PIM VIII- Gestão Financeira

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
 
DANIELE MORAES AMARAL PINTO 2056157 
LETÍCIA DA SILVA 2011126 
TALITA GOMES DA SILVA 2004322 
TATIANA GOMES CODOGNO 2018430 
 
 
 
 
 
 
ITAÚ UNIBANCO S.A. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2021 
 
 
DANIELE MORAES AMARAL PINTO 2056157 
LETÍCIA DA SILVA 2011126 
TALITA GOMES DA SILVA 2004322 
TATIANA GOMES CODOGNO 2018430 
 
 
 
 
ITAÚ UNIBANCO S.A. 
 
 
 
Trabalho Integrado Multidisciplinar VI, 
apresentado à Universidade Paulista – UNIP 
como exigência parcial para conclusão do 3º 
Semestre do Curso Superior de Gestão 
Financeira - DP 
 
Orientador: Alexandre Laurindo Fernandes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2021 
 
 
DANIELE MORAES AMARAL PINTO 2056157 
LETÍCIA DA SILVA 2011126 
TALITA GOMES DA SILVA 2004322 
TATIANA GOMES CODOGNO 2018430 
 
 
ITAÚ UNIBANCO S.A. 
 
 
 
Trabalho Integrado Multidisciplinar VI, 
apresentado à Universidade Paulista – UNIP 
como exigência parcial para conclusão do 3º 
Semestre do Curso Superior de Gestão 
Financeira - DP 
 
 
Aprovado em: 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
________________________/___/__ 
Professor(a) 
Universidade Paulista – UNIP 
________________________/___/__ 
Professor(a) 
Universidade Paulista – UNIP 
________________________/___/__ 
Professor(a) 
Universidade Paulista – UNIP 
 
 SÃO PAULO 
2021 
 
 
RESUMO 
 
A missão de uma empresa é o propósito pelo qual os seus sócios e seus 
colaboradores trabalham. A missão da empresa escolhida é fornecer soluções, 
produtos, serviços financeiros e de seguros de forma ágil e competente a todos os 
seus acionistas e clientes. Por meio deste estudo de caso, nosso objetivo é 
descrever os principais aspectos relacionados à elaboração de um plano de 
negócios, assim como a gestão de políticas de crédito e cobrança e questões éticas 
e legais utilizadas pelo banco Itaú Unibanco, o maior banco privado do Brasil, a 
maior instituição financeira da América Latina e uma das maiores do mundo. 
Para realizar este estudo, utilizamos de pesquisa descritiva e bibliográfica. 
 
Palavras-chave: Plano de Negócios, Crédito e cobrança, Ética e Legislação.
 
 
ABSTRACT 
 
A company's mission is the purpose for which its partners and employees work. The 
mission of the chosen company is to provide, product, financial and insurance 
solutions in an agile and competent manner to all its shareholders and customers. 
Through this case study, our objective is to describe the main aspects related to the 
elaboration of a business plan, as well as the management of credit and collection 
policies and ethical and legal issues used by Banco Itaú Unibanco, the largest private 
bank in Brazil , the largest financial institution in Latin America and one of the largest 
in the world. 
To carry out this study, we used descriptive and bibliographic research. 
 
Keywords: Business Plan, Credit and Collection, Ethics and Legislation. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Figura 1 – Produtos bancários ................................................................................. 17 
Figura 2 – Produtos bancários ................................................................................. 18 
Figura 3 – Matriz de riscos ....................................................................................... 22 
Figura 4 – Comitês ................................................................................................... 23 
Figura 5 – Dúvidas e contatos .................................................................................. 38 
Figura 6 – Canais de manifestação .......................................................................... 38 
 
 
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SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 8 
2 DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL .................................................................. 9 
2.1 Denominação e forma de constituição .............................................................. 9 
2.2 Estrutura Organizacional ................................................................................ 10 
2.3 Principais marcas ........................................................................................... 10 
2.4 Algumas curiosidades ..................................................................................... 11 
2.5 Produtos e soluções ....................................................................................... 11 
2.6 Principais fornecedores .................................................................................. 11 
2.7 Concorrentes .................................................................................................. 11 
2.8 Faturamento ................................................................................................... 12 
3 PLANO DE NEGÓCIOS ................................................................................. 13 
3.1 Plano de Negócio do Itaú ............................................................................... 14 
3.2 Plano de continuidade de Negócios (PCN) .................................................... 16 
3.3 Plano de Negócios de Varejo ......................................................................... 16 
3.4 Plano de Negócios de Atacado ....................................................................... 18 
3.5 Plano de Marketing ......................................................................................... 19 
3.6 Gestão de Contingência ................................................................................. 21 
3.7 Plano Empresarial Verde ................................................................................ 23 
3.8 Plano de Recuperação ................................................................................... 24 
3.9 Plano de Vantangens Itaú ............................................................................... 25 
4 CRÉDITO E COBRANÇA .............................................................................. 27 
4.1 Linhas de crédito ............................................................................................ 27 
4.2 Classificação dos riscos em relação aos atrasos no pagamento.................... 28 
4.3 Análise de Crédito .......................................................................................... 28 
4.4 Política de crédito do banco Itaú ..................................................................... 29 
4.5 Sistema de crédito Itaú ................................................................................... 30 
4.6 Provisões para Devedores Duvidosos ............................................................ 30 
4.7 Cobrança Itaú ................................................................................................. 31 
5 ÉTICA E LEGISLAÇÃO: Trabalhista e Empresarial.................................... 33 
5.1 Códigos de ética Itaú Unibanco ...................................................................... 34 
5.2 Programa de Integridade e Ética .................................................................... 35 
5.3 Leis, Normas e Regulamentos ........................................................................ 38 
5.4 Relações Éticas Trabalhistas .......................................................................... 39 
6 CONCLUSÃO ................................................................................................. 40 
 REFERÊNCIAS .............................................................................................. 41 
8 
 
 
1INTRODUÇÃO 
 
Este estudo do caso tem como objetivo demonstrar os temas abordados nas 
disciplinas de Ética e Legislação: Trabalhista e Empresarial, Plano de Negócios e 
Crédito de Cobrança. 
A empresa escolhida como objeto de estudo é o Itaú Unibanco S.A. 
Criado por João Morales Salles, o Unibanco nasceu primeiro, em 1924. Após 
20 anos, chegou o Itaú, conhecido como Banco Central de Crédito S.A., este 
fundado por Egydio de Souza Aranha. 
Presentes em 18 países, o banco oferece soluções completas em termos de 
produtos e serviços por meio de inteligência financeira e um ecossistema de 
parcerias. Participando de todas as áreas econômicas, exercem liderança em 
segmentos como investimentos, Private Bank e cartões. 
Acreditam na realização dos sonhos e no crescimento das pessoas e das 
empresas. 
Pretende-se com esse trabalho analisar e aplicar o conhecimento nos 
conceitos éticos e a legislação; ameaças e oportunidades de mercado; e o papel da 
área de crédito para a obtenção dos resultados planejados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
 
 
 
2 DESCRIÇÃO ORGANIZACIONAL 
 
Tudo começou em São Paulo, em 1945. No primeiro momento, a instituição 
foi chamada de Banco Central de Crédito. Nesse mesmo ano, a primeira agência foi 
inaugurada como banco Itaú e realizava pequenas operações bancárias. 
Aos poucos, os serviços oferecidos foram conquistando mais clientes e após 
um ano, o número de agências já havia triplicado, aumentando proporcionalmente 
também o número de clientes. 
Em 1950, o Itaú já contava com 11 agências, sendo 08 em cidades do interior 
de São Paulo. Os serviços oferecidos passaram a ser cada vez mais inovadores 
para a época. 
Os serviços bancários foram se tornando uma necessidade para milhares de 
empresas e pessoas físicas. Em 1960, diversas fusões, incorporações e aquisições 
fortaleceram a instituição no mercado financeiro, e dois anos depois o Itaú inaugura 
sua primeira agência fora do Estado de São Paulo. 
Na década de 70, o Cheque Estrela Itaú, a compra de modernos softwares, a 
criação do Itautec e todo aprimoramento do sistema de atendimento aos 
correntistas, fizeram com que a instituição fechasse com chave de ouro esse 
lucrativo período. 
Nos anos 1980, o banco Itaú já contava com aproximadamente 400 agências 
distribuídas em nove estados. Em 1981, criou-se o primeiro terminal eletrônico que 
possibilitava os clientes a realizarem diversas transações bancárias. 
A década de 90, foi marcada por uma intensa modernização de todas as 
agências, o que beneficiou os constantes avanços tecnológicos para novas 
inovações, ainda maiores. A proximidade do banco com os clientes também ficou 
mais evidente, o que levou a oferecer serviços diferenciados aos mesmos. 
No ano de 2000, contava-se com sua própria ouvidoria, o inovador Itaú 
Mobile, o famoso portal iCarros e o lançamento do iConta. 
Em 2008, houve a fusão com o Unibanco. Dessa forma, o banco Itaú 
Unibanco se tornou uma única instituição, ainda mais sólida no mercado financeiro. 
Inovação sempre foi a palavra ordem deste renomado banco brasileiro e por 
isso, hoje, ele é uma referência de respeito para seus milhões de clientes. 
 
10 
 
 
 
2.1. Denominação e forma de constituição 
 CNPJ: 60.701.190/0001-04 
 RAZÃO SOCIAL: ITAU UNIBANCO S.A. 
 NATUREZA JURÍDICA: 2054 | SOCIEDADE ANÔNIMA FECHADA 
 PRINCIPAL ATIVIDADE ECONÔMICA: BANCOS MULTIPLOS, COM 
CARTEIRA COMERCIAL. 
 
2.2. Estrutura Organizacional 
 4.500 unidades de atendimento (entre agências, postos bancários e terminais 
eletrônicos); 
 96.500 colaboradores; 
 Lucro líquido de 6,5 bilhões de dólares em 2018; 
 Presença em 20 países; 
 Segundo maior banco privado do Brasil, só perdendo o posto para o rival 
Bradesco; 
 78% de todas as transações bancárias dos clientes são realizadas através 
dos canais de autoatendimento, graças à constante inovação tecnológica. 
 Participação de todas as áreas econômicas e exercem liderança em diversos 
segmentos, como investimentos, Private Bank e cartões. 
 
Em sua essência, acreditam que uma instituição financeira deva ajudar a realizar 
sonhos e investir em grandes idéias. Possuem diversos compromissos com projetos 
sociais: educação, esporte, cultura e mobilidade urbana. 
 
2.3. Principais Marcas 
 ITAU EMPRESAS 
 ITAÚ PERSONALITÉ 
 ITAÚ BBA 
 ITAÚ PRIVATE BANK 
 UNICLASS 
 ITAUCARD 
 CREDICARD 
11 
 
 
 REDE 
 ITI 
 IUPP 
 
2.4. Algumas curiosidades 
O antigo logo era preto e tinha o nome Itaú escrito em branco e letras 
maiúsculas. Em 1992 ganhou as cores azul e amarela. 
O nome Itaú, significa “pedra preta” em tupi-guarani. 
 
2.5. Produtos e soluções 
O banco Itaú possui diversas soluções de crédito, seja em aquisição de bens, 
ampliação de patrimônio, crédito rural e outras diversas soluções customizadas de 
acordo com a necessidade de seus clientes. 
 Soluções customizadas para atender a necessidade do cliente. 
 Liquidez 
 Empréstimos e capital de giro customizados para atender seu cliente. 
 Crédito Imobiliário 
 Para ampliar o seu patrimônio, oferecem soluções de crédito imobiliário 
residencial e comercial. 
 Agronegócio 
 Diversas opções de crédito rural e financiamentos de longo prazo para 
investir em propriedades. 
 Garantias 
 Viabiliza transações com terceiros usando como fiadora a maior instituição 
financeira do país. 
 
2.6. Principais fornecedores 
As principais categorias de fornecedores do banco Itaú são: Materiais gráficos 
em geral, Impressões eletrônicas, Móveis (padrão e não padrão), Obras civis, 
Equipamentos de infraestrutura, Materiais de escritório, Cheques, Bonés e 
camisetas, Comunicação visual (produtos e serviços), Serviços básicos de 
infraestrutura, Uniformes e Equipamentos de TI. 
 
2.7. Concorrentes 
12 
 
 
Considerando os ativos totais, o Banco do Brasil e a Caixa Econômica 
Federal (CEF) são os principais concorrentes do Itaú. 
 
2.8. Faturamento 
O Itaú Unibanco (ITUB4) registrou lucro líquido gerencial de R$ 6,543 bilhões, 
alta de 55,6% frente o mesmo período de 2020, e um leve avanço de 2,3% frente os 
primeiros três meses de 2021. 
O lucro líquido contábil do banco, por sua vez, ficou em R$ 7,560 bilhões, 
uma alta de 120% sobre os R$ 3,424 bilhões registrados no mesmo período do ano 
passado. 
Já o retorno recorrente sobre o patrimônio líquido (indicador que mede como 
os bancos investem os recursos de seus acionistas, chamado de ROE) foi de 
18,95%, alta de 5,4 pontos percentuais ante o segundo trimestre de 2020 e leve 
melhora de 0,4 ponto sobre o período entre janeiro e março deste ano. 
Enquanto isso, a carteira de crédito ajustada do maior banco privado do país 
avançou 12% ante o um ano atrás, para R$ 909,05 bilhões, ficando praticamente 
estável ao que estava no primeiro trimestre de 2021. 
Dentro da carteira de pessoas física, além da expansão do crédito imobiliário 
(44,4%) e financiamento de veículos (32,3%), o banco destacou o crescimento do 
crédito consignado (17,3%) e cartão crédito (21,2%), quando comparado ao 
segundo trimestre de 2020, em decorrência da retomada econômica e consequente 
redução do isolamento social. 
O índice de inadimplência 90 dias, por sua vez, ficou em 2,3%, o que 
representa uma queda de 0,4 pontos percentuais em relação ao mesmo período de 
2020. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://www.infomoney.com.br/cotacoes/itau-unibanco-itub4/
13 
 
 
 
 
3 PLANO DE NEGÓCIOS 
 
Para Wildauer (2011), o plano de negócio pode ser sintetizado como sendo 
um documento no qual o empreendedor demonstra, em linguagem formal e objetiva, 
o negócio que quer conceber, transmitindo para seus sócios e investidores a visão, a 
missão e os objetivos do empreendimento, o plano operacional, o plano de 
marketing, o plano financeiro, e o plano jurídico, de modo a facilitar seu 
entendimento e a sua aceitação por parte dos interessados. 
Conforme pesquisasrealizadas por Dornelas (2003), nos Estados Unidos 
aponta que um plano de negócio acresce em sessenta por cento a probabilidade de 
sucesso dos negócios. 
Segundo Zimmerman (2012) o plano de negócios tem como objetivo o 
mapeamento de riscos, podendo também calcular o retorno do investimento feito de 
forma clara e objetiva, e ainda, de acordo Bernardi (2008) quando bem elaborado 
potencializa as chances de sucesso do negócio em questão. 
As vantagens de se fazer um plano de negócio são realizar simulações de 
cenários favoráveis e desfavoráveis, estar preparado para as adversidades, alinhar 
as informações entre os sócios, realizar acompanhamento corporativo, obtenção de 
financiamento, além de poder facilitar a apresentação do empreendimento a 
terceiros em caso de investimentos. É necessário realizar pelo menos seis etapas 
para se construir um plano de negócios, sendo elas: sumário executivo, análise de 
mercado, plano de marketing, plano operacional, plano financeiro e análise. 
No sumário executivo vai ser abordado a descrição do empreendimento, o 
diferencial dele no mercado, missão da empresa, perfil dos empreendedores e 
funcionários, produtos, serviços, benefícios, prospecção de clientes, localização, 
investimento total, forma jurídica e enquadramento tributário. 
A análise do mercado é a busca para entender melhor quem são os clientes, 
como é a concorrência além do modo como trabalhar com fornecedores, onde 
ocorre também a segmentação de clientes. 
O plano de marketing irá descrever os produtos minuciosamente, informações 
sobre qualidade, marca, rótulos e o mais importante, explicar como o cliente vai 
saber que o produto existe. 
14 
 
 
O plano operacional é a descrição do funcionamento do empreendimento, 
aqui são adicionados quais os cargos e o perfil dos funcionários que irão ocupá-los. 
No plano financeiro vamos observar os investimentos fixos, os bens materiais, 
capital de giro, investimentos pré-operacionais, taxas e reformas, que serão 
utilizados para as tomadas de decisão e entendimento da saúde financeira da 
empresa. 
A ideia do negócio é o ponto de partida para qualquer empreendimento, mas 
apenas a ideia não é o suficiente para um bom planejamento, é preciso pensar em 
quais serão seus principais produtos ou serviços, quem serão seus clientes, que 
lucro espera obter do negócio e em quanto tempo espera receber o retorno do 
investimento. 
Depois, parte-se para uma análise mais profunda de mercado onde serão 
estudados os clientes (características, interesses, comportamentos), a concorrência 
e os fornecedores. 
O plano de marketing também já deve ser inserido no plano de negócios. Aqui 
é importante focar na descrição dos principais produtos e serviços oferecidos, 
preços e estratégias promocionais. 
 O Itaú está o tempo todo desafiando a responder às necessidades do 
presente sem deixar de vislumbrar o longo prazo. 
Outra parte fundamental de um bom planejamento de negócios é a análise 
financeira, é preciso pensar na estimativa de investimentos fixos, capital de giro, 
estimativas de faturamento mensal da empresa, custos de materiais e matéria-prima, 
custos de comercialização e custos fixos. 
Com o plano de negócios concluído, o empreendedor deve então partir para a 
gestão da empresa. A partir de agora, o processo pode ser extremamente dinâmico 
e as etapas devem ser revistas a qualquer momento. 
 
3.1. Plano de Negócio do Itaú 
O banco Itaú tem como prioridade estabelecer a Gestão do Programa de 
Continuidade de Negócios do Itaú Unibanco Holding S.A., tendo em vista as 
melhores práticas de mercado e os requisitos regulatórios específicos. Com isso, a 
política visa contribuir para a invulnerabilidade e a sustentabilidade dos negócios do 
Itaú Unibanco. Está disponível para todas as empresas controladas pelo Itaú 
Unibanco Holding S.A. no Brasil e no exterior. 
15 
 
 
 Para que tenha a Continuidade de Negócios, entendemos que a capacidade 
de uma organização se antecipar a eventos que possam interromper os seus 
serviços, estando preparada para atuar e manter o melhor andamento de suas 
atividades. A indisponibilidade destes serviços causa vários impactos negativos, com 
potencial de divulgação rápida e em larga escala, aptos de expor a imagem e 
reputação da Instituição, em todos canais, de redes sociais, sujeitando-a a 
reclamações de clientes pessoas físicas ou institucionais. 
 O Itaú possui a capacidade de manter seguro o patrimônio financeiro dos 
clientes, a estabilidade dos serviços prestados, a capacidade de retomar 
rapidamente os serviços em situações de indisponibilidade é um diferencial para o 
cliente na escolha da instituição financeira. 
 O Itaú Unibanco é uma instituição internacional responsável pela resistência 
de suas operações, está presente em diversos países, além do Brasil com 
atividades de banco comercial, operações de clientes institucionais, banco de 
investimentos, banco de atacado, private banking, entre outras. Em cada unidade 
internacional existe um ponto focal de continuidade de negócios responsável pela 
aplicação da metodologia de Continuidade de Negócios definida na matriz, no Brasil. 
O Programa Corporativo de Continuidade de Negócios do Itaú Unibanco foi 
criado para proteger seus colaboradores, assegurar a continuidade dos processos 
críticos em níveis aceitáveis de performance, assegurar as receitas e sustentar tanto 
a estabilidade dos mercados em que atua quanto a confiança de seus clientes, 
acionistas e parceiros estratégicos. O Programa é contínuo e está dividido nas 
seguintes etapas: 
 Gestão do Programa Corporativo de Continuidade de Negócios, o qual avalia 
aspectos regulatórios, determina políticas, desenvolve metodologia, 
treinamentos, conscientização e responde aos órgãos reguladores e clientes 
institucionais, avaliando novos produtos e projetos; 
 Análise, que avalia processos, localidades e fornecedores críticos; 
 Desenho e implementação das soluções de contingências, que avalia as 
alternativas e desenvolve Planos de Continuidade de Negócios; 
 Validação, que determina a realização do período de testes dos Planos de 
continuidade de Negócios. 
 
16 
 
 
O Programa Corporativo de Continuidade de Negócios aplicado nas áreas é 
avaliado por auditoria interna, órgãos reguladores e também por clientes 
institucionais. 
 
3.2. Plano de Continuidade de Negócios (PCN) 
 O PCN documenta estratégias de contingência, papéis e obrigações entre 
outras informações, desenvolvidas, consolidadas e mantidas de maneira que esteja 
disponível para utilização em eventuais interrupções. Os planos são desenvolvidos 
em módulos, dependendo do tipo de interrupção, um ou mais módulos poderão ser 
acionados. Periodicamente, são realizados testes para avaliar os planos. 
A natureza, o propósito e a frequência dos testes são determinados de acordo 
com a criticidade dos processos que estão envolvidos e com as definições dos 
órgãos reguladores locais. Os resultados dos testes são documentados e utilizados 
no aprimoramento contínuo. 
O PCN é composto pelos principais planos: 
 Disaster Recovery (DR) O Plano de Recuperação de Desastres inclui 
processos, recursos e atividades definidos para restabelecer serviços de 
Tecnologia da Informação (infraestrutura tecnológica, telecomunicações, 
sistemas, aplicações e dados) em um datacenter alternativo, após uma 
interrupção do datacenter principal. A recuperação de desastres inclui a 
retomada e restauração dessas operações em um local permanente. 
 Plano de Contingência de Local de Trabalho (PCLT) é um conjunto de 
estratégias para que os processos críticos e os serviços essenciais continuem 
em operação em local alternativo caso o local de trabalho principal fique 
inoperante ou sem acesso. 
 Plano de Contingência Operacional (PCO). Alternativas para execução de 
processos críticos, sejam elas alternativas sistêmicas, processuais ou 
respostaa emergências. 
 
3.3. Plano de Negócios de Varejo 
 No Itaú o Plano de negócio de varejo oferece produtos e serviços a clientes 
correntistas e não correntistas que incluem: Crédito pessoal, Crédito imobiliário, 
Empréstimos consignados, Cartões de crédito, Serviços de aquirencia, 
Financiamento de veículos, Seguros, Previdência e Capitalização, entre outros. Os 
17 
 
 
clientes correntistas são segmentados em: Varejo; Uniclass; Personnalité; e Micro e 
pequenas empresas. 
 O aumento do resultado recorrente gerencial em 10,2% no trimestre foi 
impulsionado por maior margem financeira, ligada com o maior volume de 
crédito no trimestre, e pelo aumento nas receitas de prestação de serviços, 
principalmente por maiores receitas na emissão de cartões. Além disso, o 
crescimento das despesas de pessoal está relacionado com a sazonalidade 
típica do primeiro trimestre. 
 Ao comparar com o mesmo período do ano anterior, o resultado recorrente 
gerencial cresceu 37,2%. A margem financeira recuou devido à mudança de 
mix na carteira de crédito, com menor participação de produtos rotativos e 
maior participação de créditos com garantia. As receitas de serviços 
alavancaram. Além disso, houve redução de 20,9% no custo do crédito. 
 
 Figura 1, produtos bancários 
 
 Fonte: Disponível em site do Itaú 
 
Paralelamente, a companhia Itaú lançou uma plataforma online para que 
varejistas possam visualizar a agenda dos valores a receber em um único ambiente, 
independentemente de bandeiras, bancos e maquininhas envolvidas nas 
transações. Também foi incorporado ao íon a função agregadora de investimentos, 
nos antecipando à estreia da segunda fase do open banking. 
Com a chegada desse recurso permitiu-se que os usuários possam visualizar 
na plataforma todas as suas aplicações, sejam elas no Itaú ou em outros bancos e 
corretoras. O usuário pode escolher como quer ver essas informações: seja a 
18 
 
 
visualização dos investimentos de maneira consolidada ou divididos por produto ou 
instituição. 
3.4. Plano de Negócios de Atacado 
As Atividades de Mercado + Corporação, os negócios de atacado 
abrangem: atividades do Itaú BBA, unidade responsável pelas operações 
comerciais com empresas de grande porte e pela atuação como banco de 
investimento; atividades no exterior; A Itaú Asset Management, especializada em 
gestão de recursos; e os produtos e serviços oferecidos aos clientes com patrimônio 
elevados (Private Banking), as médias empresas e clientes institucionais. 
 O aumento de 3,1% do resultado recorrente gerencial no trimestre ocorreu em 
função do aumento da margem financeira, relacionado com maiores ganhos 
com operações estruturadas, e em prestação de serviços, com maiores 
receitas de banco de investimento e com taxa de performance na 
administração de fundos. Esses efeitos positivos foram limitadamente 
compensados pelo aumento no custo do crédito, relacionado com a piora do 
rating de determinados clientes do segmento 
 No comparativo anual, houve crescimento de 206,6%. Esse aumento ocorreu 
devido ao aumento da margem financeira, pelo maior volume de crédito, das 
maiores receitas, nas operações de banco de investimento e pelo menor 
custo do crédito. 
 
 Figura 2, produtos bancários 
 
 Fonte: disponível em site do Itaú 
 
19 
 
 
O Itaú expandiu o serviço de abertura de conta nos canais digitais para mais 4 
milhões de pequenos negócios. Além de oferecer esse serviço para correntistas MEI 
(Microempreendedor Individual), o banco está ampliando a base de clientes pessoa 
jurídica que podem abrir a conta de modo totalmente online e diretamente pelo site. 
Clientes com faturamento anual de até R $800 mil já podem abrir conta pelo 
site, o que equivale a 4 milhões de empresas com controle financeiro de seus 
negócios pelos nossos canais digitais. Foi lançada uma ferramenta que permite ao 
cliente acompanhar recebíveis de cartões de outros bancos. Com a novidade, 
aumentaremos a oferta de crédito com garantia em recebíveis. 
A funcionalidade chamada de Gerenciador Financeiro de Cartões, permite 
que o cliente visualize seu saldo a receber como garantia em mais de uma 
instituição financeira. Ela chega em um momento em que começa a vigência das 
mudanças regulatórias estabelecidas pelo Banco Central para o assunto. Rede 
anuncia oferta adicional de R $2,3 bilhões para antecipação de recebíveis e gera 
uma plataforma que reúne vendas efetuadas em todas as credenciadoras. 
 
3.5. Plano de Marketing 
O Itaú Unibanco planeja e executa ações diariamente visando a inovação de 
seus serviços, pois sendo uma grande empresa com atuação em vários países, 
regiões ao redor do mundo, possui uma sólida formação técnica e tem investido 
fortemente nesta área. Com isso, se destaca em termos de serviços e facilidades na 
prestação destes, como pagamento online e sistema biométrico em caixas 
eletrônicos, abstendo a utilização de cartões e simplificando o acesso do cliente. Em 
seu site, o Itaú Unibanco explica sobre a importância do marketing na visão da 
empresa, sendo o setor responsável pelo relacionamento com a mídia, realizando 
ações de publicidade e contribuições, com o objetivo de divulgar a imagem da 
organização junto a clientes, fornecedores, mercados e colaboradores. Devendo 
também, sugerir e/ou implementar ações para aquisição, ativação, idealização, 
retenção e conquista de clientes, por produtos e segmentos de mercado, de forma a 
trazer o maior retorno para a organização no longo prazo. 
Fernando Chacon, ex-diretor executivo de marketing da organização Itaú 
Unibanco, relatou em uma entrevista: "Somos um banco orientado para as classes 
ABCD. Estamos desenvolvendo produtos e serviços que permitam que todas as 
classes tenham relacionamento com o banco. Temos uma verticalização de 
20 
 
 
negócios que faz com que consigamos atuar em todas estas classes com muito 
foco. O banco é extremamente segmentado. Temos o negócio de agências que o 
foco é atrair um público qualificado, temos o negócio de cartão de crédito com as 
marcas Itaucard, Itaú Personnalité e Hipercard, e somos a marca mais presente nas 
redes varejistas para prover crédito para as Classes C e D, além do público não 
bancarizado. Temos financiamento de veículos, de casa para baixa renda e média e 
escritórios de private bank para atender a elite brasileira”. (EXAME, 2010) 
Os serviços do Itaú Unibanco podem ser encontrados em bancos físicos 
presente em mais de vinte países, geralmente em regiões centrais de cada país, 
estado ou cidade, por meio de aplicativos, com a possibilidade de movimentar sua 
conta de onde estiverem. No WhatsApp um assistente virtual está disponível para 
tirar qualquer dúvida sobre conta corrente, cartão de crédito, renegociação, câmbio e 
crédito. Promoção: tem como objetivo promover a marca, transmitir informações 
para os clientes por meio de propaganda. O Itaú Unibanco expõe o símbolo da 
organização para o cliente na TV, em redes sociais, no Youtube, com anúncios que 
engajam o telespectador em uma história e depois mostram a marca, geralmente 
trazendo histórias sobre a cultura, inovação, esporte, mobilidade urbana e relações 
humanas. 
Em relação ao marketing institucional, o logotipo do Itaú Unibanco surgiu 
através do significado da palavra Itaú, vinda do tupi “pedra preta’’, sendo colorizado 
pelos tons preto e branco. Em 1992 a cor foi atualizada para azul, com o intuito de 
remeter a tecnologia, visando a recepção dos clientes de forma mais rápida. A última 
mudança realizada, em 2000, e que continua sendo utilizada atualmente, consistiu 
em uma mudança de curvatura e tipologia, buscando uma aparência mais moderna 
para a logomarca da empresa. Buscando se atualizar de acordo com as 
transformações tecnológicas e sociais, a organização realiza importantes 
transformaçõesem sua identidade visual quando acredita ser necessário. Após 20 
anos utilizando o slogan “feito para você”, o Itaú Unibanco, resolveu alterá-lo em 
2019, adotando “o que você está buscando? ”, visando ampliar a comunicação com 
o cliente. Em relação a esta transformação, o ex-diretor executivo de marketing da 
organização, Fernando Chacon, declarou que "atualizamos nossa comunicação para 
que ela reflita, de maneira clara, o momento das pessoas. Queremos trazer elas 
ainda mais para o centro das nossas conversas, uma vez que acreditamos que 
podemos ser um facilitador de suas realizações. Estamos falando de uma evolução 
21 
 
 
que reforça o papel do banco em uma sociedade em transformação”. (MEIO E 
MENSAGEM, 2019) 
Existem ações voltadas para o setor de marketing de negócios, responsáveis 
pelos produtos e canais de vendas, sendo: cartões, seguros, financiamentos, 
investimentos, entre outros. Segundo o site do Itaú Unibanco, os profissionais 
tomam decisões com base em pesquisas e análises de mercado contínuas. 
 
3.6. Gestão de contingência 
O gerenciamento de risco é considerado pelo Itaú Unibanco um instrumento 
essencial para otimizar o uso de recursos e selecionar as melhores oportunidades 
de negócios, visando maximizar a criação de valor para os acionistas. O 
gerenciamento de risco no Itaú Unibanco é o processo onde: São identificados e 
mensurados os riscos existentes e potenciais das operações do Itaú Unibanco; São 
aprovados normativos institucionais, procedimentos e metodologias de gestão e 
controle de riscos consistentes com as orientações do Conselho de Administração e 
as estratégias do Itaú Unibanco; A carteira do Itaú Unibanco é administrada vis-à-
vis às melhores relações risco-retorno. A identificação de riscos tem como objetivo 
mapear os eventos de risco de natureza interna e externa que possam afetar as 
estratégias das unidades de negócio e de suporte e o cumprimento de seus 
objetivos, com possibilidade de impactos nos resultados, no capital, na liquidez e na 
reputação do Itaú Unibanco. Os processos de gestão de risco permeiam toda a 
instituição, estando alinhados às diretrizes do Conselho de Administração e dos 
Executivos que, por meio de Comitês e Comissões Superiores, definem os objetivos 
globais, expressos em metas e limites para as unidades de negócio gestoras de 
risco. As unidades de controle e gerenciamento de capital, por sua vez, apoiam a 
administração do Itaú Unibanco através dos processos de monitoramento e análise 
de risco e capital. Atendendo à Resolução nº 3.988 do Conselho Monetário Nacional 
(CMN), à Circular BACEN nº 3.547 e à Carta-Circular BACEN nº 3.565. 
 O Itaú Unibanco adota postura prospectiva no gerenciamento do seu capital, 
que compreende as seguintes etapas: Identificação e análise dos riscos materiais 
aos quais o Itaú Unibanco está ou pode vir a estar exposto e avaliação da 
necessidade de capital para fazer face aos riscos materiais; Planejamento de 
capital, considerando as diretrizes estratégicas, o ambiente econômico e as 
diretrizes do Conselho de Administração; Realização de testes de estresse, visando 
22 
 
 
à análise de impacto de eventos severos sobre o nível de capitalização do Itaú 
Unibanco; Manutenção de um plano de contingência de capital para casos em que 
as fontes de capital se revelem inviáveis ou insuficientes; Avaliação interna da 
adequação de capital, que consiste na comparação do Patrimônio de Referência 
com o capital necessário, segundo avaliação interna, para fazer face aos riscos 
incorridos; Elaboração de relatórios gerenciais periódicos sobre adequação do 
capital para a alta administração e para o Conselho de Administração. 
O Itaú possui uma estrutura de governança consolidada para a gestão de 
riscos tradicionais: riscos de crédito, de mercado e liquidez, operacional, de 
conformidade e de segurança da informação. Possui o objetivo de continuar 
melhorando a gestão de riscos tradicionais, além de ampliar a cobertura de forma a 
possibilitar gerenciar riscos mais estratégicos, que podem ameaçar a sua 
rentabilidade futura: riscos de negócio, regulatório, de tecnologia e de pessoas. Os 
riscos estratégicos incluem riscos derivados de novos participantes que entram no 
mercado. 
 
Figura 3, matriz de riscos 
 
Fonte: Relatório Gerenciamento de Riscos Itaú 
 
Nossa estrutura organizacional de gerenciamento de riscos está de acordo 
com as regulamentações no Brasil e no exterior e em linha com as melhores práticas 
de mercado. Contamos com uma estrutura dedicada à coordenação e consolidação 
23 
 
 
de informações e processos relacionados, todos sujeitos à verificação pelas áreas 
independentes de validação, controles internos e auditoria. Os comitês a seguir são 
parte de nossa estrutura de governança de gestão de riscos e capital: 
 
Figura 4, comitês 
 
 Fonte: Relatório Gerenciamento de Riscos Itaú 
 
3.7. Plano Empresarial Verde 
Este investimento possui grande representatividade e promove um avanço da 
iniciativa da DFC, que já captou mais de US $7 bilhões em investimentos do setor 
privado para projetos de inclusão econômica para empreendedoras de países em 
desenvolvimento. O Itaú BBA estabeleceu metas ambientais na sua tradicional linha 
de crédito voltada para empresas do setor de construção civil e lançou o Plano 
Empresário Verde. 
Para obter condições diferenciadas deste financiamento, os empreendimentos 
imobiliários, comerciais ou residenciais precisam alcançar economias de pelo menos 
20% em água, energia e energia embutida em materiais. Plano Empresário Verde é 
24 
 
 
um produto lançado pelo Itaú BBA para o mercado de construção sustentável. 
Alinhado com a Força Tarefa para Escalagem dos Mercados de Carbono Voluntários 
(“Taskforce on Scaling Voluntary Carbon Markets” – TSVCM), o projeto ajuda a 
retirar algumas das dificuldades existentes à compra de compensação voluntária de 
carbono. O Project Carbon foi inicialmente lançado como um piloto em agosto para 
demonstrar a capacidade operacional, jurídica e técnica da plataforma. Seus 
objetivos são: 
• Maior entrega de projetos de compensação de carbono de alta qualidade; 
• Um marketplace para negociação de créditos de carbono, com transparência 
quanto aos preços e maior liquidez de mercado; 
 • A criação de um ecossistema em respaldo ao mercado de compensações; 
 • O desenvolvimento de ferramentas para ajudar os clientes a gerenciar o 
risco climático. Com iniciativas como as descritas acima, pretendemos reforçar 
nosso papel como um dos principais agentes de transformação econômica e social 
no País. 
 Em resposta às últimas crises internacionais, o Banco Central publicou a 
Resolução nº 4.502, que requer o desenvolvimento de um Plano de Recuperação 
pelas instituições financeiras enquadradas no Segmento 1, cuja exposição total em 
relação ao PIB seja superior a 10%. Este plano tem como objetivo introduzir níveis 
adequados de capital e liquidez, acima dos limites operacionais regulatórios, 
mediante aos choques severos de estresse de natureza sistêmica ou idiossincrática. 
Desta maneira, cada instituição conseguiria preservar sua viabilidade financeira, ao 
mesmo tempo em que mitiga o impacto no Sistema Financeiro Nacional. 
 
3.8. Plano de Recuperação 
O Itaú Unibanco possui um Plano de Recuperação que contempla todo o 
conglomerado, incluindo as subsidiárias no exterior, que contém as seguintes 
descrições: 
 Funções críticas prestadas pelo Itaú Unibanco ao mercado, atividades que, se 
interrompidas bruscamente, poderiam impactar o Sistema Financeiro Nacional 
(SFN) e o funcionamento da economia real; 
 Serviços essenciais da instituição: atividades, operações ou serviços cuja 
descontinuidade poderia comprometer a viabilidade do banco; 
25 
 
 
 Programa de monitoramento mensal, estabelecendo níveis críticos para um 
conjunto de indicadores, tendo em vistas o acompanhamento dosriscos e 
eventual gatilho para execução do Plano de Recuperação. 
 Cenários de estresse, contemplando eventos que possam ameaçar a 
continuidade dos negócios e a viabilidade da instituição, incluindo testes 
reversos, que procuram identificar cenários remotos de risco, contribuindo 
para aumento da sensibilidade na gestão; 
 Estratégias de recuperação em resposta a diferentes cenários de estresse, 
incluindo os principais riscos e barreiras, além dos mitigadores destes últimos 
e os procedimentos para a operacionalização de cada estratégia, visando 
tempestividade na execução do Plano, com o mercado, reguladores e demais 
públicos de interesse; 
 Mecanismos de governança necessários à coordenação e execução do Plano 
de Recuperação, como por exemplo, a definição do diretor responsável pelo 
exercício no Itaú Unibanco. 
 
Este plano é anualmente revisado e submetido à aprovação do Conselho de 
Administração. Por essa prática, o Itaú Unibanco consegue demonstrar 
continuamente que, mesmo em terrenos perigosos, com probabilidade de ocorrência 
remota, possui estratégias capazes de agregar recursos suficientes para assegurar 
a manutenção sustentável de atividades críticas e serviços essenciais, sem danos 
aos clientes, ao sistema financeiro e aos demais participantes dos mercados em que 
atua. 
O Itaú Unibanco assegura a manutenção do exercício de maneira que, a 
faz garantir que suas estratégias permaneçam atualizadas e viáveis frente às 
mudanças organizacionais, concorrenciais ou sistêmicas. 
 
3.9. Plano de Vantagens Itaú 
O Plano de Vantagens Itaú vem oferecer benefícios aos seus clientes de 
acordo com o seu relacionamento e a sua utilização dos serviços do Itaú. A adesão 
ao Plano de Vantagens Itaú não é obrigatória, é gratuita e pode ser feita em 
qualquer agência do Itaú. 
São consideradas as tarifas pagas em valor da mensalidade do pacote, se 
contratado, bem como as tarifas de transações excedentes referentes a saques, 
26 
 
 
transferências entre contas Itaú (exceto DOC e TED), fornecimento de folhas de 
cheque e emissão de extratos. 
Para o Itaú o plano de Negócio é uma ferramenta de total importância, pois 
ele vai guiar toda a estrutura da sua empresa, vai dar direção aos gestores de como 
conduzir seu negócio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
27 
 
 
4 CRÉDITO E COBRANÇA 
 
No campo financeiro, crédito é a confiança de que será recebido de volta o 
dinheiro emprestado. 
Sob a ótica do cliente, é uma aquisição de bem ou serviço sem um pagamento 
imediato. Já pela empresa, uma venda ou prestação de serviços sem um 
recebimento imediato. 
Existe ainda a política de crédito, um documento com uma série de critérios e 
condições definidos pela empresa para aprovar ou negar a concessão de crédito. As 
informações da política de crédito, juntamente com os dados financeiros e históricos 
dos clientes, são utilizadas para identificar qual é o perfil mais apropriado para 
formar a carteira da empresa. 
O crédito é considerado muito importante em virtude de fomentar múltiplas 
necessidades econômicas. Sua política pode ser útil para diversas finalidades, como 
minimizar os riscos de inadimplência ou aumentar o número de clientes, 
dependendo das necessidades da companhia. 
Diversos fatores devem ser considerados ao definir a porcentagem de verba da 
empresa e fatores como análise dos objetivos, histórico do cliente, referências 
bancárias, situação econômica atual, também devem ser avaliados. 
Todos esses pontos devem estar apoiados nos critérios definidos na política de 
crédito da empresa. 
Através dos critérios estabelecidos, o crédito pode ser uma ferramenta 
conveniente para o negócio. Considerar a prática dos 6Cs do crédito (capacidade, 
caráter, capital, condições, colateral e conglomerado) também pode ser uma prática 
bastante considerável. 
 
4.1. Linhas de Crédito 
 As linhas de crédito são oferecidas para satisfazer as necessidades 
emergenciais de consumo e de investimentos, de curto e longo prazo, tanto de 
pessoas físicas como de pessoas jurídicas. 
 Pessoa Física: 
 Cheque especial - crédito rotativo para atender às necessidades eventuais e 
temporais dos clientes. É um limite que fica disponível na conta do cliente 
para ser utilizado quando quiser; 
28 
 
 
 Cartão de crédito - pode ser definido como crédito preestabelecido para 
realizar operações de consumo de bens e serviços e de saques rápidos; 
 Crédito direto ao consumidor (CDC) - modalidade para financiar a aquisição 
de bens duráveis, com amortizações mensais e fixas; 
 Crédito imobiliário - destinado à aquisição de imóvel residencial é amortizável 
em longo prazo. 
Pessoa Jurídica: 
 Capital de giro - contrato com crédito pré-estabelecido, destinado à cobertura 
eventual das atividades operacionais da empresa; 
 Desconto de duplicatas - operação de crédito de curto prazo, antecipando 
recebíveis das empresas (comércio, indústria e prestação de serviços) para 
obtenção de capital de giro, mediante a apresentação de duplicatas a 
receber. O valor a ser descontado depende da capacidade da empresa. 
 Desconto de cheques - operação de crédito de curto prazo, antecipando 
recebíveis das empresas (comércio, indústria e prestação de serviços) para 
obtenção de capital de giro, mediante a apresentação de cheques pré-
datados a receber. 
 Vendor - operação de financiamento da compra de bens e serviços 
concedidos aos compradores e garantidos pelo fornecedor, por meio de uma 
fiança. 
 
4.2. Classificação dos riscos em relação aos atrasos no pagamento 
 Os riscos de uma operação de crédito estão relacionados ao não recebimento 
ou, mais precisamente, aos atrasos nas operações. Eles devem ser classificados de 
acordo com o tempo e os dias de atraso. 
 
4.3. Análise de Crédito 
 O conceito de crédito pode ser visto como o ato de colocar à disposição do 
cliente, tomador de recursos, certo valor sob a forma de empréstimo ou 
financiamento, mediante a promessa de pagamento numa data futura. Porém, antes 
de disponibilizar ao seu cliente qualquer quantia de que ele necessite, a instituição 
precisa saber exatamente qual é o risco que ela está assumindo com este. 
29 
 
 
 Para confirmar essa afirmação, podemos citar Santos (2012), que aponta que 
o objetivo do processo de análise de crédito é o de averiguar se o cliente possui 
idoneidade e capacidade financeira para pagar a dívida. 
 Essa capacidade de pagamento está relacionada ao risco e, por mais sólida 
que uma instituição possa ser, riscos desnecessários não devem ser assumidos, 
para que não venham a colocar em dúvida sua liquidez e reputação. 
 Para Santos (2012, p. 42), as fases propostas são: análise cadastral; análise 
de idoneidade; análise financeira; análise de relacionamento; análise patrimonial; 
análise de sensibilidade; análise do negócio; parâmetro para estabelecer limite de 
crédito. 
 
4.4. Política de Crédito do banco Itaú 
O Itaú Unibanco estabelece sua política de crédito com base em fatores 
internos, como os critérios de classificação de clientes, desempenho e evolução da 
carteira, níveis de inadimplência, taxas de retorno e o capital econômico alocado; e 
fatores externos, relacionados ao ambiente econômico, taxas de juros, indicadores 
de inadimplência do mercado, inflação e variação do consumo. O banco possui um 
processo estruturado para manter uma carteira diversificada considerada adequada 
pela instituição. O monitoramento contínuo do grau de concentração de suas 
carteiras, avaliando os setores de atividade econômica e maiores devedores, 
possibilita a tomada de medidas preventivas, de modo a evitar que os limites 
estabelecidos sejam violados. 
O controle centralizado do risco de crédito é realizado pela área executiva 
responsável pelo controle de riscos,segregada das unidades de negociação, 
conforme exigido pela regulamentação vigente. 
O processo de avaliação de políticas e produtos possibilita ao Itaú Unibanco 
identificar os riscos potenciais, a fim de certificar‐se de que as decisões de crédito 
fazem sentido, por uma perspectiva econômica e de risco. 
O processo centralizado de aprovação das políticas e validação de modelos 
de crédito do Itaú Unibanco garante a sincronização das ações de crédito. A 
classificação de crédito no segmento de atacado baseia‐se em informações tais 
como a situação econômico‐financeira da contraparte, sua capacidade de geração 
de caixa, o grupo de crédito a que pertence a situação atual e as perspectivas do 
setor de atividade econômica em que atua. 
30 
 
 
4.5. Sistema de crédito Itaú 
O Sistema de Informações de Crédito (SCR) do Banco Central do Brasil 
(BACEN) é formado por informações de operações de crédito contratadas, nos 
termos da regulamentação vigente. Sua finalidade é prover ao BACEN informações 
para monitoramento do crédito no sistema financeiro e fiscalização, além de 
viabilizar o intercâmbio de informações entre instituições financeiras. 
Independentemente do que conste no SCR a respeito das operações de 
responsabilidade do cliente, a decisão sobre a concessão de novas operações de 
crédito é exclusiva da instituição, segundo a sua política de crédito. 
O Itaú Unibanco conta com uma estrutura de gestão e controle do risco de 
crédito que estabelece limites, mecanismos de mitigação de risco, além de 
estabelecer processos e instrumentos para medir, monitorar e controlar o risco de 
crédito inerente a todos os produtos, concentrações de carteira e os impactos de 
mudanças potenciais no ambiente econômico. 
O banco possui um processo estruturado para manter uma carteira 
diversificada considerada adequada pela instituição. O monitoramento contínuo do 
grau de concentração de suas carteiras, avaliando os setores de atividade 
econômica e maiores devedores, possibilita a tomada de medidas preventivas, de 
modo a evitar que os limites estabelecidos sejam violados. 
O Itaú Unibanco estabelece sua política de crédito com base em fatores 
internos, como os critérios de classificação de clientes, desempenho e evolução da 
carteira, níveis de inadimplência, taxas de retorno e o capital econômico alocado; e 
fatores externos, relacionados ao ambiente econômico, taxas de juros, indicadores 
de inadimplência do mercado, inflação e variação do consumo. 
A instituição controla rigorosamente a exposição a crédito de clientes e 
contrapartes, atuando para reverter eventuais situações em que a exposição 
observada exceda o desejado. Nesse sentido, podem ser adotadas medidas 
contratualmente previstas, tais como a liquidação antecipada e a requisição de 
garantias adicionais. 
 
4.6. Provisões para Devedores Duvidosos 
 Para proteger-se contra perdas decorrentes de operações de crédito, o Itaú 
Unibanco considera todos os aspectos do risco de crédito do cliente para definir o 
nível de provisões adequado ao risco incorrido em cada operação. É analisado para 
31 
 
 
cada operação, a avaliação e classificação do cliente ou grupo econômico, a 
classificação da operação e a existência de valores em atraso, definindo o volume 
de provisionamento regulatório. 
O Itaú constitui provisão complementar à mínima requerida pelo BACEN, 
visando a garantir que o nível de provisionamento seja compatível ao modelo de 
perda esperada adotada na gestão de risco de crédito da instituição, baseado em 
modelos internos de mensuração de risco de crédito. Essa provisão é normalmente 
quantificada em função do comportamento histórico das carteiras de crédito, 
baseando-se na exposição, probabilidade de default e recuperação esperada em 
caso de default das operações. 
 
4.7. Cobrança Itaú 
Para avaliar as estratégias de cobrança , o Itaú realiza o monitoramento das 
carteiras (inadimplência, safra e carteira) e precificação (prazo, taxa e desconto na 
dívida), com foco nos produtos de renegociação. O acompanhamento destas ações 
é feito pela Diretoria de Risco de Crédito Modelagem e PLD com a finalidade de 
mitigar riscos nas estratégias e operações de cobrança realizadas pelas Unidades 
de Negócio. 
O banco Itaú conta hoje com nova plataforma de cobrança, a NPC, que traz 
uma modernização do sistema de emissão e pagamento de boletos, trazendo mais 
segurança e agilidade. Com esse novo sistema, todos os bancos fazem uma 
verificação do boleto no exato momento do pagamento e os que não forem 
encontrados não poderão ser pagos, por não estarem registrados. 
A principal mudança para o pagador é que um boleto vencido pode ser pago 
em qualquer instituição financeira e por todos os canais de atendimento (internet, 
máquinas de autoatendimento, agências e mobile). 
Além disso, agora também é possível determinar, no momento da emissão do 
boleto, se você deseja receber exatamente o valor emitido ou se aceita alguma 
condição diferenciada, como valores acima ou abaixo do valor principal (você pode 
determinar valor mínimo e máximo para pagamento). 
A instituição também conta com vários canais online: 
Renegocie Fácil - canal destinado a clientes que não possuem acesso à conta 
ou que desejam renegociar dívidas do seu cartão de crédito. 
Renegociação para empresas 
32 
 
 
Centrais de atendimento para pessoa física e para todos os segmentos 
Além disso, em 2021 o Itaú Unibanco criou ainda um novo canal de 
atendimento para seus clientes. Foi inaugurado um número pelo WattsApp exclusivo 
para renegociação de dívidas. Por meio deste canal, o cliente pode também 
antecipar seus empréstimos, estando ou não em atraso. 
Os clientes conseguirão renegociar as taxas e demais condições relacionadas 
ao pagamento de créditos obtidos junto ao Itaú Unibanco. 
O diretor de Recuperação do Varejo do Itaú Unibanco, Alexandre Borin, 
destaca que este não é um canal de cobrança. Este número foi lançado com o 
objetivo de oferecer opções personalizadas para cada cliente, de forma totalmente 
digital. 
O Itaú busca facilitar o acesso às melhores ofertas para que os clientes 
reorganizem as finanças. Eles disponibilizam uma agenda viável de pagamentos 
para cada caso. Com isso, a instituição analisará a situação daquele cliente para 
oferecer soluções customizadas. 
A ideia do banco é incentivar a renegociação inclusive dos clientes 
adimplentes. Assim, evitaria piorar a situação financeira do usuário, que poderia 
resultar em dificuldade de conseguir novos créditos. 
O atendimento é feito através de um assistente virtual, que pede alguns 
documentos do cliente para validação das informações e confirmação através de 
SMS. 
O Itaú Unibanco provém de excelentes tecnologias para analise de crédito e 
controle de inadimplência, o que não o blinda de ocorrências inesperadas no 
mercado brasileiro. A pandemia foi um exemplo típico de imprevistos ocorridos. 
Apesar dos últimos acontecimentos, a expansão fiscal que tiveram com o auxílio 
emergencial e o aumento da poupança, foram importantes para a queda da 
inadimplência e a redução de gastos das pessoas. 
Por outro lado, a carteira de pequenas e médias empresas atingiu um índice 
maior comparado aos anos anteriores devido principalmente ao fim da carência de 
contratos que foram flexibilizados ao longo dos últimos meses. 
 
 
 
 
33 
 
 
5 ÉTICA E LEGISLAÇÃO: TRABALHISTA E EMPRESARIAL 
 
De acordo Nash (1993, p.6) a ética nas empresas é a forma pela qual normas 
morais pessoais se aplicam às atividades e aos objetivos da organização. “Não se 
trata de um padrão moral separado, mas de como o contexto dos negócios cria seus 
problemas próprios e exclusivos à pessoa moral que atua como um gerente 
desse sistema”. Diante desta definição, a legislação de cada país, ou os códigos de 
ética Empresarial e Profissional são fontes de regras éticas, oriundas dos costumes 
populares. 
SegundoNalini (2008, p. 268): “A empresa contemporânea ou assume a ética – 
denominada responsabilidade social – ou talvez venha a colher fracassos que 
podem levá-la ao desaparecimento”. O autor salienta sobre a reputação, ela é a 
credibilidade que a empresa e todos os funcionários necessitam para serem 
competitivos no mercado. Sendo assim, pode-se afirmar que a ética dá lucro. 
Em vista disso, as ações éticas e a responsabilidade social são vistas pelo 
mercado como uma estratégia que promoverá uma imagem socialmente correta 
diante da sociedade e no meio dos negócios. 
É de grande relevância como gestor financeiro, bem como qualquer outra área 
conhecer a legislação trabalhista, assim como estar ciente de que todas as 
empresas que atuam no Brasil têm suas atividades regulamentadas por normas 
jurídicas válidas nacionalmente nos mais de 900 artigos da Consolidação das Leis 
do Trabalho – CLT, criada em 1943. 
O Artigo 2 da Constituição Federativa do Brasil promulgada em 05 de outubro de 
19 88, dispõe que “Compete privativamente à União legislar sobre: I – direito civil, 
comercial, penal, processual, eleitoral, agrário, marítimo, aeronáutico, espacial e do 
trabalho” (BRASIL, 1988). Logo, quaisquer normas e legislações trabalhistas são 
regidas pela Constituição Federal, podendo os estados e municípios aplicar 
leis locais para adequá-las à sua realidade, sempre respeitando a Carta Magna. 
A importância da Legislação Trabalhista se dá pela garantia dos direitos dos 
trabalhadores, como carga horária apropriada, horas extras com adicional, décimo 
terceiro salário, FGTS, registro de emprego, aposentadoria e também em alguns 
casos participação nos lucros, uso obrigatório de EPI (Equipamento de Proteção 
Individual), a legislação garante às empresas quanto aos empregados negligentes, 
demissão por justa causa. 
34 
 
 
Com base nesse entendimento, o vínculo empregatício do banco Itaú, se forma 
por: 
 Contratação em regime integral clássica da CLT, indicada para colaboradores 
fixos da organização, onde o funcionário tem direito a todos os benefícios 
previstos em lei, como 13º salário, FGTS, INSS e parcela do vale-transporte e 
alimentação, além de férias. 
 Contrato de Estágio, onde possui encargos menores e carga horária máxima 
de 6 horas diárias, e deve ser intermediado por um agente de integração 
como CIEE, Nube ou universidades. Os contratos são regidos pela Lei nº 
11.788, vigente desde 2008, que regulariza o estágio de estudantes como 
parte do projeto pedagógico dos cursos. 
 Jovem aprendiz, que devem estar cursando o ensino médio e ter entre 14 e 
24 anos. Onde os contratos podem ser feitos com duração máxima de dois 
anos, com direito a salário, férias, 13º, vale-transporte e vale-refeição. Da 
mesma forma que no estágio, a jornada de trabalho é de 4 a 6 horas por dia. 
Essa forma de contratação é regularizada pela Lei nº 10.097 de 2000, que 
permite de 5% a 15% de aprendizes por empresa. 
 
Manus (2015, p.52), diz que "o direito do trabalho vai além dos princípios, 
doutrinas e leis, o direito do trabalho é um instrumento que se vale para manter uma 
vida social ordenada”. 
 
5.1. Códigos de Ética Itaú Unibanco 
A sociedade cobra das grandes empresas transparência e comprometimento 
com os objetivos e compromissos assumidos. Pequenos deslizes podem arruinar 
quase que instantaneamente uma boa reputação e uma marca construída ao longo 
de décadas. Cientes disso e da responsabilidade social corporativa do Itaú Unibanco 
perante a sociedade, conduzem seus negócios, processos e relacionamentos na 
direção de estabelecer vínculos duradouros e gerar valor compartilhado com os 
stakeholders. Informam que são comprometidos com altos padrões de conduta nos 
negócios, prezando relacionamentos sustentáveis e aderentes às leis, normas e 
regulamentações em todas as localidades nas quais estão presentes ou 
estabelecidos comercialmente. Por meio da confiança adquirida e da qualidade dos 
produtos e serviços, garantem a perenidade dos negócios e a satisfação dos 
http://www.ciee.org.br/portal/index.asp
https://www.nube.com.br/
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2008/lei/l11788.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2008/lei/l11788.htm
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/LEIS/L10097.htm
35 
 
 
clientes. Esses traços da identidade da empresa estão refletidos, sobretudo, na 
cultura organizacional, nos princípios do Código de Ética e nas diretrizes e práticas 
de governança corporativa. Todos esses valores, princípios e orientações são 
premissas chave do Programa de Integridade e Ética. 
O Código de Ética Itaú Unibanco é um documento público, aprovado pelo 
Conselho de Administração do Itaú Unibanco Holding S.A. e aplicável a todos os 
administradores e colaboradores do Conglomerado Itaú Unibanco, no Brasil e no 
exterior. A aderência ao Código de Ética e aos princípios e valores do 
Conglomerado Itaú Unibanco é assegurado através de um conjunto de diretrizes, 
processos e colegiados denominado Programa de Integridade e Ética. Esse 
Programa está previsto na Política Corporativa de Integridade. 
Ética e Conduta que abrange: diretrizes complementares ao Código de Ética 
em relação à conduta no relacionamento com os diversos stakeholders, situações de 
potenciais conflitos de interesses e prevenção a atos ilícitos, governança do 
Programa, incluindo comunicação e treinamentos, responsabilidades dos diversos 
envolvidos, monitoramento e proteção a denunciantes; responsabilidade dos 
Colegiados de Integridade e Ética na definição e garantia da aplicação de diretrizes 
do Programa, e do Comitê de Auditoria no acompanhamento das ações definidas. 
Nas Unidades Internacionais, as políticas locais específicas relacionadas aos 
assuntos do Código são consultadas e observadas. Todo administrador e 
colaborador do Conglomerado Itaú Unibanco adere anualmente ao “Termo – 
Políticas de Integridade”. 
 
5.2. Programa de Integridade e Ética 
Para garantir que a conduta dos colaboradores do banco seja conhecida e 
praticada no dia a dia, o Itaú possui o Programa de Integridade e Ética, que por meio 
de um conjunto de diretrizes e processos visa assegurar a conformidade ao Código 
de Ética e aos princípios e valores do conglomerado Itaú Unibanco, ele mostra com 
clareza a convicção de que organizações que desejam ser perenes não admitem o 
ganho a qualquer custo e que o sucesso de uma instituição depende da capacidade 
de liderar com ética, integridade e responsabilidade. O Programa é composto pelas 
seguintes dimensões: 
 Comprometimento da alta administração, o Conselho de Administração, por 
meio do Código de Ética do Itaú Unibanco, define as diretrizes de conduta, as 
36 
 
 
posturas consideradas mais adequadas e coerentes com os valores da 
organização em relação, por exemplo, a postura profissional, administração 
de conflitos de interesses, relacionamento com os stakeholders e 
responsabilidade social corporativa. Os colegiados de integridade e ética, 
compostos por membros do Comitê Executivo e diretores das áreas de 
negócio e suporte do banco, definem as diretrizes e práticas do programa, 
monitoram o seu cumprimento e as demais ações necessárias à gestão do 
programa. 
 Políticas e procedimentos, compreende a elaboração e atualização das 
diretrizes de integridade e ética do conglomerado, a fim de que estejam em 
conformidade com o Código de Ética, a legislação aplicável e com boas 
práticas de mercado nacionais e internacionais. 
 Comunicação e treinamento, as ações de educação e comunicação sobre o 
programa contribuem para que administradores e colaboradores aprofundem 
o conhecimento das diretrizes de integridade e ética, bem como de sua 
aplicação aos negócios e à gestão de processos e de pessoas, estejam 
capacitados para identificar, prevenir e resolver dilemas éticos, conflitos de 
interesses, conflitos interpessoais e desvios de condutainerentes às suas 
atividades diárias; conheçam os canais de denúncia e de resolução de 
dúvidas. As práticas de comunicação e educação compreendem, plano de 
Comunicação Institucional que envolve campanhas de conscientização, 
comunicados sobre temas específicos relacionados à ética e divulgação de 
políticas e diretrizes. 
 Monitoramento do Programa de Integridade e Ética, efetiva-o de possíveis 
necessidades de adequação é coordenado pela Diretoria Executiva de Risco 
Operacional e Compliance com atuação direta das diversas áreas da 
organização e com reporte periódico ao Comitê de Auditoria e aos Colegiados 
que tratam dos assuntos relacionados à Integridade e Ética. Esse 
monitoramento abrange testes dos processos por Controles Internos e 
Compliance, acompanhamento de indicadores, informações de canais de 
dúvidas e denúncias e tratamento de novas regulamentações que impactem o 
programa. Por meio dos resultados do monitoramento são identificadas 
necessidades de adequação e melhoria do Programa de Integridade e Ética. 
37 
 
 
A Auditoria Interna realiza avaliação anual independente do Programa de 
Integridade e Ética e dos relatórios de reporte. A avaliação do cumprimento 
do programa e de possíveis oportunidades de melhoria pode ainda ser 
realizada por empresa externa de auditoria, certificação ou acreditação. 
 Canais de manifestação de desvios éticos, dúvidas e atos ilícitos, todos os 
colaboradores, administradores, clientes, parceiros, fornecedores ou qualquer 
outra pessoa podem reportar, sem a necessidade de identificação, suspeitas 
ou violações ao Código de Ética do Itaú Unibanco. Podem também reportar 
indícios de atos ilícitos de qualquer natureza, relacionados às atividades do 
Conglomerado, sendo assegurado o anonimato a quem desejar, o tratamento 
confidencial e proteção à identidade do denunciante. Os canais de 
manifestação apuram com tempestividade, independência, imparcialidade e 
confidencialidade as comunicações recebidas e mantém registro das 
situações identificadas, apurações e decisões adotadas. 
 
Em relação aos canais de manifestações, os administradores e colaboradores 
não podem praticar atos de Retaliação contra aquele que, de boa-fé denunciar ou 
manifestar queixa, suspeita, dúvida ou preocupação relativas a possíveis violações 
às diretrizes desta Política; e fornecer informações ou assistência nas apurações 
relativas a tais possíveis violações. Administradores e colaboradores devem 
preservar a confidencialidade das informações relativas às apurações de possíveis 
violações às diretrizes desta Política. Os Canais de Denúncias aceitam 
manifestações anônimas e preservam o anonimato dos denunciantes, serão 
aplicadas sanções disciplinares a administradores ou colaboradores que tentarem 
ou praticarem retaliação contra quem, de boa-fé, comunicar possíveis violações às 
diretrizes da Política. Também deverão ser aplicadas sanções a administradores ou 
colaboradores que, comprovadamente, utilizarem de má-fé ao comunicarem 
possíveis violações às diretrizes desta Política ou comunicarem fatos sabidamente 
falsos. Todo administrador e colaborador do Conglomerado Itaú Unibanco deverá 
efetuar a adesão anual ao Termo de Políticas de Integridade. Nas unidades 
internacionais, a adesão ao termo será realizada em conformidade com a legislação 
local, podendo haver adequações no conteúdo do Termo. 
As dúvidas e avaliações de exceções relativas aos temas deste Código de 
Ética e da Política Corporativa de Integridade, Ética e Conduta e seus 
38 
 
 
procedimentos devem ser encaminhadas à chave de e-mail: Empresas no Brasil: 
Consultoria de Ética (chave de e-mail COMITÊ DE INTEGRIDADE E ÉTICA/ 
comitedeintegridadeeetica@itau-unibanco.com.br). 
 
 Figura 5, dúvidas e contatos 
 
 Fonte: disponível em site do Itaú 
 
 
 Figura 6, canais de manifestação 
 
 Fonte: disponível em site do Itaú 
 
 
5.3. Leis, normas e regulamentos 
O banco do Itaú cumpriu todas as leis, normas e regulamentos vigentes nos 
países que atuam. Mantém as políticas e práticas de prevenção e combate a toda 
forma de corrupção, inclusive transnacional, conforme Lei Federal n. 12.846 de 
01/08/2013 (Lei Anticorrupção) e outras leis internacionais; lavagem de dinheiro e/ou 
financiamento ao terrorismo, fraudes e demais atos ilícitos ou criminosos 
mailto:comitedeintegridadeeetica@itau-unibanco.com.br
39 
 
 
Seguem as diretrizes éticas e de autorregulação das associações 
empresariais às quais são associados e estimulam em todos os seus 
administradores e colaboradores a percepção de que leis, normas e regulamentos 
não esgotam as implicações éticas de todas as situações. Por isso, incentivam a 
reflexão sobre como suas ações, do ponto de vista ético, influenciam os públicos de 
relacionamento, a sociedade e o meio ambiente, além do mero cumprimento de leis. 
O Itaú Unibanco estabeleceu uma política corporativa com o intuito de 
prevenir seu envolvimento com quaisquer atos ilícitos para proteger sua reputação e 
imagem perante colaboradores, clientes, parceiros estratégicos, fornecedores, 
prestadores de serviços, órgãos reguladores e sociedade, por meio de uma estrutura 
de governança orientada para a transparência, o rigoroso cumprimento de normas e 
regulamentos e a cooperação com as autoridades policial e judiciária. 
Também busca um alinhamento contínuo com as melhores práticas nacionais 
e internacionais para prevenção e combate a atos ilícitos, por meio de investimentos 
e capacitação permanente de seus colaboradores. 
 
5.4. Relações Éticas Trabalhistas 
O banco Itaú presa por seus colaboradores, garantindo a segurança e a 
saúde nos ambientes de trabalho, e o respeito à integridade física e moral, aos 
direitos e à dignidade, respeita todos os direitos humanos e as leis que promovem a 
diversidade. Além de ser parte de sua cultura, acredita que isso contribui para o 
clima organizacional, aumenta o potencial criativo, estimula a criação de valor e 
aumenta a atratividade da instituição. Por isso, adotam políticas e práticas de 
estímulo à diversidade e de prevenção e combate a todo tipo de discriminação, 
assédio, preconceito e condições de trabalho indignas (como o trabalho infantil, 
forçado ou análogo). 
O Itaú Unibanco proporciona oportunidades iguais de acesso ao trabalho e 
crescimento profissional por meio dos processos de seleção, admissão e promoção, 
visando identificar as competências mais adequadas às necessidades do cargo. 
Remunerando, promovendo e reconhecendo com base em critérios de 
meritocracia. Promovem e oferecem programas de treinamento, capacitação, saúde 
e segurança no trabalho. 
Garantem direitos de negociação coletiva e de livre associação partidária, 
religiosa e sindical. 
40 
 
 
6 CONCLUSÃO 
 
Neste projeto integrado multidisciplinar, tivemos como objetivo, demonstrar 
acontecimentos que ocorrem atualmente na empresa a qual foi nosso objeto de 
estudo, o Banco Itaú. Dentro dos temas que foram aqui abordados, Plano de 
Negócio, Crédito e cobrança e Ética e Legislação; quisemos mostrar de maneira 
detalhada as características relacionadas de cada uma das matérias com a 
empresa, e elucidar para todos, suas dinâmicas e suas abordagens. 
Em plano de negócios, o Itaú tem como seu principal objetivo administrar as 
necessidades do banco, e que os planos sejam efetivos e com resultados eficazes. 
Crédito e cobrança, aborda procedimentos que foram criados para atender a 
necessidade da empresa no seu dia a dia e para melhorar os laços entre clientes e a 
instituição. Em relação ao código de ética, trata como uma ferramenta que ajuda a 
manter a satisfação e realização das leis e normas. 
Neste projeto, o banco destaca princípios de ética que não podem deixar de 
ser prioridades na gestão da empresa aqui mencionada.41 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
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Acesso em: 31 de outubro de 2021 
 
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