Administração Bateman Snell

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SAIBA A
VERDADE!
O dia a dia, as dificuldades
e as soluções encontradas
pelos gestores de empresas
consagradas
A ética, a onda verde e a 
responsabilidade social: 
como lidar com as 
preocupações da atualidade 
O desafio de gerir 
pessoas: unindo as 
individualidades em favor 
do todo e nos diferentes 
níveis hierárquicos
ADMINISTRAÇÃO
www.grupoa.com.br
2a Edição
34649_Serie A-Administracao 1 09/05/12 16:06
B328a Bateman, Thomas S. 
 Administração [recurso eletrônico] / Thomas S. Bateman,
 Scott A. Snell ; tradução: Allan Vidigal Hastings ; revisão
 técnica: Gilmar Masiero. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto
 Alegre : AMGH, 2012.
 Editado também como livro impresso em 2012.
 ISBN 978-85-8055-082-5
 1. Administração. I. Snell, Scott A. II. Título.
CDU 658 
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
230 Administração
atraia e energize as pessoas para que se comprometam com 
a empresa.4 A importância dos comportamentos cidadãos 
pode ser menos evidente do que a produtividade, mas esses 
comportamentos ajudam a empresa a operar sem percalços. 
E facilitam a vida dos gestores.
A Plante & Moran é uma empresa de assessoria contábil e empre‑
sarial que estabelece um elevado padrão em termos de funcioná‑
rios fiéis e felizes. A empresa, que emprega 1,5 mil pessoas, está 
há nove anos consecutivos na lista de “100 melhores empresas onde traba‑
lhar”, da revista Fortune. A Fortune refere ‑se à cultura organizacional da 
Plante & Moran como “empregadocêntrica” e relata que seu giro é de apenas 
11%, um dos menores em todo o setor de contabilidade. A Plante & Moran 
também tem uma das maiores porcentagens de sócias no setor – 19%. O 
motivo para essas estatísticas positivas é a preocupação da empresa com 
as famílias dos funcionários.
Um dos programas da empresa, o Comitê de Ação para a Corda Bamba 
Pessoal (Personal Tightrope Action Committee), foi originalmente estabele‑
cido para atender as necessidades dos funcionários com filhos e hoje se 
concentra no equilíbrio entre vida profissional e pessoal. Os funcionários 
gozam de benefícios como creche na empresa e cadeirões no refeitório. 
“Estamos muito satisfeitos com nosso pessoal e seu comprometimento com 
a Regra de Ouro, que é a base de nossa cultura vencedora”, diz o 
sócio ‑gerente Bill Hermann, concluindo: “as pessoas trabalham 
melhor quando gostam do ambiente e confiam em seus colegas”.5
Já foram propostas muitas ideias para ajudar os gestores 
a motivar as pessoas para que apresentem comportamen‑
tos construtivos. As mais úteis delas estão descritas nas 
 páginas adiante. Começamos pelos processos mais funda‑
mentais que influenciam a motivação de todas as pessoas. 
Esses processos – descritos pelas teorias do estabeleci‑
mento de metas, do reforço e da expectativa – sugerem ati‑
tudes para os gestores. Depois discutiremos o conteúdo da‑
quilo que as pessoas desejam e precisam, a maneira como 
diferem umas das outras e a maneira como com preen der 
suas necessidades leva a “receitas” para a criação de cargos 
motivadores e a potencialização das pessoas para que apre‑
sentem o mais alto nível de desempenho possível. Final‑
mente, discutiremos as principais crenças e im pressões das 
 pessoas quanto à justiça no trabalho e as implicações que 
trazem para a motivação.
A recompensa por algo 
bem feito é tê-lo feito.
Ralph Waldo Emerson,
poeta norte-americano
A fidelidade dos funcionários existe, mas depende 
daquilo que a empresa está disposta a fazer por eles.
Vinnie, funcionário em um banco de investimentos de Nova York, a respeito 
de por que recusou um emprego que pagava 30% a mais para ficar 
com seu atual empregador, que lhe permite trabalhar em casa6
mais no mês seguinte.2 Esse gestor pode até ser muito criativo. 
Mas, se for avaliado por resultados da mesma maneira que 
avalia sua equipe, irá fracassar. Ele pode ter sucesso na moti‑
vação de algumas pessoas para que vendam mais, mas alguns 
bons vendedores se verão motivados a deixar a empresa.
 OA10.1
Identificar os tipos de comportamentos que os gestores preci-
sam motivar nas pessoas.
MOTIVAÇÃO PARA O 
DESEMPENHO
Entender por que as pessoas agem como agem no trabalho 
não é uma tarefa fácil para os gestores. Prever sua reação a 
cada programa de produtividade é ainda mais difícil. Feliz‑
mente, sabe ‑se o bastante sobre motivação para fornecer ao 
gestor técnicas práticas e eficazes para aumentar os esforços 
e o desempenho das pessoas.
Motivação tem a ver com as forças que energizam, 
orientam e sustentam os esforços das pessoas. Todos os com‑
portamentos, com exceção de reflexos involuntários – como 
piscar os olhos (que pouco têm a ver com a gestão) – são 
motivados. Uma pessoa altamente motivada irá esforçar ‑se 
mais para atingir metas de desempenho. Se dotada de níveis 
adequados de capacidade, de compreensão do cargo e de 
acesso aos recursos necessários, essa pessoa será altamente 
produtiva. 
Para serem motivadores eficazes, os gestores precisam 
saber que comportamentos desejam motivar nas pessoas. 
Embora pessoas produtivas façam um número aparente‑
mente interminável de coisas, a maioria das atividades rele‑
vantes se enquadra em uma dentre cinco categorias:3
1. Unir ‑se à empresa.
2. Permanecer na empresa.
3. Vir regularmente ao trabalho.
4. Desempenhar ‑se – ou seja, dar duro para atingir alta produção (produti‑
vidade) e alta qualidade.
5. Exibir boa cidadania, demonstrando comprometimento e apresentando 
desempenho acima e além do dever para ajudar a empresa.
A respeito dos três primeiros pontos, devemos rejeitar a 
noção recentemente popularizada de que a fidelidade não 
existe mais e aceitar o desafio de criar um ambiente que 
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 CAPÍTULO 10 | Motivação de Pessoas 231
 OA10.2
Listar os princípios de estabelecimento de metas para motiva-
ção dos funcionários.
ESTABELECIMENTO 
DE METAS 
Fornecer metas ligadas ao trabalho é uma maneira alta‑
mente eficaz de estimular a motivação. Com efeito, talvez 
seja a abordagem mais importante, válida e útil para a moti‑
vação do desempenho.
Segundo a teoria do estabelecimento de metas, as 
pessoas têm metas conscientes que as energizam e orientam 
seus pensamentos e comportamentos em direção a um 
determinado fim.7 Tendo em mente o princípio de que as 
metas têm importância, os gestores as estabelecem para seus 
funcionários ou colaboram com eles para que as estabeleçam 
para si. Por exemplo, uma empresa de TV via satélite pode 
estabelecer metas de aumento do número de novos assinan‑
tes, do número de assinantes existentes que pagam por 
canais premium, ou pela rapidez de resposta a consultas dos 
clientes.8 O estabelecimento de metas funciona para qual‑
quer cargo no qual as pessoas tenham controle sobre seu 
desempenho.9 Podemos estabelecê ‑las por desempenho em 
qualidade e quantidade, além de comportamentais, como 
cooperação ou trabalho em equipe.10 De fato, podemos esta‑
belecer metas para qualquer coisa que seja importante.11
Metas bem concebidas são 
altamente motivadoras
As metas mais poderosas são significativas; são propósitos 
elevados que apelam aos valores “nobres” das 
pessoas e acrescentam ao poder de motivação.12 
A Johnson & Johnson quer lucros, mas também 
se dedica a melhorar o atendimento de saúde. 
A ServiceMaster, uma empresa de limpeza e 
manutenção, tem um comprometimento reli‑
gioso que apela aos seus funcionários e a Hunts‑
man Chemical tem metas de reduzir sua dívida 
corporativa, mas, também, de reduzir o sofri‑
mento humano – patrocina diversas organiza‑
ções de caridade e pesquisas contra o câncer. 
Metas significativas também podem se basear 
em dados sobre os competidores; superar o 
desempenho dos concorrentes pode alimentar 
o espírito competitivo das pessoas e seu desejo 
de sucesso no mercado.13 Esse ponto não se 
refere apenas aos valores que as empresas abra‑
çam e às metas elevadas que procuram atingir: 
também diz respeito à liderança em um nível 
mais pessoal. Secomparados aos seguidores de 
líderes transacionais, os de líderes transforma‑
dores (como vimos no Capítulo 9) encaram seus 
trabalhos como mais importante, além de alta‑
mente congruente com suas metas pessoais.14
As metas também devem ser aceitáveis para 
os funcionários. Isso significa, entre outras coisas, 
que não devem entrar em conflito com os valores pessoais 
e que as pessoas devem ter motivos para procurar atingir 
as metas. Permitir que as pessoas participem do estabeleci‑
mento de suas metas – em vez de tê ‑las estabelecidas pelo 
chefe – tende a gerar metas que as pessoas aceitam e se dis‑
põem a atingir.
Metas aceitáveis e de máxima motivação são desafiadoras, 
mas realizáveis. Ou seja, devem ser altas o bastante para ins‑
pirar melhor desempenho, mas não tão altas que jamais 
possam ser atingidas. Uma equipe de consultores contratados 
por uma empresa internacional criou mais de 40 programas 
voltados para a melhoria da qualidade. A empresa anunciou 
que não esperava ganhos significativos de qualidade até o 
quarto ano do programa. Uma meta assim não chega nem 
perto de ser desafiadora o bastante.15 Por outro lado, Robert 
R. Ruffolo Jr. recriou com sucesso a área de pesquisa e desen‑
volvimento da Wyeth ao estabelecer cotas para o número de 
componentes que os cientistas deveriam fazer passar por 
cada etapa do processo de desenvolvimento, além de metas 
financeiras que cada projeto deveria atingir. Projetos que não 
atendam a esses requisitos são logo abandonados para que os 
cientistas possam se dedicar a ideias mais promissoras. 
 MOTIVAÇÃO As forças que 
energizam, orientam e 
sustentam os esforços das 
pessoas.
 TEORIA DO 
ESTABELECIMENTO DE 
METAS Uma teoria da 
motivação segundo a qual as 
pessoas têm metas 
conscientes que as 
energizam e orientam seus 
pensamentos e 
comportamentos em direção 
a um fim determinado.
A Ben & Jerry’s é conhecida por fazer alguns dos melhores 
sorvetes do mundo. Mas sua responsabilidade social também é de 
alta importância para muitos funcionários e clientes. A foto mostra 
Ben e Jerry com a banda de rock Daughtry, lançando seu mais 
recente sabor de sorvete, o “ONE Cheesecake Brownie”, cujos 
proventos ajudam na luta contra a pobreza em todo o mundo.
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232 Administração
A
A Stonyfield Farm motiva por meio de sua missão
A Stonyfield Farm, maior fabricante de iogur-
te orgânico do mundo, provavelmente é um 
dos acasos mais afortunados da história. 
Foi fundada em New Hampshire como esco-
la de agricultura orgânica; os professores 
Samuel Kaymen e Gary Hirshberg faziam e 
vendiam iogurte para ajudar a pagar as con-
tas. Quando os clientes começaram a clamar 
por seus produtos, os dois fundadores deci-
diram concentrar -se neles em vez da escola. 
Hoje, a Stonyfield Farm fatura US$ 320 mi-
lhões ao ano com a venda de refrescos or-
gânicos, soja cultivada, iogurte congelado e 
leite. A Stonyfield compra leite apenas de 
fazendas orgânicas e paga os proprietários 
para que não tratem suas vacas com hormô-
nios bovinos sintéticos.
Segundo Hirshberg, presidente -executivo 
da empresa, o objetivo da Stonyfield é tentar 
fazer com que as pessoas sintam -se bem. 
Isso começa com um produto saudável e de 
alta qualidade. Partindo da premissa de que 
alimentos saudáveis só podem vir de um pla-
neta sadio, a Stonyfield imprime mensagens 
ambientalistas em suas embalagens e doa 
10% de seus lucros para causas ambientais. 
A empresa põe suas palavras em prática e 
instalou uma usina solar para ajudar a suprir 
suas necessidades de energia.
Hirshberg também quer que os funcio-
nários se sintam bem. Com ideais elevados 
assim, a maneira mais básica de dar origem a 
esse sentimento é mostrar aos funcionários 
que seu trabalho contribui para o sucesso 
da empresa. Duas vezes por ano, todo o 
pessoal participa de reuniões de atualização 
das quais a administração compartilha dados 
sobre as finanças da empresa. As reuniões 
não tratam apenas de custos e vendas – são 
uma oportunidade para Hirshberg reforçar 
os valores corporativos, inclusive o compro-
misso com a qualidade, que é especialmente 
crítico para uma empresa que vende uma 
marca premium. Nessas reuniões, Hirshberg 
incentiva a comunicação aberta e mostra -se 
aberto a perguntas para que os funcionários 
possam “ver o que está acontecendo”, inclu-
sive os riscos e oportunidades da Stonyfield.
O trabalho voluntário é incentivado – e 
recompensado. A Stonyfield introduziu um 
programa chamado “Fazendo a Diferença” 
(Making a Difference), sob o qual os funcio-
nários são remunerados por até 16 horas por 
ano de serviço comunitário. Os vencedores do 
Prêmio Yogurtarian, promovido pela empresa, 
recebem prêmios em dinheiro por trabalhos 
realizados em prol da comunidade. Depois de 
Embora os pesquisadores tenham resistido às metas em um 
primeiro momento, perceberam que elas ajudam a focar seus 
esforços naquilo que mais importa.16
As metas ideais não apenas incentivam os funcionários 
em geral a melhorar o desempenho e dar o máximo de si. 
Em vez disso, devem ser específicas e quantificáveis, como a 
meta da Esco de que, até 2011, geraria pelo menos 5% de 
suas receitas a partir da venda de produtos recentemente 
inventados, ou a do Guitar Center, de que sempre que um 
telefone tocar em uma de suas lojas, um vendedor atenda 
antes do quarto toque.17 Reunindo esses princípios, a 
Microsoft usa a sigla SMART (“inteligente”, em inglês) para 
criar metas motivadoras: específicas, mensuráveis, realizá‑
veis, baseadas em resultados e com prazo determinado.18
Metas forçadas ajudam 
os funcionários a atingir 
novos patamares
Atualmente, algumas empresas usam metas forçadas – 
metas excepcionalmente exigentes com que algumas pessoas 
jamais sequer sonhariam. Há dois tipos de metas forçadas:19 
1. As metas forçadas verticais estão alinhadas com atividades existentes, 
abrangendo resultados de produtividade e financeiros.
2. As metas forçadas horizontais envolvem o desenvolvimento profissional 
das pessoas, como a tentativa de aprendizado de coisas novas e difíceis.
Por mais que as metas forçadas possam parecer impossíveis 
para algumas pessoas, elas na verdade são frequentemente 
realizáveis.
As metas forçadas podem tirar as pessoas da mediocri‑
dade e impulsioná ‑las para grandes realizações. Mas não 
devemos punir alguém que tente de boa fé e, ainda assim, 
não atinja uma meta forçada – é preciso lembrar do quanto 
são difíceis! Nossa avaliação deve se basear na melhoria do 
desempenho, no desempenho comparado ao de outras 
pessoas e aos avanços obtidos.20
O estabelecimento de metas 
deve estar casado com outras 
ferramentas de gestão
O estabelecimento de metas é uma técnica de gestão excep‑
cionalmente poderosa. Mas até metas específicas, desafia‑
doras e realizáveis funcionam melhor sob determinadas 
condições. Por exemplo, se as pessoas carecerem da capaci‑
dade e do conhecimento necessários, os gestores podem 
obter melhores resultados simplesmente incitando ‑as a dar 
o melhor de si ou estabelecendo uma meta de aprendizado e 
não de realização de um nível específico de desempenho.21 
Metas individuais de desempenho podem criar problemas 
quando as pessoas trabalham em grupos e a cooperação 
entre os membros da equipe é essencial para o desempenho 
geral.22 Metas individualizadas podem criar competição e 
reduzir a cooperação. Quando a cooperação é importante, 
as metas de desempenho devem ser fixadas para a equipe.
As metas podem levar a jogos de manipulação e a com‑
portamentos antiéticos. As pessoas, às vezes, encontram 
maneiras engenhosas de estabelecer metas fáceis e conven‑
cer seus chefes de que são difíceis.23 Ou podem concentrar 
meios de atender às metas apenas para receber uma recom‑
pensa, sem contribuir necessariamente para o sucesso da 
empresa. Por exemplo, uma medida do sucesso dos instruto‑
res é receber altas notas dos participantes quando preen‑
chem questionários depois de um programa de treinamento. 
Paraatingir a meta de obter uma nota alta, alguns instruto‑
res distribuem guloseimas ou brindes, ou encerram as aulas 
cedo – práticas que não acrescentam nada ao aprendizado 
efetivo dos alunos. Em um episódio ainda mais perverso, 
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 CAPÍTULO 10 | Motivação de Pessoas 233
P: Perguntas para discussão
• Como o presidente -executivo Gary Hirshberg e a missão da 
Stonyfield Farm motivam os funcionários?
• Hirshberg acredita que a fidelidade dos clientes é fundamental 
para o sucesso da empresa. Como a motivação dos funcioná-
rios pode contribuir para a fidelização da clientela?
FONTES: Site da empresa, <http://www.stonyfield.com>, 
acessa do em 19 de junho de 2009; “Gary Hirshberg – Stonyfield 
Farm”, Starting Up Green [n.d.], <http://www.startingupgreen.
com>, 19 de junho de 2009; “Stonyfield Farm”, SuperEco, 
27 de outubro de 2008, <http://www.supereco.com>; Jackie 
Cook, “Best Green Companies for America’s Children”, 
Working Mother Media, 17 de abril de 2008, <http://www.
workingmothermediainc.com>; “Gary Hirshberg Argues That 
His Company Is Doing a Lot to Support Organic Farmers”, 
Grist , 7 de março de 2008, <http://www.grist.org>; e Jacob 
Gordon, The TH Interview : Gary Hirshberg, CE -Yo of 
Stonyfield Farm, 6 de março de 2008, <http://www.tree
hugger.com>.
cinco anos na empresa, os funcionários fazem 
jus a um descanso sabático de oito semanas. 
O boletim interno da empresa fala dos funcio-
nários que usaram seu tempo de folga para 
ajudar comunidades distantes em lugares 
como Israel e a República Dominicana.
O bem -estar dos funcionários é uma 
parte tão fundamental das operações da 
Stonyfield que consta da missão da empresa, 
que, além de mencionar a venda de produ-
tos de alta qualidade, a educação dos con-
sumidores e a prática da responsabilidade 
ambiental, inclui o compromisso: “Fornecer 
um ambiente de trabalho sadio, produtivo e 
agradável para todos os funcionários, com 
oportunidades de conquista de novas habi-
lidades e realização de metas pessoais de 
carreira”.❖
quando a Rockford Acromatic Products Company promo‑
veu a saúde de dos funcionários por meio da oferta de boni‑
ficações aos que parassem de fumar por diversos meses, 
houve alguns que começaram a fumar para depois parar e 
conquistar a recompensa.24 Além disso, pessoas que não 
atingem suas metas apresentam maior probabilidade de 
exibir comportamento antiético do que aquelas que dão o 
máximo de si, mas não estão sujeitas a metas específicas. 
Isso é verdadeiro indepen‑
dentemente da existência de 
incentivos financeiros e 
é especialmente aplicável 
quando as pessoas che‑
gam muito perto de 
atingir suas metas.25
Outro exemplo familiar vem das páginas das demonstra‑
ções financeiras. Alguns executivos aprenderam a arte da 
“gestão de resultados”, atendendo com precisão as estimati‑
vas dos analistas de Wall Street ou superando ‑as por ques‑
tão de centavos.26 A imprensa alardeia e os investidores 
recompensam empresas que alcançam ou superam as esti‑
mativas. As pessoas, às vezes, atingem essa meta por meio 
da manipulação dos dados ou de campanhas sutis para que 
os analistas reduzam suas estimativas e facilitem sua reali‑
zação. O mercado deseja desempenho de curto prazo, tri‑
mestral, mas, no fim das contas, a viabilidade no longo 
prazo é mais importante para o sucesso das empresas.
É importante não estabelecer uma só meta de produti‑
vidade se houver outras dimensões importantes de desem‑
penho.27 Por exemplo, se a aquisição de conhecimento e 
habilidade importante, podemos estabelecer, também, uma 
meta de aprendizado específica e desafiadora, como “identifi‑
car dez maneiras para desenvolver relacionamentos com os 
usuários de nossos produtos”. Metas de produção provavel‑
mente aumentarão a produtividade, mas podem fazer com que 
os funcionários negligenciem outras áreas, como aprendizado, 
novos projetos, ou soluções criativas para problemas relaciona‑
dos ao cargo. Os gestores que desejam motivar a criatividade 
podem estabelecer metas ligadas a essa dimensão para pessoas 
específicas ou para equipes de brainstorming.28
 METAS FORÇADAS 
Metas excepcionalmente 
exigentes, às vezes, até 
consideradas impossíveis.
 LEI DO EFEITO Uma lei 
formulada por Edward 
Thorndike em 1911, 
segundo a qual 
comportamentos seguidos 
de consequências 
positivas provavelmente 
se repetirão.
Vickie Stringer estabeleceu como meta publicar sua 
autobiografia e seguiu essa meta com determinação, 
chegando a vender 100 mil cópias. Ao longo do processo, 
desenvolveu relacionamentos com distribuidoras de livros 
e acabou fundando a própria empresa, chamada Triple 
Crown Publications.
Isso é verdadeiro indepen‑
dentemente da existência de 
incentivos financeiros e 
é especialmente aplicável 
quando as pessoas che‑
gam muito perto de 
atingir suas metas.
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234 Administração
Metas próprias
Também devemos estabelecer 
metas para nós mesmos – é 
uma ferramenta poderosa de 
autogestão. Estabeleça metas – 
não basta que nos esforcemos 
ou esperemos pelo melhor. 
Devemos criar uma declara‑
ção de propósito, abrangendo 
uma visão distante inspira‑
dora, uma meta de médio pra‑
zo e objetivos de curto prazo 
que exijam atenção imediata.29 
Assim, se estivermos fundan‑
do uma empresa, podemos 
articular uma meta para as 
pes soas de negócios que dese‑
jamos ser daqui a cinco anos, os tipos de tarefas que podem 
criar oportunidades e nos ensinar o que precisamos saber, e 
os estudos e buscas específicos que podem nos aproximar do 
destino. Ao trabalhar, devemos aplicar os conselhos deste ca‑
pítulo a nós mesmos.
 OA10.3
Resumir como recompensar com eficácia o bom desempenho.
REFORÇO DO DESEMPENHO
As metas são motivadores universais. Os processos de refor‑
ço descritos nesta seção também o são. Em 1911, o psicólogo 
Edward Thorndike formulou a lei do efeito: comporta‑
mentos seguidos de consequências positivas provavelmente 
se repetirão.30 Esta poderosa lei do comportamento lançou 
as bases para incontáveis investigações a respeito dos efeitos 
das consequências positivas, chamados de reforços, que 
motivam o comportamento. A modificação do com-
portamento organizacional procura influenciar o com‑
portamento das pessoas e melhorar o desempenho31 por 
meio da gestão sistemática das condições de trabalho e das 
consequências das atitudes das pessoas.
Quatro consequências básicas da conduta podem enco‑
rajar ou desencorajar os comportamentos (ver Figura 10.1):
1. Reforço positivo – aplicar uma consequência que aumente a pro‑
babilidade de que a pessoa repita o comportamento que levou a ela. 
Alguns exemplos de reforços positivos são elogios, cartas de reco‑
mendação, avaliações de desempenho positivas e aumentos salariais. 
Chris Kinnersley, vice ‑presidente de segurança e desenvolvimento orga‑
nizacional da Staker & Parson Company (uma empresa de materiais e 
serviços de construção), ajudou os gestores da empresa a entender como 
escolher recompensas que fossem imediatas e pessoais. Por exemplo, os 
operadores de carregadeiras mais eficientes podem ser recompensados 
com designação para equipamentos mais confortáveis.32
2. Reforço negativo – remoção ou não aplicação de uma consequência 
indesejada. Por exemplo, um gestor pode tirar um funcionário da lista 
de observação por causa de um melhor desempenho. Um dos motivos 
para o sucesso do projeto Futuro do Trabalho (Future of Work) do Capital 
One é o fato de que se trata de uma espécie de reforço negativo. O projeto 
reconhece que manter um cargo pode ser desgastante se houver obrigações 
pessoais ou familiares conflitantes com a rotina estruturada de um cargo 
em tempo integral fora de casa. O projeto alivia parte dessa carga, permi‑
tindo que os funcionários usem laptops, iPods e BlackBerrys fornecidos pela 
empresa para evitar alguns dos conflitos de agenda do trabalho, trabalhando 
em casa ou na rua, além das instalações flexíveis do Capital One.333. Punição – aplicação de uma consequência adversa. Alguns exemplos 
são criticar um funcionário ou gritar com ele, atribuir uma tarefa pouco 
atraente e deixar um funcionário de licença não remunerada. O reforço 
negativo pode envolver a ameaça de punição, com a não aplicação de 
punições quando o desempenho dos funcionários é satisfatório. A puni‑
ção é a aplicação efetiva da consequência adversa. Os gestores usam 
punições quando acreditam que se justifiquem ou quando acreditam que 
é isso que se espera deles, e normalmente preocupam ‑se com o atendi‑
mento da política e dos procedimentos da empresa.34
4. Extinção – remoção ou não aplicação de uma consequência de reforço. 
Quando isso acontece, a motivação é reduzida e o comportamento se 
extingue, ou é eliminado. Os gestores podem extinguir involuntariamente 
comportamentos desejados ao não elogiar um trabalho bem feito, dei‑
xando de agradecer por favores, ou estabelecendo metas de desempenho 
impossíveis, por exemplo. A extinção também pode ser usada para aca‑
bar com comportamentos indesejados. O gestor pode ignorar observa‑
ções verborrágicas durante reuniões, ou deixar de tomar conhecimento 
de e ‑mails irrelevantes na esperança de que a falta de feedback desen‑
coraje a manutenção do comportamento.
As duas primeiras consequências – reforço positivo e 
reforço negativo – são positivas para quem as recebe: a 
pessoa ganha algo, ou evita um acontecimento negativo. 
Com isso, quem experimenta essas consequências se verá 
motivado a comportar ‑se das maneiras que levaram ao 
reforço. As duas últimas consequências – punição e extin‑
ção – representam resultados negativos para quem as 
O pior erro que um chefe pode 
cometer é não dizer parabéns.
John Ashcroft, político norte-americano
As consequências do comportamentoF I G U R A 10.1
Comportamento
Reforço positivo
ou
reforço negativo
Punição
ou
extinção
Tendência
à repetição do mesmo
comportamento
Tendência de não
repetição do mesmo
comportamento
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 CAPÍTULO 10 | Motivação de Pessoas 235
recebe: a motivação de repetição do comportamento que 
levou aos resultados indesejados irá diminuir.
Os gestores devem ter o cuidado de casar as consequên‑
cias com aquilo que os funcionários de modo eficaz consi‑
derarão desejável ou não. Na Staker & Parson, certa vez, um 
supervisor cometeu o erro de “punir” um funcionário que 
se atrasou com uma suspensão de três dias durante a esta‑
ção de pesca. O funcionário adorou.35
Cuidado com o que reforçamos
Já tratamos dos efeitos positivos de um estilo de liderança 
transformador, mas recompensar quem apresente bom 
desempenho também é essencial.36 Infelizmente, as empre‑
sas e gestores, às vezes, reforçam os comportamentos erra‑
dos.37 Por exemplo, planos de remuneração que incluam 
opções de compra de ações têm por objetivo reforçar com‑
portamentos que aumentem o valor da empresa, mas essas 
opções também podem reforçar decisões que fornecem 
ganhos artificiais de curto prazo, ainda que prejudiquem a 
empresa no longo prazo.
Em algumas empresas, os funcionários recebem reforços 
sob as formas de admiração e avaliações de desempenho 
positivas pela realização de múltiplas tarefas ao mesmo 
tempo – como digitar e ‑mails enquanto estão ao telefone, ou 
verificar mensagens de texto durante reuniões. Tais compor‑
tamentos podem parecer eficientes e sinalizar que o funcio‑
nário está atarefado e é valioso, mas cresce o volume de 
pesquisas que indicam que isso, na verdade, reduz a eficiên‑
cia do cérebro e pode contribuir para o surgimento de erros.38 
Varreduras da atividade cerebral mostram que o cérebro não 
consegue concentrar ‑se em duas coisas ao mesmo tempo: 
precisa de tempo para alternar entre as diferentes atividades 
realizadas simultaneamente. Com isso, gestores que elogiam 
o esforço dessas pessoas podem, sem querer, estar reforçando 
a ineficiência e a avaliação superficial de 
problemas.
Para usar bem o reforço, os gestores 
devem identificar os tipos de comporta‑
mentos que reforçam e que desencora‑
jam. Segundo Michael LeBoeuf, um 
autor de livros populares de negócios, o 
maior dos princípios de gestão é “aquilo 
que recompensa se realiza”. LeBoeuf 
aconselha as atividades abaixo:39
• Soluções sólidas em vez de remédios rápidos.
• Correr riscos em vez de evitá ‑los.
• Criatividade aplicada em vez de conformismo alienado.
• Ação decidida em vez de paralisia por análise excessiva.
• Trabalho inteligente em vez de ocupação inútil.
• Simplificação em vez de complicações desnecessárias.
• Comportamento discretamente eficaz em vez de muito barulho por nada.
• Trabalho de qualidade em vez de trabalho rápido.
• Fidelidade em vez de giro.
• Trabalhar junto em vez de trabalhar contra.
Além disso, o sistema de recompensas precisa dar respal‑
do à estratégia da empresa, definindo o desempenho das 
pessoas de maneiras ajus‑
tadas aos objetivos estraté‑
gicos.40 As empresas devem 
recompensar os funcionários 
por se desenvolverem de ma‑
neiras estrategicamente im‑
portantes – pela construção 
de novas habilidades essen‑
ciais e para a criação de valor.
Os gestores devem ser 
criativos ao usar reforços. A 
Sprint, onde muitos funcio‑
nários passam o dia em fren‑
te a uma tela de computador, 
reforça comportamentos sa‑
dios por meio do forneci‑
mento de instalações para 
atividades físicas na própria 
empresa, onde eles podem se 
exercitar durante o horário 
de almoço.41 Para Steven T. 
Bigari, proprietário de doze 
restaurantes McDonald’s, o 
desafio básico estava em 
como motivar funcionários 
que ganhavam baixos salá‑
rios a ficar na empresa, tendo 
dificuldades para encontrar 
creches e transporte acessí‑
veis. Enfrentando competi‑
ção acirrada da rede Taco 
Bell, Bigari concluiu que não 
podia pagar salários maiores, mas ajudou uma igreja da re‑
gião a estabelecer um programa de creche e visitou leilões da 
polícia durante seus intervalos para o 
almoço aos sábados para comprar car‑
ros baratos e confiáveis que revendia 
aos funcionários a preço de custo.42
Gestores inovadores usam recom‑
pensas não monetárias, co mo desa‑
fios intelectuais, maio res responsabi‑
lidades, autonomia, reconhecimento, 
benefícios flexíveis e maior influência 
sobre decisões. Julian Duncan, gestor 
adjunto de marca na Nike, sente ‑se 
valorizado e encorajado, pois os ges‑
tores graduados se dão ao trabalho de escutar o que tem a 
dizer e responder suas preocupações. Por exemplo, um 
vice ‑presidente passou meia hora com Duncan, discutindo 
com ele uma pergunta que fez por e ‑mail.43 Essas e outras 
recompensas para funcionários de alto desempenho, quan‑
do criativamente criadas e aplicadas, podem continuar a 
motivar quando há escassez de aumentos e promoções. Os 
funcionários da Brown Flynn – uma empresa que presta 
serviços que ajudam outras empresas a exercer responsa‑
bilidade social – recebem benefícios práticos, como parti‑
cipação nos lucros e outros mais criativos, como joias e 
vale ‑compras, mas talvez os mais importantes sejam os 
O Methodist 
Hospital System de 
Houston recentemente 
deu a cada um de seus 
funcionários um cartão-
-presente de US$ 250 
para a compra de gasolina.44
 REFORÇOS 
Consequências positivas 
que motivam 
comportamentos.
 MODIFICAÇÃO DO 
COMPORTAMENTO 
ORGANIZACIONAL A 
aplicação da teoria do 
reforço no ambiente 
organizacional.
 REFORÇO POSITIVO 
Aplicação de uma 
consequência que 
aumente a probabilidade 
de que alguém repita o 
comportamento que a 
gerou.
 REFORÇO NEGATIVO 
Remoção ou não 
aplicação de uma 
consequência indesejada.
 PUNIÇÃO Aplicação de 
uma consequência 
adversa.
 EXTINÇÃO Remoção ou 
não aplicação de uma 
consequência de reforço.
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236 Administração
intangíveis. Os funcionários da Brown Flynn a descrevem 
como fonte de desafios e recompensas, respeito mútuo, re‑
conhecimento pelo trabalho e oportunidades de exercício 
da liderança.45 E uma funcionária de Steven Bigari,no 
McDonald’s, disse que preferia trabalhar para ele a ganhar 
um pouco mais em outra loja por causa da maneira como 
Bigari trata seu pessoal: “Ele não está ali por si, está ali pe‑
las pessoas”.46
Devemos punir erros?
A maneira como os gestores reagem aos erros das pessoas 
tem alto impacto sobre a motivação. As punições são adequa‑
das em alguns casos, como quando as pessoas infringem a 
lei, os padrões éticos, regras de segurança importantes ou 
padrões de comportamento interpessoal, ou quando deixam 
de comparecer, ou ainda são preguiçosas. Mas, às vezes, os 
gestores punem as pessoas indevidamente – quando o fraco 
desempenho não é culpa delas, ou descarregam as próprias 
frustrações nas pessoas erradas.
Os gestores que exageram nas punições ou as utilizam de 
maneira indevida criam um clima de medo no ambiente 
de trabalho.47 O medo faz com que as pessoas se concentrem 
no curto prazo, às vezes levando a problemas no longo prazo. 
O medo também dirige o foco de cada pessoa para si e não 
para o grupo e a empresa. B. Joseph White, presidente da 
Universidade de Illinois, lembra ‑se de prestar consultoria a 
um empreendedor do setor de tecnologia que ouviu uma pro‑
posta de um gestor e reagiu com críticas brutais: “Isso... é a 
coisa mais burra que já ouvi. Estou decepcionado”. Segundo 
White, esse talentoso gestor ficou tão incomodado que nunca 
mais se sentiu capaz de contribuir plenamente.48
Para evitar danos como esse, o segredo é pensar sobre os 
erros e sobre como lidar com eles. Reconhecer que todos 
erram e que é possível lidar construtivamente com os erros, 
debatendo o assunto e aprendendo. Não punir, mas elogiar 
quem dê más notícias aos chefes. Tratar a inação como fra‑
casso, mas não punir fracassos decorrentes de esforços de 
boa fé. Se formos líderes, conversar com as pessoas sobre 
nossos erros e mostrar como aprendemos com eles. Dar às 
pessoas uma segunda chance, talvez até uma terceira. 
Incentivá ‑las a experimentar coisas novas e não puni ‑las 
quando essas coisas derem errado.
O feedback é um reforço 
essencial
A maioria dos gestores não fornece feedback o 
bastante e a maioria das pessoas não recebe e 
nem pede o suficiente.49 Como gestores, deve‑
mos considerar todas as causas em potencial 
do mau desempenho, dar toda a atenção 
quando os funcionários pedem feedback ou 
querem conversar sobre problemas de desem‑
penho, e fornecer feedback de acordo com as 
orientações das quais tratamos no Capítulo 7.
O feedback pode ser fornecido de diversas 
maneiras.50 Os clientes, às vezes, o oferecem 
diretamente; também podemos pedir feedback ao cliente e 
repassá ‑lo ao funcionário. Podemos fornecer estatísticas 
sobre trabalhos que a pessoa tenha influenciado direta‑
mente. Empresas industriais podem incluir no produto o 
número de telefone ou o site da equipe de produção para 
que os clientes entrem em contato diretamente. Avaliações 
de desempenho devem ser realizadas regularmente. E os 
chefes devem fornecer feedback regular e constante – isso 
ajuda a resolver problemas imediatamente, dá reforço ime‑
diato pelo trabalho bem feito e previne surpresas quando 
for a hora da avaliação formal.
Quanto a nós, devemos procurar não ter medo de rece‑
ber feedback; em vez disso, devemos buscá ‑lo ativamente. E, 
quando o obtivermos, nunca o ignorar. Devemos tentar evi‑
tar emoções negativas como raiva, mágoa, uma atitude 
defensiva, ou resignação. É preciso ter em mente que cabe a 
nós conseguir o feedback de que precisamos; temos que 
saber a respeito de nosso desempenho e nosso comporta‑
mento; conhecer a nós mesmos nos ajuda a identificar 
necessidades e criar novas oportunidades; é melhor saber 
do que não saber; tomar a iniciativa a esse respeito nos dá 
mais poder e influência sobre nossas carreiras.51
 OA10.4
Descrever as principais crenças que afetam a motivação das 
pessoas.
CRENÇAS LIGADAS 
AO DESEMPENHO
Ao contrário da teoria do reforço, que descreve os processos 
por meio dos quais fatores do ambiente de trabalho afetam 
o comportamento das pessoas, a teoria da expectância trata 
de alguns dos processos cognitivos que se dão em suas men‑
tes. Segundo a teoria da expectância, os esforços de tra‑
balho da pessoa levam a um dado nível de desempenho.52 O 
desempenho, por sua vez, resulta em mais resultados para a 
pessoa. A Figura 10.2 ilustra o processo. As pessoas desen‑
volvem dois tipos importantes de crenças que interligam 
esses três eventos:
1. Expectativa, que liga esforço e desempenho.
2. Instrumentalidade, que liga desempenho a resultados.
Conceitos básicos da teoria da expectânciaF I G U R A 10.2
Expectativa
Esforço Desempenho Resultado
Instrumentalidade
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Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.