PROVA GOVERNANÇA ESTRATEGICA DE TI

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Pergunta 1
0,5 / 0,5 pts
Michael Porter desenvolveu um modelo que ajuda os gestores a avaliarem a concorrência em seu setor. Esse modelo é denominado “as cinco forças da concorrência dos setores econômicos” ou “as cinco forças de Porter”, como ficou popularmente conhecido. Os gestores de uma determinada organização chegaram à conclusão de que a indústria na qual essa compete não é atrativa. Sabe-se que eles utilizaram o modelo das cinco forças de Porter para chegar a essa conclusão.
As afirmações a seguir apresentam algumas possíveis análises que os gestores podem ter realizado e que teriam contribuído para a conclusão sobre o nível de atratividade da indústria.
Diante disso, assinale a alternativa que apresenta apenas as afirmações que contribuem para a conclusão de uma alta intensidade da força competitiva e que, portanto, são responsáveis pela baixa atratividade da indústria:
I. Os clientes são poucos e compram grandes volumes, porém não se preocupam com a qualidade do que compram.
II. Os fornecedores não têm produtos diferenciados, assim como a troca de fornecedor não representa custos elevados.
III. O setor está crescendo lentamente, porém há muitos concorrentes no setor e os custos fixos desses são altos.
IV. As redes de distribuição dos concorrentes são fortes e os concorrentes possuem patentes sobre processos e produtos importantes.
  
I e II estão corretas.
 
  
I, III e IV estão corretas.
 
  
I está correta.
 
  
I, II e III estão corretas.
 
  
I, II e IV estão corretas.
 
As afirmações que contribuem para concluir com a alta intensidade da força competitiva, sendo responsáveis pela baixa atratividade da indústria citada, pelo contexto, são as afirmações I, III e IV.
 
Pergunta 2
0,5 / 0,5 pts
A estratégica competitiva visa atender ao objetivo de obtenção de uma forte posição competitiva. Para isso, baseia-se, entre outros, em:
  
Relação da empresa com a comunidade que a circunda.
 
  
A logística e o acesso privilegiado a canais de distribuição.
 
  
Estabelecimento de barreiras a entradas de novos concorrentes.
 
  
Relação da empresa com legislação governamental.
 
  
Gestão de pessoas da empresa, que deve ser altamente competitiva.
 
A alternativa deve ser assinalada pois a entrada de novos concorrentes no mercado afeta e aumenta a competitividade entre as empresas que atendem ao mesmo nicho de mercado e produtos ou serviços equivalentes.
 
Pergunta 3
0,5 / 0,5 pts
Um fabricante americano de ferramentas descobriu que pequenas oficinas japonesas estavam comprando suas ferramentas caras e de alta tecnologia, apesar de ele não as ter projetado e oferecido para esse consumidor. Isso permitiu que a empresa reconhecesse uma nova competência essencial:
  
Seus produtos eram próprios para artesãos.
 
  
Seus produtos eram exclusivamente voltados para pequenas oficinas com características orientais.
 
  
Seus produtos eram de qualidade superior aos dos demais concorrentes no mercado americano pela possibilidade de exportá-los para mercados asiáticos.
 
  
Seus produtos eram de manutenção e reparo fáceis, apesar da sua complexidade técnica.
 
  
Seus produtos eram tão complexos que apenas pequenas oficinas especializadas tinham potencial para adquiri-los.
 
A alternativa é a única coerente com o texto.
 
Pergunta 4
0,5 / 0,5 pts
Sabe-se que, dependendo das análises internas e externas feitas pela organização, podem ser adotadas estratégias com diversas finalidades.
Dentre as estratégias abaixo, assinale qual pode ser considerada estratégia de crescimento:
  
Estratégia baseada em unidades de negócios.
 
  
Estratégia de planejamento flexível.
 
  
Gestão estratégica pela qualidade.
 
  
Gestão estratégica através de políticas funcionais.
 
  
Estratégia de expansão.
 
A alternativa deve ser assinalada pois é a que está diretamente relacionada com crescimento (expansão).
 
Pergunta 5
0,5 / 0,5 pts
Bill Gates, presidente da Microsoft, disse que sua companhia está “sempre dois anos distante da falência”. A qualquer momento, uma empresa concorrente pode desenvolver um software que seja considerado superior a qualquer versão que esteja sendo comercializada do Microsoft Windows e, em dois anos, tornar-se líder de mercado. Na verdade, a Microsoft quase perdeu uma gigantesca oportunidade com a Internet e teve que “correr atrás” do Netscape. O pensamento estratégico não significa que uma empresa deve tentar aleatoriamente novas coisas até que algo dê certo.
Em relação ao pensamento estratégico, assinale a alternativa correta:
  
Ao contrário, o pensamento estratégico permite que surjam ideias criativas, que devem então ser acompanhadas por análises sistemáticas para determinar se devem ser realmente postas em prática.
 
  
Ao contrário, o pensamento estratégico não está associado às escolhas estratégicas de uma empresa, assim como não pode ser utilizado como base para a competição.
 
  
Ao contrário, o pensamento estratégico compreende a formulação estratégica com base exclusivamente nas experiências que a empresa e seus estrategistas obtiveram durante a competição.
 
  
Ao contrário, o pensamento estratégico permite que a empresa se dedique a vários negócios e, a partir deles, obtenha vantagens competitivas em custos e diferenciação.
 
  
O processo de tentativa e erro pode ser utilizado apenas por empresas que não se enquadram no setor de tecnologia de informação e que, portanto, inovam pouco.
 
 
Pergunta 6
0,5 / 0,5 pts
Qual dos textos abaixo está relacionado com o pensamento de Mintzberg sobre estratégia empresarial?
  
Um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e seu ecossistema.
 
  
Captar e compreender os grandes cenários que estão se delineando para o futuro é tão vital para a estratégia empresarial quanto administrar os problemas do dia a dia.
 
  
São ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas.
 
  
Significa a construção do futuro, utilizando-se das competências essenciais da empresa. Uma empresa deve ser abordada como um conjunto de forças, capacidades e habilidades.
 
  
É um plano uniforme, amplo e integrado para assegurar que os objetivos da organização sejam alcançados. Significa um conjunto de diretrizes formuladas para lidar com cenários.
 
A alternativa indicada deve ser assinalada pois Mintzberg colocou a lógica do design no processo de elaboração das estratégias. Para ele, a estratégia é um plano uniforme, amplo e integrado que assegura o alcance de objetivos da organização.
 
Pergunta 7
0,5 / 0,5 pts
Quais dos benefícios relacionados a seguir pode resultar de administração estratégica eficiente?
  
Linha de produtos mais ampla.
 
  
Capacidade de reagir rapidamente a mudanças no mercado.
 
  
Processo ineficiente de desenvolvimento organizacional.
 
  
Uma análise preliminar dos mercados-teste.
 
  
Menor necessidade de planejamento financeiro.
 
A alternativa deve ser assinalada pois as afirmações 1 e 3 são corretas e as afirmações 2 e 4 são incorretas.
“Para se sustentar uma estratégia vencedora, deve-se definir o critério de sua capacidade de inovar e sua adaptação à evolução do mercado e da tecnologia, e obrigando-se a gerar continuamente novos processos, produtos e serviços”.
 
Pergunta 8
0,5 / 0,5 pts
Dentre as estratégias competitivas genéricas há a estratégia de custos. É correto afirmar que a estratégia de custos se baseia em:
  
Desinvestimentos/desmobilização.
 
  
Estratégia de integração vertical.
 
  
Queda do custo aliada à diferenciação do produto.
 
  
Volume e escala de produção.
 
  
Diferenciação em qualidade.
 
A alternativa deve ser assinalada pois aumentando-se o volume da produção reduz-se o custo de fabricação.
“Porter (1986) identifica três estratégias competitivas genéricas: a da liderança pelo custo total, a da diferenciação do produto e a do foco no público alvo”.Pergunta 9
0,5 / 0,5 pts
Entre as diversas escolas do pensamento estratégico, uma delas possui caráter abrangente e eclético, segundo o qual, para cada período ou situação de contexto, a organização deve adotar uma determinada estrutura de formação de estratégias, em função da alternância entre estabilidade e necessidade de transformação.
Assinale a alternativa correta.
Trata-se da:
  
Escola do Planejamento
 
  
Escola da Configuração
 
  
Escola do Design
 
  
Escola Ambiental
 
  
Escola Empreendedora
 
A Escola de configuração busca a integração, agrupando vários elementos das outras escolas de estratégia em estágios ou episódios distintos na vida da organização. Ela possui o foco sobre as transformações estratégicas vividas pela organização, processo também chamado de mudanças estratégicas.
 
Pergunta 10
0,5 / 0,5 pts
Qual das afirmações a seguir não tem como base a análise das 5 Forças de Porter?
  
O nível de atratividade de uma indústria é menor quanto maior for a intensidade das forças competitivas deste.
 
  
Por meio da compreensão da estrutura de um setor, é possível avaliar o lucro potencial do mercado.
 
  
O poder de barganha dos fornecedores pode limitar a lucratividade de uma indústria a partir do momento em que impõe custos mais altos a esta.
 
  
As estratégias emergentes são uma reação a um contexto competitivo pouco estruturado e turbulento.
 
  
Produtos substitutos e novos participantes oferecem uma definição mais ampla dos verdadeiros concorrentes da empresa.
 
A alternativa que não está relacionada com a análise proposta por Porter é a alternativa indicada, pois: “As estratégias emergentes NÃO são uma reação a um contexto competitivo pouco estruturado e turbulento”. Ao contrário – são e para contexto competitivo.
 
Pergunta 11
0,5 / 0,5 pts
O modelo que avalia o desempenho de acordo com as perspectivas financeiras, processos internos, aprendizados e clientes, e que complementa as análises financeiras para o longo prazo. Em cada perspectiva, identificam-se os objetivos, as medidas, os alvos e as iniciativas, propiciando monitorar o desempenho organizacional de múltiplas formas.
A descrição se refere ao modelo:
  
Do Balanced Scorecard.
 
  
Da Análise de risco e retorno.
 
  
Do Fluxo de caixa descontado.
 
  
Da Análise de causa e efeitos.
 
  
Do Ciclo de Deming.
 
A proposta de Norton e Kaplan é uma alternativa às abordagens tradicionais de medidas de desempenho, cujos focos são os indicadores financeiros do passado da empresa. O modelo avalia o desempenho de acordo com as perspectivas financeiras, processos internos, aprendizado e clientes, e complementam as análises financeiras para o longo prazo. Em cada perspectiva, identificam-se os objetivos, as medidas, os alvos e as iniciativas. Isso propicia monitorar o desempenho organizacional de múltiplas formas.
 
Pergunta 12
0,5 / 0,5 pts
Com relação aos modelos táticos de gestão, analise as afirmações:
I. São modelos táticos de gestão os modelos: 4Ps do marketing de Kotler, Alinhamento de Henderson e Venkatraman, MABA, Seis Sigma e Just-in-time.
II. São modelos táticos de gestão os modelos: Cinco forças de Porter, Matriz de Produto de Ansoff, FOFA, Matriz BCG e Cadeia de valor.
III. São modelos táticos de gestão os modelos: 4Ps do marketing de Kotler, Alinhamento de Henderson e Venkatraman, Seis Sigma e Just-in-time.
IV. São modelos táticos de gestão os modelos: 4Ps do marketing de Kotler, Cinco forças de Porter, Matriz de Produto de Ansoff, FOFA e Cadeia de valor.
É correto afirmar que apenas as afirmações:
  
I e III estão corretas.
 
  
I e II estão corretas.
 
  
II e IV estão corretas.
 
  
III e IV estão corretas.
 
  
II e III estão corretas.
 
São modelos estratégicos de gestão: Cinco forças de Porter, da FOFA, da Cadeia de Valor, das Competências Essenciais, da Matriz BCG, da Matriz de Produto de Ansoff, do Oceano Azul, das Capacidades distintas de Kay, da Organização Orientada ao Mercado, do Road-mapping, do Off-shoring e o do Valor de Treacy e Wiersema.
São modelos táticos de gestão: 4Ps do marketing de Kotler, Análise de valor de custos administrativos, Análise da Dupont, Análise MABA, Beer e Nohria, Benchmarking, Centro de compras e suprimentos, Ciclo de inovação, Configurações de Mintzberg, Custeio baseado em atividades, Dimensões culturais de Hofstede, alinhamento de Henderson e Venkatraman, inventário gerenciado pelo fornecedor, Manufatura responsiva e Just-in-time, 7S, de compras de Kraljic, de compras de Monczka, de excelência EFQM – Fundação Europeia para Gestão da Qualidade, de Remuneração de Milkovich, de oito fases da mudança de Kotler, da Pirâmide de Curry, do Preço de fábrica, de Redesenho de processos de negócios, dos Seis Sigma, da Quinta disciplina, da Teoria das restrições e de Valores concorrentes de eficácia organizacional.
São modelos operacionais de gestão: Análise de causa e efeitos, da análise de risco e retorno, do Balanced Scorecard, do Ciclo de Deming, da Equipe de Belbin, do Fluxo de caixa descontado, do Kaizen, do Mapeamento da cadeia de valor, dos papéis gerenciais de Mintzberg, do Pentagrama da gestão de marcas, dos Quadrantes da mudança e dos Seis chapéus de De Bono.
 
Pergunta 13
0,5 / 0,5 pts
Considerado uma importante ferramenta de gestão estratégica, o Balanced Scorecard busca a maximização dos resultados com base nas seguintes perspectivas, exceto:
  
Aprendizado e crescimento.
 
  
Clientes.
 
  
Concorrência e tecnologia.
 
  
Processos internos.
 
  
Financeira.
 
As 4 perspectivas do BSC são: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento. Concorrência e tecnologia não constituem uma perspectiva, que é a exceção buscada na questão.
 
Pergunta 14
0,5 / 0,5 pts
O modelo que tem como base a análise do esforço, a qualidade, o desejo de mudar e a comunicação. Visa solucionar diversos tipos de problemas, tais como entrega e prazo de produção, estoque em excesso, ineficiência na produção ou falhas na qualidade do produto.
A descrição se refere ao modelo:
  
Do Kaizen.
 
  
Do Ciclo de Deming.
 
  
Dos Quadrantes da mudança.
 
  
Dos papéis gerenciais de Mintzberg.
 
  
Do Fluxo de caixa descontado.
 
O modelo Kaizen tem como base a análise do esforço, a qualidade, o desejo de mudar e a comunicação. Visa solucionar diversos tipos de problemas, tais como entrega e prazo de produção, estoque em excesso, ineficiência na produção ou falhas na qualidade do produto.
 
Pergunta 15
0,5 / 0,5 pts
O modelo que pode ser utilizado para examinar o quanto a vantagem competitiva evoluiu, mediante a definição de qual é o valor em potencial das atividades da empresa, e como elas contribuem para a minimização de custos e a maximização dos resultados, é o modelo:
  
Da Matriz BCG.
 
  
De Organização Orientada ao Mercado.
 
  
Das Competências Essenciais.
 
  
Das Cinco forças de Porter.
 
  
Dá Cadeia de Valor.
 
Modelo pode ser utilizado para examinar o quanto a vantagem competitiva evoluiu, mediante a definição de qual é o valor em potencial das atividades da empresa, e como elas contribuem para a minimização de custos e a maximização dos resultados – vantagem competitiva.
Esse modelo, também proposto por Porter (1985), é útil para se decidir acerca de um eventual outsourcing, para se obter vantagens de custo ou de diferenciação.
 
Pergunta 16
0,5 / 0,5 pts
A competitividade e o dinamismo do mercado obrigam as empresas a definirem qual estratégia adotarão para inovarem e adaptarem-se ao mercado e à tecnologia disponível.
Considere as seguintes afirmações:
I. As empresas precisam desenvolver novas formas de atuação no mercado onde atuam.
II. As organizações devem definir uma estratégia para vender com lucro.
III. Para definir uma estratégia, a organização usa um dos modelos conhecidos.
IV. Um modelo de gestão é uma técnica para viabilizar um negócio.
É correto afirmar apenas as afirmações:
  
I e IV estão corretas.
 
  
I e II estão corretas.
 
  
III e IV estão corretas.
 
  
II e III estão corretas.
 
  
II e IV estão corretas.
 
Para definir uma estratégia, a organizaçãousa um dos modelos conhecidos.
Um modelo de gestão é uma técnica para viabilizar um negócio.
O correto é:
Para definir uma estratégia a organização pode usar um dos modelos conhecidos.
Um modelo de gestão é uma técnica para análise de um negócio.
 
Pergunta 17
0,5 / 0,5 pts
O modelo que define o escopo e o direcionamento para o desenvolvimento estratégico, com a estratégia competitiva ou a de participação de mercado, inclusive geograficamente, e que possibilita diversas possibilidades estratégicas, devendo considerar outros fatores como o grau de risco, o composto de produtos e mercado e a aspiração da empresa em desenvolvê-los ou criar novos.
A descrição se refere ao modelo:
  
Da Matriz de Produto de Ansoff.
 
  
Das Competências Essenciais.
 
  
Das Capacidades distintas de Kay.
 
  
Do Valor de Treacy e Wiersema.
 
  
Do Road-mapping.
 
Este modelo antigo, mas ainda válido e muito utilizado mediante a lógica, define o escopo e o direcionamento para o desenvolvimento estratégico, com a estratégia competitiva ou a de participação de mercado, inclusive geograficamente, que possibilita diversas possibilidades estratégicas. Sua aplicação corporativa deve considerar outros fatores como o grau de risco, o composto de produtos e mercado e a aspiração da empresa em desenvolvê-los ou criar novos.
 
Pergunta 18
0,5 / 0,5 pts
Com relação aos modelos operacionais de gestão, analise as afirmações:
I. São modelos operacionais de gestão os modelos: Alinhamento de Henderson e Venkatraman, Análise de causa e efeito, Kaizen, Análise de risco e retorno e Balanced Scorecard.
II. São modelos operacionais de gestão os modelos: Análise de causa e efeito, Ciclo de Deming, Kaizen, Análise de risco e retorno e Balanced Scorecard”
III. São modelos operacionais de gestão os modelos: Análise de causa e efeito, Ciclo de Deming, Kaizen, Análise de risco e retorno e Balanced Scorecard, 4Ps do marketing de Kotler, Alinhamento de Henderson e Venkatraman, Balanced Scorecard e Kaizen.
IV. São modelos operacionais de gestão os modelos: Just-in-time, Análise de causa e efeito, Kaizen, Balanced Scorecard e Cadeia de valor.
É correto afirmar que apenas as afirmações:
  
I e IV estão corretas.
 
  
II e IV estão corretas.
 
  
I e II estão corretas.
 
  
II e III estão corretas.
 
  
III e IV estão corretas.
 
São modelos estratégicos de gestão: Cinco forças de Porter, da FOFA, da Cadeia de Valor, das Competências Essenciais, da Matriz BCG, da Matriz de Produto de Ansoff, do Oceano Azul, das Capacidades distintas de Kay, da Organização Orientada ao Mercado, do Road-mapping, do Off-shoring e o do Valor de Treacy e Wiersema.
São modelos táticos de gestão: 4Ps do marketing de Kotler, Análise de valor de custos administrativos, Análise da Dupont, Análise MABA, Beer e Nohria, Benchmarking, Centro de compras e suprimentos, Ciclo de inovação, Configurações de Mintzberg, Custeio baseado em atividades, Dimensões culturais de Hofstede, alinhamento de Henderson e Venkatraman, inventário gerenciado pelo fornecedor, Manufatura responsiva e Just-in-time, 7S, de compras de Kraljic, de compras de Monczka, de excelência EFQM – Fundação Europeia para Gestão da Qualidade, de Remuneração de Milkovich, de oito fases da mudança de Kotler, da Pirâmide de Curry, do Preço de fábrica, de Redesenho de processos de negócios, dos Seis Sigma, da Quinta disciplina, da Teoria das restrições e de Valores concorrentes de eficácia organizacional.
São modelos operacionais de gestão: Análise de causa e efeitos, da análise de risco e retorno, do Balanced Scorecard, do Ciclo de Deming, da Equipe de Belbin, do Fluxo de caixa descontado, do Kaizen, do Mapeamento da cadeia de valor, dos papéis gerenciais de Mintzberg, do Pentagrama da gestão de marcas, dos Quadrantes da mudança e dos Seis chapéus de De Bono.
 
Pergunta 19
0,5 / 0,5 pts
O modelo proposto por Prahalad e Hamel e que aborda a análise de dentro para fora da empresa, com a inferência de que a competitividade é derivada da capacidade organizacional é o modelo:
  
De Organização Orientada ao Mercado.
 
  
Das Cinco forças de Porter.
 
  
Da Matriz BCG.
 
  
Das Competências Essenciais.
 
  
Dá Cadeia de Valor.
 
O modelo de competências essenciais contribui para destacar os recursos exclusivos para gerar e ofertar valores aos clientes. Foi proposto por Prahalad e Hamel e aborda a análise de dentro para fora da empresa, com a inferência de que a competitividade é derivada da capacidade organizacional. Parte-se da percepção de que a empresa deve ter algo que possa ser feito com menor custo e mais rápido do que os concorrentes para fornecer vantagens aos clientes, mas que não seja simples de ser imitado pelos concorrentes e que possa ser aplicado em mais de um produto e mercado.
 
Pergunta 20
0,5 / 0,5 pts
Com relação aos modelos estratégicos de gestão, analise as afirmações:
I. São modelos estratégicos de gestão os modelos: 4Ps do marketing de Kotler, Alinhamento de Henderson e Venkatraman, FOFA, Matriz BCG e Just-in-time.
II. São modelos estratégicos de gestão os modelos: Cinco forças de Porter, Matriz de Produto de Ansoff, FOFA, Matriz BCG e Cadeia de valor.
III. São modelos estratégicos de gestão os modelos: 4Ps do marketing de Kotler, Alinhamento de Henderson e Venkatraman, Balanced Scorecard e Kaizen.
IV. São modelos estratégicos de gestão os modelos: Oceano azul, Cinco forças de Porter, Matriz de Produto de Ansoff, FOFA e Cadeia de valor.
É correto afirmar que apenas as afirmações:
  
III e IV estão corretas.
 
  
I e II estão corretas.
 
  
I e IV estão corretas.
 
  
II e III estão corretas.
 
  
II e IV estão corretas.
 
São modelos estratégicos de gestão: Cinco forças de Porter, da FOFA, da Cadeia de Valor, das Competências Essenciais, da Matriz BCG, da Matriz de Produto de Ansoff, do Oceano Azul, das Capacidades distintas de Kay, da Organização Orientada ao Mercado, do Road-mapping, do Off-shoring e o do Valor de Treacy e Wiersema.
São modelos táticos de gestão: 4Ps do marketing de Kotler, Análise de valor de custos administrativos, Análise da Dupont, Análise MABA, Beer e Nohria, Benchmarking, Centro de compras e suprimentos, Ciclo de inovação, Configurações de Mintzberg, Custeio baseado em atividades, Dimensões culturais de Hofstede, alinhamento de Henderson e Venkatraman, inventário gerenciado pelo fornecedor, Manufatura responsiva e Just-in-time, 7S, de compras de Kraljic, de compras de Monczka, de excelência EFQM – Fundação Europeia para Gestão da Qualidade, de Remuneração de Milkovich, de oito fases da mudança de Kotler, da Pirâmide de Curry, do Preço de fábrica, de Redesenho de processos de negócios, dos Seis Sigma, da Quinta disciplina, da Teoria das restrições e de Valores concorrentes de eficácia organizacional.
São modelos operacionais de gestão: Análise de causa e efeitos, da análise de risco e retorno, do Balanced Scorecard, do Ciclo de Deming, da Equipe de Belbin, do Fluxo de caixa descontado, do Kaizen, do Mapeamento da cadeia de valor, dos papéis gerenciais de Mintzberg, do Pentagrama da gestão de marcas, dos Quadrantes da mudança e dos Seis chapéus de De Bono.