Avaliação Geral da Disciplina_ GOVERNANÇA ESTRATÉGICA DE TI

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29/11/2021 11:49 Avaliação Geral da Disciplina: GOVERNANÇA ESTRATÉGICA DE TI
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Avaliação Geral da Disciplina
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0,5 / 0,5 ptsPergunta 1
A estratégica competitiva visa atender ao objetivo de obtenção de uma
forte posição competitiva. Para isso, baseia-se, entre outros, em:
 Relação da empresa com a comunidade que a circunda. 
 A logística e o acesso privilegiado a canais de distribuição. 
 Relação da empresa com legislação governamental. 
 Estabelecimento de barreiras a entradas de novos concorrentes. 
 
Gestão de pessoas da empresa, que deve ser altamente competitiva. 
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A alternativa deve ser assinalada pois a entrada de novos
concorrentes no mercado afeta e aumenta a competitividade
entre as empresas que atendem ao mesmo nicho de mercado e
produtos ou serviços equivalentes.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 2
Entre as diversas escolas do pensamento estratégico, uma delas
possui caráter abrangente e eclético, segundo o qual, para cada
período ou situação de contexto, a organização deve adotar uma
determinada estrutura de formação de estratégias, em função da
alternância entre estabilidade e necessidade de transformação.
Assinale a alternativa correta.
Trata-se da:
 Escola Empreendedora 
 Escola do Planejamento 
 Escola do Design 
 Escola da Configuração 
 Escola Ambiental 
A Escola de configuração busca a integração, agrupando vários
elementos das outras escolas de estratégia em estágios ou
episódios distintos na vida da organização. Ela possui o foco
sobre as transformações estratégicas vividas pela organização,
processo também chamado de mudanças estratégicas.
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0,5 / 0,5 ptsPergunta 3
Dentre as estratégias competitivas genéricas há a estratégia de
custos. É correto afirmar que a estratégia de custos se baseia em:
 Desinvestimentos/desmobilização. 
 Volume e escala de produção. 
 Diferenciação em qualidade. 
 Queda do custo aliada à diferenciação do produto. 
 Estratégia de integração vertical. 
A alternativa deve ser assinalada pois aumentando-se o volume
da produção reduz-se o custo de fabricação.
“Porter (1986) identifica três estratégias competitivas
genéricas: a da liderança pelo custo total, a da diferenciação
do produto e a do foco no público alvo”.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 4
Michael Porter desenvolveu um modelo que ajuda os gestores a
avaliarem a concorrência em seu setor. Esse modelo é denominado
“as cinco forças da concorrência dos setores econômicos” ou “as cinco
forças de Porter”, como ficou popularmente conhecido. Os gestores de
uma determinada organização chegaram à conclusão de que a
indústria na qual essa compete não é atrativa. Sabe-se que eles
utilizaram o modelo das cinco forças de Porter para chegar a essa
conclusão.
As afirmações a seguir apresentam algumas possíveis análises que os
gestores podem ter realizado e que teriam contribuído para a
conclusão sobre o nível de atratividade da indústria.
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Diante disso, assinale a alternativa que apresenta apenas as
afirmações que contribuem para a conclusão de uma alta intensidade
da força competitiva e que, portanto, são responsáveis pela baixa
atratividade da indústria:
I. Os clientes são poucos e compram grandes volumes, porém não se
preocupam com a qualidade do que compram.
II. Os fornecedores não têm produtos diferenciados, assim como a
troca de fornecedor não representa custos elevados.
III. O setor está crescendo lentamente, porém há muitos concorrentes
no setor e os custos fixos desses são altos.
IV. As redes de distribuição dos concorrentes são fortes e os
concorrentes possuem patentes sobre processos e produtos
importantes.
 I e II estão corretas. 
 I, III e IV estão corretas. 
 I, II e IV estão corretas. 
 I, II e III estão corretas. 
 I está correta. 
As afirmações que contribuem para concluir com a alta
intensidade da força competitiva, sendo responsáveis pela
baixa atratividade da indústria citada, pelo contexto, são as
afirmações I, III e IV.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 5
Qual das afirmações a seguir não tem como base a análise das 5
Forças de Porter?
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O poder de barganha dos fornecedores pode limitar a lucratividade de
uma indústria a partir do momento em que impõe custos mais altos a
esta.
 
As estratégias emergentes são uma reação a um contexto competitivo
pouco estruturado e turbulento.
 
O nível de atratividade de uma indústria é menor quanto maior for a
intensidade das forças competitivas deste.
 
Por meio da compreensão da estrutura de um setor, é possível avaliar
o lucro potencial do mercado.
 
Produtos substitutos e novos participantes oferecem uma definição
mais ampla dos verdadeiros concorrentes da empresa.
A alternativa que não está relacionada com a análise proposta
por Porter é a alternativa indicada, pois: “As estratégias
emergentes NÃO são uma reação a um contexto competitivo
pouco estruturado e turbulento”. Ao contrário – são e para
contexto competitivo.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 6
Qual dos textos abaixo está relacionado com o pensamento de
Mintzberg sobre estratégia empresarial?
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É um plano uniforme, amplo e integrado para assegurar que os
objetivos da organização sejam alcançados. Significa um conjunto de
diretrizes formuladas para lidar com cenários.
 
Captar e compreender os grandes cenários que estão se delineando
para o futuro é tão vital para a estratégia empresarial quanto
administrar os problemas do dia a dia.
 
São ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável
numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas.
 
Significa a construção do futuro, utilizando-se das competências
essenciais da empresa. Uma empresa deve ser abordada como um
conjunto de forças, capacidades e habilidades.
 
Um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de
desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à
relação entre a empresa e seu ecossistema.
A alternativa indicada deve ser assinalada pois Mintzberg
colocou a lógica do design no processo de elaboração das
estratégias. Para ele, a estratégia é um plano uniforme, amplo e
integrado que assegura o alcance de objetivos da organização.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 7
Um fabricante americano de ferramentas descobriu que pequenas
oficinas japonesas estavam comprando suas ferramentas caras e de
alta tecnologia, apesar de ele não as ter projetado e oferecido para
esse consumidor. Isso permitiu que a empresa reconhecesse uma
nova competência essencial:
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Seus produtos eram de qualidade superior aos dos demais
concorrentes no mercado americano pelapossibilidade de exportá-los
para mercados asiáticos.
 
Seus produtos eram tão complexos que apenas pequenas oficinas
especializadas tinham potencial para adquiri-los.
 
Seus produtos eram de manutenção e reparo fáceis, apesar da sua
complexidade técnica.
 
Seus produtos eram exclusivamente voltados para pequenas oficinas
com características orientais.
 Seus produtos eram próprios para artesãos. 
A alternativa é a única coerente com o texto.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 8
Bill Gates, presidente da Microsoft, disse que sua companhia está
“sempre dois anos distante da falência”. A qualquer momento, uma
empresa concorrente pode desenvolver um software que seja
considerado superior a qualquer versão que esteja sendo
comercializada do Microsoft Windows e, em dois anos, tornar-se líder
de mercado. Na verdade, a Microsoft quase perdeu uma gigantesca
oportunidade com a Internet e teve que “correr atrás” do Netscape. O
pensamento estratégico não significa que uma empresa deve tentar
aleatoriamente novas coisas até que algo dê certo.
Em relação ao pensamento estratégico, assinale a alternativa correta:
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Ao contrário, o pensamento estratégico compreende a formulação
estratégica com base exclusivamente nas experiências que a empresa
e seus estrategistas obtiveram durante a competição.
 
O processo de tentativa e erro pode ser utilizado apenas por empresas
que não se enquadram no setor de tecnologia de informação e que,
portanto, inovam pouco.
 
Ao contrário, o pensamento estratégico permite que surjam ideias
criativas, que devem então ser acompanhadas por análises
sistemáticas para determinar se devem ser realmente postas em
prática.
 
Ao contrário, o pensamento estratégico não está associado às
escolhas estratégicas de uma empresa, assim como não pode ser
utilizado como base para a competição.
 
Ao contrário, o pensamento estratégico permite que a empresa se
dedique a vários negócios e, a partir deles, obtenha vantagens
competitivas em custos e diferenciação.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 9
Sabe-se que, dependendo das análises internas e externas feitas pela
organização, podem ser adotadas estratégias com diversas
finalidades.
Dentre as estratégias abaixo, assinale qual pode ser considerada
estratégia de crescimento:
 Gestão estratégica pela qualidade. 
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 Estratégia baseada em unidades de negócios. 
 Estratégia de planejamento flexível. 
 Gestão estratégica através de políticas funcionais. 
 Estratégia de expansão. 
A alternativa deve ser assinalada pois é a que está diretamente
relacionada com crescimento (expansão).
0,5 / 0,5 ptsPergunta 10
Quais dos benefícios relacionados a seguir pode resultar de
administração estratégica eficiente?
 Uma análise preliminar dos mercados-teste. 
 Linha de produtos mais ampla. 
 Processo ineficiente de desenvolvimento organizacional. 
 Capacidade de reagir rapidamente a mudanças no mercado. 
 Menor necessidade de planejamento financeiro. 
A alternativa deve ser assinalada pois as afirmações 1 e 3 são
corretas e as afirmações 2 e 4 são incorretas.
“Para se sustentar uma estratégia vencedora, deve-se definir o
critério de sua capacidade de inovar e sua adaptação à
evolução do mercado e da tecnologia, e obrigando-se a gerar
continuamente novos processos, produtos e serviços”.
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0,5 / 0,5 ptsPergunta 11
Com relação aos modelos operacionais de gestão, analise as
afirmações:
I. São modelos operacionais de gestão os modelos: Alinhamento de
Henderson e Venkatraman, Análise de causa e efeito, Kaizen, Análise
de risco e retorno e Balanced Scorecard.
II. São modelos operacionais de gestão os modelos: Análise de causa
e efeito, Ciclo de Deming, Kaizen, Análise de risco e retorno e
Balanced Scorecard”
III. São modelos operacionais de gestão os modelos: Análise de causa
e efeito, Ciclo de Deming, Kaizen, Análise de risco e retorno e
Balanced Scorecard, 4Ps do marketing de Kotler, Alinhamento de
Henderson e Venkatraman, Balanced Scorecard e Kaizen.
IV. São modelos operacionais de gestão os modelos: Just-in-time,
Análise de causa e efeito, Kaizen, Balanced Scorecard e Cadeia de
valor.
É correto afirmar que apenas as afirmações:
 I e II estão corretas. 
 III e IV estão corretas. 
 II e III estão corretas. 
 I e IV estão corretas. 
 II e IV estão corretas. 
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São modelos estratégicos de gestão: Cinco forças de Porter,
da FOFA, da Cadeia de Valor, das Competências Essenciais,
da Matriz BCG, da Matriz de Produto de Ansoff, do Oceano
Azul, das Capacidades distintas de Kay, da Organização
Orientada ao Mercado, do Road-mapping, do Off-shoring e o do
Valor de Treacy e Wiersema.
São modelos táticos de gestão: 4Ps do marketing de Kotler,
Análise de valor de custos administrativos, Análise da Dupont,
Análise MABA, Beer e Nohria, Benchmarking, Centro de
compras e suprimentos, Ciclo de inovação, Configurações de
Mintzberg, Custeio baseado em atividades, Dimensões culturais
de Hofstede, alinhamento de Henderson e Venkatraman,
inventário gerenciado pelo fornecedor, Manufatura responsiva e
Just-in-time, 7S, de compras de Kraljic, de compras de
Monczka, de excelência EFQM – Fundação Europeia para
Gestão da Qualidade, de Remuneração de Milkovich, de oito
fases da mudança de Kotler, da Pirâmide de Curry, do Preço de
fábrica, de Redesenho de processos de negócios, dos Seis
Sigma, da Quinta disciplina, da Teoria das restrições e de
Valores concorrentes de eficácia organizacional.
São modelos operacionais de gestão: Análise de causa e
efeitos, da análise de risco e retorno, do Balanced Scorecard,
do Ciclo de Deming, da Equipe de Belbin, do Fluxo de caixa
descontado, do Kaizen, do Mapeamento da cadeia de valor, dos
papéis gerenciais de Mintzberg, do Pentagrama da gestão de
marcas, dos Quadrantes da mudança e dos Seis chapéus de
De Bono.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 12
Com relação aos modelos estratégicos de gestão, analise as
afirmações:
I. São modelos estratégicos de gestão os modelos: 4Ps do marketing
de Kotler, Alinhamento de Henderson e Venkatraman, FOFA, Matriz
BCG e Just-in-time.
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II. São modelos estratégicos de gestão os modelos: Cinco forças de
Porter, Matriz de Produto de Ansoff, FOFA, Matriz BCG e Cadeia de
valor.
III. São modelos estratégicos de gestão os modelos: 4Ps do marketing
de Kotler, Alinhamento de Henderson e Venkatraman, Balanced
Scorecard e Kaizen.
IV. São modelos estratégicos de gestão os modelos: Oceano azul,
Cinco forças de Porter, Matriz de Produto de Ansoff, FOFA e Cadeia
de valor.
É correto afirmar que apenas as afirmações:
 II e III estão corretas. 
 I e IV estão corretas. 
 II e IV estão corretas. 
 III e IV estão corretas. 
 I e II estão corretas. 
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São modelos estratégicos de gestão: Cinco forças de Porter,
da FOFA, da Cadeia de Valor, das Competências Essenciais,
da Matriz BCG, da Matriz de Produto de Ansoff, do Oceano
Azul, das Capacidades distintas de Kay, da Organização
Orientada ao Mercado, do Road-mapping, do Off-shoring e o do
Valor de Treacy e Wiersema.
São modelos táticos de gestão: 4Ps do marketing de Kotler,
Análise de valor de custos administrativos, Análise da Dupont,
Análise MABA, Beer e Nohria, Benchmarking, Centro de
comprase suprimentos, Ciclo de inovação, Configurações de
Mintzberg, Custeio baseado em atividades, Dimensões culturais
de Hofstede, alinhamento de Henderson e Venkatraman,
inventário gerenciado pelo fornecedor, Manufatura responsiva e
Just-in-time, 7S, de compras de Kraljic, de compras de
Monczka, de excelência EFQM – Fundação Europeia para
Gestão da Qualidade, de Remuneração de Milkovich, de oito
fases da mudança de Kotler, da Pirâmide de Curry, do Preço de
fábrica, de Redesenho de processos de negócios, dos Seis
Sigma, da Quinta disciplina, da Teoria das restrições e de
Valores concorrentes de eficácia organizacional.
São modelos operacionais de gestão: Análise de causa e
efeitos, da análise de risco e retorno, do Balanced Scorecard,
do Ciclo de Deming, da Equipe de Belbin, do Fluxo de caixa
descontado, do Kaizen, do Mapeamento da cadeia de valor, dos
papéis gerenciais de Mintzberg, do Pentagrama da gestão de
marcas, dos Quadrantes da mudança e dos Seis chapéus de
De Bono.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 13
O modelo que define o escopo e o direcionamento para o
desenvolvimento estratégico, com a estratégia competitiva ou a de
participação de mercado, inclusive geograficamente, e que possibilita
diversas possibilidades estratégicas, devendo considerar outros
fatores como o grau de risco, o composto de produtos e mercado e a
aspiração da empresa em desenvolvê-los ou criar novos.
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A descrição se refere ao modelo:
 Das Competências Essenciais. 
 Das Capacidades distintas de Kay. 
 Do Valor de Treacy e Wiersema. 
 Do Road-mapping. 
 Da Matriz de Produto de Ansoff. 
Este modelo antigo, mas ainda válido e muito utilizado mediante
a lógica, define o escopo e o direcionamento para o
desenvolvimento estratégico, com a estratégia competitiva ou a
de participação de mercado, inclusive geograficamente, que
possibilita diversas possibilidades estratégicas. Sua aplicação
corporativa deve considerar outros fatores como o grau de
risco, o composto de produtos e mercado e a aspiração da
empresa em desenvolvê-los ou criar novos.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 14
Com relação aos modelos táticos de gestão, analise as afirmações:
I. São modelos táticos de gestão os modelos: 4Ps do marketing de
Kotler, Alinhamento de Henderson e Venkatraman, MABA, Seis Sigma
e Just-in-time.
II. São modelos táticos de gestão os modelos: Cinco forças de Porter,
Matriz de Produto de Ansoff, FOFA, Matriz BCG e Cadeia de valor.
III. São modelos táticos de gestão os modelos: 4Ps do marketing de
Kotler, Alinhamento de Henderson e Venkatraman, Seis Sigma e Just-
in-time.
IV. São modelos táticos de gestão os modelos: 4Ps do marketing de
Kotler, Cinco forças de Porter, Matriz de Produto de Ansoff, FOFA e
Cadeia de valor.
É correto afirmar que apenas as afirmações:
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 II e IV estão corretas. 
 III e IV estão corretas. 
 I e II estão corretas. 
 II e III estão corretas. 
 I e III estão corretas. 
São modelos estratégicos de gestão: Cinco forças de Porter,
da FOFA, da Cadeia de Valor, das Competências Essenciais,
da Matriz BCG, da Matriz de Produto de Ansoff, do Oceano
Azul, das Capacidades distintas de Kay, da Organização
Orientada ao Mercado, do Road-mapping, do Off-shoring e o do
Valor de Treacy e Wiersema.
São modelos táticos de gestão: 4Ps do marketing de Kotler,
Análise de valor de custos administrativos, Análise da Dupont,
Análise MABA, Beer e Nohria, Benchmarking, Centro de
compras e suprimentos, Ciclo de inovação, Configurações de
Mintzberg, Custeio baseado em atividades, Dimensões culturais
de Hofstede, alinhamento de Henderson e Venkatraman,
inventário gerenciado pelo fornecedor, Manufatura responsiva e
Just-in-time, 7S, de compras de Kraljic, de compras de
Monczka, de excelência EFQM – Fundação Europeia para
Gestão da Qualidade, de Remuneração de Milkovich, de oito
fases da mudança de Kotler, da Pirâmide de Curry, do Preço de
fábrica, de Redesenho de processos de negócios, dos Seis
Sigma, da Quinta disciplina, da Teoria das restrições e de
Valores concorrentes de eficácia organizacional.
São modelos operacionais de gestão: Análise de causa e
efeitos, da análise de risco e retorno, do Balanced Scorecard,
do Ciclo de Deming, da Equipe de Belbin, do Fluxo de caixa
descontado, do Kaizen, do Mapeamento da cadeia de valor, dos
papéis gerenciais de Mintzberg, do Pentagrama da gestão de
marcas, dos Quadrantes da mudança e dos Seis chapéus de
De Bono.
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0,5 / 0,5 ptsPergunta 15
O modelo que avalia o desempenho de acordo com as perspectivas
financeiras, processos internos, aprendizados e clientes, e que
complementa as análises financeiras para o longo prazo. Em cada
perspectiva, identificam-se os objetivos, as medidas, os alvos e as
iniciativas, propiciando monitorar o desempenho organizacional de
múltiplas formas.
A descrição se refere ao modelo:
 Da Análise de risco e retorno. 
 Do Fluxo de caixa descontado. 
 Do Ciclo de Deming. 
 Da Análise de causa e efeitos. 
 Do Balanced Scorecard. 
A proposta de Norton e Kaplan é uma alternativa às
abordagens tradicionais de medidas de desempenho, cujos
focos são os indicadores financeiros do passado da empresa. O
modelo avalia o desempenho de acordo com as perspectivas
financeiras, processos internos, aprendizado e clientes, e
complementam as análises financeiras para o longo prazo. Em
cada perspectiva, identificam-se os objetivos, as medidas, os
alvos e as iniciativas. Isso propicia monitorar o desempenho
organizacional de múltiplas formas.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 16
A competitividade e o dinamismo do mercado obrigam as empresas a
definirem qual estratégia adotarão para inovarem e adaptarem-se ao
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mercado e à tecnologia disponível.
Considere as seguintes afirmações:
I. As empresas precisam desenvolver novas formas de atuação no
mercado onde atuam.
II. As organizações devem definir uma estratégia para vender com
lucro.
III. Para definir uma estratégia, a organização usa um dos modelos
conhecidos.
IV. Um modelo de gestão é uma técnica para viabilizar um negócio.
É correto afirmar apenas as afirmações:
 II e IV estão corretas. 
 II e III estão corretas. 
 I e IV estão corretas. 
 I e II estão corretas. 
 III e IV estão corretas. 
Para definir uma estratégia, a organização usa um dos modelos
conhecidos.
Um modelo de gestão é uma técnica para viabilizar um
negócio.
O correto é:
Para definir uma estratégia a organização pode usar um dos
modelos conhecidos.
Um modelo de gestão é uma técnica para análise de um
negócio.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 17
O modelo que pode ser utilizado para examinar o quanto a vantagem
competitiva evoluiu, mediante a definição de qual é o valor em
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potencial das atividades da empresa, e como elas contribuem para a
minimização de custos e a maximização dos resultados, é o modelo:
 Das Cinco forças de Porter. 
 De Organização Orientada ao Mercado. 
 Das Competências Essenciais. 
 Dá Cadeia de Valor. 
 Da Matriz BCG. 
Modelo pode ser utilizado para examinar o quanto a vantagem
competitiva evoluiu, mediante a definição de qual é o valor em
potencial das atividades da empresa, e como elas contribuem
para a minimização de custos e a maximização dos resultados
– vantagem competitiva.
Esse modelo, também proposto por Porter (1985), é útil para se
decidir acerca de um eventual outsourcing, para se obtervantagens de custo ou de diferenciação.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 18
O modelo que tem como base a análise do esforço, a qualidade, o
desejo de mudar e a comunicação. Visa solucionar diversos tipos de
problemas, tais como entrega e prazo de produção, estoque em
excesso, ineficiência na produção ou falhas na qualidade do produto.
A descrição se refere ao modelo:
 Do Kaizen. 
 Do Fluxo de caixa descontado. 
 Dos papéis gerenciais de Mintzberg. 
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 Dos Quadrantes da mudança. 
 Do Ciclo de Deming. 
O modelo Kaizen tem como base a análise do esforço, a
qualidade, o desejo de mudar e a comunicação. Visa solucionar
diversos tipos de problemas, tais como entrega e prazo de
produção, estoque em excesso, ineficiência na produção ou
falhas na qualidade do produto.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 19
O modelo proposto por Prahalad e Hamel e que aborda a análise de
dentro para fora da empresa, com a inferência de que a
competitividade é derivada da capacidade organizacional é o modelo:
 Das Competências Essenciais. 
 Dá Cadeia de Valor. 
 De Organização Orientada ao Mercado. 
 Da Matriz BCG. 
 Das Cinco forças de Porter. 
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O modelo de competências essenciais contribui para destacar
os recursos exclusivos para gerar e ofertar valores aos clientes.
Foi proposto por Prahalad e Hamel e aborda a análise de
dentro para fora da empresa, com a inferência de que a
competitividade é derivada da capacidade organizacional.
Parte-se da percepção de que a empresa deve ter algo que
possa ser feito com menor custo e mais rápido do que os
concorrentes para fornecer vantagens aos clientes, mas que
não seja simples de ser imitado pelos concorrentes e que possa
ser aplicado em mais de um produto e mercado.
0,5 / 0,5 ptsPergunta 20
Considerado uma importante ferramenta de gestão estratégica, o
Balanced Scorecard busca a maximização dos resultados com base
nas seguintes perspectivas, exceto:
 Financeira. 
 Processos internos. 
 Aprendizado e crescimento. 
 Concorrência e tecnologia. 
 Clientes. 
As 4 perspectivas do BSC são: financeira, clientes, processos
internos e aprendizagem e crescimento. Concorrência e
tecnologia não constituem uma perspectiva, que é a exceção
buscada na questão.
Pontuação do teste: 10 de 10
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