Gestão de pessoas

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GESTÃO DE PESSOAS 
E EQUIPES
Prof. Esp. Sonia Suélia Azevedo Abreu Santos
005 Aula 01:
015 Aula 02:
024 Aula 03:
029 Aula 04:
034 Aula 05:
042 Aula 06:
050 Aula 07:
057 Aula 08:
063 Aula 09:
070 Aula 10:
075 Aula 11:
084 Aula 12:
095 Aula 13:
103 Aula 14:
112 Aula 15:
123 Aula 16:
Fases Evolutivas da Gestão de Pessoas 
Conceito e Contexto da Gestão de Pessoas nas 
Organizações
Quem são os Parceiros das Organizações 
Pessoas Devem ser Tratadas como Recursos ou 
Como Parceiras nas Organizações?
Processos de Gestão de Pessoas 
Treinamento: Desenvolvendo Pessoas e Equipes 
Ciclo do Treinamento 
Educação Corporativa nas Organizações 
Habilidades para Trabalhar em Equipe 
Princípios da Andragogia 
Ambiente Produtivo Através das Relações 
Interpessoais
Motivação nas Organizações 
Lidar com Conflitos - Negociação 
Comunicação Eficaz 
Liderança nas Organizações 
A Importância do Feedback
002
Introdução
Olá caro(a) aluno(a)! Seja bem-vindo(a)!
Entender sobre Gestão de Pessoas pode ser o diferencial competitivo para 
que você tenha sucesso em sua vida profissional, independentemente de 
qual momento você esteja vivendo: iniciando sua vida profissional ou se 
já atua no ambiente produtivo há mais tempo, se você já ocupa cargos 
de liderança ou faz parte de uma equipe e tem que lidar com seu gestor; 
ou ainda se você for um empreendedor e trabalhar por conta própria. O 
que quero lhe passar com esses exemplos é que, em cada tema abordado 
nas, você vai identificar possibilidades de praticá-los em seu ambiente de 
trabalho e também na vida pessoal, de forma a se desenvolver como gestor 
de pessoas e assim adquirir novas e valiosas habilidades.
Reuni nesta disciplina conceitos, fatos e vivências sobre Gestão de Pessoas e 
Equipes que vão contribuir para que você adquira competências e aproveite 
o potencial das pessoas envolvidas num processo produtivo.
Vamos considerar esta disciplina como um processo ao longo do qual você 
vai conhecer as fases evolutivas da Gestão de Pessoas e alguns fatores 
históricos que influenciaram na Gestão de pessoas. Você vai conhecer o 
conceito de Gestão de Pessoas, seu contexto e objetivos, além de refletir 
sobre algumas questões tais como: Quem são os parceiros das organizações? 
As pessoas devem ser tratadas como recursos ou como parceiras? Como 
atuar nesse ambiente de forma estratégica, visualizando resultados ganha-
ganha para todos os envolvidos? 
Assim, você, aluno(a) vai estudar os Processos de Gestão de Pessoas, os tipos 
de treinamento e algumas ferramentas para conduzir pessoas e equipes. 
A partir disso, estudará as relações dos gestores com seus colaboradores 
e equipes e como o gestor deve atuar nas relações interpessoais por meio 
da motivação, lidar com conflitos, negociação e comunicação. E, finalizando, 
vamos entender o valor de equilibrar os dois papéis – o de líder e o de gestor 
de pessoas – e o impacto do feedback para acompanhar pessoas e equipes 
em qualquer um dos momentos dos processos das organizações.
003
Minha contribuição nessa jornada com você será de alinhar conhecimentos 
teóricos com a prática e fomentar a importância dos conhecimentos e das 
habilidades que possibilitem um ambiente positivo por meio das relações 
interpessoais e da comunicação, e como você pode interferir diretamente 
na produtividade da equipe.
Sabemos que existem conhecimentos específicos de cada área profissional, 
e eles são fundamentais para que o profissional seja bem-sucedido. Em 
contrapartida, o conhecimento técnico e específico pode perder seu valor se 
o profissional não possuir as habilidades que vamos tratar nessa disciplina. 
É importante agora que você pense e responda: tem interesse em tornar 
seu aprendizado um diferencial na sua vida profissional? Acredita que 
esses conhecimentos, independentemente da sua profissão, podem ser 
fundamentais para que você tenha melhores resultados financeiros por 
meio da sua produtividade?
Se a resposta for SIM, que bom!! 
Então proponho um acordo: organize seu tempo para fazer o curso e se 
proponha a aplicar o que for sugerido em cada aula para que você não só 
mereça a aprovação no curso, como também alcance novos resultados. 
Bons estudos!
Profª. Sonia
004
01
Fases Evolutivas 
da Gestão de Pessoas
005
Quando falamos em Gestão de Pessoas, nos referimos ao componente mais valioso
das organizações: as pessoas.
Em sua rotina, você deve perceber como a globalização e os avanços tecnológicos
impulsionaram uma grande mudança no comportamento das pessoas nos últimos
anos. Nesse contexto, as empresas precisaram atualizar e aperfeiçoar todos os
 recursos disponíveis para atingir seus objetivos nesse acirrado ambiente competitivo.
Pessoas como Diferencial
Competitivo
Com o livre acesso à informação, o que vai diferenciar as empresas nesse contexto é o
seu capital humano, já que “são as pessoas que produzem, vendem, servem ao cliente,
tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerenciam e dirigem
os negócios das empresas”. (CHIAVENATO, 2014, p.9).
No início da Era Industrial, a relação entre as pessoas e as empresas era mecanicista,
ou seja, os colaboradores eram tratados como máquinas que deviam cumprir horários
e produzir, produzir e produzir. Assim, o termo Gestão de Pessoas sugere outra forma
de conduzir e aproveitar o potencial humano. Percebeu-se que as pessoas poderiam
produzir mais por meio de comprometimento, vontade, entusiasmo e criatividade. De
forma estratégica, a Gestão de Pessoas visa potencializar os resultados aplicando-se
desenvolvimento, capacitação e motivação entre as pessoas envolvidas no processo,
de ponta a ponta.
006
Fonte: Disponível aqui
Para entender como era o ambiente de trabalho no início da Era
Industrial, você pode assistir ao �lme de Charles Chaplin “Tempos
Modernos”. Você conhece?
Assista a esse pequeno trecho do �lme, no link abaixo, e observe como
os empregados eram vistos e tratados nas fábricas. O interesse era
exclusivamente que as pessoas cumprissem as metas de produção, sem
levar em conta suas necessidades básicas, e o ambiente era de
cobrança punitiva. Embora contenha   humor, quais são as suas
percepções sobre a relação patrão-empregado dessa época? Identi�que
quais são as consequências, para o empregado e para o empregador,
dessa forma de trabalho.
Fases Evolutivas da
Gestão de Pessoas
Até chegar ao modelo que conhecemos hoje, a relação entre empresa e colaboradores
passou por várias fases evolutivas. O departamento de Recursos Humanos surgiu no
século XIX, e nessa época, para o empresário, o trabalhador era somente um
instrumento a mais a ser utilizado na busca dos resultados, ou seja, era tratado como
uma máquina que devia cumprir horários e ter máxima produção, sem levar em conta
sua condição individual física ou emocional. O empregado deveria ter boa saúde e a
maior dedicação possível em jornadas de trabalho, que poderiam se estender em até
18 horas diárias!
007
Estratégica
1985 a atual
Administrativa
1965 a 1985
Tecnicista
1950 a 1965
Legal
1930 a 1950
Contábil
Antes de 1930
Marras (2000, p. 26).
Vamos entender como foi esse processo evolutivo por meio da pesquisa de Tose (apud
Marras, 2006), na qual o processo foi dividido em cinco fases:
Fase contábil – antes de 1930: prioridade nos
custos
Os empregados eram vistos exclusivamente como custo para a organização, e o
enfoque era contábil. Eram feitos registros das faltas, atrasos, entradas e saídas,
pagamentos e descontos. Os empregadores compravam mão de obra e precisavam
contabilizar seus custos. Tratava-se de uma relação in�exível e impessoal.
008
Fonte Disponível aqui
Fase legal – de 1930 a 1950: Consolidação das
Leis Trabalhistas (CLT)
Surge a função do chefe de pessoal, funcionário responsável por acompanhar e
manter os trabalhadores dentro das leis trabalhistas recém-criadas por Getúlio Vargas,
a CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas). O poder, que era centrado na �gura dos
feitores ou chefes de produção, passou paraas mãos do chefe de pessoal, que tinha
domínio sobre as regras e normas jurídicas impostas por essas novas leis trabalhistas.
009
Fonte: Disponível aqui
Por meio da CLT, o governo de Getúlio Vargas regulamentou os direitos
que vinham sendo exigidos pelos movimentos operários espalhados
pelo mundo já fazia dois séculos e desde o �nal do século XIX aqui no
Brasil.
Segue um link de um artigo com o tema “Consolidação das leis do
trabalho” para você identi�car a importância dessa regulamentação,
que teve posteriores atualizações, mas continua vigorando e tendo sua
importância até hoje.
Fase tecnicista – de 1950 a 1965: Subsistemas
do RH
Nesse período, foi implementada a indústria automobilística no Brasil pelo presidente
Juscelino Kubitschek. O Brasil seguiu o modelo americano de gestão de pessoal,
elevando a função do RH ao status de gerência. Foram necessárias algumas
adaptações, já que essa nova visão representava uma grande mudança ao modelo de
gerenciamento e a cultura organizacional. Foi na fase tecnicista que a área de RH
passou a atuar em subsistemas tais como recrutamento, seleção, treinamento, cargos
e salários, higiene e segurança no trabalho. Também surgiu a garantia de alguns
benefícios.
010
Fonte: Disponível aqui
Fase administrativa – de 1965 a 1985: força
sindical e responsabilidade de ordem mais
humana
Com início em 1965, essa fase foi marcada pela revolução dos trabalhadores, através
do movimento sindical. Houve uma mudança signi�cativa na responsabilidade do
gerente de relações industriais, que passou a se chamar gerente de recursos
humanos. A mudança, que não foi apenas da denominação, pretendia transferir a
ênfase em procedimentos burocráticos e operacionais para as responsabilidades de
ordem mais humanas, voltadas para os indivíduos e suas relações (sindicatos,
sociedade, empresa).
011
Assista a um vídeo no link: Disponível aqui
Foi um momento histórico do sindicalismo. Em 1985, os metalúrgicos da
fábrica americana Rheem, em São Paulo, se rebelaram contra uma
impressionante sequência de acidentes de trabalho e precárias
condições de trabalho. Naquele gesto, a Lei de Greve saia
desmoralizada e os trabalhadores, vitoriosos.
Fase estratégica – de 1985 até os dias atuais:
planejamento estratégico
Esse período marcou a introdução dos primeiros programas de planejamento
estratégico, registrando nessa fase as preocupações de longo prazo por parte das
empresas com seus colaboradores. Iniciou-se uma nova alavancagem organizacional
do cargo de gerente de recursos humanos, que de posição gerencial de terceiro
escalão, passou a ser considerado como diretoria, em nível estratégico nas
organizações.
012
Para �nalizar a aula, vamos responder a seguinte pergunta:
-E DAÍ?
Ou seja, o que aprendi aqui? O que posso re�etir e levar para o meu
ambiente pro�ssional?
Você provavelmente conheça sobre alguns direitos dos colaboradores
que atuam nas empresas de hoje. A organização deve respeitar os
limites de horários de trabalho, promover ambientes que permitam a
saúde, prevenção de doenças, pagar os salários conforme combinado e
respeitar os direitos trabalhistas de cada classe. Em contrapartida, os
colaboradores também têm seus deveres e devem cumprir sua parte,
desempenhar seu trabalho com qualidade, manter uma postura de
parceria com a empresa, para que se cumpram as metas estabelecidas.
O que você pode re�etir e levar para o seu ambiente pro�ssional? E
analise toda a fase evolutiva e a contribuição para o modelo de Gestão
de Pessoas.
E como você está estudando para ser um Gestor de pessoas, convido
você a fazer uma análise de cada fase apresentada: contábil, legal,
tecnicista, administrativa, estratégica:
1. Faça um breve entendimento sobre cada fase evolutiva e cite os
fatores históricos que in�uenciaram em cada período.
2. Identi�que a contribuição de cada uma, para o modelo de Gestão
de Pessoas das empresas atuais, buscando identi�car o lado
positivo de cada fase, desde que usada na medida certa.
013
As fases evolutivas da gestão de pessoas in�uenciaram no modelo que
conhecemos hoje, ou seja, a gestão de pessoas atual é resultado de
fatos históricos e de muitas conquistas de pessoas que lutaram por
seus direitos.
014
02
Conceito e Contexto da Gestão 
de Pessoas nas 
Organizações
015
Vimos na aula anterior que, a partir de 1985, a gestão das pessoas assume um papel
estratégico nas organizações.
Para você entender sobre esse papel estratégico, nesta aula vamos estudar o conceito,
o contexto e os objetivos da gestão de pessoas nas organizações atuais.
Conceito de Gestão de
Pessoas
A expressão “Gestão de Pessoas” surgiu no �nal do século XX para designar uma
função gerencial que visa a cooperação das pessoas envolvidas nas organizações para
que se atinjam objetivos tanto organizacionais quanto individuais. (GIL 2019, pag. 18).
Assim, entende-se que houve uma grande mudança, pois as empresas só visualizavam
interesses próprios tais como resultados �nanceiros e maior participação no mercado
que atuava.
Entendendo esse novo conceito, Gestão de Pessoas visa a cooperação das pessoas
envolvidas, ou seja, muda-se a maneira de estimular as pessoas a cumprirem seu
trabalho e suas metas, pois antes era tudo “na pressão”, como se elas tivessem que ser
vigiadas e se necessário, punidas.
Nesse novo modelo, visa-se também que os colaboradores consigam atingir seus
objetivos, ou seja, ter suas realizações individuais por meio de salário, oportunidade
de crescimento e demais benefícios.
Barbieri (2016, p.10) apresenta um conceito no ambiente macro das Empresas,
conforme segue:
“A Gestão do Capital Humano e Intelectual abrange: visão do negócio,
estratégia, sistema de gestão, cultura organizacional, estrutura organizacional;
análise das competências do negócio e das diversas áreas; descrição e
avaliação de cargos; pesquisa e administração salarial; recrutamento e
seleção; treinamento e desenvolvimento: educação corporativa; boa
comunicação e satisfação dos empregados; inovação e criação de diferencial
competitivo através dos talentos da organização”.
016
Nesse conceito, �ca evidente o foco nas pessoas e a valorização das suas habilidades
individuais. A organização percebe que o diferencial competitivo está em identi�car e
desenvolver competências e vai se alinhar às novas ferramentas como tecnologia,
inovação e gestão do conhecimento.
Recursos Humanos ou
Gestão de Pessoas
O termo Gestão de Pessoas de�ne a evolução de uma área que até então era
denominada por Administração de Pessoal, Relações Industriais e Administração de
Recursos Humanos.
A empresa deve se preparar para desenvolver os talentos das pessoas, conforme
segue a evolução sugerida por Chiavenato (2014, p. 2):
Saltos gradativos da área de RH  | Fonte: Chiavenato (2014, p.2).
Administração de
Recursos Humanos
Gestão de Pessoas
Gestão de Talentos
Humanos
Pessoas como recursos
produtivos
Pessoas como seres
humanos
Pessoas provedoras de
competências
Tratamento padronizado
e uniforme
Tratamento individualizado
e personalizado
Tratamento individualizado
e personalizado
Era industrial Era da informação Era do conhecimento
Ênfase operacional Ênfase tática Ênfase estratégica
Trabalho físico Trabalho mental Trabalho intelectual
No contexto atual, os termos RH (Recursos Humanos) ou GP (Gestão de Pessoas)
podem assumir signi�cados diferentes:
017
1 - RH como departamento: é o nome dado ao setor da empresa ou ao
prestador de serviços das áreas de recrutamento, seleção, treinamento,
remuneração, higiene e segurança, além dos benefícios entre outras.
2 - RH como um conjunto das práticas relacionadas ao modo como a empresa
organiza e realiza o recrutamento, seleção, treinamento, remuneração e todos
os processos que envolvem seus colaboradores.
3 - RH como pro�ssão: se refere aos que trabalham em papéis operacionais
diretamente ligados aos processos de RH: são os selecionadores, treinadores,
administradores de salários e benefícios, médicos do trabalho, etc.
(CHIAVENATO, 2014, p. 01):
Os termos Gestãode pessoas, Administração de recursos humanos ou RH podem ser
utilizados nos ambientes das empresas baseados nos signi�cados citados acima.
A referência à Gestão de Pessoas vai nomear as mais novas posturas e conceitos de
RH como visão estratégica, como Gestão que atua nas decisões e tem como objetivo a
valorização das pessoas.
Você já deve ter vivenciado ou percebido como algumas empresas se relacionam com
seus colaboradores. Algumas de forma mais próxima, outras bem informais, mas cada
uma com sua cultura organizacional, que tem muito a ver com os valores do
proprietário. Mas os dois lados, empresa e colaborador, devem cumprir algumas
regras e respeitar os direitos uns dos outros.
Porém, o termo usado não é o mais importante, e sim como podemos tratar e
conduzir as pessoas a serem melhores nas organizações.
Contexto da Gestão de
Pessoas
O contexto da Gestão de Pessoas é composto por pessoas e organizações e pela
interdependência entre as partes. De um lado, nós, como pessoas, passamos boa
parte do nosso tempo vinculados às organizações já que, a partir do momento que
018
Objetivos organizacionais
• Sustentabilidade
• Crescimento sustentável
• Lucratividade
• Produtividade
• Qualidade nos produtos/serviços
• Redução de custos
• Maior participação no mercado
• Novos mercados
• Conquista de novos clientes
• Competitividade
• Imagem e reputação no mercado
Objetivos individuais
• Melhores salários e ganhos
• Estabilidade no emprego
• Segurança no trabalho
• Qualidade de vida no trabalho
• Satisfação e respeito
• Oportunidades de crescimento
• Liberdade para trabalhar
• Liderança liberal
• Orgulho da organização
Fonte: (CHIAVENATO, 2014 p. 07).
nascemos, precisamos do atendimento dos hospitais, postos de saúde, escolas e
universidades, além das empresas que constroem casas, vendem produtos ou
prestam serviços. Fazemos parte desse contexto de várias formas: como clientes,
pacientes, alunos, e também como pro�ssionais em alguma área de trabalho. Em
contrapartida, as organizações precisam das pessoas para se manterem vivas, ou seja,
são elas que operam durante todo os processos e sem colaboradores, clientes,
parceiros, elas simplesmente não existiriam.
Vive-se em uma sociedade de organizações, pois nelas as pessoas nascem, aprendem,
trabalham e passam a maior parte da vida. (CHIAVENATO, 2014, p.06).
Nesse contexto, as organizações possuem objetivos que diferem dos objetivos das
pessoas, conforme quadro a seguir:
Mesmo que as partes possuam objetivos diferentes, a partir do momento que se
juntam, elas devem ter objetivos comuns, ou seja, um lado deve cooperar com o outro
como parceiro do negócio, e não em lados opostos, como o modelo que se conhecia
anteriormente.
019
Imagine que esse seja o mesmo processo de duas pessoas que decidam
morar juntas ou uma empresa que tenha dois sócios. Normalmente,
são pessoas diferentes, com culturas diferentes, mas quando se juntam
passam a ter objetivos comuns. Quando um lado respeita, entende
verdadeiramente o que o outro precisa e ainda coopera para isso,
ambos vão ganhar muito. Trata-se de um princípio de relações
humanas e de liderança. Mas se cada um só pensar em suas próprias
vontades ou necessidades, di�cilmente terão sucesso juntos.
Objetivos da Gestão de
Pessoas
Os objetivos da Gestão de Pessoas devem estar alinhados aos objetivos comuns que
identi�camos. Chiavenato (2014, p.11) con�rma alguns:
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão
Anteriormente, o pro�ssional responsável pelo RH deveria fazer com que todos os
colaboradores seguissem as regras impostas, e por meio dessa obediência
alcançariam a e�ciência no trabalho especí�co. O salto para a e�cácia veio com a
preocupação em atingir metas e a partir dessa visão ampliada, o principal objetivo da
Gestão de pessoas deve ser de incluir os colaboradores mostrando a eles o devido
grau de importância para o alcance das metas e na realização da missão da empresa.
020
Proporcionar competitividade à organização
A Gestão de pessoas vai identi�car, desenvolver e aplicar as habilidades individuais e
as competências da força de trabalho, considerando como o grande diferencial
competitivo.
Proporcionar pessoas bem treinadas e comprometidas
As pessoas possuem aptidões naturais que podem facilitar o desempenho do
trabalho, e cabe à empresa preparar e capacitar continuamente as pessoas para que
tenham uma alta performance em seu desempenho. Para obter comprometimento, a
comunicação deve ser clara para que o colaborador saiba o que se espera dele, e as
recompensas ou premiações devem ser justas, sempre cumprindo o que foi
combinado.
Proporcionar a atualização constante e a satisfação das pessoas no
trabalho
Antes, a ênfase estava nas necessidades da organização. Hoje as pessoas precisam
estar satisfeitas para se comprometerem a fazer o melhor, serem produtivas e sentir
que o trabalho é adequado às suas competências.
Administrar e impulsionar a mudança
O ambiente atual, de constantes mudanças no aspecto social, econômico, cultural,
político e suas tendências exige �exibilidade dos gestores, para garantir a
competitividade e a sobrevivência das organizações. A Gestão de pessoas deve estar
ativamente acompanhando esse movimento, na busca de programas estratégicos e
procedimentos que tragam soluções.
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável
A Gestão de Pessoas deve se manter aberta, transparente, imparcial, con�ável e ética.
Não deve haver discriminação e deve zelar pelos direitos dos colaboradores. A ética
deve existir em todas as relações das organizações, através de todas as pessoas
envolvidas.
021
Construir a melhor equipe e a melhor empresa
Para atrair e manter talentos, a Gestão de Pessoas precisa cuidar do contexto em que
elas trabalham que vai envolver a cultura organizacional e o estilo de gestão, ou seja, o
ambiente da empresa deve ser positivo para que as pessoas queiram �car e fazer
parte dela.
Fonte: Disponível aqui
Leia a entrevista de Marcelo de Freitas Nóbrega, diretor de Recursos
Humanos da operadora da marca McDonald's no Brasil, que conta
ações da Gestão de pessoas focadas na geração Y e apoio aos jovens no
primeiro emprego, valorizando a iniciativa e a espontaneidade, entre
outras atitudes de responsabilidade social.
022
Ao analisar os objetivos da Gestão de Pessoas nas organizações atuais,
perceba que a grande mudança está em proporcionar um ambiente de
respeito ao colaborador, em que, por meio da aplicação de políticas
éticas, ambiente positivo e  treinamentos e atualizações constantes, eles
possam trabalhar mais satisfeitos e por consequência alcançarem os
objetivos estabelecidos.
Você acredita que as empresas vão ter ganhos com isso? E já foi
atendido por um pro�ssional que não estava comprometido com sua
empresa? Como isso impacta nos resultados da empresa, do
colaborador e do cliente?
023
03
Quem são os Parceiros 
das Organizações
024
Para que tenha sucesso, uma empresa, seja qual for a área de atuação, precisa contar
com parceiros, já que a ideia é ampliar ao máximo a visão de negócios para atingir o
sucesso de forma planejada.
Parceiros das
Organizações
O processo produtivo depende de vários parceiros para atingir seus objetivos, e cada
um deles contribui de formas diferentes e espera retornos dessa contribuição. São
eles:
Acionistas ou investidores: são aqueles que investem capital �nanceiro no
negócio;
Gestores: contribuem com seu comprometimento e competência;
Colaboradores: são os que trabalham, se comprometem e se esforçam para
cumprir metas;
Clientes e consumidores: são os que compram e ou consomem os bens e
produtos;
Fornecedores: contribuem com matérias-primas, serviços, insumos, tecnologia.
Em denominação moderna, todos esses parceiros são chamados de stakeholders. Do
inglês: stake signi�ca interesse e holder signi�ca aquele que possui. (CHIAVENATO,
2014, p.8)
025
Fonte: Chiavenato (2014, p.9).
Contribuição e Retorno
dos Parceiros
Se você está empreendendo, ou faz parte de uma empresasendo um desses
parceiros, é importante ter a visão de que todos esperam retornos especí�cos, como
veremos a seguir:
026
Como Manter Relações
Ganha-Ganha
Vamos analisar cada parceiro do quadro anterior para identi�car como agir para que
se alcancem resultados ganha-ganha.
Partiremos de um dos princípios de negociação, em que para fazer bons negócios ou
conduzir um con�ito para as melhores soluções, o primeiro passo é considerar o que o
outro deseja ou precisa, �exibilizar o que for possível e, a partir daí, teremos as
pessoas ou os parceiros do nosso lado.
Se você é o acionista da empresa, provavelmente espera os melhores retornos
�nanceiros. Para conseguir dos gestores comprometimento, competência e excelência
nas tomadas de decisão, você deve proporcionar a eles o retorno que esperam, ou
seja, participação nos resultados e plano de carreira. E para conseguir que o cliente
adquira e use seus produtos ou serviços, você deve primeiro oferecer valor agregado
tais como preço e qualidade, diferenciando-se da concorrência.
Mas se você é o colaborador da empresa, então, segundo o quadro, para conseguir
bons salários, benefícios e oportunidades de crescimento, o que temos que entregar?
Comprometimento, esforço e foco em contribuir com resultados da empresa – e
assim por diante. A ideia é que para conseguir os melhores resultados em nosso
negócio, devemos sempre entender o que os nossos parceiros esperam de retorno e
fazer a nossa parte para depois colher os resultados.
Fiz essa análise para sugerir a mudança na ordem que normalmente as pessoas
consideram. Colaboradores querem ter oportunidades de crescimento sem antes
fazer algo a mais que contribua com os ganhos da empresa, além do que é pago para
fazer. Em contrapartida, a empresa procura por colaboradores proativos, parceiros,
que demonstrem interesse pela empresa, mas nem sempre valorizam ou oferecem
incentivos e ambiente motivador.
027
Vamos pensar como fornecedores? Algumas empresas não respeitam seus
fornecedores quanto a horários agendados, por exemplo, pois acreditam que não
precisa tratá-los como parceiros. Trata-se de um engano, pois fornecedores podem
trazer ótimas oportunidades e promoções quando respeitados. Ademais, assim as
relações se tornam duradouras.
Um parceiro vai manter o interesse na continuidade da parceria desde que tenha
resultados satisfatórios do investimento. Cabe aos gestores, graças a um processo
sistêmico e organizado, reunir todos os recursos disponíveis e buscar os melhores
resultados para todos os parceiros envolvidos nos processos, sendo esse o melhor
caminho para o sucesso e continuidade do negócio.
Até pouco tempo, os investidores eram os mais privilegiados na distribuição e
apropriação dos resultados nas empresas, mas hoje as empresas devem considerar
todos os parceiros como indispensáveis e dar importância e o devido respeito a todos
eles para que tenham o retorno esperado.
O sucesso das empresas, seja qual for a área de atuação, depende de
vários parceiros (todas as partes interessadas), já que a ideia é ampliar
ao máximo a visão de negócios para atingir o sucesso de forma
planejada. Assim, para que haja relações ganha-ganha, é necessário
manter práticas de cooperação com os parceiros que compõem uma
organização.
028
04
Pessoas Devem ser 
Tratadas como Recursos 
ou Como Parceiras 
nas Organizações?
029
Nesta aula, vamos juntos construir a resposta para a pergunta-título da aula,
formulada por Chiavenato (2014, p.3) e que e vai nos trazer um entendimento
importante sobre como tratar as pessoas.
Entendendo a Diferença
Vamos entender que os colaboradores, quando são tratados como recursos
produtivos, normalmente são padronizados, cumprem regras e se reportam a algum
chefe ou gerente que vai acompanhar seu trabalho, vai direcioná-lo, cobrar e corrigir.
Esses colaboradores podem ser considerados sujeitos passivos no contexto
organizacional. Dessa forma, vemos a necessidade de administrar da melhor forma
esses recursos para deles obter o máximo rendimento possível.
Outra escolha seria tratar as pessoas como parceiras. Nesse caso, elas contribuem
com conhecimentos, habilidades, competências e inteligência, constituindo o capital
humano e intelectual das organizações. Chiavenato (2014, p.3) identi�ca as diferenças,
conforme quadro abaixo:
Fonte: Chiavenato (2014, p.3).
Pessoas como recursos Pessoas como parceiras
Colaboradores isolados nos cargos 
Horários rigidamente estabelecidos 
Preocupação com normas e regras
Colaboradores agrupados em equipes 
Metas negociadas e compartilhadas 
Preocupação com resultados
Dependência da che�a 
Alienação à organização 
Executoras de tarefas
Vinculação da missão, visão e valores 
Interdependência com colegas e equipe 
Ênfase na ética e na responsabilidade
Ênfase nas destrezas manuais Ênfase no conhecimento
030
Possíveis Respostas
Vamos trazer para o ambiente de trabalho que conhecemos hoje e analisar as duas
possíveis respostas.
Tratar as Pessoas como Recursos
Quando tratamos as pessoas como recursos, estamos utilizando seu trabalho
operacional, ou seja, o processo já está de�nido, vai ter um chefe para acompanhar o
andamento do trabalho que vai cobrar pontualidade, entrega do trabalho no tempo
previsto, e o que se espera dessas pessoas, que são tratadas como recursos é que
execute seu trabalho e cumpra o que está previsto.
Tratar as Pessoas como Parceiras
Quando tratamos as pessoas da empresa como parceiras, o ambiente se torna
colaborativo e as pessoas normalmente trabalham em equipe e fazem parte dos
objetivos maiores da empresa, tendo vínculo com a missão, visão e valores. As pessoas
parceiras podem contribuir com ideias por meio da gestão do conhecimento, o que
proporciona comprometimento e motivação.
Respondendo a Pergunta
Analisando as informações acima, será que, nas empresas atuais, temos que ter
pessoas como recursos e outras como parceiras?
Em alguns cargos, principalmente os operacionais, é essencial que se tenha disciplina
na pontualidade (troca de turnos, por exemplo), e um chefe ou gerente, para
acompanhar o andamento do trabalho.
031
Em outros cargos, como vendedores internos ou externos, por exemplo, é necessário
trabalho em equipe, comprometimento com resultados, ética e gestão do
conhecimento.
Nas empresas atuais, é preciso, sim, que existam pessoas que executem os trabalhos,
cumpram regras, algumas com rigidez de horários e que tenham comprometimento
com a missão, visão e valores, mas independentemente do cargo que ela exerça –
operacional, tático ou estratégico – todas as pessoas devem ser tratadas como
parceiras. O que muda não é o que a pessoa faz, mas como ela se sente na empresa
dependendo de como ela é tratada.
Tratar as pessoas como parceiras tem a ver com valorizá-las e respeitá-las em suas
individualidades e ideias. A partir daí, a empresa vai contar com pessoas
comprometidas e realizadas.
Relações Ganha-Ganha
Até poucos anos atrás, pessoas e organizações tinham um relacionamento
considerado con�itivo, longe de se considerarem parceiros. Acreditava-se que
objetivos das organizações tais como lucro, produtividade, e�cácia e redução de custos
eram incompatíveis com os objetivos individuais das pessoas que buscavam salários
melhores, conforto, desenvolvimento, lazer e segurança no trabalho. A solução
encontrada para qualquer con�ito era do tipo ganha-perde ou perde-ganha, ou seja,
se uma parte ganhava mais, era em prejuízo da outra parte. Tratava-se de uma visão
limitada, estreita e míope.
Veri�cou-se nos últimos anos que se as organizações visarem atingir seus objetivos
organizacionais e também proporcionarem condições para que as pessoas atinjam
objetivos individuais, ambas as partes saem ganhando. Podemos chamar tal situação
de relações ganha-ganha, uma forma estratégica que requer entendimento,
negociação e sinergia de esforços. (CHIAVENATO, 2004, P.7).
032
O livro “Preciso saber se estou indo bem” (WILLIAMS, 2005) conta a
história de um empresário que procurou uma consultora para ajudá-lo
a resolverum problema. Ele tinha uma empresa com 80 colaboradores
e estava tendo muitos problemas quanto à falta de comprometimento
deles, o que era percebido em faltas excessivas e erros que
ocasionavam retrabalho, entre outros prejuízos. Enquanto andavam em
visita à fábrica, a consultora percebeu que o empresário não
cumprimentava – na verdade, nem enxergava as pessoas que ali
trabalhavam. No �nal do dia, ela perguntou se ele percebeu que alguns
colaboradores o cumprimentaram. Ele surpreso com a pergunta, disse:
“Como assim? Não me lembro de ninguém me cumprimentando. Na
verdade, nem vi quem estava na fábrica no momento em que estivemos
lá.” E a consultora perguntou a ele: “Como seria o seu sentimento com
uma pessoa que passa por você e não o enxerga? Teria interesse em
fazer algo mais por ela?”
Trago essa história para que você re�ita e leve para a prática: quem
você pode tratar como parceiro tanto no ambiente pro�ssional quanto
pessoal? Essa mudança talvez gere comprometimento nos
colaboradores, além de um ambiente mais positivo e produtivo. O que
pode você fazer diferente e quais serão seus ganhos? Vamos praticar!!
033
05
Processos de 
Gestão de Pessoas
034
Um dos objetivos da Gestão de Pessoas é promover o melhor desempenho delas. A
partir disso, vamos conhecer os cinco Processos de Gestão de Pessoas, como se
compõem e a importância de cada um deles.
Significado da Palavra
Processo
Segundo Davenport (1994), “processo é uma ordenação especí�ca das atividades de
trabalho no tempo e no espaço com um começo, um �m e entradas e saídas
claramente identi�cadas.” É importante saber esse conceito, pois os Processos de
Gestão de Pessoas nos mostram que existe uma ordenação especí�ca quando vamos
conduzir o trabalho das pessoas.
Com o conhecimento e a aplicação dos Processos, o pro�ssional da área de Gestão de
Pessoas vai ter condições de organizar, identi�car onde é preciso fazer mudanças e
principalmente vai utilizar técnicas e métodos que possibilitem reter e manter pessoas
nas organizações.
035
Processos da Gestão de
Pessoas nas Organizações
Atuais
As empresas contam com seis Processos de Gestão de Pessoas, organizados de forma
sistêmica (CHIAVENATO, 2014, P.15):
Processos de agregar pessoas
Também chamado de processo de provisão ou de suprimento de pessoas, é a porta de
entrada das pessoas na organização, constituído basicamente pelo recrutamento e
seleção de pessoas.
Quando surge uma vaga a ser preenchida, o pro�ssional da área inicia o
 recrutamento, ou seja, vai divulgar a vaga e atrair candidatos que tenham interesse
 em assumir o cargo  disponível. O recrutamento pode ser interno, externo, misto ou
online.
Esses candidatos vão encaminhar os currículos e participar do processo seletivo, que
pode ser por meio de entrevistas, provas de conhecimentos especí�cos, dinâmicas,
testes de personalidade, etc. O processo �naliza quando a pessoa é contratada e a
vaga é preenchida.
Processos de aplicar pessoas
Após a contratação, temos os Processos de aplicar pessoas, que consiste na
integração, orientação para que o novo colaborador conheça a empresa e o que se
espera dele, o cargo que vai ocupar e o acompanhamento do seu desempenho,
incluem: cultura organizacional, integração, desenho de cargos e avaliação de
desempenho.
036
O que é cultura organizacional? É o modo de pensar que predomina na
organização e exprime a identidade organizacional que normalmente é
baseada na cultura do dono. Representa as normas informais e não
escritas que orientam o comportamento das pessoas que trabalham na
organização e direcionam as ações e tomadas de decisão para a
realização dos objetivos. (CHIAVENATO, 2009, p.87).
Processos de Recompensar Pessoas
São processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades
individuais mais elevadas. Incluem recompensas a remuneração, benefícios e serviços
sociais.                  
As recompensas são classi�cadas por:
recompensas �nanceiras: salários, premiações, férias, 13º salário e demais
benefícios e
recompensas não �nanceiras: oportunidade de crescimento pro�ssional,
reconhecimento, qualidade de vida no trabalho, segurança.
Processos de Desenvolver Pessoas
São os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento
pro�ssional e pessoal. Incluem treinamento, desenvolvimento, gestão do
conhecimento e gestão de competências.
037
As organizações entendem que as pessoas podem ter aptidões individuais;
características compatíveis com o cargo que precisam de investimento em
treinamento para que sejam nelas desenvolvidas.
O desa�o das organizações se concentra em organizar processos que possibilitem o
melhor custo-benefício para fazer treinamentos e capacitações. Surge nesse contexto
a universidade corporativa, que vai possibilitar às empresas o desenvolvimento
contínuo das pessoas envolvidas nos processos de ponta a ponta.
Sobre treinamentos e educação corporativa, vamos estudar nas próximas aulas.
Processos de Manter Pessoas
São processos utilizados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias
para as atividades das pessoas. Incluem clima organizacional, disciplina, higiene,
segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
Principais objetivos para manter pessoas
Higiene no trabalho
Eliminação das causas de doenças, atuando de maneira preventiva.
Ambiente físico de trabalho: máquinas e equipamentos adequados.
Ambiente psicológico de trabalho: manutenção da saúde e aumento da produtividade.
Preservar a saúde e a qualidade de vida
Os gerentes devem assumir a responsabilidade de cuidar do estado geral de saúde
dos funcionários, incluindo seu bem-estar psicológico. A saúde ocupacional está
relacionada com a assistência médica preventiva.
038
Relações sindicais
Os sindicatos são organizações de representação dos interesses dos trabalhadores
criadas para compensar o poder dos empregadores na relação contratual.
Processos de Monitorar Pessoas
São processos de acompanhamento e controle das atividades das pessoas e
veri�cação de resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informações
gerenciais.
Por meio do banco de dados, esses processos apoiam os gestores em todos os
processos por meio de informações que facilitem as tomadas de decisões racionais, e
não baseadas em opiniões ou pela emoção do momento.
Quando é monitorado o desempenho dos colaboradores observando seu
comportamento, apresentar pontos de melhoria pode gerar um desconforto. Por esse
motivo, os processos de monitoramento são essenciais para que tudo o que for dito
esteja baseado em um acompanhamento constante por meio dos Indicadores de
desempenho.
Qual Processo é o mais
Importante?
Segundo Chiavenato (2014, p.14):
“O segredo está no tratamento sistêmico e integrado da função de Gestão de pessoas.
O que interessa é o todo e não somente cada uma das partes. A rede, ou seja, a
conectibilidade é o que faz a diferença.”
039
Todos eles são importantes, mas em cada momento da organização, um ou outro
pode assumir prioridade. Se a empresa estiver ampliando sua atuação no mercado
com novos produtos ou aumentando a área de atuação, os processos de agregar e
desenvolver pessoas passam a ser prioridades. Quando se pretende reter talentos, os
processos de manter pessoas são fundamentais. Se a Empresa estiver perdendo
talentos para os concorrentes, deve-se analisar o processo de recompensar as pessoas
direta ou indiretamente ou analisar o ambiente interno da empresa e os processos de
manter pessoas.
Quando surgem problemas corriqueiros no ambiente das empresas, priorizar os
processos vai agilizar os planos de ação.
Segue o link com o artigo completo da revista época para você analisar
Link Disponível aqui
Foco nas metas e nos resultados!
Com uma cultura interna forte e agressiva baseada no desenvolvimento
de lideranças jovens, boni�cação e meritocracia, a Ambev tornou-se a
maior cervejaria do Brasil e ajudou a construir o maior grupo do mundo
do setor, a AB Inbev, seguindo à risca esses preceitos. Não era precisonem se autopromover como uma boa empresa para chamar a atenção.
Executivos quase nunca davam entrevistas, tampouco participavam de
eventos. Há cerca de três anos, porém, essa mentalidade começou a
mudar. “A gente entendia que, se a companhia crescesse, tivesse
resultados e uma cultura autêntica, isso seria su�ciente para atrair
talentos”, diz Fabio Kapitanovas, vice-presidente de gente e gestão da
Ambev. “Mas vimos que só chegava uma pequena parcela do per�l que
buscávamos. Ou ainda: que estávamos contratando as mesmas
pessoas. E isso era ruim para ter novas ideias”.      
040
Depois da leitura do artigo sugerido no Conecte-se, re�ita: baseado em
quê a Ambev está mudando? E quais Processos de Gestão de Pessoas
serviram para as tomadas de decisões?
Todos os processos de Gestão de pessoas são igualmente importantes
e devem ser tratados como uma totalidade. Quando um deles falha,
provavelmente vai sobrecarregar os outros e pode comprometer os
resultados a serem alcançados.
041
06
Treinamento: Desenvolvendo 
Pessoas e Equipes
042
Conforme vimos na aula anterior, todos os Processos da Gestão de pessoas são
importantes, e cada um, com suas particularidades, exige competência, conhecimento
e comprometimento dos pro�ssionais responsáveis por cada etapa. Nesta aula, você
vai estudar sobre desenvolvimento de pessoas e equipes por meio do treinamento,
abordando conceito e os tipos de treinamento.
Conceito de Treinamento
Segundo Chiavenato,
Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver
competências nas pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas
e inovadoras a �m de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se
tornar cada vez mais valiosas. (CHIAVENATO, 2014, p.310).
Podemos entender que o treinamento não é um custo para a empresa, como é visto
por alguns empresários ou gestores, mas uma prática cujo objetivo �nal é obter
lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados
do negócio.
Treinamento Agregando
Valor
O treinamento deve agregar valo a todos os envolvidos:
Aos colaboradores: quando as pessoas adquirem conhecimentos especí�cos e
desenvolvem habilidades, se desenvolvem pessoalmente e agregam à sua
formação pro�ssional.
Às equipes: normalmente a empresa trabalha com setores interligados. Quando
as pessoas da equipe estão bem treinadas, viabiliza-se o trabalho de todos. Em
contrapartida, quando há problemas com pessoas despreparadas por falta de
043
treinamento, ocorrem danos de estresse no ambiente de trabalho, o que pode
gerar erros no processo, prejuízo com produtos, prazos de entrega, etc.
Aos clientes: que serão atendidos com qualidade no serviço e no produto.
À organização: os retornos da organização são medidos quando a e�ciência das
pessoas treinadas gera maior produtividade e em consequência, retornos
�nanceiros, ou seja, é a consequência dos ganhos de todos.
Treinamento como Investimento e Não
Despesa
Para que o investimento em treinamentos dê retornos positivos de fato, os gestores
devem fazer uma análise para identi�car as necessidades reais e os retornos
mensuráveis com o treinamento a ser desenvolvido. Chiavenato cita que:
Alguns autores consideram o treinamento como um investimento empresarial
destinado a capacitar a equipe de trabalho a reduzir ou eliminar a diferença
entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostos.
(CHIAVENATO, 2009, p.389).
Em outras palavras, o treinamento deve atingir resultados mensuráveis,
principalmente na análise do custo-benefício do investimento.
044
identificação do
atual desempenho
A C B
definir o tipo de
treinamento
retornos específicos
esperados
Numa empresa que está com uma equipe de venda desmotivada e para
tentar resolver este problema contrata um pro�ssional para aplicar um
treinamento para reverter este quadro de desmotivação.
Este pro�ssional deve identi�car o atual desempenho da equipe de
venda e entender quais os motivos da desmotivação do grupo, além de
analisar se os números estão abaixo do esperado, como vendas em
queda, reclamações de clientes, erros na comunicação sobre
informações de produto. É muito importante identi�car os problemas,
sempre que possível com os dados numéricos
Com essa iniciativa, por parte da empresa, é obter os retornos
esperados, ou seja, especi�car os resultados que quer alcançar com o
treinamento, como aumentar em 15% nas vendas ou zerar as
reclamações dos clientes
Após essa análise, é possível de�nir que tipo de treinamento deve ser
aplicado.
“Com um problema bem identi�cado, você terá 50% de chance no
acerto da resolução.” Albert Einstein
045
Tipos de Treinamento
Com a aplicação do treinamento, as pessoas da organização vão assimilar
informações, aprender habilidades e desenvolver atitudes e comportamentos
diferentes, além de absorver conceitos de valor, ou seja, vão construir competências
individuais.
Podemos citar 5 tipos de treinamento, e cada um deles envolve tipos de mudança de
comportamentos especí�cos. São eles (CHIAVENATO, 2014, p.311):
Transmissão de informações
É utilizado para passar informações sobre a organização, produtos, serviços, normas e
regulamentos. É considerado o tipo mais simples de treinamento, mas requer alguns
cuidados de comunicação: quando você passar uma informação sobre algum
procedimento, além da comunicação verbal, faça uso de documentos escritos, peça
para ler e assinar, use ilustrações e ferramentas que apoiam no entendimento de
quem está recebendo a informação. São cuidados que evitam erros, retrabalho e
estresse.
Desenvolvimento de habilidades específicas
Refere-se ao desenvolvimento de habilidades para o cargo que a pessoa vai ocupar.
Trata-se de um treinamento orientado diretamente para um trabalho operacional: uso
de ferramentas, operação de máquinas e equipamentos.
046
Desenvolvimento de atitudes: visa a mudança
de comportamentos
Visa mudar atitudes negativas para atitudes mais favoráveis por meio da aquisição de
novos hábitos. Talvez seja o tipo de treinamento mais desa�ador, já que trabalha a
mudança das atitudes pessoais e requer sensibilidade do pessoal de gerência e de
supervisão quanto à percepção do sentimento e reação das pessoas. O pro�ssional
que vai aplicar esse tipo de treinamento deve ser claro na comunicação para conseguir
mostrar os ganhos mensuráveis ao propor a mudança.
Desenvolvimento de conceitos: elevar as
pessoas da empresa a níveis abstratos
Desenvolver pessoas que possam pensar em termos mais amplos. Exemplos: conceito
de ética pro�ssional, consciência ambiental, elevar condição individual no ambiente
coletivo.
Construção de competências: apoiar nas
competências individuais
Esse treinamento se baseia no prévio mapeamento das competências essenciais
necessárias ao sucesso da organização, que vai se desdobrar pelas áreas e pelos
gestores, até chegar nas competências individuais, que vão ser de�nidas de forma
clara e especí�ca. A partir dessa de�nição, estabelecem-se os objetivos – que servirão
de indicadores e métricas para estabelecer os programas de treinamento.
As organizações precisam identi�car claramente as competências necessárias para
cada situação ou cargo devido a sua grande diversidade.
Observe a �gura abaixo:
047
Treinamento
Ocupantes de cargos treinados
e custos de treinamento
Baseado em cargos
Preparar o ocupante para o desempenho
nos cargos ocupados
Ocupantes de cargos treinados
e preparados
Rapidez, qualidade e baixo custo
de treinamento
Força de trabalho adequadamente
treinada e preparada para o
desempenho de cargos
Cargos ocupados por ocupantes
treinados e preparados
Retorno sobre
o investimento
Objetivo primário
Objetivo final
Eficiência
Eficácia
Indicador
Pessoas competentes e custos
de treinamento
Baseado em competências
Desenvolver competências individuais
Competências disponíveis para serem
aplicadas a qualquer momento
Rapidez na construção e no
desenvolvimento de competências
necessárias
Construção de novas competências
aplicáveis na organização
Pessoasdotadas de competências
essenciais para o sucesso do negócio
Figura 2 – Treinamento baseado em cargos versus treinamento baseado em
competências. | Fonte: (Chiavenato, 2014, p.312).
Esses cinco tipos de treinamento podem ser utilizados separadamente ou juntos,
dependendo do propósito do evento a ser realizado. Se formos treinar vendedores,
por exemplo, podemos incluir a transmissão de informações (sobre o produto novo ou
sobre um procedimento novo no processo de vendas), desenvolvimento de
habilidades especí�cas (cálculo de desconto, como incluir o produto na planilha),
desenvolvimento de atitudes (como argumentar o cliente, para lidar com as objeções e
ter o canal de comunicação aberto para demonstrar o novo produto),
desenvolvimento de conceitos (ética pro�ssional acima de tudo, respeitar a decisão do
cliente) e competências individuais, em que cada vendedor vai se desenvolver como
pessoa e como pro�ssional.
Assim, conclui-se que o treinamento pode estar focado na preparação das pessoas
para exercer um cargo especí�co ou para elevar o valor e os resultados em função das
competências desenvolvidas.
048
Fonte: Disponível aqui
Segue o link de um artigo que conta como a Heineken investirá 15
milhões em treinamentos e cursos para mestres-cervejeiros,
funcionários da Heineken, distribuidores, varejistas e sommeliers com o
objetivo de democratizar o conhecimento sobre a cerveja.
“Alguns autores consideram o treinamento como um investimento
empresarial destinado a capacitar a equipe de trabalho a reduzir ou
eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e
realizações propostos” (CHIAVENATO, 2009, p.389). Em outras palavras,
o treinamento deve atingir resultados mensuráveis, principalmente na
análise do custo-benefício do investimento.
049
07
Ciclo do Treinamento
050
Dando continuidade à aula anterior, você vai estudar o ciclo do treinamento, pois
todas as etapas são importantes para que se atinjam os objetivos �nais.
Treinamento como um
processo cíclico
Comecemos com as palavras de Chiavenato (2014, p.32):
Não se deve confundir treinamento com uma simples questão de realizar cursos e
proporcionar informação. Ele vai muito mais longe. Signi�ca atingir o nível de
desempenho almejado pela organização por meio do desenvolvimento contínuo das
pessoas que nela trabalham.
Para desenvolver um programa de treinamento para as equipes, o primeiro passo é
entender o que precisa ser resolvido, ou seja, o que é preciso desenvolver nas pessoas
que vão participar. A partir disso, é possível identi�car o tipo de treinamento e pensar
nas seguintes questões: Por que fazer? Para quê? O que vai ser feito e como vai ser
feito? Assim, vamos conhecer o processo cíclico do  treinamento.
051
4
Avaliação dos
resultados de
treinamento
1
Levantamento das
necessidades
de treinamento a
serem satisfeitas
2
Desenho do
programa de
treinamento
3
Aplicação do
programa de
treinamento
Fonte: Chiavenato, 2014.
Classificar o Processo de Treinamento em 4
etapas
1 Levantamento de necessidades
O primeiro passo é o diagnóstico para identi�car o problema ou as necessidades que
precisam ser atendidas.
Alguns cuidados do pro�ssional:
Conhecer o cenário: os processos, o ambiente e as políticas.
052
Quem deve
ser treinado Treinados, aprendizes ou instruendos
Para que treinar
Quando treinar
Onde treinar
Por quem
Em que trainar
Como treinar Métodos de treinamento ourecursos instrucionais
Assunto ou conteúdo do treinamento
Instrutor ou treinador
local do treinamento
Época ou horário do treinamento
Objetivos do treinamento
Fonte: Chiavenato, 2014.
Fazer entrevistas individuais ou reuniões para ouvir as necessidades das pessoas
e levantar possíveis sugestões de solução.
Valorizar interação, emoções, motivações e sentimentos.
Ter cautela, ser observador, colher dados e fatos e ser perceptivo.
2 Programar o treinamento
Feito o diagnóstico, segue a prescrição do tratamento para sanar as necessidades
percebidas. Em outras palavras, passa-se à programação do Treinamento.
(CHIAVENATO, 2014, p. 319)
A programação envolve todas as ações para que o treinamento se realize com sucesso
desde a de�nição do conteúdo e metodologia até as pessoas ou equipes que vão ser
treinadas, o pro�ssional que vai aplicar o treinamento, quem vai organizar e checar a
organização de materiais, sala, horários, etc.
Parece simples, mas o sucesso depende da e�ciência na organização de todos os
detalhes. Um cuidado que pode evitar problemas: con�ra com antecedência, por
exemplo, todos os serviços que foram contratados (material de sala, café, pro�ssional
que vai apresentar o treinamento, etc.).
053
Você já participou de uma palestra e houve um atraso de 25 minutos
porque o som do microfone não funcionou? Ou o cabo do projetor não
era compatível com o notebook ou algo parecido? Ou ainda, por um
erro de comunicação, algumas pessoas das equipes faltaram ao
treinamento, pois não lembraram que nesse dia era para chegar 30
minutos antes do horário de rotina?
Nesses casos, um investimento pode se transformar em despesa, ou
seja, a falta de resultados por um simples erro de programação.
Logo, torna-se valiosa a checagem desde a con�rmação no dia anterior
de tudo o que está programado, presença das equipes, conferência de
materiais, en�m, podemos ter os devidos cuidados para que o evento
ocorra conforme foi planejado.
3 Aplicar o treinamento
É a realização do treinamento em si. Pontualidade e organização são preparos que
geram credibilidade em quem vai participar. Devemos aproveitar esse evento para
demonstrar, por meio dos cuidados e da organização, a importância desse momento
para que todos �quem mais abertos a receber o conteúdo e minimizar resistências.
054
 4 Avaliação de resultados
A quarta etapa é avaliar os resultados.
O propósito da empresa não é ter treinamento, mas equipes treinadas e habilitadas
que levem a melhores resultados nos processos.
Sendo assim, a avaliação pode ser realizada em três níveis:
Reação das pessoas quanto ao programa: esse feedback pode ajudar a fazer ajustes
em treinamentos futuros e detectar se houve resistência quanto ao aproveitamento.
Aprendizado: o que aprenderam? Houve aumento de conhecimento,
desenvolvimento de habilidades ou mudança de atitudes?
Aplicabilidade: avaliar se houve resultados mensuráveis a partir da mudança e da
prática do novo conhecimento. Pode ser feito com o comparativo antes e depois.
A avaliação dos resultados é uma etapa importante, já que ela identi�ca o que deu
certo e os pontos a melhorar da forma mais especí�ca possível .
Acesse o link: Disponível aqui
Segue um link com um artigo sobre avaliação de resultados após um
processo de treinamento que aponta a importância de a organização
calcular o ROI (Retorno Operacional de Investimento) ou Retorno do
Investimento do Treinamento.
055
Para desenvolver um programa de treinamento, o primeiro passo é
entender o que precisa ser resolvido e, a partir disso, o que se deve
desenvolver nas pessoas que vão participar. Identi�car o tipo de
treinamento e pensar nas seguintes questões: por que fazer, para que,
o que vai ser feito e como vai ser feito.
056
08
Educação Corporativa 
nas Organizações
057
A educação pode ser considerada um instrumento essencial e necessário às mudanças
crescentes e ao desenvolvimento das organizações.
Sendo inquestionável sua importância, o desa�o das organizações se concentra em
organizar processos que possibilitem o melhor custo-benefício, já que o investimento
na quali�cação e educação da força de trabalho é um dos maiores obstáculos
encontrados para o progresso. Assim, surge nesse contexto a universidade
corporativa, que vai possibilitar às empresas o desenvolvimento contínuo das pessoas
envolvidas nos processos de ponta a ponta.
Diferenciando
Treinamento Convencional
e Educação Corporativa
O processo do treinamento convencional tem o início, meio e �m e é normalmente
planejado para resolver uma situação ou problema que existe para alcançar um novo
resultado, ouseja, chegar a uma situação desejada. Diferente da educação
corporativa, que se refere “a um sistema de aprendizagem contínua, que lhe permite
ampliar seus conhecimentos, progredindo e fazendo carreira na empresa”. (BARBIERI,
2014, p. 191).
O surgimento das Universidades Corporativas foi um marco da passagem do
tradicional Centro de Treinamento e Desenvolvimento para uma preocupação mais
ampla e abrangente com a educação de todos os colaboradores de uma empresa.
058
Conceito de Universidade
Corporativa
Barbieri conceitua:
A universidade corporativa é uma escola-empresa e foca a realidade
organizacional, buscando aumentar a competitividade e o sucesso da
empresa. Ela associa o desenvolvimento dos talentos humanos às estratégias
empresariais. Não fornece um treinamento apenas, já que desenvolve a
aprendizagem voltada para o negócio da empresa. (BARBIERI, 2014, p. 189).
As universidades corporativas visam formar e desenvolver os talentos humanos na
gerência dos negócios, promovendo a gestão do conhecimento organizacional.
O modelo “Universidade Corporativa” deve ser considerado um
processo educacional centrado no negócio especi�camente, e não um
espaço físico destinado à aprendizagem. Visa treinar cadeia de valor e
os parceiros, inclusive clientes, distribuidores e fornecedores de
produtos terceirizados, assim como se relacionam com universidades
que possam fornecer os futuros colaboradores da empresa.
Como exemplo, cito uma conversa que tive com um Gestor de três
Concessionárias Chevrolet, do interior paulista, que contou que os
colaboradores participam periodicamente da universidade corporativa
por meio dos cursos on-line direcionados para os cargos que atuam,
desde informação de produtos, lançamentos e procedimentos
especí�cos. O pessoal da o�cina, além do corporativo, fazem cursos
técnicos da área, presencialmente, nas escolas que oferecem as
capacitações técnicas.
059
Com as universidades corporativas, as organizações buscam formar lideres e criar um
sistema de avaliação dos investimentos e dos resultados obtidos.
A universidade corporativa estabelece uma aproximação entre empresa e a escola,
buscando o alinhamento dos objetivos das duas entidades.
Muitos programas de boas universidades, dissociadas da realidade das empresas,
podem não fornecer um sistema de ensino customizado para um determinado
segmento do negócio. A universidade corporativa vai desenvolver a cultura acadêmica
e também a cultura empresarial, atualizando os conhecimentos dos colaboradores e
formando cidadãos socialmente responsáveis e competentes para gerar o sucesso da
empresa e dos clientes (BARBIERI, 2014, p.190).
Objetivos da Educação
Corporativa
Programas educacionais sempre existiram nas organizações, mas eram normalmente
restritos aos níveis gerenciais e à alta administração. Para a grande maioria dos
funcionários, havia programas de treinamentos pontuais.
A educação corporativa surge como um esforço minucioso das instituições que
buscam o contínuo desenvolvimento das pessoas. Não apenas dos colaboradores,
mas de todos os seus parceiros como fornecedores, clientes e a sociedade como um
todo a �m de gerar determinado valor que contribua para a produtividade, alcance de
metas e crescimento saudável da organização.
Alguns objetivos da educação corporativa:
Trabalhar aptidões-chave para o seu negócio;
Proporcionar um aprendizado voltado diretamente para a prática;
Desenvolver competências de forma sistemática;
Fixar os valores da organização;
Contribuir para a identidade da organização por meio da �xação da cultura.
060
Acesse o link: Disponível aqui
Segue um artigo sobre educação corporativa de João Carlos Lopes, com
mais detalhes sobre essa modalidade e suas vantagens por ser a
distância, com ganhos de tempo e velocidade nas informações.
graduação que trabalha numa empresa que representa e distribui
Pneus Goodyear em sua cidade. Ela trabalha na área comercial, vendas
e atendimento ao cliente.   Periodicamente, ela faz cursos on-line,
direcionados para sua área de atuação, lançamento de novos produtos,
reciclagem de conhecimentos já adquiridos, técnicas de atendimento,
entre outros. Cada colaborador tem cursos periódicos especí�cos,
dependendo do cargo e tempo de empresa. Identi�camos algumas
vantagens desse processo: cada colaborador pode organizar seu tempo
para fazer os cursos on-line, assim a organização ganha tempo e
encurta as distâncias, minimizando erros de comunicação que
poderiam ocorrer.
O processo de aprendizagem é contínuo e e�caz, já que o conhecimento
que ela adquire nos cursos é o mesmo de todos os colaboradores que
atuam em sua função, facilitando a mudança rápida de algum
procedimento, possibilitando e�cácia nas ações ligadas ao marketing,
alteração de procedimentos de rotinas internas, etc.  
Segue o link com informações sobre a educação corporativa da
Empresa Goodyear: Disponível aqui
Para apoiar o seu entendimento, segue um exemplo de uma aluna da
061
O modelo “Universidade Corporativa” deve ser considerado um
processo educacional centrado especi�camente nos negócios e não em
um espaço físico destinado à aprendizagem. Visa treinar cadeia de valor
e parceiros, inclusive clientes, distribuidores e fornecedores de
produtos terceirizados, e como eles se relacionam com universidades
que possam fornecer os futuros colaboradores da empresa.
062
09
Habilidades para 
Trabalhar em Equipe
063
Nesta aula, você vai aprender sobre a importância do trabalho em equipe para que as
empresas atinjam seus objetivos, quando as pessoas devem estar comprometidas
com suas metas e com todos os parceiros envolvidos no processo.
Conceito de Equipe
Gri�n conceitua:
Equipe se refere a um determinado número de pessoas com habilidades
complementares que estão comprometidas com um propósito em comum,
com metas de desempenho em comum e adotam uma abordagem pela qual
se responsabilizam mutuamente. (GRIFFIN, 2015, p. 268).
Nesse conceito, podemos perceber que numa equipe todas as pessoas são
importantes para que o trabalho se realize com e�cácia, cada uma contribuindo com
habilidades diferentes e complementares.
Diferenciando Grupo e
Equipe
Grupos e equipes não têm o mesmo signi�cado. Se consultarmos o dicionário,
veremos que “grupo” se refere à aglomeração de pessoas ou objetos e “equipe”
refere-se às pessoas ou mesmo animais que se organizam para trabalhar juntos com
objetivos comuns de�nidos.
Nas organizações, grupos e equipes também têm suas diferenças signi�cativas. Grupo
se refere a duas ou mais pessoas que interagem, de modo que uma in�uencie a
outra e vice-versa, e não necessariamente possuam objetivos comuns. Uma equipe,
no ambiente organizacional, mesmo tendo funções e responsabilidades especí�cas,
devem visualizar objetivos comuns, ou seja, os objetivos da organização como um
todo (GRIFFIN, 2015. p. 268).
064
Ganhos de Motivação com
Trabalho em Equipe
Quando trabalhamos em equipe, todos ganham: a organização, os clientes,
colaboradores, fornecedores, gestores e investidores. Além dos ganhos na
produtividade e na qualidade, podemos considerar os ganhos na qualidade de vida no
trabalho, onde as pessoas se sentem importantes e respeitadas e que fazem parte de
um propósito maior na empresa, ou seja, estão contribuindo com a sua missão.
Para ilustrar e facilitar o seu entendimento, vamos imaginar uma
empresa que tenha uma pessoa responsável pelo comercial, outra pelo
setor �nanceiro e uma terceira pessoa cuida das compras. Se
trabalharem como um grupo, o trabalho de uma pessoa (ou setor) vai
in�uenciar a outra (ou outro), por exemplo:
O setor �nanceiro pode limitar a compra por determinado
período, ou cancelar um pedido, alegando que o setor de compra
excedeu o limite pré-de�nido.
Se o setor comercial não cumprir as metas de vendas por um
determinado período e por consequência diminuir a entrada de
caixa, vai impactar diretamente o �nanceiro, gerando di�culdades
para pagar as contas em dia, e por consequência haverá despesas
com juros, empréstimos em banco, etc.
Os exemplosacima mostram situações comuns de muitas empresas. E
o que muda quando se trata de um grupo ou de uma equipe
Podemos analisar que se as pessoas trabalham em grupo, cada setor
vai desempenhar suas funções e as decisões serão tomadas visando
resolver os problemas do próprio setor. De início, não está errado,
normalmente é de�nido para pessoa desempenhar funções especí�cas
e ter excelência em seus resultados.
065
Com a situação apontada no “Abordagem Prática”, o que muda quando trabalhamos
em equipe? Vale repetir as palavras de Gri�n (2015, p.268): “Uma equipe, no ambiente
organizacional, mesmo tendo funções e responsabilidades especí�cas, devem
visualizar objetivos comuns, ou seja, os objetivos da organização como um todo”.
Perceba que a diferença parece sutil, mas é gigantesca? Aproveitando os exemplos do
“Abordagem Prática”, imagine que você é do �nanceiro e a pessoa que faz compra não
respeitou o que foi de�nido em limites de valor. Como você conversa com ele? Como
se sente?
Em contrapartida, você é responsável pela compra e precisou aproveitar uma
promoção que alavancaria as vendas e traria resultados �nanceiros, credibilidade e
motivação para a equipe de vendas. Estava tudo preparado e você soube, pelo
�nanceiro, que sua compra foi cancelada. Como assim?
O exemplo é para você perceber que cada lado tem a sua razão. Quando não estão
trabalhando em equipe, mas só com objetivos individuais, não há o clima de
cooperação. Cada um defende o seu lado e não entende as necessidades do outro,
principalmente quando ocorrem imprevistos.
O trabalho em equipe exige comunicação clara e bem de�nida, alinhamento nas
ações, e muito respeito entre os setores. E a base fundamental está nas boas relações
interpessoais.
Habilidades para
Trabalhar em Equipes
Uma equipe é formada por pessoas comprometidas com o todo, que tenham
in�uência positiva, capacidade de utilizar habilidades complementares, cumprir metas
e de prestar contas (Gri�n, 2019, p. 268). Em outras palavras, equipes trabalham com
maturidade, e podem ser autodirigidas, autogerenciadas e autônomas. Se não
alcançarem esse nível de maturidade, precisam de um coordenador ou gerente para
dar as orientações e a condução adequada, e, nesse caso, são considerados grupos e
não equipes.
066
Pessoas que fazem partes de equipes normalmente possuem três tipos de
habilidades:
Habilidades técnicas: os membros da equipe possuem habilidades técnicas
direcionadas para a função que exercem, ou seja, possuem propriedade do que
executam. Habilidades e conhecimentos na área de engenharia, ciência,
tecnologia, direito ou administração podem ser necessárias.
Habilidades para solucionar problemas: equipes se formam com pessoas que
solucionam problemas e tomam decisões e ajudam suas equipes a
desenvolverem a inteligência emocional, ou seja, analisam os problemas,
determinam prioridades, avaliam possíveis soluções e a partir daí tomam as
decisões. Praticando o autogerenciamento, conseguem agir de forma pensada e
não impulsivamente.
Habilidades nas relações interpessoais: equipes mantêm um clima de respeito
e pro�ssional, gerenciam o �uxo de comunicação por meio de processos simples
e e�cazes e orientam com perguntas e reuniões produtivas, mantendo os
processos de trabalho organizados e bem de�nidos.
Ter Propósito e Metas
Ter um propósito único e metas de desempenho vão estabelecer a harmonia e a
direção da equipe, que vai se reunir e desenvolver todo o planejamento com foco nos
objetivos estabelecidos. Com frequência, as equipes passam um período de tempo,
talvez semanas, estabelecendo o motivo de sua existência, que vai criar forte
identi�cação e fortalece o compromisso com a equipe. É como um alicerce, em que
todos participam da de�nição do propósito e depois desenvolvem metas especí�cas e
estratégicas.
067
Segue um exemplo da importância do propósito e das metas,
apresentado por Gri�n (2015, p. 269).
Uma equipe de moradores, professores e pais pode se reunir com o
propósito de transformar as escolas da região nas melhores do estado.
A partir daí, a equipe estabelece metas de desempenho especí�cas que
servem de guia para manter o foco na ação e diferenciar essa equipe de
outros grupos que também queiram melhorar escolas e se
comprometerem com os objetivos, com a busca de desa�ar pessoas a
se comprometerem com a equipe. Um estudo analisou 30 equipes e
constatou que:
Metas difíceis e de alto desempenho desa�am os membros a criar
uma equipe verdadeira – em contraste com criar apenas um grupo
Quando se trata de objetivos muito desa�adores, difíceis de serem
cumpridos, os membros precisam e buscam unir forças, encontrar
recursos entre si e desenvolver e utilizar as habilidades certas.
A abordagem geralmente abrange o modo como o trabalho vai se
realizar, normas sociais relativas à vestimenta, frequência a
reuniões, comportamento ético.
As equipes devem mutuamente prestar contas dos resultados, em
vez de apenas cumprir as metas do gestor, como na abordagem
tradicional.
068
Para você compreender melhor a importância de uma equipe no
ambiente organizacional. Veja o que Gri�n: “Uma equipe é formada por
pessoas comprometidas com o todo, que tenham in�uência positiva,
capacidade de utilizar habilidades complementares, cumprir metas e de
prestar contas” (2019, p. 268). Em outras palavras, equipes trabalham
com maturidade, e podem ser autodirigidas, autogerenciadas e
autônomas.
069
10
Princípios da 
Andragogia
070
Um gestor de organização possui responsabilidade direta nos resultados das pessoas
e equipes que ele lidera. Com frequência, são necessárias reuniões para alinhar metas,
informar sobre alterações de processo, ou mesmo informar sobre novos produtos ou
atualizações do mercado que atuam. Para que todos aproveitem ao máximo o
conhecimento e demais informações passadas e comprem verdadeiramente as ideias
lançadas, o gestor precisa ter habilidades de comunicação e saber conduzir a reunião
de forma construtiva e participativa, minimizando possíveis resistências e gerando
resultados positivos.
Princípios da Andragogia
Para contribuir com a sua condução em reuniões ou treinamentos, em que precisa
ganhar a cooperação espontânea das pessoas e equipes, você pode utilizar os
  Princípios da Andragogia, que é a denominação da “arte ou ciência de orientar
adultos a aprender”, segundo a de�nição cunhada na década de 1970 por Malcolm
Knowles.
Vamos conhecer esses princípios (Melo, 2015):
1 Necessidade
O treinamento deve ser relevante para quem vai fazê-lo e deve contribuir para a
solução de problemas reais. Se ele não comprar essa ideia, provavelmente não vai
aproveitar o treinamento.
Dica para condução: Para despertar o interesse da equipe, pergunte sobre os
desa�os referentes ao assunto que vai ser abordado e quais seriam os ganhos, se eles
aprendessem algo para apoiá-los nos resultados. Essa abordagem deve ser feita por
meio de perguntas abertas para que eles possam participar dando as respostas.
071
2 Autonomia
Os adultos decidem o que querem aprender.
Nem todos aprendem da mesma forma, e se quisermos que eles aprendam o que está
sendo treinado para �ns de aplicação e mudanças, utilize de todos os recursos
disponíveis para vender a ideia para todos. Nas equipes, podemos ter pessoas com
predominância de sentidos diferentes para assimilar o que vai ser apresentado. Elas
podem ser:
Visuais: aprendem mais com o que olham (imagens, ilustrações);
Auditivas: precisam escutar e gostam de juntar uma boa história contada com o
som das palavras faladas;
Cinestésicas: que precisam sentir, tocar nas coisas e realizar tarefas ou exercícios.
Dica para condução: utilize recursos para vender ideias para todos.
Ex: slides, imagens, objetos, vídeos, som adequado se tiver microfone, comunicação
verbal, boa expressão corporal, cases, dinâmicas de grupo.
Acesse o link: Disponível aqui
Segue um link muito interessante do livro   “Máxima In�uência: As 12
Leis Universais da Persuasão Efetiva” de Kurt W. Mortensen, com
informações sobre como   reconhecer essas pessoase facilitar sua
comunicação com cada uma através dos sentidos.
072
3 Construir o aprendizado
Os adultos gostam de compartilhar experiências e conhecimentos acumulados. Os
relatos podem servir como base para a construção de novos conhecimentos.
Dica para condução: Pergunte sobre o que sabem do assunto. Organize os
conhecimentos que já sabem. Explique sobre o que vão aprender.
4 Ambiente Positivo
Clima acolhedor e seguro, com feedbacks adequados.
Quanto maior a participação das pessoas, maior o compromisso com o aprendizado
�nal, pois eles estão fazendo parte da construção, não é algo que chegou pronto, e
tiveram que “engolir”, como já ouvimos de treinamentos que não foram bem aceitos, e
provavelmente não teve retornos.
E já que você está estudando para ser um ótimo gestor, vale uma sugestão: mantenha
a equipe aberta a dar opiniões, mantendo a canal aberto de comunicação.
Agradeça sempre a participação da equipe. Mesmo que a opinião da pessoa foi
negativa, a partir dela você pode fazer outra pergunta, como uma construção de fato.
Exemplo de alguns feedbacks:
Obrigado(a) pela participação, Carlos. Entendo que na prática é um desa�o
concordar com o cliente sempre. Mas como seria para vocês se um vendedor
descon�asse da palavra de vocês?
Obrigado(a) pela participação, Marina. O que estamos aprendendo talvez não se
aplique em todos os momentos. Mas em que situação seria interessante utilizar
essa nova ferramenta?
Entendi sua questão, João. Obrigado(a). Quem tem uma opinião diferente?
Dica para condução: Ouça com interesse genuíno todas as participações, amorteça as
respostas, e procure identi�car situações especí�cas para o novo conhecimento. Dessa
forma, você está respeitando e dando um valor a todas as participações. A partir daí,
torna-se possível o aprendizado e a mudança de fato.
073
Quando for aplicar um treinamento ou passar uma informação sobre
uma mudança, pense por que essa nova ideia vai ser relevante para a
equipe ou para quem vai receber a informação e como ela vai contribuir
para a solução de problemas dos envolvidos. As pessoas decidem o que
querem aprender e aplicar, por isso, desperte o interesse delas em
querer receber e aplicar a nova informação ou treinamento.
074
11
Ambiente Produtivo Através 
das Relações 
Interpessoais
075
Para entender o impacto das relações interpessoais nas organizações e como os
gestores precisam ter habilidades para lidar com as pessoas, nesta aula vamos
abordar alguns Princípios de Relações Humanas considerados base para criar um
ambiente positivo e de cooperação. Para iniciar, você vai conhecer a Experiência de
Elton Mayo.
Escola das Relações
Humanas – Elton Mayo
Como seres humanos, gostamos de fazer parte de um grupo e de nos sentir
importantes ao realizar algo. Para con�rmar essa motivação humana, vamos conhecer
a experiência de Elton Mayo, um estudioso da Escola das Relações Humanas que em
1927 con�rmou em seus experimentos que os trabalhadores não agem ou reagem
isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. Con�rmou-se a
preponderância do fator psicológico sobre o fator �siológico. Portanto, a
administração não pode tratar os empregados um a um, mas sim como membros de
grupos e sujeitos às in�uências sociais desses grupos.
Essa experiência é con�rmada nos ambientes mais modernos das organizações, por se
tratar de uma necessidade humana.
Acesse o link: Disponível aqui
Para facilitar nosso aprendizado, segue o link que conta a experiência
de Elton Mayo, em Hawthorne, que con�rmou algumas necessidades e
motivações das pessoas.
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O Segredo é Saber Tratar
as Pessoas
Vamos começar com uma frase: “Todo homem que encontro é superior a mim em
alguma coisa. E nesse particular eu aprendo dele” (Emerson).
Em qualquer ambiente, pro�ssional ou pessoal, existem desa�os ao lidar com pessoas
e suas diferenças. O autor Dale Carnegie (2012, p. 26), estudioso das relações
humanas, a�rma que:
O trato com as pessoas, sem dúvida alguma, é o maior problema que o
indivíduo tem a encarar, principalmente se é um comerciante. Sim, e isso
também é uma grande verdade se for um arquiteto, um engenheiro ou uma
esposa que dirija a sua casa.
Nessa a�rmação, percebemos que saber lidar com as pessoas é uma habilidade
necessária em todos os ambientes, seja pessoal ou em áreas pro�ssionais.
Essa foi uma conclusão de pesquisas e investigações realizadas sob a condução da
Fundação Carnegie para o Desenvolvimento do Ensino e mais tarde con�rmadas pelo
Instituto Carnegie de Tecnologias. Demonstraram que não há fato mais signi�cativo
que termos habilidades em relações humanas, em qualquer ambiente (CARNEGIE,
2012, p. 26).
Tratar Pessoas Gera
Ganhos Financeiros
Como normalmente o principal objetivo dos negócios é o resultado �nanceiro, vamos
completar a informação da pesquisa:
077
Apenas 15% do sucesso �nanceiro de um indivíduo são devidos aos
conhecimentos pro�ssionais e cerca de 85% à competência na “engenharia
humana”- à personalidade e à habilidade para dirigir pessoas (CARNEGIE,
2012, p. 26).
Será que essa informação se con�rma na prática? Você já trocou de loja para comprar
um produto por que o vendedor não soube lhe tratar como deveria? Já trocou de
médico, dentista ou outro pro�ssional, por não se sentir acolhido e ouvido como
gostaria? É a isso que se refere a informação acima. Pro�ssionais podem ter muito
conhecimento técnico na área que atuam, mas vão ter sucesso se também souberem
tratar as pessoas e vender credibilidade – e consequentemente compraremos seus
produtos e serviços.
Você gostaria de conhecer uma maneira de tratar as pessoas que vai lhe proporcionar
menos tensões, calma para pensar e melhores relações interpessoais no ambiente
organizacional ou em qualquer outro lugar? Acredito que sua resposta seja sim! Então,
leia o próximo tópico.
Princípios de Relações
Humanas
Seguem alguns Princípios de Relações humanas (CARNEGIE, 2012) que fundamenta a
liderança e vai criar con�ança nas relações interpessoais.
Não critique e não se lamente
A crítica é uma reação automática da maioria das pessoas. Em algumas situações, a
intenção da pessoa (ou do gestor) é de corrigir, de fazer o outro perceber um erro.
Mas a crítica pode ter um efeito negativo e fazer a pessoa �car ressentida com
sentimentos de raiva. Segundo Carnegie (2012, p.41):
078
A crítica é fútil, porque coloca um homem na defensiva, e, comumente, faz com que
ele se esforce para justi�car-se. A crítica é perigosa, porque fere o precioso orgulho do
indivíduo, alcança o seu senso de importância e gera ressentimento.
No ambiente organizacional, o ressentimento causado pelas críticas, principalmente
vindas dos gestores, podem desmoralizar os colaboradores e parceiros, não resolver a
situação que gerou a crítica e, na verdade, ainda acaba gerando outros problemas.
Quando nos propomos a não condenar e se queixar, como gestores, estamos
exercendo a inteligência emocional, pois mesmo em momentos de con�itos e
estresse, não devemos gastar energia achando culpados ou reforçando o problema.
Em vez de se lamentar, procure pensar em possíveis soluções.
Elogie com objetividade e sinceridade
Elogiar as pessoas parece algo simples, mas para que tenha efeito positivo no
ambiente de trabalho, precisamos entender como o elogio deve ser aplicado.
“O mais profundo princípio da natureza humana é a ânsia de ser apreciado”
William James (CARNEGIE, 2012, p.54). Essas palavras mostram que as pessoas
anseiam por elogios, e é quase uma necessidade, visto que todas as pessoas querem e
precisam se sentir importantes.
Para que tenha valor para quem o recebe, o elogio deve ser dito com objetividade,
naturalidade e se possível com alguma argumentação que con�rme porque você está
fazendo o reconhecimento. Se não for aplicado corretamente, o elogio pode parecer
bajulação por quem o recebe e não tem o efeito positivo esperado.
Ouça as pessoas verdadeiramente
Os relacionamentos no ambiente de trabalho podem ser prejudicados porque as
pessoas não ouvem verdadeiramente. Ser um bom ouvinte