes	para	circular	juntamente	com	as	revistas	e	os	jornais	impressos.	Também	existem	
os	 filmes	 comerciais,	 institucionais.	 Em	 mídia	 externa,	 geralmente	 as	 empresas	 utilizam	 os	
cartazes, os outdoors,	 os	 painéis.	 Como	 comunicação	 do	 produto	 para	 divulgação	 de	 seus	
benefícios	e	atributos,	existem	os	folders, os flyers	(elementos	menores	que	os	folders)	e	todo	
o material utilizadonos pontos de venda, o merchandising.
	 	 Deve‑se	 falar	da	 importância	comercial	que	atingiu	a	 internet,	detentora	de	características	
especiais	que	facilitam	muito	a	comunicação	de	produtos	por	meio	de	propaganda,	como	a	
interatividade	e	a	rapidez	com	que	pode	atingir	milhões	de	pessoas.
•	 Publicidade – mídia espontânea
—	Fazer	a	empresa	ou	produto	ficarem	simpáticos	aos	formadores	de	opinião,	de	forma	a	serem	
chamados	a	dar	opiniões	sobre	assuntos	pertinentes	à	sua	área	de	atuação	sem	pagar.	Dessa	
114
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
Unidade III
forma,	a	empresa	fica	em	evidência	em	meio	a	matérias	 jornalísticas.	É	o	que	se	chama	de	
formação	de	good will	(boa	vontade).
—	As	pessoas	prestam	mais	atenção	nesse	tipo	de	aparição	do	que	na	propaganda	convencional.	
Estamos	 vivendo	 uma	 época	 de	 excesso	 de	 informação,	 e	 a	 comunicação	 e	 a	 propaganda,	
como	até	agora	têm	sido	pensadas,	estão	sofrendo	várias	alterações.
— Na verdade, quando uma empresa constrói relacionamentos com a mídia em geral e com os 
jornalistas	específicos	de	sua	área	de	atuação,	consegue	projetar‑se	mais	facilmente	de	forma	
destacada em quase todos os veículos.
— Claro que não se trata apenas de relacionamento. É preciso ter um fato, um acontecimento 
para	virar	notícia	e	ficar	em	evidência	na	mídia.	Por	exemplo,	a	empresa	“x”	que	patrocina	
a	abertura	de	uma	exposição	de	um	artista	importante	tem	muito	mais	chance	de	aparecer	
espontaneamente na mídia do que se não patrocinar. Um jogador de futebol patrocinado 
por	 tal	 empresa	 sempre	 será	 lembrado	 por	 seu	 investidor.	 E	 essas	 informações	 são	
mais	 simpáticas	 aos	 consumidores	 do	 que	 simplesmente	 a	 informação	oriunda	 de	 uma	
propaganda comum.
•	 Venda pessoal
—	Comunicação	viva,	 imediata	e	 interativa.	Comunica	 informações	diretamente	a	respeito	dos	
produtos	e	serviços	da	empresa	e	são	o	elo	entre	a	empresa	e	seus	clientes.	O	vendedor	é	a	
imagem mais palpável que o consumidor tem da empresa. Dependendo do tipo de produto, é 
imprescindível manter vendedores pessoais para cada um.
—	Quando	 se	 trata	de	produtos	mais	 complexos,	 em	que	as	 especificações	 e	os	 atributos	 são	
muito	importantes,	eles	devem	entrar	em	ação.
—	A	desvantagem	da	equipe	de	vendas	é	ser	uma	ferramenta	de	comunicação	muito	cara	e	que	
deve ser utilizada apenas para os casos em que for imprescindível.
•	 Promoção de vendas
—	Estimula	vendas	rápidas	ou	maior	volume	de	produtos	ou	serviços.	São	incentivos	de	curto	
prazo	 com	 o	 fim	 de	 motivar	 a	 compra	 de	 um	 produto	 ou	 serviço,	 a	 partir	 da	 oferta	 de	
condições	 especiais	 ou	 vantagens	 como:	 sorteios,	 brindes,	 descontos,	 venda	 conjunta,	
amostras	e	outras	ações.
—	Os	 consumidores	 em	 geral	 respondem	 muito	 bem	 a	 esse	 tipo	 de	 ação,	 pois	 as	 promoções	
sempre dão a impressão de fornecer um benefício a mais para ele. Seja um desconto, um 
brinde,	um	produto	a	mais,	um	pouco	de	produto	a	mais.	Promoções	de	vendas	servem	para	
aumentar vendas e escoar produtos rapidamente.
115
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
—	A	promoção	não	deve	ser	utilizada	para	consertar	erros	de	administração,	como	uma	empresa	
que	 tenha	 fabricado	 produtos	 além	 da	 capacidade	 de	 absorção	 do	 mercado	 e	 depois	 faz	
promoção	para	vender	os	produtos	rapidamente.	Não	é	essa	a	sua	função.
—	A	 função	 da	 promoção	 é	 acelerar	 as	 vendas	 quando	 os	 outros	 itens	 do	 mix de marketing 
(produto,	preço	e	praça–distribuição)	estiverem	corretamente	adequados	ao	público‑alvo	que	
se pretende atingir.
—	Função	da	promoção:	benefício	extra,	efeito	imediato,	aumento	de	vendas,	diferenciar‑se	em	
meio	à	concorrência	acirrada.
—	São	 exemplos	 de	 promoção	 de	 vendas	 os	 concursos,	 jogos,	 prêmios,	 amostragem,	 feiras,	
eventos,	demonstrações,	cuponagem,	reembolsos	etc.
•	 Merchandising (estratégia no ponto de venda)
—	Exposição	dentro	e	fora	do	PDV.	O	produto	certo,	no	lugar	certo,	em	quantidades	certas	e	a	
preço	certo.
—	Aproximar	o	produto	do	consumidor	e	deixá‑lo	em	condições	de	compra.	Tudo	o	que	envolve	
o	ponto	de	venda	é	considerado	ação	de	merchandising.	Envolve	a	criação	de	um	de	clima	
sugestivo	 e	 uma	 atmosfera	 ideal	 à	 venda	 (som,	 iluminação,	 odor),	 localização	 estratégica	
(layout	 e	prateleira),	 comunicação	 (ilhas,	 faixas	de	gôndola,	displays,	móbiles),	 identificação	
(design,	embalagem,	cor,	marca).
— Nos grandes varejos, nas épocas festivas e nas melhores datas do comércio, sentimos que 
estamos	numa	promoção	descomunal,	como	é	o	caso	da	Páscoa	(em	que	os	ambientes	ficam	
cheios	 de	 ovos	 de	 chocolate),	 do	 Dia	 das	 Mães	 (em	 que	 todos	 os	 apelos	 se	 voltam	 para	 o	
sentimentalismo	da	data),	do	Natal	etc.
—	As	técnicas	utilizadas,	cujo	conjunto	se	chama	“exibitécnica”,	inclui	criação	de	uma	atmosfera	
favorável,	 com	 música	 ou	 sons	 adequados,	 bem	 como	 iluminação	 e	 cheiro	 que	 remetam	
ao	produto	que	está	sendo	exposto.	Por	exemplo,	uma	 linha	de	produtos	para	o	bem‑estar	
feminino,	que	remeta	à	qualidade	de	vida	e	tranqüilidade,	bem	como	à	vida	no	campo,	pode	
incluir cheiro e barulhos de natureza, como passarinhos, água escorrendo, chuva e uma 
iluminação	que	possa	lembrar	um	céu	bem	azul.
—	A	acessibilidade	aos	produtos	é	um	ponto	importante	e,	por	isso,	a	localização	é	estratégica	na	
prateleira. O próprio formato do layout	de	exposição	também	deve	ser	pensado	para	facilitar	
esse acesso do consumidor ao produto.
—	Por	essas	razões	é	que	hoje	o	varejo	fala	em	experiência	de	compra	e	não	mais	em	aproximar	
o	cliente	do	ponto	de	venda.	Mais	do	que	 isso,	pensa	em	trazer	uma	nova	experiência	aos	
consumidores nesse clima sugestivo.
116
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
Unidade III
—	Função	do	merchandising:	exposição.
—	Exemplo:	embalagem,	encartes,	folhetos,	displays,	painéis,	filmes,	woblers, catálogos, logotipia etc.
•	 Marketing direto
—	Ação	de	venda,	atração	ou	relacionamento,	estimulado	por	meio	de	anúncio,	folheto,	cartas,	
telefone,	televisão	e	internet,	obtendo	a	resposta	direta	do	cliente,	sem	que	haja	intervenção	
física	de	vendedores,	varejistas,	representantes.	Interatividade.
—	Exemplo:	 catálogos,	 cupons,	 folhetos,	 malas,	 telemarketing,	 vendas	 por	 TV,	 malas	 via	 fax,	
internet,	e‑mail,	correio	de	voz,	filmes.
—	Internet:	 ferramenta	 das	 mais	 importantes,	 principalmente	 para	 as	 pequenas	 empresas.	
Ela	custa	menos	do	que	as	 ferramentas	 tradicionais	de	comunicação	e	proporciona	grande	
aumento	das	ações	de	marketing direto.
—	Existem	 ainda	 muitas	 formas	 para	 divulgar	 o	 produto,	 como	 as	 relações	 públicas	 (ações	 que	
promovem	o	relacionamento	com	os	vários	públicos	que	interagem	com	a	empresa).	Ela	cuida	da	
imagem da empresa e utiliza o lobby, a assessoria de imprensa, a central de atendimento, palestras, 
seminários,	congressos,	feiras,	relatórios	anuais,	folhetos,	publicações	em	geral,	newsletter e eventos.
‑	 Lobby:	refere‑se	a	um	grupo	de	pessoas	ou	organização	que	tem	como	atividade	profissional	
buscar	influenciar,	aberta	ou	veladamente,	decisões	do	poder	público,	especialmente	do	poder	
legislativo, em favor de determinados interesses privados. É por meio do lobby que as empresas 
se relacionam com osgovernos.
— Assessoria de imprensa, patrocínios, eventos, marketing social, marketing cultural e marketing 
esportivo	 são	 ferramentas	 de	 relações	 públicas,	 cuja	 função	 é	 fazer	 boa	 associação	 com	 a	
imagem da empresa.
•	 Estratégias	de	vendas
—	Descreve‑se	 aqui	 qual	 o	 público‑alvo	 ao	 qual	 o	 produto/serviço	 será	 dirigido	 e	 como	 será	
apresentado	para	venda.	Aqui,	o	empreendedor	deve	explicitar	o	argumento	central	de	venda	
que	irá	adotar,	ou	seja,	o	que	será	enfatizado	em	seu	produto/serviço	como	ponto	forte	para	
que	ele	seja	atrativo	a	seu	público‑alvo.	Por	exemplo,	pode‑se	enfatizar	o	fator	preço,	qualidade,	
marca,	garantia/assistência	técnica,	benefícios	potenciais	ao	cliente	etc.	(SALIM,	2003).
8.6.2 Objetivos e metas de marketing
Os objetivos e metas de marketing precisam ser quantitativos, ter números para serem factíveis. Não 
se podem utilizar ideias que não levem a números, pois não se conseguirá orientar o pessoal da empresa 
no	rumo	de	atingi‑las	(SALIM,	2003).
117
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Exemplos:
•	 atingir	10%	do	mercado	de	automóveis	brasileiro	em	cinco	anos;
•	 vender	3000	unidades	de	netbooks em dois meses.
As	estratégias	contemplam	o	“como”	serão	atingidos	os	objetivos.
Exemplos:
•	 comunicação	intensiva	para	que	as	pessoas	conheçam	o	veículo;
•	 participação	em	feiras	de	negócios	com	exposição	do	carro	em	locais	privilegiados;
•	 convênio	com	universidades	para	divulgar	o	produto	aos	estudantes.
8.7 Organização e gerência
Estrutura organizacional
A	equipe	de	profissionais	envolvidos	deve	ter	as	competências	necessárias	para	implementar	o	que	
foi	planejado.	Por	 isso,	 é	preciso	criar	uma	estrutura	 ideal	 em	 termos	de	eficiência,	de	maneira	que	
seja	o	menos	custosa	possível,	e,	em	termos	de	eficácia,	para	que	atinja	os	resultados	desejados	pelos	
investidores.
Equipe gerencial
É preciso determinar o organograma de forma clara e bem estruturada, que mantenha as pessoas 
motivadas	e	alinhadas	aos	objetivos	da	organização,	além,	é	claro,	de	comprometidas	com	os	resultados.
Descrição detalhada do processo de produção e/ou de prestação de serviços
Capacidade	instalada	e	estrutura	de	produção	para	os	diversos	cenários	da	empresa.
Os	processos	precisam	ser	mapeados	e	estarem	funcionando	eficientemente,	a	partir	de	uma	logística	
de	 produção	 e	 distribuição	 adequadas,	 com	 fornecedores	 de	 qualidade,	 transportados	 e	 estocados	
corretamente etc.
Formas de remuneração
Funcionários	motivados	e	comprometidos	dependem	também	de	remuneração	adequada.	É	preciso	
definir	estratégias	de	remuneração	e	motivação	para	isso.	Algumas	empresas	utilizam	participação	nos	
lucros,	opção	de	compra	de	ações	muito	comum	nos	Estados	Unidos,	onde	a	existe	uma	bolsa	de	valores	
mais	robusta	e	onde	há	muita	negociação	de	ações	de	empresas	novas.
118
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
Unidade III
Formas de avaliação e motivação de pessoal
Estabelecer	critérios	claros	de	avaliação	para	a	equipe,	além	de	formas	de	motivação	que	não	sejam	
apenas remuneratórias.
8.8 planejamento financeiro
Segundo	Salim	 (2003),	deve‑se	 fazer	uma	pequena	análise	do	cenário	econômico	e	político	que	
interesse para seu ramo de negócio a partir de pressupostos coerentes, como:
•	 Quais	os	pressupostos	que	foram	adotados	para	fazer	o	planejamento	financeiro?
•	 Quais	os	cenários	que	serão	feitos?
•	 Como	a	economia	do	país	ou	do	mundo	ou	da	cidade	vai	contribuir	ou	prejudicar	seu	negócio?
•	 Qual	a	mobilidade	dos	cenários	no	tempo?
Projeção do fluxo de caixa
A	projeção	do	fluxo	de	caixa	de	um	plano	de	negócios	traz	as	projeções	de	receitas	e	despesas,	as	
necessidades	de	reinvestimento	em	ativos	fixos	e	capital	de	giro.	Ela	considera	apenas	as	entradas	e	
saídas	efetivas	de	dinheiro.	Com	isso,	nos	dá	o	fluxo	de	caixa	livre,	ou	líquido,	que	é	o	dinheiro	gerado	
pelo negócio, que está disponível para os investidores.
Esse valor interessa numa análise de um negócio porque, para um investidor, um negócio nada 
mais	é	que	uma	aplicação	em	que	terá	que	imobilizar	dinheiro	e	em	que,	no	futuro,	terá	retiradas	que	
remunerarão esse capital imobilizado.
Fluxos de caixa
São os cenários de conquista do mercado e as receitas decorrentes. Despesas mensais básicas para 
manter	a	empresa	em	funcionamento	–	burningrate	(ou	custos	afundados)	–	são	os	dispêndios	de	uma	
empresa	com	custos	fixos	que	independem	do	volume	de	vendas,	tais	como	aluguel	das	instalações,	salários	
e encargos do pessoal administrativo, despesas com energia elétrica, água e esgoto, telefone, entre outros.
Fluxos	de	caixa	representam	a	evolução	das	entradas	e	saídas	de	recursos	financeiros	da	empresa	ao	
longo	do	tempo,	de	forma	a	visualizar,	a	cada	momento,	a	disponibilidade	líquida	do	caixa	e	verificar	se	
os desembolsos futuros poderão ser efetuados nas datas previstas.
Balanço e demonstrativo de resultados
O	balanço	patrimonial	é	a	representação	contábil	da	situação	econômico‑financeira	de	uma	empresa,	
sendo	sua	elaboração	obrigatória	pela	legislação,	com	uma	periodicidade	mínima	anual.
119
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Break even point	(ponto	de	equilíbrio)
Representa	o	nível	de	vendas	no	qual	a	receita	iguala	a	soma	dos	custos	fixos	mais	os	custos	variáveis,	
ou seja, nível no qual o lucro é zero.
Payback e ROI
O payback indica o tempo necessário para que a empresa produza resultados que permitam aos 
investidores	 recuperar	 todo	 seu	 investimento,	 e	 o	ROI	 –	Return	On	 Investment	 (taxa	de	 retorno	do	
investimento),	é	a	taxa	de	remuneração	sobre	o	valor	investido.	Ambos	os	indicadores	são	argumentos	
para convencer os investidores.
Indicadores
Necessidades	de	investimento	inicial	e	forma	de	utilização	dos	recursos	–	cronograma	de	desembolso.
Cálculo de pontos fundamentais:
•	 análise	de	breakeven:	ponto	em	que	as	despesas	e	receitas	se	igualam	de	modo	estável;
•	 payback:	prazos	longos	de	retorno	do	investimento	indicam	riscos	para	os	investidores;
•	 taxa	de	retorno	do	investimento	(ROI);
•	 cronograma	de	recuperação	do	investimento;
•	 indicadores	econômico‑financeiros:	são	relações	obtidas	a	partir	de	demonstrações	financeiras,	
com	o	objetivo	de	definir	parâmetros	que	ilustrem	o	desempenho	de	uma	empresa	e	as	tendências	
desse	 desempenho	 e	 que	 também	 sirvam	 de	 comparação	 com	 o	 desempenho	 de	 empresas	
concorrentes.
—	Exemplos:	índices	de	liquidez,	de	alavancagem,	de	atividade	e	de	rentabilidade.
8.9 planejamento e desenvolvimento do projeto
São	 as	 etapas	 do	 planejamento	 para	 colocar	 o	 produto/serviço	 acessível	 ao	 consumidor.	
Quanto	 tempo	 será	 necessário	 até	 que	 a	 empresa	 possa	 começar	 efetivamente	 a	 vender?	
Segundo	Dornelas	(2008,	p.	103),	“o	plano	de	desenvolvimento	enfatiza	o	processo	de	preparar	
a	empresa	para	gerar	vendas”.	Nesse	ponto,	é	explicado	como	o	negócio	evoluirá	até	chegar	
ao lucro.
Estágio atual
Mostra	qual	o	estágio	em	que	se	encontra	o	projeto	em	questão.
120
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rreç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
Unidade III
8.10 cronograma e gestão de contingências
Deve	ser	apresentado	um	cronograma	esperado	para	a	conclusão	do	projeto.	Dornelas	 (2008,	p.	104)	
explica	que	“um	cronograma	de	desenvolvimento	é	uma	programação	que	destaca	os	objetivos	principais	e	
pode	ser	empregado	para	acompanhar	o	progresso	e	fazer	mudanças”.	Esse	documento	ajuda	o	empreendedor	
a	controlar	os	eventos	principais	e	programar	atividades	para	alcançar	os	resultados	previstos.
Gestão das contingências
O	empreendedor	deve	apontar	as	principais	dificuldades	que	poderão	ser	enfrentadas	pela	empresa	
durante o desenvolvimento do projeto e descrever as estratégias que serão utilizadas para reduzir ou 
eliminar	o	impacto	dessas	dificuldades.
8.11 anexos
São	os	resultados	de	pesquisas	e	documentos	importantes	que	comprovem	determinadas	afirmações	
do	plano	de	negócios,	 como	o	currículo	dos	principais	 sócios/gerentes	e	 referências	profissionais,	 se	
houver;	ilustrações	dos	produtos,	se	houver;	estudos	de	mercado,	se	houver;	publicações	da	área	etc.
Quando	terminar	de	escrever	o	plano	de	negócios,	observe	se	ele	responde	às	seguintes	perguntas:
Quadro 9 – Checklist do plano de negócios
Checklist do plano de negócios
Descrição do negócio
•	Que	tipo	de	negócio	você	está	planejando?
•	Que	produtos	ou	serviços	você	vai	oferecer?
•	Por	que	o	seu	produto	ou	serviço	vai	ter	êxito?
•	Quais	são	suas	oportunidades	de	crescimento?
Plano de marketing
•	Quem	são	os	seus	clientes	potenciais?
•	Como	você	atrairá	os	seus	clientes	e	irá	manter‑se	no	mercado?
•	Quem	são	os	seus	concorrentes?	Como	eles	estão	prosperando?
•	Como	vai	promover	as	suas	vendas?
•	Quem	serão	seus	fornecedores?
•	Qual	será	o	sistema	de	distribuição	utilizado	para	seu	produto/serviço?
•	Que	imagem	sua	empresa	vai	transmitir	aos	clientes?
•	Como	você	vai	desenvolver	o	design	de	seu	produto?
Plano organizacional
•	Quem	administrará	o	seu	negócio?
•	Que	qualificações	seu	gerente	deverá	ter?
•	De	quantos	empregados	precisará	e	quais	suas	funções?
•	Como	você	administrará	suas	finanças?
•	Quais	são	os	consultores	ou	especialistas	necessários?
•	Que	legislações	ou	movimentos	de	ONGs	poderão	afetar	seu	negócio?
121
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Plano financeiro
•	Qual	a	renda	total	estimada	para	seu	negócio	no	primeiro	ano?
•	Quanto	lhe	custará	para	abrir	o	negócio	e	mantê‑lo	durante	dezoito	meses	de	operação?
•	Qual	será	o	fluxo	de	caixa	mensal	durante	o	primeiro	ano?
•	De	que	volume	de	vendas	você	vai	precisar	para	obter	lucros	durante	os	primeiros	três	anos?
•	Qual	será	o	valor	do	capital	em	equipamentos?
•	Quais	serão	as	suas	necessidades	financeiras	totais?
•	Como	você	pretende	assegurar	o	pagamento	dos	seus	custos	fixos?
•	Quais	serão	as	suas	fontes	financeiras	potenciais?
•	Como	utilizará	o	dinheiro	do	empréstimo	ou	dos	investidores?
•	Como	o	empréstimo	será	assegurado?
Você	deve	ter	percebido,	no	decorrer	deste	livro‑texto,	que	abrir	um	negócio	não	é	tarefa	das	mais	
simples.	É	preciso	conhecimento,	paciência	e	determinação	para	ir	em	frente	e	cumprir	com	todas	as	
exigências	para	ter	uma	empresa	própria.	O	desenvolvimento	do	país	depende	de	ações	pequenas,	de	
empresas pequenas, de pequenas ideias que fazem mover a economia e todas as engrenagens de vendas 
e consumo. As grandes empresas também fazem seus planos de negócios, seja por área, por produto, 
por	lançamento.
Exemplo de aplicação
Exercício	de	plano	de	negócios	(INEAGRO,	s.d.)	
Após esses novos conhecimentos, a sugestão é colocar em prática e fazer um plano de negócios de 
verdade. Pense em uma empresa, ou uma ideia que possa ser aproveitada em um novo negócio. Vamos 
criar	um	plano	para	esse	lançamento.	Pode	ser	um	produto	ou	empresa	que	já	exista	também.	O	que	
importa é aplicar os conhecimentos de forma prática.
Tabela 5 
Pessoa física:
CPF:
Razão	social:
CNPJ:
Data	de	fundação:
Endereço:
Telefone:
122
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
Unidade III
Caracterização do empreendimento
A questão visa conhecer a finalidade do plano de negócios criando um negócio 
(implantação),	 expandindo	 um	 negócio	 já	 existente,	 ou	 modificando	 a	 localização	 de	 sua	
empresa	(relocalização).
•	 (			)	implantação;
•	 (			)	expansão/modernização;
•	 (			)	relocalização.
Faça	uma	síntese	do	tipo	de	empreendimento	que	você	pretende	implementar:
•	 a	 pergunta	 pretende	 identificar	 de	 forma	 clara	 e	 objetiva,	 o	 ramo	 no	 qual	 se	 pretende	
atuar e os motivos que o levou a tomar essa decisão. É interessante oferecer detalhes 
sobre o empreendimento. Se é um comércio atacadista ou varejista e assim por diante, por 
exemplo:	se	deseja	montar	um	restaurante,	qual	é	a	proposta?	Self‑service	(a	kg	ou	preço	
único)	ou	a la carte?
Análise de mercado e competitividade
Descreva quais são as oportunidades que você percebe em seu empreendimento:
•	 Muitas	 oportunidades	 são	 encontradas	 pela	 identificação	 de	 tendências.	 Essas	 tendências	
merecem	rigorosa	atenção	por	parte	das	empresas	para	que	se	detecte	uma	nova	oportunidade.
Quais	são	as	principais	ameaças	ao	seu	negócio?
•	 As	 ameaças	 também	 são	 uma	 constante	 e	 surgem	 de	 todas	 as	 esferas:	 desde	 o	 desinteresse	
do	 mercado	 consumidor	 por	 seu	 produto	 à	 entrada	 de	 novos	 concorrentes	 com	 importantes	
diferenciais	 competitivos,	 passando	pela	 carência	 de	 insumos	 e	matérias‑primas.	 Por	 isso,	 sua	
atenção	às	mudanças,	chamadas	sinais	de	mercado,	deve	ser	total	e	contínua,	de	modo	que	lhe	
permita interagir com previsibilidade e consistência.
Localização e instalação
Faça	uma	análise	dos	diversos	pontos	potenciais	existentes	para	tomar	uma	decisão	sobre	o	local	
onde sua empresa será instalada. A seguir, é apresentado um modelo com vários fatores para que se 
possa	fazer	uma	classificação	pelo	grau	de	importância.	A	escala	é	de	um	a	cinco	em	ordem	crescente,	
com	cinco	(5)	sendo	o	valor	mais	favorável	para	sua	empresa.
Por	 meio	 do	 preenchimento	 da	 tabela,	 você	 poderá	 ter	 um	 melhor	 direcionamento	 quanto	 às	
vantagens e desvantagens do local a ser escolhido.
123
Re
vi
sã
o:
 V
irg
ín
ia
 -
 D
ia
gr
am
aç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
23
/0
1/
20
12
 /
/ 
2ª
 R
ev
is
ão
: V
irg
ín
ia
 -
 C
or
re
çã
o:
 M
ár
ci
o 
- 
27
-0
1-
20
12
 /
/ R
ev
is
ão
: C
ri
st
in
a 
- 
Co
rr
eç
ão
: M
ár
ci
o 
- 
20
/0
1/
20
15
EmprEEndEdorismo E plano dE nEgócios
Tabela 6 
Fatores 1 2 3 4 5
Área comercial movimentada
Área para vitrines
Bom	acesso	rodoviário
Concorrente	mais	próximo
Entrada	de	serviço	para	entregas
Estado do imóvel
Facilidade	de	entrada	e	saída
Facilidade	de	estacionamento
Fluxo	de	tráfego
Histórico do local
Localização	da	rua
Melhorias	exigidas	na	locação
Passagem de pedestres
Preço	do	aluguel
Serviços	urbanos
Taxa	de	ocupação	do	local
Tempo	de	contrato	do	aluguel
Transporte	público
Zoneamento adequado
A	tabela	anterior	poderá	ser	aplicada	para	diversos	locais	e	após	a	sua	definição.
•	 A	escolha	do	local	e	do	espaço	físico	onde	você	pretende	instalar	seu	negócio	é	uma	decisão	
muito importante para o sucesso do empreendimento. O local deve oferecer a infraestrutura 
necessária ao seu negócio e ter acesso facilitado aos clientes e fornecedores, propiciando o seu 
crescimento.
Defina	um	layout	para	suas	instalações:
•	 A	 alocação	 e	 distribuição	 de	 seus	 diversos	 recursos	 (mercadorias,	 estantes,	 gôndolas,	 vitrines,	
prateleiras,