Liderança e CoolHunting

Prévia do material em texto

LIDERANÇA E 
COOLHUNTING
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Definir poder e suas diferentes tipologias.
 > Relacionar assimetria de poder com exercício da liderança no cotidiano 
organizacional.
 > Descrever o impacto da centralização de decisões em equipes de alto 
desempenho.
Introdução
O exercício de poder depende da legitimidade da influência de um agente 
A em B (e do reconhecimento deste último); o poder não é, desse modo, 
um atributo estático. Em um contexto organizacional, o exercício da liderança 
incita o debate acerca da dinamicidade das relações de poder e das assimetrias 
que decorrem delas.
O poder é um fenômeno complexo e dinâmico que tem sido investigado 
em diferentes ciências como uma força que permeia as relações sociais desde 
o início das sociedades humanas. Ele próprio se expressa pelo embate de 
forças. No âmbito do poder, a noção pura de assimetria se refere a diferenças 
estruturais, que podem ser naturais ou adquiridas.
Neste capítulo, você vai estudar a definição de poder e suas diferentes 
tipologias por meio de noções formuladas por autores como Weber, Foucault 
e Mintzberg. Além disso, você vai ler sobre a assimetria de poder e o exercício 
da liderança no cotidiano organizacional, bem como sobre o impacto da cen-
tralização de decisões em equipes de alto desempenho. Como você vai ver, 
Liderança e poder 
na organização
Greice Tomazetti
tal centralização é importante para manter um maior nível de integração nas 
organizações, para dar uniformidade a decisões e ações e, consequentemente, 
para aumentar o nível de controle das atividades.
O poder e suas diferentes tipologias
Nesta seção, você vai ler sobre o conceito de poder e sobre as diferentes 
tipologias do poder. A palavra “poder” deriva do termo latino “potere”, e seu 
significado remete à posse da capacidade ou faculdade de fazer algo, bem 
como ao mando e à imposição da vontade (CUNHA, 2010).
O exercício da liderança é visto como uma tarefa especial, e o líder é capaz 
de conduzir seus liderados (ou equipes) rumo ao alcance de metas e objetivos 
organizacionais. Em algumas situações, o líder pode até ser encarado como 
um herói. Existem inúmeras pessoas empreendedoras que exemplificam 
esse mito. É o caso de Jeff Bezos (Amazon), Bill Gates (Microsoft), Steve Jobs 
(Apple), Mark Zuckerberg (Facebook) e Larry Page (Google). No Brasil, Antônio 
Luiz Seabra, da Natura, é um exemplo.
Faria (2004) descreve a liderança como a capacidade de um sujeito, seja 
ele individual ou coletivo, de mobilizar outros sujeitos em prol do alcance de 
algum objetivo por meio da conciliação de interesses. Ou seja, a mobilização 
ocorre com a aceitação do grupo mobilizado. Ao poder, Faria (2004) atribui o 
mesmo princípio do fenômeno da liderança. No entanto, ele explica que, em 
muitas situações, as mobilizações realizadas por um sujeito são contrárias à 
vontade dos grupos mobilizados.
A liderança, aliada ao estudo do poder por meio de seus diversos con-
ceitos e contextos, observando a complexidade das relações, é essencial ao 
desempenho das organizações. As relações de poder e liderança geralmente 
são estruturas formais em organizações sistematizadas. O estudo das ca-
racterísticas e manifestações da liderança, com suas diferentes tipologias, 
possibilita a melhor compreensão do fluxo de influências que percorrem as 
hierarquias das empresas. Isso permite que as decisões da liderança gerem 
efeitos mais assertivos, com o aperfeiçoamento da influência e o cumprimento 
dos objetivos de modo eficiente e comprometido.
Definir o poder não é uma tarefa fácil para os estudiosos da área, pois 
são muitos os contextos que influenciam esse elemento e a sua definição. 
Alguns autores, como Hindess (1993 apud CHANLAT, 1996), tentaram definir o 
poder afirmando que ele não se resume a uma mera ferramenta de persuasão 
que pode ou não ser usada, mas que consiste em um artifício fundamental 
Liderança e poder na organização2
e indispensável para se obter a mobilização de recursos e para se atingir 
objetivos estabelecidos.
Deustch (1966 apud FARIA, 2004) se aproxima da definição de Hindess 
(1993 apud CHANLAT, 1996). Ele propõe uma definição ampla, na qual o poder 
é ilustrado pela capacidade do indivíduo de configurar o ambiente em que 
atua em função de sua estrutura de raciocínio interna. Para Faria (2004), falar 
sobre poder é falar sobre a capacidade de suportar as exigências da vida, 
de preservar a liberdade de ação e de efetuar mudanças. Assim, esse autor 
apresenta uma definição com enfoque no caráter defensivo do poder, ou seja, 
ao dizer que o poder é a capacidade de suportar, Faria (2004) propõe a ideia 
de resistência. Faria (2004) ainda menciona o uso do poder para preservar a 
liberdade, ou seja, manter o status quo, seja ele de liberdade ou de qualquer 
outra configuração do ambiente. Portanto, não está em jogo apenas a mo-
bilização de recursos em prol de um objetivo organizacional.
Ainda no que diz respeito à conceituação de poder, Motta e Vasconcelos 
(2006) apontam quatro aspectos:
 � alienação econômica (perspectiva marxista da abordagem sobre o 
poder);
 � aspecto psicológico (poder como capacidade de imprimir dependên-
cia, projeções e introjeções, bem como de formar sistemas de defesa 
sofisticados baseados no comportamento e no condicionamento de 
aspectos psicológicos inerentes ao ser humano);
 � aspecto político (imposição do controle e mobilização no trabalho);
 � aspecto ético e moral (poder como apropriador de significado e valores, 
ou seja, como licitador de ações e práticas de quaisquer naturezas).
Friedberg (1995 apud FARIA, 2004, p. 119) se refere ao poder como a capaci-
dade de um indivíduo de estabelecer processos de troca duráveis e favoráveis 
a si, explorando constrangimentos e oportunidades contingenciais de modo 
a atender a seus próprios interesses. Ou seja, o poder seria o ato de negociar 
formas de comportamento entre os participantes para atender a interesses 
recíprocos, porém nem sempre justos e, na maioria das vezes, com ganhos 
desproporcionais e consideravelmente favoráveis à parte dominante da 
negociação.
Para Enriquez (2001 apud FARIA, 2004, p. 126), o poder é uma relação de 
caráter sagrado e de tipo assimétrico. Está em jogo uma relação em que um 
grupo dominante e dotado de meios legítimos para o exercício do poder o 
exerce sobre um grupo que responde com consentimento às imposições.
Liderança e poder na organização 3
Um dos autores mais proeminentes que dissertam sobre o conceito de 
poder é o filósofo francês Michel Foucault (1926–1984). Foucault veio de família 
tradicional de médicos, rompeu essa tradição e acabou se graduando em 
história, filosofia e psicologia. Ele reconhece a vinculação do poder político 
com a manutenção das relações de produção, mas afirma que o poder existe, 
primariamente, como relação de força, sob a forma de guerra, de combate, 
de confronto.
Foucault ainda foi além e discutiu a inserção do poder em instituições 
sociais que querem controlar os corpos e comportamentos. Para ele, os me-
canismos de controle são adaptados a esse contexto e incumbem todos os 
cidadãos de realizar a vigilância. Ou seja, o sistema de vigilância se aperfeiçoa 
ao contar com o olhar dos pais sobre o comportamento dos filhos, e estes, 
por sua vez, demonstram às instituições governamentais, geralmente às 
escolas, o comportamento e todas as práticas de suas famílias. Isso garante 
uma vigilância contundente em cada unidade social (FERRARI, 2008).
Ainda segundo o filósofo, a humanidade seria organizada de formas dis-
tintas de acordo com o modo como ela lida politicamente com elementos 
vinculados à vida. Nesse sentido, entre as sociedades modernas e a sociedade 
contemporânea, por exemplo, há uma grande diferença, em especial nos 
sistemas políticos recentes (FERRARI, 2008).
Foucault caracterizou as diferenças como relações microfísicas e macro-
físicas. As relações macrofísicas se vinculam ao poder exercido em grande 
escala (macro) por meio domonarca, o único responsável por aplicar, pelo 
medo, a atividade necessária para controlar as vontades de acordo com sua 
própria vontade (FERRARI, 2008).
Já as relações microfísicas têm a ver com o poder exercido pelo que Foucault 
chamou de “sociedade disciplinar”. Tal sociedade seria composta por uma rede 
de poderes pequenos, exercidos em pequenos núcleos sociais por meio da 
aplicação de técnicas disciplinares relativas a atividades diversas (FERRARI, 
2008). Os exemplos incluem escolas, igrejas, quartéis e fábricas, instituições 
disciplinares que aplicam a disciplinarização dos corpos. Por sua vez, os 
líderes de pequenos núcleos de poder, como os pais na família patriarcal, 
exercem algum tipo de poder microfísico sobre as pessoas subjugadas a eles.
Outro filósofo importante que disserta sobre as tipologias de poder é 
Max Weber (1864–1920), que formulou a teoria da dominação carismática. Nesse 
contexto, trata-se a liderança como relação de poder, no sentido weberiano 
de autoridade (FRAGA, 2013).
Liderança e poder na organização4
O poder constitui um tema legítimo da obra de Max Weber. Nela, há a ca-
racterização da dominação e da legitimidade, que decorrem da possibilidade 
ou não de alguém em situação de destaque impor sua vontade própria ao 
comportamento de outra pessoa. Veja:
Aqui o dominado, de certa forma, de maneira voluntária, mesmo com resistência 
manifesta, aceita e legitima a visão do dominador. Weber tem a dominação como 
um dos elementos mais importantes da ação social, que pode ser encontrada em 
toda parte. Para ele, uma posição de poder ordinariamente designada como de 
dominar pode emergir das relações sociais mais diversas, seja em uma sala de estar, 
no mercado, em uma tribuna, a partir de um posto de comando, em discussões 
acadêmicas ou esportivas e, até mesmo, em uma relação erótica ou caritativa etc 
(WHIMSTER, 2009, p. 191).
Ao sistematizar seu trabalho, Weber elenca três dimensões de poder: 
econômico, social e político. Ele analisa mais profundamente o poder político. 
No entanto, salienta que o domínio se situa ao lado da atividade econômica 
como um dos traços salientes de todas as sociedades. Explica que, na eco-
nomia moderna, as formas de operacionalização do poder e do controle na 
empresa e na política assemelham-se entre si, visto que a relação social 
básica é racionalmente ordenada, segundo regras fixas, por funcionários, 
configurando modos de comando similares (SILVA; CARVALHO NETO, 2012).
Dessa forma, o sociólogo analisa os principais tipos de domínio e mostra 
seus efeitos controladores e formadores da atividade econômica. Weber 
reconhece a centralidade do poder econômico e sua interação com o poder 
social. Assim, todas as sociedades estão engajadas em uma luta pela distri-
buição do poder. Assim, prestígio social, classe econômica e poder político 
são vistos por Weber como formas de interesses materiais. Isso explica a 
obstinação de Weber em tratar a religião como simples fator, um elemento 
separado que possa ser associado às três dimensões em caso de afinidade 
eletiva (WEBER, 2004; WHIMSTER, 2009).
Para Max Weber, o poder é a imposição da vontade de uma pessoa ou 
instituição sobre os indivíduos. Tal imposição é direta e deliberada, e pode 
ter aceitação como força de ordem ou não. Quando as pessoas submetidas 
aceitam a ordem, há uma transição de forças do âmbito do poder para o 
âmbito da dominação, ou seja, a pessoa que aceita a imposição de ordem 
submete-se à autoridade da outra (WEBER, 2004).
Liderança e poder na organização 5
De modo adicional, pode-se mobilizar, no âmbito do debate sobre o poder, 
o trabalho do sociólogo Henry Mintzberg (1939–). Ele entende o poder como 
uma força capaz de influenciar decisivamente os resultados operacionais das 
organizações. Para Mintzberg, o poder é um elemento-chave e importante 
para os comportamentos organizacionais (FALCINI, 1993).
Mintzberg oferece inovação ao estudo do poder nas organizações, e dois 
aspectos chamam a atenção pela maneira diferente com que foram tratados 
em relação à literatura clássica sobre o tema. O primeiro diz respeito à con-
ceituação de poder dada pelo autor; Mintzberg deixa claro que conceituar 
o “poder” não é uma tarefa fácil, e os termos “influência” e “autoridade” 
estão muito presentes em sua teoria. Mintzberg (1983) preferiu se abster de 
uma discussão mais ampla sobre conceitos abstratos, entendendo o poder 
simplesmente como a capacidade de afetar os resultados organizacionais.
Para ele, existe um “jogo de poder organizacional” com elementos básicos, 
os quais chama de “influenciadores”, analisando os meios e sistemas de 
influência utilizados para verificar quais sistemas de metas organizacionais 
podem ser resultantes. A composição desses elementos oferece uma teoria 
descritiva sobre as configurações de poder nas organizações. A premissa 
maior que permeia a teoria de Mintzberg é a de que existem várias razões 
para crer que “o mundo das organizações”, a exemplo de outros mundos na 
natureza, tende a uma organização “natural”, em grupos específicos com 
características comuns.
Em seu livro Power In and Around Organizations, Mintzberg (1983) trata 
da estrutura e do fluxo do poder das organizações e busca identificar os 
elementos básicos do jogo chamado “poder organizacional”. Ele busca definir 
especificamente quem são os jogadores ou influenciadores, quais são os 
meios ou sistemas de influência que eles usam para ganhar poder e quais 
são os produtos que resultam dos seus esforços. Posteriormente, Mintzberg 
procura explicar como todos esses elementos são reunidos, para descrever as 
configurações básicas do poder organizacional; por último, tenta identificar 
a usabilidade dessas configurações, para compreender melhor o comporta-
mento das organizações.
O poder poderia ser convertido em um agente capaz de evocar sensações 
de desconforto nos indivíduos. Porém, percebe-se a importância desse fator 
e, assim, do seu entendimento, para a formação de um paradigma nessa 
área. Mintzberg contribuiu para a renovação do interesse pelos fenômenos 
comportamentais relacionados ao poder nas organizações.
Liderança e poder na organização6
Conhecer os tipos de poder é fundamental para entender o significado 
e a amplitude do exercício do poder — tanto na gestão de empresas 
e na sociedade quanto na convivência entre as pessoas.
Assimetria de poder e exercício da 
liderança no cotidiano organizacional
A assimetria de poder está ligada a aspectos das relações humanas e também 
ao tema da liderança. Além disso, ela está presente nas conversações entre 
pessoas que ocupam posições de comando no trabalho organizado e pessoas 
subordinadas a elas, influenciando o propósito dos líderes de obter melhores 
relacionamentos e melhor desempenho.
Sabe-se que a base de sustentação de qualquer negócio está na figura do 
líder, seja ele empreendedor ou líder de uma equipe dentro das organizações. 
A responsabilidade de um líder repercute e impacta diretamente a vida das 
pessoas.
A liderança é encarada a partir de diferentes aspectos, tanto positivos 
quanto negativos. Há condições de poder próprias da organização do trabalho 
que podem interferir nas relações entre os trabalhadores e seus superiores 
hierárquicos, provocando um distanciamento considerável entre eles. Esse 
sistema está fundamentado na hierarquia e na divisão do poder, lembrando 
que o poder é essencial para sustentar o funcionamento dessa divisão, pois 
assegura a execução das tarefas e o atingimento de metas.
Há conceitos que podem ser compreendidos mais facilmente por oposição, 
e o conceito de assimetria é um deles. É imprescindível, portanto, saber o que é 
a simetria para compreender a ideia de assimetria. Com origem no termo latino 
“symmetria”, a palavra “simetria” designa a qualidade de correspondência 
de dimensões, formas e localizações dos diversos componentes que formam 
um todo. Por isso, os dicionários definem a assimetria como a carência ou o 
contrário da simetria.Enriquez (1990, p. 17) afirma o seguinte: “Não existe líder sem homem sedu-
tor e repressor; nem divisão do trabalho sem pessoas dominantes que têm o 
direito de pensar e exprimir sua palavra e sem pessoas submissas, mantidas 
a distância de seus desejos e de suas palavras”. Em outra obra, esse mesmo 
autor apresenta um pensamento que complementa a afirmação anterior. Veja:
Liderança e poder na organização 7
As organizações [...] mesmo aquelas que adotaram uma estrutura estratégica e, 
portanto, exigem de seus membros entusiasmo e iniciativa, têm tendência a inte-
grar os indivíduos heterônomos e a desconfiar dos sujeitos autônomos. O primado 
atual do indivíduo é o primado do indivíduo conformado, massificado, ou ainda do 
homem que adota uma identidade coletiva forte, que é dominado pelo narcisismo 
individual e pelo narcisismo grupal ou organizacional (ENRIQUEZ, 1997, p. 121-122).
As “relações assimétricas” podem ser definidas como relações humanas 
em que um dos lados detém mais poder ou algum outro atributo que o torne 
superior. Muitas vezes, tais relações se dão na esfera da liderança e perturbam 
os relacionamentos entre as pessoas, afastando-as. Esse tipo de relação 
interfere no propósito dos líderes de obter bons relacionamentos com os 
seus subordinados. Afinal, ao mesmo tempo em que querem desenvolver 
relacionamentos saudáveis, os líderes precisam obter o máximo desempenho 
dos seus colaboradores.
No modelo de relação assimétrica de liderança, uma instância superior 
estabelece e concede objetiva e formalmente a uma pessoa o poder de de-
terminar o que a outra ou as outras devem pensar, controlar, fazer ou deixar 
de fazer. Portanto, está presente uma dinâmica de subordinação. As relações 
assimétricas são cotidianas no trabalho organizado.
Por isso, um dos principais desafios das organizações é a liderança. Nesse 
cenário, os líderes necessitam estar qualificados e preparados para conduzir 
adequadamente suas equipes, investir e cuidar da qualidade das relações no 
ambiente de trabalho. Eles também devem desenvolver as pessoas, motivá-las 
e aprimorar a comunicação. Todos esses pontos são fundamentais para atender 
às exigências de qualidade, produtividade e competividade nos negócios.
Nas relações assimétricas, o uso intenso dos verbos “mandar”, “obe-
decer”, “fazer” e “controlar”, entre outros com essas conotações, 
pode ter implicações complexas. De qualquer modo, o grau de exigência ou 
necessidade que é traduzido por esses verbos tem a ver com a constituição das 
bases que permitem assegurar o resultado organizacional.
Você já parou para se perguntar se as empresas buscam chefes ou líde-
res? Essa reflexão é importante. Na verdade, as empresas precisam de uma 
verdadeira liderança para conduzir processos e pessoas. No contexto atual, 
em que há muitos momentos de incerteza, a liderança é muito importante 
Liderança e poder na organização8
para que as empresas possam inovar e se reinventar. Quando a situação fica 
instável ou turbulenta, é possível ver quem de fato lidera com sabedoria e 
quem exerce apenas o cargo de chefia (LIMA, 2020).
“E como podemos tirar proveito dos desafios desse ambiente para trazer 
o melhor de nós mesmos e de nossas equipes? Afinal, líderes não sabem 
tudo, eles não são super-heróis como inconscientemente muitos pensam” 
(LIMA, 2020, documento on-line). Agora mais do que nunca, conectar ações 
e aprender com um objetivo é muito relevante. Não é viável ficar estático 
e fazer as coisas do mesmo jeito todos os dias. Você certamente conhece 
exemplos de empresas que estão mudando suas operações para atender às 
necessidades de seus clientes, não é?
O mercado de trabalho estático não existe mais no mundo contemporâneo, 
tecnológico e repleto de possibilidades. Faz parte do papel do líder garantir a 
produtividade de sua equipe e requalificar a força de trabalho para o ambiente 
digital. Ele precisa estar aberto e se reinventar constantemente (LIMA, 2020).
O exercício de motivar os subordinados para que haja comprometimento 
deve ser constante. Se eles questionam, ou não cumprem o que é necessário, 
ou insistem em apresentar pedidos cujo atendimento é inviável, o exercício 
da liderança se torna mais difícil. Somente quando a equipe se mostra com-
prometida com as metas é que o responsável por ela consegue “sentir-se 
em equilíbrio”.
Hunter (2006) afirma que a liderança exige algumas qualidades. É o caso 
da paciência, que, aliada ao autocontrole, é primordial para lidar com situa-
ções complicadas. Tanto a paciência como o autocontrole geram reações, e 
as atitudes positivas do líder se refletirão no comportamento dos liderados 
(atos consistentes e também previsíveis) e no sucesso da organização.
O líder deve ser transparente com a equipe para evitar clima de incerteza. 
Ele deve mostrar o que os colaboradores precisam entregar para que a ope-
ração seja saudável e para que os resultados almejados sejam alcançados, 
promovendo uma cultura de confiança. Para criar essa cultura, o líder deve 
realizar ações que gerem proximidade e que tenham frequência, duração e 
intensidade adequadas (RABELO, 2020).
Entre os desafios enfrentados pelo líder, está a criação de um plano de 
ação, necessário para a análise de performance: “[...] caso alguém esteja 
entregando resultados abaixo do combinado, o líder tem o dever de conversar 
sobre o assunto individualmente, mostrar as consequências reais caso o 
resultado não seja entregue e criar um plano de ação junto com o colaborador 
para ajudá-lo a entregar” (RABELO, 2020, documento on-line).
Liderança e poder na organização 9
Estar próximo da equipe é essencial para que o líder compreenda o contexto 
organizacional e conheça as pessoas, suas dificuldades e potencialidades. Essa 
é uma prática eficaz para aproximar a liderança dos demais colaboradores, 
sendo um elemento-chave para a influência, assim como a comunicação 
clara das metas. Ao colocar essa proximidade em prática, o líder é capaz de 
definir os rumos da empresa e da equipe, tornando os objetivos e princípios 
conhecidos, compreendidos, aceitos e incorporados à cultura organizacional. 
Veja o que afirma Costa (2017, documento on-line):
A perda de controle pela liderança principal pode ocasionar no desenvolvimento 
de coalizões internas dentro da equipe, que tenderão a se digladiar pela busca de 
interesses setorizados e não compartilhados com a coalizão concorrente, fazen-
do com que se crie um “racha” na condução das atividades e a perda do foco da 
liderança, que deveria ser coordenar para ordenar e reconquistar confiabilidade.
Como o contexto empresarial é dinâmico, a liderança se desenvolve na 
prática do dia a dia. Assim, o líder precisa aperfeiçoar o tempo todo a sua 
habilidade de liderança, mantendo-se em constante desenvolvimento. A ideia 
é que ele esteja disponível principalmente para interlocuções de longa dura-
ção, oferecendo a dedicação necessária e exemplar aos seus subordinados.
Impacto da centralização de decisões em 
equipes de alto desempenho
No século XXI, têm ocorrido profundas transformações na sociedade e nos 
negócios, o que gera tanto oportunidades quanto desafios. Com o desen-
volvimento e o aumento da competição entre as empresas, a disputa por 
espaços no mercado torna-se cada vez mais acirrada, fato que se evidencia 
com o desenvolvimento do fenômeno da globalização.
Ser um bom líder não é fator de sorte. Como um jogo de xadrez, a lide-
rança envolve estratégia e tática. Cada peça é cuidadosamente estudada e 
movimentada, e muitas vezes, para evitar o xeque-mate, determinada peça 
assume a função única de proteger o rei. Infelizmente, em muitas organizações, 
os cargos de liderança são ocupados por pessoas que não foram preparadas 
para esse posto, muitas vezes não sendo escolhidas pelas suas competências 
(BUENO, 2018).
No âmbito da liderança, a tomada de decisões assertivas é fundamental. 
Decisões são tomadas a todo instante e, para que elas sejam tomadas cor-
retamente, uma pessoa hábil deve assumira responsabilidade. Esse tipo de 
ação requer cautela, discernimento e conhecimento.
Liderança e poder na organização10
Na transformação de grupos em equipes, é importante que todos 
entendam que a liderança é a capacidade de transformar visão em re-
alidade. Esse conceito é de Warren Bennis, conselheiro de quatro ex-presidentes 
dos Estados Unidos (RIVERA; ARTMANN, 2006). Nesse sentido, tenha em mente 
que a busca de conhecimento para qualificar as relações ao longo da jornada 
precisa da curiosidade e do entusiasmo do líder, tanto no contexto das empresas 
como no contexto social em geral.
O fato de uma pessoa centralizar decisões tem a ver com o modo como ela 
se situa no sistema hierárquico da empresa. Quem centraliza decisões ocupa 
o topo da hierarquia, possuindo a mais alta autoridade dentro da organização, 
e os demais colaboradores devem acatar essa autoridade de acordo com as 
suas posições na estrutura do organograma.
Os fatores que influenciam a centralização são: a cultura da empresa, 
o grau de formalização, o ambiente, a forma como o poder é distribuído, 
o tamanho da organização, a tecnologia, os recursos, as estratégias, etc. Em 
síntese, a centralização ocorre quando a maioria das decisões é tomada pelos 
líderes, ou seja, pessoas que estão estrategicamente posicionadas em níveis 
hierárquicos superiores, tendo autoridade para decidir o que for necessário.
Comumente, a centralização acontece para manter o nível de integração 
da empresa mais alto, assim como a uniformidade das decisões e ações. 
A ideia é que a empresa consiga administrar melhor as urgências. Os respon-
sáveis geralmente são capacitados, o que permite a tomada de decisões mais 
consistentes com os objetivos gerais da empresa.
Nesse sentido, há a influência da centralização das decisões nas equipes 
de alto desempenho. Entende-se por equipes de alto desempenho aquelas 
que produzem resultados de alta qualidade e que têm orgulho de fazer parte 
de um dos pilares da empresa; são aquelas que sempre desempenham bem 
suas missões, nas quais há cooperação para o desenvolvimento e a conquista 
do sucesso mútuo.
Bandeira (2002) reforça que, para o sucesso do trabalho das equipes de 
alto desempenho, é essencial uma boa formação do grupo. Para isso, deve-
-se considerar a escolha dos componentes, a obtenção da visão do trabalho 
(definição do contexto e da missão) e a constituição de um espírito de equipe. 
Somente a partir disso o grupo passa a trabalhar de forma cooperativa. 
A valorização das pessoas como capital humano constitui um dos mais pre-
ciosos elementos de obtenção de resultados em um ambiente marcado pela 
Liderança e poder na organização 11
competitividade, ganhando destaque cada vez maior. É necessário perceber 
que a diversidade humana nas empresas possui grande potencial estratégico.
Quando um líder sabe que pode confiar na sua equipe, tendo a certeza 
de que todos trabalham com seu máximo potencial, os resultados da em-
presa são afetados positivamente. O desafio é transformar uma equipe que 
entrega os resultados esperados em uma equipe que se supera diariamente, 
que naturalmente busca performar além do esperado. Para isso, a equipe 
precisa ser formada por bons profissionais que trabalhem em sinergia. 
As habilidades devem ser complementares, e os colaboradores precisam estar 
comprometidos uns com os outros, além de ter em vista o mesmo objetivo.
Equipes de alto desempenho são aquelas que possuem objetivos claros e 
membros capacitados para alcançá-los por meio das mais diversas tarefas. 
Tais equipes atuam com paixão e propósito, sabem aonde querem chegar 
e compreendem por que desejam alcançar seus objetivos. Nessas equipes, 
também existe o alinhamento entre o que a liderança espera e o que a empresa 
busca alcançar; tal alinhamento ocorre por meio de feedbacks constantes 
para correções e reconhecimentos. Com esse equilíbrio, é mais fácil entender 
em que pontos a gestão está acertando e em que aspectos pode melhorar 
de alguma forma.
Para construir tudo isso, é necessário buscar o alto desempenho das 
equipes, isto é, liderar, interagir, participar e se envolver no processo dinâmico 
de produção — e, consequentemente, nas relações humanas. As empresas 
têm como objetivo principal obter lucro, mas não podem se esquecer de que 
o potencial humano deve ser trabalhado com mais ênfase para que essa 
meta seja alcançada.
Referências
BANDEIRA, L. da C. Equipes estratégicas: uma estrutura de alto desempenho. 2002. 
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002. 
Disponível em: https://core.ac.uk/download/pdf/30363941.pdf. Acesso em: 27 nov. 2020.
BUENO, R. Como ser um bom líder em qualquer empresa. São Paulo: SBCoaching, 2018. 
Disponível em: https://www.sbcoaching.com.br/blog/como-ser-um-bom-lider. Acesso 
em: 27 nov. 2020.
CHANLAT, J.-F. O ser humano, um ser simbólico. In: CHANLAT, J.-F. (org.). O indíviduo na 
organização: dimensões esquecidas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1996. v. 2.
COSTA, A. Liderança inspiradora. João Pessoa: Portal Administradores, 2017. Disponível 
em: https://administradores.com.br/artigos/lideranca-inspiradora. Acesso em: 27 
nov. 2020.
CUNHA, A. G. da. Dicionário etimológico da língua portuguesa. 4. ed. Rio de Janeiro: 
Lexikon, 2010.
Liderança e poder na organização12
ENRIQUEZ, E. A organização em análise. Petrópolis: Vozes, 1997.
ENRIQUEZ, E. Da horda ao estado: psicanálise do vínculo social. 2. ed. Rio de Janeiro: 
Jorge Zahar, 1990.
FALCINI, P. Organizações como configurações naturais do poder. RAE, v. 33, n. 1, 1993. 
Disponível em: https://www.fgv.br/rae/artigos/revista-rae-vol-33-num-1-ano-1993-
nid-44283/. Acesso em: 27 nov. 2020.
FARIA, J. H. de. Economia política do poder: as práticas do controle nas organizações. 
Curitiba: Juruá, 2004. v. 3.
FERRARI, M. Michel Foucault, um crítico da instituição escolar. São Paulo: Nova Escola, 
2008. Disponível em: https://novaescola.org.br/conteudo/1522/michel-foucault-um-
-critico-da-instituicao-escolar. Acesso em: 5 dez. 2020.
FRAGA, V. G. Os três tipos de dominação legítima de Max Weber. Revista Jus Navigandi, 
ano 18, n. 3791, 17 nov. 2013. Disponível em: https://jus.com.br/artigos/25863/os-tres-
-tipos-de-dominacao-legitima-de-max-weber. Acesso em: 5 dez. 2020.
HUNTER, J. C. Como se tornar um líder servidor. Rio de Janeiro: Sextante, 2006.
LIMA, A. O poder da empatia dos CEOs durante a pandemia. HSM Management, 22 jul. 
2020. Disponível em: https://revistahsm.com.br/post/o-poder-da-empatia-dos-ceos-
-durante-a-pandemia. Acesso em: 28 dez. 2020.
MINTZBERG, H. Power in and around organizations. Englewood Cliffs: Pearson, 1983.
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F. F. G. de. Teoria geral da administração. 3. ed. São 
Paulo: Thomson, 2006.
RABELO, C. Como criar uma cultura de alta performance sem afetar a saúde mental de 
sua equipe. HSM Management, 13 jul. 2020. Disponível em: https://www.revistahsm.
com.br/post/como-criar-uma-cultura-de-alta-performance-sem-afetar-a-saude-
-mental-da-sua. Acesso em: 27 nov. 2020.
RIVERA, F. J. U.; ARTMANN, E. A liderança como intersubjetividade linguística. Interface, 
v. 10, n. 20, 2006. Disponível em: https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&
pid=S1414-32832006000200010. Acesso em: 29 dez. 2020.
SILVA, A. dos S.; CARVALHO NETO, A. Uma contribuição ao estudo da liderança sob a 
ótica weberiana de dominação carismática. RAM, v. 13, n. 6, p. 20-47, 2012. Disponível 
em: https://www.scielo.br/pdf/ram/v13n6/a03v13n6.pdf. Acesso em: 27 nov. 2020.
WEBER, M. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. Brasília, 
DF: Universidade de Brasília, 2004. v. 2.
WHIMSTER, S. Weber. Porto Alegre: Penso, 2009. (Série Filosofia Introdução).
Leituras recomendadas
ACCENTURE. Energizing global growth: understanding the changing consumer. Dublin: 
Accenture, 2013.
BRANDT, J. A.; SILVA, A. A. da. A conversação no contexto das relações assimétricas no 
trabalho organizado. Cadernos de Psicologia Socialdo Trabalho, v. 13, n. 1, p. 43-58, 
2010. Disponível em: http://pepsic.bvsalud.org/pdf/cpst/v13n1/v13n1a05.pdf. Acesso 
em: 27 nov. 2020.
Liderança e poder na organização 13
CAMARGO, F. Liderança e poder. João Pessoa: Portal Administradores, 2010. Disponível 
em: https://administradores.com.br/artigos/lideranca-e-poder. Acesso em: 24 nov. 2020.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos: os novos horizontes em administração. 
3. ed. Barueri: Manole, 2014.
COSTA, A. R. Liderança inspiradora: princípio da inspiração. [S. l.]: Mercador Educação, 
2020. Disponível em: https://www.mercadoreducacao.com.br/index.php/ver/lideranca-
-inspiradora-principio-da-inspiracao. Acesso em: 31 out. 2020.
DAVEL, E.; MACHADO, H. V. A dinâmica entre liderança e identificação: sobre a influência 
consentida nas organizações contemporâneas. Rev. Adm. Contemp., v. 5, n. 3, p. 107-126, 
2001. Disponível em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1415-
-65552001000300006&lng=en&nrm=iso. Acesso em: 27 nov. 2020.
ESCOLA CONQUER. Como desenvolver equipes de alto desempenho. [S. l.]: Escola Conquer, 
2020. Disponível em: https://escolaconquer.com.br/como-desenvolver-equipes-de-
-alto-desempenho/. Acesso em: 27 nov. 2020.
FERREIRINHA, I. M. N.; RAITZ, T. R. As relações de poder em Michel Foucault: reflexões 
teóricas. Rev. Adm. Pública, v. 44, n. 2, p. 367-383, 2010. Disponível em: https://www.
scielo.br/pdf/rap/v44n2/08.pdf. Acesso em: 27 dez. 2020.
GLADWELL, M. O ponto de desequilíbrio: como pequenas coisas fazem uma grande 
diferença. Rio de Janeiro: Rocco, 2002.
HINDESS, B. Liberalism, socialism and democracy: variations on a governmental theme. 
Economy and Society, v. 22, n. 3, 1993.
IBC. Saiba o que é centralização e descentralização nas organizações. Goiânia: IBC, 2019. 
Disponível em: https://www.ibccoaching.com.br/portal/saiba-o-que-e-centralizacao-
-e-descentralizacao-nas-organizacoes/. Acesso em: 27 nov. 2020.
KOTLER, P. Marketing 3.0: as forças que estão definindo o novo marketing centrado no 
ser humano. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
NEGREIROS, D. M. B. Liderança nas organizações: um estudo de caso em uma empresa 
de cursos e treinamentos no Município de Itaituba – PA. 2017. Trabalho de Conclusão 
de Curso (Graduação) – Centro de Estudos Superiores de Itaituba, Itaituba, 2017. Dispo-
nível em: http://www.faculdadedeitaituba.com.br/pdf.php?id=49&f=MONOGRAFIA%20
IMPRIMIR.pdf. Acesso em: 5 dez. 2020.
PAMPOLINI, C. P. G.; MAZO, C. G. D.; GONÇALVES, D. A. A liderança e a gestão de equipes 
de alto desempenho na gestão estratégica de pessoas. Revista ADMpg Gestão Estraté-
gica, v. 6, n. 2, p. 57-63, 2013. Disponível em: http://www.admpg.com.br/revista2013_2/
Artigos/07%20-%20Artigo7.pdf. Acesso em: 27 nov. 2020.
PORFÍRIO, F. Poder. [S. l.]: Brasil Escola, c2020. Disponível em: https://brasilescola.uol.
com.br/sociologia/poder.htm. Acesso em: 26 nov. 2020.
SEBRAE-SP. A liderança na gestão de equipes. São Paulo: Sebrae-SP, 2017. Disponí-
vel em: https://m.sebrae.com.br/Sebrae/Portal%20Sebrae/UFs/TO/Anexos/A%20
lideran%C3%A7a%20na%20gest%C3%A3o%20de%20equipes.pdf. Acesso em: 31 out. 
2020.
SILVA, C. F. da. O poder nas organizações: um estudo preliminar a partir da percepção 
dos trabalhadores. 2007. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Uberlândia, 
Uberlândia, 2007. Disponível em: http://repositorio.ufu.br/bitstream/123456789/17268/1/
CFSilvaDISPRT.pdf. Acesso em: 26 nov. 2020.
Liderança e poder na organização14
SILVA, L. F. G. da. Liderança e poder nas organizações: um estudo com gestores de 
organizações da cidade de Caraguatatuba. 2017. Trabalho de Conclusão de Curso 
(Tecnólogo) – Instituto Federal de Educação, Ciências e Tecnologia, Caraguatatuba, 
2017. Disponível em: https://www.ifspcaraguatatuba.edu.br/images/conteudo/Traba-
lho_de_Conclus%C3%A3o_de_Curso_Vers%C3%A3o_Final.pdf. Acesso em: 26 nov. 2020.
ULRICH, D.; ULRICH, W. Por que trabalhamos: como grandes líderes constroem organi-
zações comprometidas que vencem. Porto Alegre: Bookman, 2011.
VARGAS, M. R. M. O poder nas organizações: um estudo das configurações de poder em 
uma instituição de pesquisa. In: ENCONTRO DA ANPAD, 21., 1997, Rio das Pedras. Anais 
[...]. Rio das Pedras: ANPAD, 1997. Disponível em: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/
enanpad1997-org-13.pdf. Acesso em: 27 nov. 2020.
WEBER, M. Metodologia das ciências sociais. 5. ed. São Paulo: Cortez, 2016.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos 
testados, e seu funcionamento foi comprovado no momento da 
publicação do material. No entanto, a rede é extremamente dinâmica; suas 
páginas estão constantemente mudando de local e conteúdo. Assim, os edito-
res declaram não ter qualquer responsabilidade sobre qualidade, precisão ou 
integralidade das informações referidas em tais links.
Liderança e poder na organização 15