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Administração Participativa 
1. INTROCUÇÃO 
Segundo Santos et al. (2008), o modelo da figura 1, dividiu-se o cenário 
histórico da evolução das abordagens da Administração em momentos. 
Inicialmente, as Grandes Ondas de Transformação, compreendendo três 
grandes períodos: a Revolução Agrícola (até 1750 D.C.), a Revolução Industrial 
(1750 a 1970) e a Revolução da Informação (após 1970). A Revolução 
Industrial foi dividida também em três períodos: 1ª Revolução Industrial (1820-
1870); 2ª Revolução Industrial (1870-1950); 3ª Revolução Industrial, a partir de 
1950. 
 
Figura 1: O cenário ambiental da evolução dos modelos de gestão. 
Fonte: SANTOS et al. (2008). 
 
Dentro destes períodos, foram analisadas as abordagens da 
Administração, segundo o seguinte esquema: 
a) Durante a 2ª Revolução Industrial, inicia-se, em torno de 1920, a Era 
da Gestão Empresarial, a qual se divide em 4 períodos diferentes: 
• Era da Produção em Massa (1920/49): ênfase na quantidade de 
produção e na padronização do processo (linha de montagem); 
 
• Era da Eficiência (1950/69): ênfase no controle interno das 
operações (burocratização da gestão); 
• Era da Qualidade (1970/89): ênfase na satisfação do cliente; 
• Era da Competitividade (a partir de 1990): ênfase na busca da 
excelência empresarial (eficiência + eficácia), atendendo os 
interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas. 
b) As duas primeiras Eras, Produção em Massa e Eficiência, 
correspondem às abordagens tradicionais da Administração, da 
Escola Clássica à Teoria da Contingência. 
c) As duas últimas Eras (Qualidade e Competitividade) correspondem 
às Novas Abordagens da Administração, que são os seguintes: 
• Administração Japonesa 
• Administração Participativa 
• Administração Empreendedora 
• Administração Holística 
• Corporação Virtual 
Cada uma destas novas abordagens de Administração será analisada a 
partir dos seguintes aspectos: 
a) Origem e evolução histórica (exceto as duas últimas abordagens, 
tendo em vista que são abordagens futuristas da Administração) 
b) Filosofia central da abordagem. 
c) Principais práticas gerenciais: Processo decisório; postura gerencial; 
estrutura organizacional; controles; sistemas de incentivos; técnicas 
e instrumentos gerenciais. 
d) Aspectos críticos na aplicabilidade do modelo. 
A Administração Participativa, iniciada na “Toyota Motors Company”, é 
um importante instrumento para obtenção de resultados em todas as áreas das 
empresas, principalmente na produção na qual, na maioria dos casos, observa-
se o grande desejo de participação na solução pelos colaboradores, além de 
ser um grande instrumento de aprendizagem para eles. 
Essa forma de administrar não é nova. Entretanto, o que se observa, em 
geral, é a dificuldade em aplicá-la no “chão de fábrica”, parte em função das 
dificuldades de motivação do time, parte em função de interesses em manter 
 
os processos e da própria resistência à mudança, que acarreta maiores 
responsabilidades. O mais importante é como obter os resultados esperados 
com a implantação. 
Ao implantar a administração participativa, é importante saber que 
muitas vezes haverá interesses conflitantes, que estarão sendo explicitado 
abertamente, o que deixará claro o conflito entre as áreas, principalmente 
qualidade, processo e produção. O gestor deve entender que o jargão “falha 
operacional” ainda será utilizado muitas vezes, porém, como disse Ishikawa, “o 
operador não erra porque quer”, se há a possibilidade de falha é porque o 
processo não projetou um pokaioque ou a qualidade dos componentes não 
está atendendo à necessidade, e começa o conflito: de um lado a produção e 
de outro a áreas técnicas. Este conflito é benéfico para definir a causa raiz real 
e eliminá-la. 
Quando se pensa no termo gestão participativa, depara-se com uma 
dificuldade inicial, relativa ao conceito e significado do que seja a participação. 
Se procurarmos uma definição mais precisa na bibliografia de origem 
empresarial (consultores), encontraremos pouco conteúdo além do senso 
comum. Assim, em lugar de procurar um conceito geral, vamos nos referir 
àquelas situações nas quais os trabalhadores, direta ou indiretamente - por 
meio de seus representantes - interferem nos procedimentos administrativos, 
comerciais ou, embora mais raro, na condução geral da empresa. 
A implantação da gestão participativa pode ser resultado da iniciativa e 
de pressões dos trabalhadores, sendo desta forma uma conquista na medida 
em que amplia a intervenção na questão do poder, da autoridade e do controle 
sobre o processo produtivo. De outro lado, pode resultar de estratégias 
gerenciais na busca de contornar os conflitos e atingir maior desenvolvimento 
dos trabalhadores objetivando ganhos de produtividade. 
As iniciativas dos assalariados buscam, invariavelmente, ampliar seu 
espaço de atuação de maneira a resultar em maiores ganhos na distribuição 
dos frutos da riqueza gerada. Por seu lado, as empresas concebem a gestão 
participativa dentro de marcos estáveis e controláveis. 
O tema participação tem estado na ordem do dia na gestão 
organizacional há algum tempo, tendo se desenvolvido de maneira marcante 
 
ao longo dos anos 80. A relevância do tema, entretanto, tem sido muito mais 
visível através da instrumentalização patronal. 
Segundo Katz e Kahn (citados por Moggi, 1991), o envolvimento do 
indivíduo em um sistema, de modo que este considere as metas 
organizacionais como seus próprios objetivos pessoais, resulta em uma 
variedade de condutas que apóiam a missão da organização visando obter 
maior produtividade em suas ações. 
A condição básica para ocasionar a internalização dos objetivos do 
sistema é a auto-realização do indivíduo ao participar na consecução de tais 
objetivos, pois o indivíduo vê a organização como sua própria criação, 
participando de suas decisões, de suas recompensas, de modo que a 
organização se torna parte dele e ele parte dela. 
O Instituto ETHOS de Responsabilidade Social define a gestão 
participativa como a capacidade da empresa de desenvolver técnicas voltadas 
a compartilhar poder na tomada de decisões, provocar e criar ambientes de 
motivação, desenvolver sistemas de sugestões eficientes e duradouras, formar 
e conduzir equipes para a eliminação de problemas (ETHOS, 2003). 
Em harmonia com esta definição, é interessante a contribuição de 
LOPES (2002) no que diz respeito a participação nos resultados e 
bonificações: a empresa, além de oferecer participação ou bônus relacionado a 
desempenho, deve possuir mecanismo que estimule e viabilize a participação 
dos empregados na sua composição acionária. Criar mecanismos de 
recompensas para os funcionários que contribuam com a melhoria dos 
processos internos e eleger representantes de empregados em comitês de 
gestão estratégica no conselho de administração buscando tornar a relação 
mais transparente e os vínculos mais sólidos. 
Grande parte dos especialistas afirmam não existir fórmulas prontas, 
cada caso é um caso e o que funciona para uma empresa pode não funcionar 
para outra. Além disso, é preciso haver vontade política, ou seja, o projeto 
precisa ser comprado pela alta gerência, e receber o envolvimento de toda 
organização, o que significa uma mudança cultural profunda. 
A ANPAR, Associação Nacional de Administração Participativa adota um 
conceito amplo de Administração Participativa, definindo-o em seu estatuto 
como “um modelo de gestão humanizado que emprega participativamente o 
 
trabalho e os talentos humanos, baseando-se na eqüitativa convergência de 
interesses entre fornecedores, empregadores, empregados e clientes” 
(ALBUQUERQUE, 1996). 
2. HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO PARTICIPATIVA 
No início da década de 1980, o interesse pelo tema da participação no 
trabalho ou pela administração participativa foi enfatizado no mundo ocidental, 
principalmente a partir do declínio dahegemonia econômica dos Estados 
Unidos, caracterizado pela queda da produtividade das suas empresas e 
conseqüente perda de competitividade dos seus produtos em quase todos os 
mercados do mundo, inclusive em suas próprias fronteiras, verificado a partir 
do extraordinário avanço dos produtos produzidos em países orientais (Japão, 
Coréia, Cingapura e Taiwan), com melhor qualidade e preços. 
Associam-se a esse fato, também como justificativa pela atenção que a 
participação vem recebendo nos países de economia emergente como o Brasil, 
as experiências participativas ocorridas e consolidadas em outros centros 
irradiadores de padrões de eficiência e de tecnologia no mundo. 
Como exemplos dessas experiências podem ser citados a co-gestão nas 
empresas alemãs, o modelo escandinavo de participação dos empregados cuja 
experiência mais conhecida é da empresa sueca Volvo, na localidade de 
Kalmar, o modelo francês (Comité d’Enterprise), o inglês (Labor Management 
Joint Comittee) e, principalmente, o modelo participativo japonês, que é 
reconhecido como responsável pela recuperação da sua economia no pós-
guerra e pela indiscutível posição de importância e de eficiência que a 
economia japonesa ocupa no cenário mundial. Poderiam ser mencionadas 
também as experiências das empresas auto-geridas na Iugoslávia e dos 
kibutzim em Israel. 
Nos Estados Unidos, com enorme e reconhecida influência no Brasil, 
nos modelos de gestão adotados a partir da década de 1970, foi também 
desenvolvido um movimento progressivo e crescente chamado Qualidade de 
Vida no Trabalho (Quality of Work Life), no âmbito das grandes empresas, 
cujos principais objetivos são os seguintes, nas palavras de Irving Bluestone, 
vice-presidente da UAW-Union Auto Workers, entidade sindical que congrega 
milhões de empregados ligados à indústria automobilística: 
 
(…) os trabalhadores devem se sentir não como acessórios dos seus 
equipamentos de trabalho, mas sentir que sua criatividade tem 
significativa importância nos processos de produção como um todo; 
aos trabalhadores deve ser assegurado que sua participação nas 
decisões não afetará sua segurança no trabalho ou dos seus colegas; 
os cargos deverão ser ajustados ao trabalhador. O sistema atual 
obriga o trabalhador a se ajustar ao cargo segundo a teoria de que o 
mais eficiente sistema de produção é aquele em que a única razão do 
operário trabalhar seria pelos resultados econômicos a serem 
atingidos; aos trabalhadores devem ser asseguradas ampla 
possibilidade de auto-controle, responsabilidade de usar seus 
cérebros. Se nós nos sentirmos usados e manipulados por causa 
disso, nós nos rebelaremos contra isso; mudanças no conteúdo dos 
cargos, incremento de responsabilidade e envolvimento em decisões 
devem ser acompanhados de pagamentos adicionais; os 
trabalhadores devem vislumbrar oportunidades de crescimento e de 
promoção nos trabalhos que executam; o papel dos trabalhadores 
nos negócios deve capacitá-los a participar dos produtos e serviços 
produzidos e de uma maneira mais ampla, deve capacitá-los à 
participação construtiva do seu papel na sociedade. 
Lyn Willians, outro importante líder sindical americano, presidente do 
Sindicato dos Empregados nas Empresas Siderúrgicas (USW-Union Steel 
Workers of América), afirma: “(...) o nosso objetivo fundamental é dar expansão 
à engenhosidade, criatividade e senso de responsabilidade de cada 
empregado de um extremo a outro da escala hierárquica”. 
Peters, em paralelo a esse movimento e em duas obras oriundas de 
pesquisas específicas sobre produtividade das empresas americanas, 
propugna também sobre a necessidade de mudanças no modelo de gestão. O 
debacle da produtividade das empresas pode ser visualizado pelos seguintes 
indicadores: 
A produtividade média nos negócios cresceu 3% ao ano, de 1950 a 
1956. De 1965 a 1973, a taxa foi de 2% e, de 1973 a 1992 não 
chegou a 1%. A produtividade da manufatura está ainda pior, ela 
cresceu 2,5% ao ano de 1950 a 1985, enquanto a do Japão cresceu 
8,4%, a da Alemanha e Itália 5,5%, a da França 5,3%, a do Canadá 
3,5% e da Inglaterra, 3,1%. O Produto Nacional Bruto (PNB) per 
capita ficou abaixo do Japão em 1986 e está atrás do de nações 
européias como Alemanha Ocidental, Suíça, Suécia e Dinamarca. 
O salário médio do homem branco de 25 a 34 anos caiu 26% de 1973 
a 1983 em moeda constante e, para os de idade de 35 a 44 anos, 
caiu 14%. Estima-se que 30 milhões de pessoas foram deslocadas 
pela reestruturação da manufatura, durante a última década e as 500 
da Revista Fortune eliminaram 2,8 milhões de empregos, fazendo 
com que gigantes inquestionáveis quanto ao modelo de 
administração do tipo IBM, General Motors, Du Pont e outros 
passassem por traumas. 
Ferguson, em outra pesquisa no início da década de 1980, procura 
levantar as grandes tendências da sociedade americana nesse final de século, 
 
verifica uma orientação definida de descentralização do poder nas companhias 
americanas e constata que de forma crescente os teóricos da administração 
profissional estão optando pela adoção de estruturas flexíveis, de disposições 
que se adaptem às necessidades humanas e que dêem vazão à potencialidade 
latente. A autora, ao longo do seu trabalho, à semelhança de Peters, conclui 
que essa tendência decorre de um crescimento menor da produtividade 
americana em relação aos demais países concorrentes. A produtividade por 
homem/hora de trabalho nos Estados Unidos cresceu apenas 21% entre 1970 
e 1977, em comparação com 41% na Alemanha Ocidental, 42% na França, 
41% no Japão e 38% na Itália. 
Storch, ao pesquisar o fenômeno da participação nos Estados Unidos, 
considera como propulsores do interesse pelo tema da participação dos 
trabalhadores os seguintes aspectos: 
(…) os obstáculos erguidos ao aumento da produtividade pelo padrão 
adversarial de relações industriais, que se tornou típico naquele país 
e, em particular, pela rigidez e inflexibilidade das definições de cargos 
(que muitos de nossos empresários e executivos ainda admiram, a se 
julgar pela obsessão com descrições de cargos e manuais de 
procedimentos); a necessidade das empresas buscarem soluções 
para as manifestações de alienação dos trabalhadores, tais como 
absenteísmo, sabotagens, greves selvagens etc. Essa necessidade 
torna-se imperativa nos países em que a contratação coletiva do 
trabalho diminui a flexibilidade das empresas em demitir ou realocar 
os trabalhadores; a escalada nas exigências de trabalhadores dos 
setores industriais mais avançados, visando a tarefas mais 
significativas, à medida que suas necessidades básicas de 
subsistência passavam a ser atendidas; a velocidade das mudanças 
tecnológicas, que leva os administradores a atribuírem maior 
prioridade à capacidade de adaptação às mudanças do que à 
eficiência operacional. Nas empresas mais dinâmicas desenvolveu-se 
a compreensão de que as características organizacionais necessárias 
à adaptabilidade estavam muito mais no grau de interação entre os 
trabalhadores, do que nas estruturas hierárquicas rígidas, que se 
haviam mostrado adequadas para operar com eficiência os processos 
tecnologicamente estáveis. 
A partir dos aspectos notificados acima, fica evidente a emergência de 
modelos flexíveis de gestão em todos os países industrializados, sendo 
inquestionável a tendência do crescimento da ênfase participativa nos 
processos de produção e administração nas empresas desses países e, por 
conseqüência, nas suas subsidiárias situadas no exterior. 
Daí a relevância do estudo desse tema no contexto do atual estágio da 
administração brasileira, pois a participação já é uma realidade no Brasil, seja 
por modismo dos nossos empresários, em virtude das influências que o país 
 
sofre como economia periférica e sociedade industrial emergente e, portanto, 
dependente dos grandes centros irradiadores de novas tecnologias, seja até 
por orientação das matrizes das empresas multinacionais paraas filiais que 
aqui operam. 
Nesse sentido, o fato é que centenas de empresas, dos mais diferentes 
perfis, afirmam praticar a dita administração participativa, o que por si só, tendo 
em vista a realidade brasileira, evidencia a necessidade de investigações 
específicas sobre o tema. 
O termo participação no contexto da Sociologia e da Psicologia vem 
exercendo influência acentuada nos últimos anos e tudo indica tratar-se de um 
movimento persistente e de longo alcance. Esse termo vem sendo utilizado 
para referir-se a uma variedade de situações vivenciadas por diferentes 
autores. 
Cordova justifica a imposição do termo participação sobre outros (do tipo 
democracia industrial; controle operário; participação popular entre outros), por 
tratar-se de um vocábulo ideologicamente neutro, que pode ser utilizado 
independentemente do sistema econômico em vigor. 
Nesse sentido, diz ele: 
Efetivamente sempre haverá um governo que regule certos aspectos 
da problemática sócio-trabalhista, sempre haverá uma administração 
empresarial que se ocupe de coordenar o processo de produção de 
bens e serviços e sempre haverá uma margem para que empregados 
e empregadores, no primeiro caso, e os trabalhadores no segundo, 
participem dessas responsabilidades. 
A teoria da administração participativa e sua metodologia de aplicação 
tem sido motivo de preocupação para muitos teóricos organizacionais nos 
Estados Unidos durante as últimas décadas. 
Muito embora esses teóricos estejam de acordo com os conceitos 
básicos da necessidade de envolvimento das pessoas no processo de 
planejamento e decisório das empresas, existe por outro lado uma enorme 
discrepância entre as estratégias para implementação da participação e das 
mudanças necessárias no sistema tradicional de gestão das empresas para 
que a sua implementação tenha sucesso. 
Levitt identifica o movimento da administração participativa como uma 
antítese do aumento do trabalho programado e do controle hierárquico 
tradicional na história do desenvolvimento industrial da sociedade americana, 
 
ressaltando que as organizações mais produtivas e eficientes são aquelas que 
simultaneamente tendem a buscar a satisfação geral dos empregados no 
trabalho que executam. 
Likert, umas das figuras mais proeminentes do movimento da 
administração participativa, desenvolveu uma exaustiva pesquisa que ficou 
conhecida na literatura acadêmica como o “O caso Weldon-Harwood”. Sua 
pesquisa comparava a evolução dos resultados e dos modelos de 
administração de duas empresas, uma com um sistema administrativo do tipo 
participativo e outra com um sistema do tipo autocrático-rígido. 
Esta última foi adquirida pela primeira. Ao longo desse estudo clássico, 
ele conclui que os objetivos de uma organização podem ser atingidos a partir 
do comprometimento das pessoas com esses objetivos e é possível mudar um 
sistema administrativo autocrático para um sistema participativo, com a 
introdução de variáveis nos processos de liderança, de decisão e de 
comunicação das empresas. 
Quanto à liderança, Tannembaum adota o ponto de vista de que a 
administração participativa só funciona com a presença da hierarquia e não 
sem ela. Em seu trabalho ele sugere que em um sistema participativo é 
essencial que a participação ocorra em todos os níveis hierárquicos da 
organização. 
As teorias X e Y de Mcgregor consideram que os aspectos de liderança, 
decisão e comunicação também são essencialmente compatíveis com as 
observações de Likert, sendo que sua teoria Y pode ser entendida como uma 
ampliação da Teoria de Maslow sobre a hierarquia das necessidades aplicadas 
aos objetivos organizacionais. 
Katz e Kahn também entendem que o envolvimento do indivíduo em um 
sistema, de modo que este considere as metas organizacionais como seus 
próprios objetivos pessoais, resulta em uma variedade de condutas que apóiam 
a missão da organização de obter maior produtividade. O indivíduo vê a 
organização como sua própria criação, ao participar das decisões e de suas 
recompensas, de modo que a organização se torna parte dele e ele parte dela. 
Storch afirma que: 
(…) há casos em que os trabalhadores participam em níveis 
superiores aos limites da própria empresa, em holdings que 
controlam várias empresas; isso ocorre no caso das companhias de 
 
propriedade da Federação Sindical Israelense, a Histradrut, em cuja 
holding o Conselho de Administração é composto por trabalhadores. 
A participação a níveis tão altos da organização é, em geral, restrita a 
questões de política do complexo empresarial, podendo inexistir 
mecanismos para a participação soció-técnica em níveis inferiores. 
Não há, portanto, qualquer relação definitiva entre o nível 
organizacional em que se dá a participação e a amplitude do seu 
escopo. 
Essa taxionomia proposta por Storch serve também para mostrar as 
fases da evolução de um processo participativo. O próprio autor ressalta 
também que essas fases podem ser analisadas e/ou interpretadas como se 
fossem interdependentes entre si. 
3. ASPECTOS PSICOLÓGICOS E SOCIOLÓGICOS NA ADMINISTRAÇÃO 
DE EMPRESAS 
O objetivo deste tópico consiste em estabelecer a importância das 
teorias sociológicas e psicológicas para a administração de empresas, na 
medida em que fornecem um modelo de motivação/satisfação de necessidades 
do ser humano na organização, bem como as relações de poder nas 
organizações. 
A finalidade de uma empresa capitalista, apesar de algumas teorias 
inovadoras afirmarem o contrário, é obter lucro. O lucro permite aumentar seu 
patrimônio e gerar riqueza para si, para seus acionistas, colaboradores e 
nação. Desta forma é que sempre houve, e continuará havendo, uma grande 
preocupação dos empresários em estarem constantemente buscando meios de 
alavancar lucros, por meio de maior eficiência nos sistemas internos, nos 
controles e processos organizacionais. 
As teorias financeiras, produtivas, tecnológicas, econômicas, jurídicas, 
mercadológicas etc. são as ferramentas dos administradores nesta busca 
constante, porém não são as únicas. Conforme mencionado na introdução, em 
anos recentes, com o aumento gradativo da competição estimulada pela 
globalização da economia mundial, novas ferramentas e filosofias estão 
surgindo. A empresa moderna, que sobrevive e se diferencia das demais, é 
aquela que sabidamente possui a vantagem competitiva perante as outras. 
O termo acima, apesar de soar como mais um dos muitos modismos 
existentes nas teorias administrativas, traduz uma necessidade almejada desde 
os tempos da Revolução Industrial. 
 
Reportando-se ao surgimento do próprio estudo da administração, 
observa-se que a necessidade econômica teve grande parcela de 
responsabilidade. A Revolução Industrial trouxe um problema intrínseco que 
era o de estabelecer certa organização no “caos” industrial inerente aos 
processos produtivos da época. Iniciaram-se estudos e análises a fim de 
fornecer esquemas melhores de produção. Tentavam-se estabelecer os 
princípios que deveriam nortear as empresas emergentes daquela evolução. 
Este foi, sem dúvida alguma, o grande papel desempenhado pelos primeiros 
estudiosos da administração clássica. 
Com o decorrer do tempo e a evolução dos processos produtivos, as 
empresas não podiam parar nos níveis alcançados. A livre concorrência, 
principalmente dos mercados europeus e norte-americanos, era a “mola 
propulsora” da ciência. Como incrementar ainda mais o processo? De que 
forma ser mais eficiente e produzir mais? 
Novamente a necessidade produzia novas teorias e estudos acerca das 
empresas. A administração evoluiu com a própria concorrência mundial. Neste 
aspecto, diversos cientistas/estudiosos começaram a compreender as 
organizações como algo além de recursos produtivos e humanos agrupados 
com a finalidade de produzir bens. 
Existia na empresa o elemento humano, até então visto apenas no 
mesmo nível de outra engrenagem qualquerda cadeia produtiva. Com a 
evolução das ciências sociais, dentre elas especialmente a psicologia e a 
sociologia, novos conceitos administrativos relacionando o ser humano com 
produção passaram a ser debatidos. Em especial, as teorias que envolvem a 
motivação merecem uma análise mais detalhada, já que este estudo propõe 
focalizar o problema do efeito da administração participativa sobre o lucro – 
aspecto abordado no tópico anterior, através das experiências de Likert. Como 
poderá ser constatada mais adiante, a conceituação teórica do termo 
“administração participativa” carrega em si fatores que regem a motivação do 
ser humano. A motivação constitui, juntamente com aspectos do “poder”, 
talvez, uma das peças centrais de estudo dos autores humanistas. 
Segundo Chiavenato: 
É difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que tem 
sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivo é tudo 
 
aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo 
menos, que dá origem a um comportamento específico. 
Esse impulso à ação pode ser provocado por um estímulo externo 
(provindo do ambiente) e pode ser também gerado internamente, nos 
processos mentais do indivíduo. 
A palavra estímulo deriva-se do verbo estimular, que de acordo com o 
dicionário Aurélio tem o seguinte significado: “v.t. Incitar; instigar; excitar; ativar; 
encorajar; animar; aviar...” 
Aquilo ou aquele que é estimulado é aviado, instigado, encorajado 
(usando algumas das definições acima) a realizar algo, ou seja, é levado a 
abandonar um estado anterior, imóvel ou constante numa certa direção, e a 
realizar outra atividade, ou a mesma atividade, de outro modo. 
O estímulo não advém de geração espontânea, como se não possuísse 
uma origem. O estímulo é fruto de um agente, sobre um receptor (do estímulo) 
que reage, passando a ser o reagente. Neste sentido, o ser humano recebe um 
estímulo e reage a ele, provocando uma alteração de estado. 
O modelo participativo de administração na Mangels começou no início 
dos anos 70. 
Nessa época, os acionistas perceberam que o crescimento da empresa 
nos negócios atuais e a expansão em negócios correlatos somente seriam 
auto-sustentados se houvesse uma mudança no estilo da administração 
empresarial. Naquele período, os acionistas caracterizavam esse estilo como 
paternalista e centralizador. 
Até fins dos anos 60, o comando da empresa concentrava-se no 
fundador da empresa (o pai dos acionistas majoritários), que moldou a cultura 
da empresa com sua personalidade por mais de 40 anos e no início dos anos 
70 já tinha passado o comando das operações para os filhos mais envolvidos 
no negócio. 
Com a ajuda de um consultor externo, desencadeou-se um processo 
planejado de mudança da organização, tendo início com a definição do que foi 
chamado internamente de Missão e Filosofia da Empresa, incluindo todo o 
corpo gerencial da empresa na época (1973/1974). 
Em entrevista com o gerente da área de recursos humanos, detectou-se 
que a empresa possui e/ou promove os seguintes programas de administração 
participativa: 
 
a) Círculos de Controle de Qualidade (CCQ) – programa aplicado 
desde 1982 consiste na formação de grupos de operários ligados à 
produção que se reúnem durante o horário do expediente de 
trabalho, em local e horário predeterminado, tendo por objetivo a 
discussão de problemas operacionais ligados às respectivas áreas 
de atuação. 
b) Planejamento Estratégico Participativo – programa que visa o 
envolvimento de todos os ocupantes da estrutura organizacional nos 
objetivos e metas da empresa. O processo é iniciado com uma 
reunião anual da cúpula da empresa (primeiro e segundo níveis da 
estrutura organizacional básica) e tem seqüência através da 
realização de reuniões, incluindo os demais níveis da estrutura 
organizacional (até o quarto nível). O resultado esperado dessas 
reuniões é a definição de objetivos, metas e planos para os 
respectivos níveis organizacionais: por diretoria, por departamento, 
por seção. São realizadas reuniões trimestrais para avaliação e 
controle dos objetivos e metas concebidos em cada nível 
organizacional. O programa vem sendo desenvolvido desde 1976. 
c) Programa de Desenvolvimento Organizacional (DO) – refere-se ao 
programa de treinamento da empresa para os níveis operacionais, 
administrativos e executivos. O conteúdo básico desse programa 
compreende metodologia de trabalho em grupo, comunicação, 
planejamento estratégico, CCQ, delegação e reciclagem da missão 
e da filosofia da empresa. Segundo informações do gerente de RH, 
80% dos funcionários da empresa, independentemente do nível 
hierárquico, já passaram por esses programas de treinamento. A 
primeira aplicação desse programa foi feita em 1974. 
d) Sistema de Participação nos Lucros – a empresa proporciona aos 
seus colaboradores de todos os níveis, participação nos lucros, 
segundo os resultados da empresa, conforme segue: 
• Gratificação Coletiva – Programa “Somos todos Sócios”, 
recompensa todos os colaboradores, de acordo com os 
resultados atingidos por cada divisão; 
 
• Gratificação Individual por Desempenho – valoriza o desempenho 
dos executivos da empresa; e 
• Prêmio Excelência Profissional – Reconhece projetos e 
comportamentos de excelência profissional. 
• A primeira aplicação desse programa foi concluída em 1994. 
4. OS NOVOS MODELOS DE GESTÃO 
4.1. Administração Japonesa 
Certamente um dos países que mais tem suscitado curiosidade e 
provocado estudos sobre a sua situação nos últimos anos é o Japão. A força 
da sua economia, hoje a segunda do mundo; a sua cultura milenar que convive 
ao lado da sofisticação tecnológica, esta em grande parte desenvolvida pelo 
próprio esforço de pesquisa e inovação das empresas japonesas; e, também, o 
sucesso das indústrias japonesas, que se tornaram competitivas em vários 
setores de atividade, sobretudo nos segmentos de automóveis, produtos 
eletrônicos, material fotográfico, entre outros. 
No entanto, antes de estudar a administração japonesa, é importante 
compreender a base cultural milenar do povo japonês, que foi o principal fator 
que possibilitou o surgimento e sustentação das várias práticas da 
administração japonesa, bem como a evolução histórica e cultural que 
antecede a origem deste modelo. Ao longo desta evolução, três valores 
principais foram se consolidando na cultura japonesa. 
Assim, o conceito de "pátria" está ligado ao nacionalismo fervoroso do 
povo japonês: cada cidadão é parte de um povo, de uma nação. A sua vida só 
tem razão de ser quando está ligado aos destinos da pátria. Exemplos deste 
valor cultural são os guerreiros samurais, que defendiam os senhores feudais 
(portanto, era a defesa do clã a que se pertencia); os "kamikazes", jovens 
pilotos de aviões de combate, na II Guerra Mundial, cuja missão era atirar o 
avião contra o alvo inimigo. 
O conceito de "família" é decorrente do primeiro valor: a pátria só será 
permanente através da família. 
O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através 
dos "clãs", que eram a base da pátria. Na família japonesa, cada pessoa tem 
 
um papel determinado e há expectativa, por parte de outros familiares e da 
própria sociedade, que cada um cumpra seu papel. 
O terceiro valor cultural - o trabalho - é aquele que liga os dois primeiros 
valores - pátria e família - dando base ao modelo gerencial japonês. Se a 
família é que vai garantir a perenidade da pátria, o trabalho é o que sustentará 
economicamente a família. E na economia industrial, da qual o Japão sempre 
foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji), o trabalho 
passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Daí, trabalho e 
empresa passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia 
destruída ao final da II Guerra Mundial, com grande parte do seu parque 
industrial em ruínas e a sua produçãoindustrial reduzida a um sétimo do nível 
obtido em 1941, o país enfrentava o seu maior desafio: reconstruir a nação. 
Assim, a partir dos três valores culturais analisados - pátria, família e 
trabalho/empresa - o Japão passa a reconstruir a sua economia, centralizando 
tais esforços junto às empresas. Após sete anos de intervenção norte-
americana, o Japão volta a conduzir o seu próprio destino, com a assinatura do 
Tratado de Paz e o Tratado de Segurança Mútua, ambos com os Estados 
Unidos, em 1952. 
Como os produtos japoneses não tinham boa qualidade, os americanos 
decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de 
Recenseamento dos Estados Unidos - E.Edwards DEMING - até então um 
desconhecido, pelos próprios americanos, no campo da gestão empresarial. 
A partir daquele momento, a gestão japonesa começava a dar seus 
primeiros passos - e a mudar a própria Teoria da Administração. O próprio 
DEMING (1990, p. 353) relata sua participação pessoal neste momento 
importante da história da gestão japonesa: 
O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este 
milagre começou com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens 
de consumo japoneses tinha granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de 
produtos mal feitos e baratos. (...) Subitamente, a qualidade e a confiabilidade 
dos produtos japoneses deram um salto e, em 1954, tinham ganho mercados 
no mundo inteiro. Tinha começado a nova era econômica. O que ocorrera? 
A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital 
para a exportação e que eles poderiam empreender a mudança. Aprenderam, 
 
em seguidas conferências, alguma coisa sobre suas responsabilidades pela 
consecução deste objetivo e que teriam que assumir a liderança para este fim. 
A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços 
para conseguir qualidade e criar empregos. 
A partir de então, as empresas japonesas começam a praticar um 
conjunto de idéias inovadoras de gestão que passarão a revolucionar o modo 
de administrar uma empresa. As principais práticas são: 
a) Qualidade Total (Total Quality Control) sobre o processo de 
produção (ao invés de focar a qualidade no produto), visando 
satisfazer a expectativa do cliente; 
b) Círculos de Controle de Qualidade (CQC): grupos informais de 
trabalhadores que espontaneamente passam a buscar soluções 
criativas para os problemas da área ou da empresa; 
c) Método "Ringi" de Decisão: trata-se da decisão consensual, obtida 
através do comprometimento individual com o resultado ou meta 
decidida pelo grupo. 
d) Just-in-Time: integração da empresa com seus fornecedores, 
permitindo a eliminação de estoques com o suprimento atendido no 
momento da utilização dos componentes na produção; 
e) Kanban: sistema de programação e controle de produção que visa 
"enxugar" atividades-meio que não agregam valor ao cliente 
(supervisão, controles administrativos e outros). A produção é auto-
gerenciada através de cartões ou painéis, permitindo o 
encadeamento de todas as atividades do processo, "puxando" a 
produção; 
f) Kaizen: filosofia da melhoria contínua, que objetiva sustentar e 
garantir a qualidade através de pequenas melhorias no processo; 
g) Manufatura Flexível: sistema de produção que permite a fabricação 
simultânea de vários modelos e especificações de produtos, 
atendendo demandas individualizadas dos nichos de mercado; 
h) Keiretsu: sistema empresarial caracterizado pela atuação em redes 
verticais e horizontais de parceria, integrando todos os fornecedores 
da cadeia produtiva através da subcontratação industrial; 
 
A partir deste conjunto de práticas gerenciais, as empresas japonesas já 
desenvolviam características peculiares diferentes das empresas ocidentais. 
OUCHI (1985, p. 59), depois de estudar durante vários anos as 
empresas japonesas e as empresas americanas, estabelece uma comparação 
entre os dois tipos de empresa e percebe que as características gerenciais são 
quase sempre oponentes. É claro, alerta o autor, que tais características são 
genéricas, não estando necessariamente todas presentes simultaneamente na 
mesma empresa ou que todas as empresas se enquadram naquela tipologia, 
que está apresentada sinteticamente no Quadro 1. 
 
Quadro 1 - CARACTERÍSTICAS GERENCIAIS DAS EMPRESAS 
JAPONESAS E AMERICANAS 
Fonte: OUCHI,1985. 
Certamente outras características poderão ser comparadas entre as 
empresas japonesas e americanas, além destas analisadas por Ouchi. No 
entanto, estas já são suficientes para demonstrar as razões que levaram ao 
sucesso da empresa japonesa, sobretudo a partir dos anos 70, e às crescentes 
dificuldades da empresa americana para competir naquele mesmo período. 
Esta situação levou a empresa americana (e também as demais 
empresas ocidentais) a reagirem a partir do final da década de 70 e início da 
década de 80: tal reação se manifestava pela busca de novos mecanismos de 
gestão, constatado que aqueles até então praticados estavam exaurindo sua 
possibilidade de manter aquelas empresas competitivas. Começam a emergir a 
gestão participativa e a gestão empreendedora, que serão analisadas a seguir. 
4.2. Administração Participativa (Sociocracia) 
O termo sociocracia foi usado pela primeira vez pelo sociólogo-filósofo 
Auguste Comte, aperfeiçoado por Kees Boeke, por Gerard Endenburg e mais 
amplamente difundido com a criação do “Sociocratisch Centrum”, fundado no 
final da década de 70, com o objetivo de pesquisar, sistematizar, divulgar e 
implantar a Sociocracia. 
 
Garante que o poder de decisão seja compartilhado com parceiros e 
colaboradores (diferente de ser entregue a eles), de forma que a influência do 
proprietário se mantém, enquanto para parceiros e colaboradores a 
participação não é apenas “concedida”, mas se torna uma verdadeira co-
gestão. 
O modelo sociocrático é simples e resume a apenas 4 regras básicas. A 
primeira regra chamada estrutura em círculos define onde e sobre o que a 
tomada de decisões é participativa. Além da estrutura funcional existente se 
cria uma estrutura em círculos. A segunda regra é a dupla conexão entre os 
círculos, e assegura que as decisões nos círculos sejam tomadas de forma 
participativa com representantes do nível imediatamente inferior. A terceira 
regra diz respeito ao princípio do consentimento, e assegura que todos 
participem em igualdade numa decisão e que o critério básico seja o 
argumento. A quarta regra básica é uma aplicação da tomada de decisão 
participativa no caso de eleição de pessoas. Pessoas são eleitas com base em 
argumento, após discussão aberta e por consentimento. 
Diferente da administração japonesa, a administração participativa não 
tem uma origem histórica definida, seu arcabouço conceitual é disperso (no 
tempo e no espaço) e são raras as empresas que colocam em prática a 
filosofia participativa de gestão, daí a dificuldade de identificar e analisar tais 
práticas. 
Na realidade, ao se denominar "administração participativa" uma das 
linhas de pensamento que constituem os novos modelos de gestão, a intenção 
não era colocá-lo ao mesmo nível dos demais. Na realidade, a participação é 
muito mais um estilo de gestão do que um conjunto de práticas e mecanismos 
de gestão. Neste sentido, a sua análise se voltou mais para as formas como se 
operacionaliza o estilo participativo de gestão. Segundo MARANALDO (1989, 
p. 60), “Administração Participativa é o conjunto harmônico de sistemas, 
condições organizacionais e comportamentos gerenciais que provocam e 
incentivam a participação de todos no processo de administrar os três recursos 
gerenciais (Capital, Informação e Recursos Humanos), obtendo, através dessa 
participação, o total comprometimento com os resultados, medidos como 
eficiência, eficácia e qualidade”. 
 
Seguindo este conceito, antes de implantar um processo participativo 
numa empresa, é necessário harmonizar trêsaspectos: 
a) Seus sistemas (produção, comercialização, recursos humanos, 
administração e finanças, entre outros): se há conflitos de estilos 
diferentes de gestão entre estes sistemas, é difícil implantar a gestão 
participativa numa empresa; 
b) Condições organizacionais: é preciso flexibilizar a estrutura 
organizacional, com menor número de níveis hierárquicos e normas 
mais adaptáveis; 
c) Comportamentos gerenciais: certamente é o mais importante dos 
três, pois os gerentes serão os principais mobilizadores das pessoas 
para o processo participativo. 
A segunda parte do conceito aborda outro aspecto importante: indica os 
dois pilares que sustentam a gestão participativa, ou seja, a "participação de 
todos" e o "comprometimento total com os resultados". 
“Participação de todos” significa que, a princípio, nenhuma pessoa, em 
qualquer nível hierárquico, deve ser excluída do processo participativo. No 
entanto, isto implica num grande risco para a empresa; a gestão participativa 
pode transformar a empresa numa "assembléia geral permanente", ou seja, 
resvalar a participação para o "assembleísmo" ou "democratismo". Daí, a 
importância do segundo pilar que vai sustentar a gestão participativa, analisado 
a seguir. “Comprometimento total com os resultados” garante que cada pessoa 
está consciente da sua responsabilidade individual com os resultados a serem 
perseguidos pela equipe ou pela empresa. Este comprometimento é uma das 
características mais importantes da administração participativa, pois disciplina 
a atuação individual de cada pessoa, evitando o risco de pender para o 
"assembleísmo". 
Neste sentido, é imprescindível que a empresa, antes de implantar a 
gestão participativa, defina claramente os objetivos ou resultados a serem 
alcançados, entre os quais, melhoria da qualidade, maior produtividade, 
melhoria do clima de trabalho, enriquecimento das funções e flexibilidade na 
utilização de recursos. 
Os objetivos definidos para serem alcançados, através da administração 
participativa, vão definir o melhor formato organizacional para implantar o 
 
processo. Por exemplo, se o objetivo é melhorar a qualidade dos produtos e/ou 
serviços, a forma organizacional será Círculos de Controle de Qualidade ou, 
mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria Contínua; se 
o objetivo é melhorar o clima de trabalho, certamente o melhor formato será de 
célula de produção ou grupo semi-autônomo. 
Para implantar a gestão participativa, algumas condições devem ser 
obedecidas: 
a) Quanto ao uso do poder: 
• deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do 
poder nos níveis superiores. Assim, os dirigentes delegam para 
os gerentes algumas atividades e decisões que antes se 
concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma 
que há uma diluição do poder na empresa, envolvendo mais 
intensamente os colaboradores, o que viabiliza a redução de 
níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da 
empresa. 
• deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar 
decisões: a responsabilidade formal permanece com quem 
delegou. 
• deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de 
competência, ou seja, a equipe ou as pessoas que receberam 
delegação de autoridade devem agir dentro de uma área limitada 
de competência, para evitar "invasão" sobre outras áreas. 
• deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os 
grupos: gestão participativa não se implanta com a delegação 
imediata de 100% de uma decisão: sempre é possível graduar. 
Por exemplo, se a delegação para a equipe é de gerenciamento 
dos recursos de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um 
percentual dos recursos a serem gerenciados; com a avaliação do 
processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele percentual 
poderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo possível 
ou até o nível adequado ao tipo de decisão. 
b) antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes e 
colaboradores devem estar conscientes de que o processo é 
 
irreversível, ou seja, não tem retorno; caso contrário, poderá provocar 
grandes frustrações aos empregados, que desacreditarão por muito 
tempo em qualquer esforço participativo. 
Uma vez implantada a gestão participativa, um dos resultados que 
provavelmente a empresa conseguirá será a mudança na sua relação com os 
empregados: de uma relação empregatícia, passará a ser uma relação de 
parceria. 
4.3. Administração Empreendedora 
A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir 
dos anos 70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as européias) a 
uma atitude de reação. A princípio, as empresas americanas não acreditavam 
que o sucesso das empresas japonesas se manteria por muito tempo: viam 
ainda as empresas japonesas apenas como copiadoras de idéias e de 
tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia das empresas 
americanas custou-lhes caro, mas trouxe também lições. 
Assim, a partir do início dos anos 80, as empresas americanas já haviam 
compreendido que o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era 
uma "revolução gerencial". O livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão 
de que as empresas americanas estavam fora da competitividade (e não 
sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração tradicional. O esforço 
para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do "modelo" de 
administração empreendedora, cujas origens e principais características são: 
a) Unidades Independentes de Negócios: trata-se de transformar 
departamentos e divisões em "pequenas empresas" internas à 
organização, com autonomia operacional e mercadológica (a gestão 
financeira continua centralizada para otimizar os recursos das várias 
unidades autônomas). 
b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um 
gerente de estilo empreendedor com o objetivo de buscar 
oportunidades e desenvolver novos negócios para a empresa. 
c) "Intrapreneur": segundo PINCHOT III (1989, p. 9), é o "sonhador que 
faz"; é o funcionário que, a despeito da sua vinculação empregatícia, 
 
se comporta como se fosse um "empresário", buscando inovação e 
resultados (visão do cliente). 
d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de competitividade, as 
empresas de estilo empreendedor de gestão passam a compartilhar 
com outras empresas investimentos em lançamento de novos 
produtos e serviços; pesquisa e desenvolvimento tecnológico; 
abertura de novos mercados e formação de redes empresariais. 
e) Participação nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos 
empregados ou das equipes em decorrência dos resultados globais 
(da empresa) ou da unidade de negócio. 
f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através 
de carreira em "Y" ou participação societária. 
O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver 
instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa; 
ao mesmo tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de 
gestão. Dada a sua flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras 
novas abordagens da administração (modelo participativo ou holístico, por 
exemplo). 
No entanto, o modelo empreendedor exige alguns cuidados na sua 
implantação. Por exemplo, a experiência em algumas grandes empresas 
americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur" (PINCHOT III, 
1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve-se incentivar a 
inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver 
lideranças e implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando 
estimular a inovação e recompensá-la, são condições fundamentais para o 
êxito do modelo. 
De outro lado, a empresa que desenvolve esforços na direção deste 
modelo deve aprender a conviver com pessoas empreendedoras; estas 
procuram permanentemente sua auto-realização pessoale profissional, o que 
nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que 
desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se 
propriedade (no sentido da responsabilidade individual pelos resultados). 
Neste sentido, as equipes e pessoas empreendedoras devem ser 
acomodadas em áreas ou unidades de negócio com certo nível de autonomia 
 
funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados (eficácia) do que pelo 
controle dos recursos utilizados (eficiência). Portanto, a prática do 
"Empowerment" (energização de equipe) é fundamental para implementar este 
modelo, permitindo delegar para quem atende o cliente, nos níveis 
operacionais, a autoridade da decisão em relação às demandas do cliente. 
Assim, a empresa precisa aprender a conviver com o risco das 
inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos de 
novas idéias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, 
citada por DEGEN (1989), apenas duas de cada dez idéias inovadoras 
implantadas são bem sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria 
aprender a lição durante oito vezes (fracasso) para colher os resultados 
positivos que compensam todos os erros. 
Outro aspecto é de que o modelo empreendedor, seja através de idéias 
pessoais ("intrapreneurs") ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura 
organizacional e "confunde" os conceitos de autoridade e de responsabilidade: 
é preciso desenvolver uma nova cultura organizacional que absorva estas 
novas práticas de gestão. A independência das equipes ou a ênfase sobre os 
resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a empresa 
não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com este modelo. 
4.4. Administração Holística 
Nas últimas décadas, ressurgiu dentro das ciências o chamado 
"movimento holístico". De origem grega, a palavra hólos = todo, vem 
crescentemente penetrando nas abordagens cada vez mais complexas de 
todos os ramos do conhecimento humano. A questão parece ser facilmente 
explicável; as ciências, de forma geral, foram construídas com base em 
paradigmas mecanicistas, suportados numa visão cartesiana-newtoniana do 
mundo: todos os fenômenos eram possíveis de serem divididos em partes e 
cada uma destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo 
específico do saber humano; assim foi com a química e seus elementos 
individualizados; com a física e sua estrutura orientada para as partes do 
material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano, perdendo a 
visão do sistema biológico que comanda a vida humana; e, na administração, o 
 
mesmo processo ocorreu, a partir da visão da "administração científica" de 
Taylor e Fayol, reduzindo o trabalho humano ao nível da visão da tarefa. 
CAPRA (1989) tem sido um dos maiores influenciadores da visão 
holística: ele mostra as grandes mutações pelas quais passa a sociedade - na 
tecnologia, na educação, na economia, na medicina, na psicologia, na ecologia, 
entre outras grandes áreas - e a mudança de valores que afetam aspectos 
como a individuação, a criatividade, a flexibilidade, a informação, a autonomia, 
entre outros valores, cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas. 
O autor procura explicar como o paradigma cartesiano-newtoniano afetou a 
prática econômica contemporânea: a fragmentação das especializações, a 
desvinculação dos valores superiores da humanidade, a abordagem 
competitiva na exploração da natureza, o esgotamento progressivo dos 
recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a visão 
do homem como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista 
desenfreado, a confusão entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a 
serviço da destruição em massa e a venda de 70% de armamentos aos países 
do Terceiro Mundo, a divisão econômica norte-sul do mundo, a exploração 
indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras questões. 
A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das 
ciências, inclusive da Administração. Há um movimento emergente de 
pesquisadores e autores que têm desenvolvido uma "abordagem holística da 
administração" e já existem algumas experiências que procuram colocar em 
prática tal abordagem. 
As principais práticas da Administração Holística são as seguintes: 
a) Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com 
os objetivos individuais de auto-realização pessoal e profissional. 
b) Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma 
estrutura formal, sendo baseada em diversas células autônomas de 
produção (ou de serviços), resultando numa estrutura poli-celular. 
c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura 
desenvolver a "visão do todo" do seu conjunto de processos e 
tarefas; assim, obtém-se o comprometimento individual (com a 
equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização 
profissional). 
 
d) Rodízio de funções: ("job rotation"): não há especialistas e nem 
cargos formais; os funcionários passam a ser polivalentes ou 
multifuncionais. 
Quanto à aplicabilidade da Administração Holística, sem dúvida a 
principal dificuldade é de natureza cultura, pois a mudança comportamental é 
radical em relação a outras formas organizacionais mais tradicionais. O alto 
comprometimento individual com a equipe exige mudança de características 
pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o desenvolvimento de novas 
habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração com a equipe). 
Por se tratar de um modelo de vanguarda na administração, os cuidados 
na adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais 
rigorosos. 
4.5. Corporação Virtual 
A adoção pelas organizações de novos modelos gerenciais, bem como 
de novas tecnologias de trabalho, está levando a um modelo organizacional 
visto atualmente como a "empresa do futuro". Tal visão é decorrente de três 
aspectos: 
a) praticamente todos os novos modelos gerenciais são baseados na 
filosofia de redução da estrutura formal das organizações, na busca 
de maior flexibilidade; 
b) as novas tecnologias de trabalho, sobretudo a informática, estão 
possibilitando a automação de diversos processos administrativos, 
fabris, operacionais e comerciais, reduzindo a necessidade de 
recursos físicos e tornando os processos organizacionais cada vez 
mais intangíveis e viabilizando o surgimento de "produtos virtuais" 
(por exemplo, o MP3, na área da música ou o "e-book", na área 
editorial); 
c) aumento das relações de parceria, seja na busca de foco no negócio 
essencial da empresa ("core business"), seja pela evolução das 
operações de logística integrada, através de tecnologia da 
informação, formando redes de valor ("networks") Estas três 
características combinadas sugerem então o conceito emergente de 
"empresa ou corporação virtual". 
 
Segundo DAVIDOW & MALLONE (1993, p. 4), “a corporação virtual 
começou com uma visão de futurólogos, chegou a possibilidade para os 
teóricos de administração e hoje tornou-se uma necessidade econômica para 
os executivos das empresas. tudo em pouco mais de dez anos. Este fato não 
só salienta a inevitabilidade deste novo modelo empresarial, mas também 
sugere o senso acelerado de tempo que irá caracterizá-lo.” 
Tratando-se de um modelo emergente de gestão empresarial, as 
práticas e instrumentos aplicados por uma corporação virtual ainda não estão 
consolidados, pesar da rápida evolução propiciada pela tecnologia de 
informação nos últimos anos. No entanto, já é possível descrever algumas das 
principais características que esta práticas estão assumindo, tanto a partir das 
poucas experiências já existentes, como da evolução prevista para tais 
organizações: 
a) capacidade para entregar, rápida e globalmente, uma grande 
variedade de produtos sob medida; 
b) serviços "incluídos" nos produtos como valor agregado aocliente; 
c) envolvimento dos clientes e fornecedores no desenvolvimento dos 
produtos (engenharia simultânea); 
d) bancos de dados atualizados sobre os clientes, produtos, 
fornecedores, metodologia de projeto e produção, visando atender o 
cliente em tempo real; 
e) sistemas de informações integradas à rede de clientes e 
fornecedores, levando as empresas a operarem em "networkings"; 
f) cargos desvinculados do poder: funções gerenciais e operacionais 
serão intercambiáveis; 
g) empresa em contínua transmutação, permitindo ambientes virtuais 
de trabalho (tele-trabalho); 
h) acumulação de práticas gerenciais desenvolvidas em outras 
abordagens inovadoras de gestão, como fornecimento Just-in-Time, 
equipes de trabalho, fabricação flexível, simplificação organizacional, 
CAD, qualidade total, entre outros; 
i) acordos de cooperação possíveis com concorrentes, visando 
compartilhar investimentos em tecnologia ou de custos operacionais 
 
(compras conjuntas, infra-estrutura de transporte, armazenagem e 
comunicação, entre outros). 
Assim, não basta fazer investimentos em tecnologia da informação, 
integrar a empresa em rede com outras empresas, se os outros aspectos, de 
natureza comportamental, não forem atendidos. A transição para o modelo 
virtual é um processo evolutivo, baseado na interface "pessoas x tecnologia". A 
corporação virtual será a típica organização da Sociedade do Conhecimento: 
portanto, a maioria das organizações não pratica ainda o modelo virtual de 
administração e sua aplicabilidade exigirá uma profunda mudança cultural das 
organizações, para viabilizar os relacionamentos de parcerias. 
4.6. Características comuns dos Novos Modelos de Gestão 
Os novos modelos de administração têm algumas características 
comuns, destacando-se dois aspectos: uma forte orientação para o cliente e 
um estilo mais participativo de gestão. Assim, as características e os 
instrumentos gerenciais desenvolvidos por estes modelos procuram, de um 
lado, substituir a visão da estrutura funcional, orientada para controles, para 
estrutura orientada para resultados; de outro, de uma estrutura verticalizada 
para uma estrutura horizontalizada. 
Em termos do desenho organizacional, os modelos estão evoluindo em 
três estágios: num primeiro momento, a estrutura é hierarquizada no sentido 
vertical (modelos tradicionais); num segundo momento, a estrutura continua 
hierarquizada, porém em menor número de níveis hierárquicos e passa a ter 
um desenho mais horizontalizado, através de estilos mais participativos e 
empreendedores de gestão (Administração Japonesa, Participativa e 
Empreendedora). Finalmente, percebe-se que as organizações caminham no 
futuro para serem parte de uma rede de pequenas organizações, interligadas 
por interesses comuns (Administração Holística e Corporação Virtual). 
Analisando a evolução cronológica dos modelos de gestão, observa-se 
que, nos extremos (entre os modelos tradicionais e a corporação virtual), 
surgiram os modelos de Administração Japonesa, Administração Participativa e 
Administração Empreendedora, cujo principal papel parece ser de transição 
dos modelos tradicionais para a corporação virtual no futuro. Assim, as 
empresas que adotam, por exemplo, práticas empreendedoras de gestão, não 
 
estão utilizando seus instrumentos como um modelo definitivo e sim como 
ferramentas de transição na busca de um modelo que permita sua 
sobrevivência e competitividade. Isto não significa que a corporação virtual será 
o modelo definitivo de administração: assim como os novos modelos surgiram 
em função das mudanças ambientais, não é possível ainda vislumbrar o 
cenário futuro e suas implicações sobre os modelos gerenciais "pós-virtuais". 
Finalmente, um aspecto comum aos novos modelos de gestão é que 
cada um deles foi importante na introdução e disseminação de algumas 
práticas administrativas que, de alguma forma, já representavam esforços das 
empresas em gerenciar um recurso até então não reconhecido como um dos 
principais ativos: o conhecimento organizacional. Ao longo dos anos 90, este 
conjunto de práticas veio a se consolidar como a Gestão do Conhecimento. 
4.7. Participação nos modelos convencionais da administração 
A gestão participativa é um dos campos mais complexos da moderna 
teoria geral da administração, envolvendo diversos conceitos, técnicas, 
experiências práticas e um profundo conteúdo filosófico-doutrinário. 
De maneira abrangente, administração participativa é uma filosofia ou 
doutrina que valoriza a participação das pessoas no processo de tomar 
decisões sobre diversos aspectos da administração das organizações. 
Essa definição tem diversas implicações. Uma delas se dá pelo fato de 
que participar não é natural nos modelos convencionais de administração. 
Muitos paradigmas mantêm a maioria dos trabalhadores alienados em relação 
ao controle de seu próprio trabalho e à gestão da organização. 
A alienação desperdiça o potencial de contribuição das pessoas. A 
participação das pessoas envolvidas nos diversos níveis de decisão contribui 
para aumentar a qualidade das decisões e da administração, em como a 
satisfação e a motivação das pessoas. 
Aprimorando a decisão e o clima organizacional, a administração 
participativa contribui para aumentar a competitividade das organizações. 
Administrar participativamente consiste em compartilhar as decisões que 
afetam a empresa, não apenas com funcionários, mas também com clientes ou 
usuários, fornecedores, e eventualmente distribuidores ou concessionários da 
organização. 
 
No Brasil, pode-se citar o caso da Brasilata, que teve sucesso por adotar 
a participação como opção estratégica, criando um clima de confiança e um 
espaço informal para discussão. Em 2005, Brasilata ganhou todos os prêmios 
do setor de tintas. 
A empresa pratica a gestão participativa, com a comunicação fluente 
entre todos os níveis da organização. Os 900 funcionários são tratados como 
inventores e registraram, em 2005, mais de 45 mil idéias de aperfeiçoamento 
de processos dentro do Projeto Simplificação, programa interno de sugestões. 
Esse resultado impressionante de 45 idéias por funcionário/ano é raro, 
mesmo entre as empresas do Japão. A empresa se considera um time que 
joga um jogo coletivo, e não individual. “Jogamos futebol e não tênis”, afirma 
Antonio Carlos Teixeira Álvares, Diretor-Superintendente. 
4.8. Categorias 
4.8.1. Envolvimento no processo decisório 
O envolvimento no processo decisório vai além da simples comunicação. 
Envolver significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre a 
solução de problemas, no nível do local de trabalho. As pessoas passam a 
auxiliar a tomar decisões. Existem três tipos (níveis) de decisões devendo-se 
esclarecer as responsabilidades de cada pessoa em cada um deles. 
4.8.2. Equipes auto-gerenciadas 
Essa equipe é formada por um grupo de pessoas com um objetivo, e 
que decidem como fazer para alcançá-lo, trabalhando dentro de uma área de 
autonomia definida de comum acordo com a administração. Suas principais 
características são possuir objetivos claros, conhecimento por parte de todos 
os integrantes das tarefas necessárias para realizar os objetivos, intercâmbio 
de papéis - grande parte dos integrantes pode realizar grande parte das tarefas 
- os integrantes são multifuncionais e polivalentes, os papéis de liderança 
podem ser desempenhados por diferentes pessoas e também são 
intercambiáveis. Quem é líder num momento pode ser liderado em outro, as 
funções de apoio à operação ou objetivo principal estão embutidas no próprio 
grupo (controle de qualidade, manutenção, suprimentos). Em alguns casos, o 
grupo assume funções de apoio administrativo, como seleção e treinamento de 
 
pessoal, a equipe dispõe de todas as informações necessárias para lastrear o 
processo decisório, a equipe tem autonomia para tomar as decisões que 
afetam mais de perto arealização das tarefas, compensação de faltas, 
planejamento de férias, requisição de materiais e serviços, seleção, 
treinamento e transferências de pessoal. 
4.8.3. Participação na direção 
Participar da direção (co-gestão) significa participar institucionalmente da 
estrutura de poder da organização, mais que simplesmente do processo de 
decisões de um dirigente ou de um departamento da empresa. A co-gestão 
compreende a representação institucional dos funcionários ou representantes 
de outras instituições na administração da empresa. 
4.8.4. Participação nos resultados 
A participação nos resultados pode ser implantada em qualquer estágio 
da vida da empresa. Existem várias modalidades de participação nos 
resultados. Os empregados podem participar do faturamento, dos incrementos 
nas receitas, das economias ou ganhos de produtividade, dos lucros e da 
propriedade da empresa. Comissões sobre vendas, abonos ou salários 
adicionais por resultados ou atendimento de metas, prêmios por sugestões que 
resultem em economias ou ganhos e distribuição de ações – eis algumas 
formas de propiciar a participação nos resultados. 
A participação nos resultados fecha o círculo do mecanismo da 
recompensa: se as pessoas participaram dos problemas e decisões, também 
deve de alguma forma beneficiar-se dos resultados de seu esforço. 
A participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa 
está regulamentada pela Lei 10 101/2000 de 19/12/2000. 
4.8.5. Autogestão 
A autogestão consiste na autonomia completa, de uma pessoa ou grupo, 
para administrar um empreendimento. Diversas modalidades de administração 
participativa são consideradas formas de autogestão, mas nem sempre a 
denominação é correta. Na realidade, autogestão apenas existe quando os 
participantes de um empreendimento são também seus proprietários, como é o 
 
caso das cooperativas, repúblicas de estudantes, condomínios, associações, 
grupos de teatro, conjuntos musicais e clubes. A implantação da administração 
participativa envolve mudanças em três dimensões da organização: 
comportamental, estrutural e interfaces. 
4.8.6. O lado comportamental da participação 
A administração participativa, em primeiro lugar, é a substituição dos 
estilos tradicionais de administrar pessoas – autoritário, impositivo, indiferente, 
paternalista – por cooperação mútua, liderança, autonomia e responsabilidade. 
Informar, envolver, delegar, consultar e perguntar, em vez de mandar, são as 
palavras-chaves da administração participativa no que diz respeito ao 
comportamento dos administradores. 
4.8.7. O lado estrutural da participação 
Além dos aspectos comportamentais, a administração participativa 
também implica o redesenho das estruturas. Cargos, grupos de trabalho e a 
estrutura como um todo são organizados de modo que a participação dependa 
não apenas das atitudes e disposições favoráveis das pessoas, mas também e 
principalmente do sistema de normas e procedimentos. A estrutura deve 
estimular as pessoas à participação. Nas organizações tradicionais ou não 
participativas, acontece o inverso: os regulamentos, as carreiras, a divisão do 
trabalho e o próprio organograma são estruturados de maneira que o poder 
fique concentrado no topo da pirâmide. 
4.8.8. Administração participativa de interface 
Na organização participativa, a administração é compartilhada em 
diferentes interfaces e não apenas nas relações com os funcionários. Clientes 
são consultados em determinadas decisões sobre produtos e serviços 
enquanto fornecedores, distribuidores e o pessoal de assistência técnica 
participam de projetos de engenharia simultaneamente. A organização procura 
ser um sistema participativo interno, do ponto de vista comportamental e 
estrutural, e também aberto para o ambiente externo, recebendo todas as 
informações que possam ajudar no aprimoramento de sua administração. 
4.9. Principais bases da Administração Participativa. 
 
 Visão do negócio: é o requisito que proporciona a direção para a frente. 
Trata-se de uma clara definição do negócio da empresa, do que se quer para o 
futuro em termos de objetivos e metas a serem alcançadas. Todas as pessoas 
envolvidas devem ter essa visão do negócio bem como dos objetivos sem 
dissonâncias e sem distorções. É imprescindível que todas as pessoas tenham 
exatamente a mesma idéia do que a empresa pretende e qual é a sua missão. 
 Trabalho em equipe: é o requisito que proporciona a participação 
grupal e portanto, o núcleo da administração participativa. Os objetivos 
individuais devem estar alinhados com os objetivos e resultados do grupo, e os 
objetivos deste alinhados com os objetivos organizacionais. As decisões devem 
ser do grupo, mediante consenso e o máximo envolvimento e 
comprometimento das pessoas. Não se trata de uma equipe de vencedores 
individuais, mas a equipe vencedora, na qual prevalece o sentimento de 
pertencer ao grupo. 
 Desenho de cargos: os cargos devem ser desenhados de maneira 
ampla para permitir a contribuição pessoal e grupal mais abrangente possível. 
A responsabilidade pela participação de todas as pessoas de forma ampla é 
tanto pessoal como de toda a equipe. As pessoas deixam de falar: isso é meu, 
isso é seu, isso não é de minha responsabilidade e passam a falar: isso é 
nosso, isso é de nossa responsabilidade. 
 Informação operacional: o grupo deve ter acesso a todas as 
informações operacionais do negócio, para saber claramente como as coisas 
estão indo e qual o grau de contribuição para melhoria do negócio. Toda 
informação operacional deve ser compartilhada pela equipe para proporcionar 
sentimento de propriedade e de integral responsabilidade pela tarefa. 
 Sistema de recompensas: se todos os requisitos anteriores forem 
atendidos, nada mais óbvio que as pessoas sejam recompensadas pelos 
resultados alcançados. Se as pessoas se comportam como donas do negócio 
ou parceiras do negócio, elas passam a ter a oportunidade de participar dos 
ganhos que a nova forma de negócios vai proporcionar. Para que a 
participação seja realmente válida para as pessoas, elas devem ter um sistema 
de remuneração pelo aumento de resultados. Esse sistema deve ser a última 
etapa para evitar o aviltamento e a relação mercenária entre pessoas e 
organização. 
 
4.10. Principais causas do insucesso da implantação da administração 
participativa. 
 A cultura da empresa não é levada em conta. Cada empresa tem sua 
cultura organizacional, a implantação deve levar em conta as pessoas que 
habitam a empresa, suas características, suas motivações, suas limitações, o 
método deve ser compatível com a realidade vivida pela empresa. 
 A implantação é feita apressadamente. O processo de implantação 
deve ser aplicado em determinado ritmo e velocidade para educar todos os 
envolvidos, pressupõe acima de tudo maturação para o processo. O 
treinamento e a habilidade de trabalhar em equipe deverá ser conquistado 
passo a passo. 
 A participação é feita pela metade. Aumentar a responsabilidade dos 
colaboradores sem lhes dar a devida autoridade para liberdade de ação pode 
fazer com que eles se sintam coagidos e angustiados. 
 A participação não é assumida definitivamente pela direção da 
empresa. O processo de trabalho em equipe e delegação de autoridade pode 
fazer com que alguns gerentes sintam o desejo de voltar atrás no processo, 
pelo fato de sentir que o poder que tinham anteriormente possa estar 
ameaçado. 
5. CONCLUSÃO 
De maneira geral, a administração participativa necessita de uma 
mudança mental, tanto dos administradores como dos funcionários. Para 
Semler o maior obstáculo para a implantação de uma gestão participativa é a 
alta administração, que na maioria das vezes não trata seus funcionários como 
adultos pensantes. A SEMCO, através de Ricardo Semler é considerada um 
caso de sucesso na implantação da administração participativa. A seguir, 
destacamos algumas idéias de Semlerreferentes à administração participativa: 
a) As pessoas só trabalham a vontade quanto têm liberdade; 
b) Quanto menos controladas mais responsáveis as pessoas se tornam; 
c) A administração participativa é complexa na prática, assim como o 
exercício da democracia é mais trabalhoso do que a ditadura. 
 
d) A verdade da empresa está com os seus funcionários e não nos 
corredores executivos ou na discussão sobre o futuro de 
commodities. 
As mudanças ocorridas nas últimas décadas levaram as organizações a 
repensarem suas formas de gestão. A maneira tradicional de administração, 
baseada na centralização das decisões, na hierarquia, na autoridade, com foco 
apenas no interesse de um pequeno grupo, entre outros, já não responde às 
demandas de um mercado globalizado e competitivo. 
Outros paradigmas passam a nortear as organizações: gestão 
participativa, descentralização, trabalhos em equipe, valorização do capital 
humano, redução e/ou eliminação de hierarquia, transparência, canais de 
comunicação livres, preocupação com os Stakeholders, etc. 
O Ser Humano, no contexto atual, deixa de ser um mero executor como 
na Revolução Industrial e passa a fazer parte do Processo de trabalho em si. O 
conhecimento passa a ser o novo capital da Sociedade pós-capitalista. E o 
conhecimento está presente nas organizações através das pessoas que dela 
participam. Desta forma, as pessoas precisam de lugar adequado, onde sejam 
valorizadas, possam participar, para que o conhecimento seja utilizado em 
favor de ambos os lados: empresa e o próprio trabalhador. 
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