GERENCIAMENTODERISCOSAPLICADOAESCAVACO_ESDETU´NEIS

Prévia do material em texto

ANDRÉ HORA DE MOURA FONTES 
 
 
 
 
 
 
GERENCIAMENTO DE RISCOS APLICADO A 
ESCAVAÇÕES DE TÚNEIS 
 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado ao curso MBA em 
Gerenciamento de Projetos, de Pós-
Graduação lato sensu, Nível de 
Especialização, da FGV/IDE como pré-
requisito para a obtenção do título de 
Especialista. 
 
Orientador: Maria Luiza Zacharias 
SALVADOR - BAHIA 
2018 
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS 
PROGRAMA FGV MANAGEMENT 
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
 
O Trabalho de Conclusão de Curso 
Gerenciamento de riscos aplicado a escavações de túneis 
 
elaborado por André Hora de Moura Fontes 
 
 
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de 
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de 
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management. 
 
 
Salvador, 15 de Dezembro de 2018. 
 
 
André Barcauí 
Coordenador Acadêmico Executivo 
 
 
Maria Luiza Zacharias 
Orientador 
 
 
 
TERMO DE COMPROMISSO 
 
 
O aluno André Hora de Moura Fontes, abaixo assinado, do curso de MBA em 
Gerenciamento de Projetos, Turma 37 do Programa FGV Management, realizado nas 
dependências da FGV Salvador, no período de Abril de 2017 a Outubro de 2018, 
declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso intitulado “Gerenciamento 
de riscos aplicado a escavações de túneis” é autêntico, original e de sua autoria 
exclusiva. 
 
 
Salvador, 15 de Dezembro de 2018. 
 
 
André Hora de Moura Fontes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
RESUMO 
O elevado grau de incerteza que caracteriza a construção de túneis, devido à variável e 
complexa envolvente geológica, pode muitas vezes sujeitá-la a problemas que afetam a 
sua estabilidade e consequentemente sua segurança e viabilidade econômica. Neste 
contexto, o gerenciamento de riscos surge como ferramenta relevante na identificação, 
estudo e mitigação das incertezas que obras subterrâneas envolvem e torna-se 
instrumento no controle do projeto de forma a evitar desvios técnicos e econômicos, 
garantindo a sua qualidade. Este trabalho de conclusão propõe uma revisão atualizada 
dos principais conceitos relativos à gestão de riscos e sua aplicabilidade em 
empreendimentos tuneleiros, ressaltando os benefícios e sugestões oriundos dessa 
aplicação. 
 
 
Palavras-Chave: Riscos; Gerenciamento de riscos; Túneis; Obras subterrâneas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ABSTRACT 
The high level of uncertainty related to tunneling, due to variable and complex 
geological surrounding, may affect its stability and, consequently, its safety and 
economical feasibility. In this context, risk management arises as relevant tool on 
identification, assessment and mitigation of underground structures uncertainties and 
claims to be a facility on project´s controlling in order to avoid technical and 
economical deviations and ensure its quality. This end-of-course paper aims to propose 
an updated revision on main concepts regarding risk management and its applicability 
on tunnel projects, highlighting benefits and suggestions resulting from this application. 
 
 
Keywords: Risks; Risk management; Tunnelling; Underground projects. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
A esta instituição, seu corpo docente, direção e administração, pelo profissionalismo e 
excelência na condução desta pós graduação em Gerenciamento de Projetos. 
A minha orientadora Professora Maria Luiza Zacharias, pelo suporte no pouco tempo 
que lhe coube, pelas suas correções e incentivos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
LISTA DE QUADROS, FIGURAS E TABELAS 
 
Quadro 1: Principais colapsos de túneis e respectivas perdas financeiras até 2010..... 10 
Quadro 2: Probabilidade de ocorrência e consequências de um evento....................... 14 
Quadro 3: Modelos gerais de gerenciamento de riscos................................................. 17 
Quadro 4: EAR para a Corrida de São Silvestre de acordo com CET-SP.................... 19 
Quadro 5: Matriz de impacto dos riscos na construção civil........................................ 20 
Quadro 6: Frequência de ocorrência no período de construção................................... 28 
Quadro 7: Classificação em função da severidade das consequências........................ 28 
Quadro 8: Matriz de risco............................................................................................. 29 
Figura 1: Extensão do colapso na Estação Pinheiros (São Paulo)................................ 24 
Figura 2: Representação do conceito ALARP.............................................................. 27 
Figura 3: Equilíbrio dos fatores de sucesso em um projeto de escavação tuneleira..... 33 
Gráfico 1: Incerteza versus impacto do risco no decorrer do projeto............................ 13 
Gráfico 2: Detecção tardia do risco e ação corretiva..................................................... 30 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 9 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................... 12 
2.1 Definições gerais ................................................................................................... 12 
2.2 Componentes de riscos em projetos ...................................................................... 13 
2.3 Tipos de riscos ....................................................................................................... 14 
2.4 Gerenciamento de riscos ....................................................................................... 16 
2.5 Processos do gerenciamento de riscos .................................................................. 18 
2.5.1 Planejamento do gerenciamento do risco ....................................................... 18 
2.5.2 Identificação de riscos em projetos ................................................................ 19 
2.5.3 Análise qualitativa dos riscos em projetos ..................................................... 20 
2.5.4 Análise quantitativa dos riscos em projetos ................................................... 20 
2.5.5 Planejamento de resposta aos riscos em projetos ........................................... 21 
2.5.6 Monitoramento e controle dos riscos em projetos .......................................... 22 
3. GESTÃO DE RISCOS EM TÚNEIS ...................................................................... 23 
3.1 Plano de ação ......................................................................................................... 24 
3.2 Identificação e tolerância aos riscos ...................................................................... 25 
3.3 Critérios de classificação ....................................................................................... 27 
3.4 Controle e monitoramento geotécnico e resposta aos riscos ................................. 29 
4. PLANO DE GERENCIAMENTOS DE RISCOS .................................................. 31 
5. CONCLUSÃO ........................................................................................................... 35 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 37 
 
 
 
 
 
9 
 
1. INTRODUÇÃO 
Entre o ponto de partida e a conclusão de um projeto, muitos podem ser os imprevistos 
e acontecimentos capazes de mudar os rumos de sua execução. Por isso, dentro da gestão de 
projetos, o gerenciamento de riscos deve figurar como uma das principais preocupações dos 
envolvidos. Os insucessos empresariais associados ao desprovimento de uma gestão de riscos 
não são escassos e trazem consigo perdas financeiras consideráveis. 
Os riscos do projeto podem influenciar os objetivosalmejados, negativa ou 
positivamente, sob a forma de ameaças ou oportunidades, por isso o seu gerenciamento 
proativo é essencial em qualquer projeto para aumentar as taxas de sucesso, uma vez que não 
adianta apenas identificá-los, mas sim gerenciá-los. 
Essa gestão de riscos, no entanto, não é apenas uma ferramenta ou metodologia a ser 
utilizada em uma gama restrita de atividades em limitados segmentos empresariais ou 
organizações públicas, deve estender-se a qualquer atividade de curta ou longa duração. A 
experimentação da aplicação do gerenciamento de risco em empreendimentos reais é 
altamente recomendável para que se possa, por exemplo, encontrar respostas aos desafios 
impostos pela indústria da construção. 
No âmbito da engenharia civil, a construção de túneis está relacionada com um 
elevado grau de incerteza devido à complexidade e variabilidade geológica. Destarte, impõe 
riscos a todas as partes envolvidas como também àqueles não diretamente envolvidos no 
projeto. 
Como reconhece Kochen (2009), a engenharia de obras subterrâneas tem de se basear 
na constatação de que praticamente nada é certo no que se refere aos principais parâmetros de 
entrada: a interpretação geológica e geotécnica do comportamento do maciço de solo ou 
rocha; a interação da obra subterrânea com o maciço circundante; a influência do ambiente 
urbano adjacente na obra subterrânea; as variáveis do método construtivo e o tipo de estrutura 
que será projetada e construída. 
O plano de gerenciamento de riscos mostra-se, hoje, ainda mais essencial para reduzir 
os riscos em obras subterrâneas atuais. Isto por que as tendências gerais na indústria da 
construção, que prevalecem nos contratos atuais, aumentaram em muito o nível de risco em 
relação ao que ocorria há décadas atrás. A tendência de contratos por preço global, sem o 
devido controle e monitoramento, a confiança excessiva em alguns métodos construtivos ou 
10 
 
em certos ambientes, condições contratuais unilaterais e cronogramas apertados impostos pelo 
cliente, orçamento financeiro baixo e competição acirrada nos processos licitatórios, são 
fatores citados na literatura técnica como contribuintes para um recente aumento do número 
de acidentes em obras de túneis, como fica evidenciado no Quadro 1 (ESKESEN et al, 2004). 
Este cenário remete a uma responsabilidade maior, no sentido de envidar todos os 
esforços para reduzir a ocorrência de um evento de risco e minimizar seus desvios e impactos 
no sucesso do empreendimento. Demonstra também a necessidade de estabelecer 
procedimentos proativos de gerenciamento de riscos para evitar os danos causados por 
acidentes de grande porte, onde o montante dos prejuízos incorridos muitas vezes inviabiliza 
o projeto. 
Quadro 1 – Principais colapsos de túneis e respectivas perdas financeiras até 2010 
11 
 
Fonte: Gomes, 2012, p.35. 
Objetiva-se, neste presente trabalho, a análise da aplicabilidade do gerenciamento de 
riscos a escavações convencionais de túneis (não mecanizadas). Inicialmente, no capítulo 2, 
será conduzida uma revisão bibliográfica genérica acerca dos conceitos fundamentais que 
abrangem a temática em voga. Definições gerais, tipos de risco e os processos do 
gerenciamento de riscos aplicáveis a qualquer projeto serão apresentados, anteriormente, 
nesta fundamentação teórica. 
Sucede-se, então no capítulo 3, a delimitação da gestão de risco a escavações 
subterrâneas. Fatores superficialmente evidenciados nesta introdução serão retomados e 
explorados para justificar a presente aplicação deste tema. As etapas do planejamento da 
gestão de riscos neste tipo de obra, o processo de identificação dos riscos, seus critérios de 
classificação e tolerância, como a importância dos procedimentos de controle e 
monitoramento, compõem este capítulo. 
Boas práticas e sugestões para um plano de risco exitoso encontram-se presentes no 
capítulo 4 que antecede a conclusão. Mecanismos de resposta são discutidos e situações reais 
exemplificam circunstâncias práticas da ocorrência desses eventos de risco. Ao fim, uma 
conclusão, capítulo 5, sintetiza a importância da aplicação metodológica da gestão de riscos 
na fase de projeto e implantação das estruturas de um túnel. 
 
 
 
12 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
2.1 Definições gerais 
A origem etimológica da palavra “risco”, segundo Bernstein (1997), provem do 
italiano antigo, sendo uma adaptação da palavra risicare que tem como significado “ousar”. 
Para Bueno (1974), esta palavra, no entanto, possui uma origem na linguagem dos navegantes 
(rhízikon, que deriva de rhiza), sendo traduzida como borda de penhascos, de recifes, que 
representam sempre grande perigo (apud FORTES, 2011). 
O significado moderno da palavra risco aponta para perigo ou possibilidade de perigo 
(FERREIRA, 2004). Esta definição traz consigo uma componente comportamental 
importante, uma vez que a percepção de perigo é distinta de acordo com a tolerância 
individual ao risco. Além disso, compactua com percepções sempre negativas associadas 
apenas a ameaças, desconsiderando as oportunidades. 
Na sociedade contemporânea, o conceito de risco desempenha um papel fundamental, 
pois tem a capacidade de caracterizar ocorrências incertas, justificar opções e decisões e 
influenciar a qualidade de vida, incentivando a proteção de pessoas e bens (COELHO, 2015). 
Mas como, então, diferenciar riscos de incertezas? Joia et al. (2013) preconizam que 
risco é uma incerteza mensurável que pode influenciar um ou mais objetivos. Dentro de um 
determinado contexto, há incertezas que são completamente irrelevantes, por isso a ligação de 
risco com objetivos é fundamental para que riscos sejam gerenciados. 
O conceito amplo de risco e sua associação a diferentes áreas do conhecimento fazem 
necessária uma abordagem específica ao gerenciamento de projetos. De acordo com Raz e 
Hillson (2005), não existe consenso na literatura com relação a esta definição. Três 
abordagens são encontradas pelos autores no que tange ao assunto: 
(i) riscos são eventos incertos que tem somente efeito negativo no projeto; 
(ii) riscos são eventos incertos que podem ter tanto efeito positivo (oportunidade) 
quanto negativo (ameaça) no projeto; 
(iii) riscos são eventos incertos que tem efeitos no projeto. Esta última definição não 
explicita se os efeitos são negativos ou positivos. 
Dinsmore vai além e preconiza a importância de se gerenciar o risco ao longo do 
desenvolvimento do projeto: 
13 
 
No início do projeto, são maiores as incertezas e estas vão diminuindo à medida que 
se avança no seu desenvolvimento. O impacto dos riscos, ao contrário, aumenta à 
medida que o tempo passa e se caminha para as fases finais do projeto (apud 
FORTES, 2011, p.34). 
O gráfico1 representa, de forma genérica, a evolução das incertezas e do impacto dos 
riscos ao longo do ciclo de vida do projeto (concepção, detalhamento, integração e testes). 
Gráfico 1 – Incerteza versus impacto do risco no decorrer do projeto 
Fonte: Dinsmore apud Fortes, 2011, p. 19. 
 
2.2 Componentes de riscos em projetos 
Pritchard (apud Fortes, 2011) identifica três elementos fundamentais que compõem o 
risco: o evento, a probabilidade e a severidade do impacto. O evento é a descrição do risco 
que pode ocorrer, seja ele uma ameaça ou oportunidade. Uma vez definido o evento do risco, 
a sua probabilidade de ocorrência pode ser estimada através de cálculos estatísticos e da teoria 
da probabilidade (análise quantitativa), o que nem sempre é possível de se obter 
objetivamente. Já a severidade reflete o impacto da ocorrência do risco sobre os objetivos do 
projeto (análise qualitativa). 
Numa visão consolidada, De Camprieu, Jacques e Yang apud Joia et al. (2013) 
resumem estes três componentes descritos dos risco em dois, conforme mostrado: 
(i) eventos que fatores endógenos ou exógenos (causas-raiz) podem disparar e que 
afetarão positivaou negativamente os objetivos do projeto. São representados pela 
função f(y), e a probabilidade de cada evento é função dos fatores de risco (causas-
raiz); 
14 
 
(ii) amplitude do impacto de cada evento, caso ocorra, nos objetivos definidos. Os 
impactos são representados pela função g(x), e a amplitude do impacto é também 
função dos fatores de risco. 
Assim, pode-se representar matematicamente o risco através de uma função de 
densidade que combina a probabilidade e a amplitude do impacto dos vários eventos de risco. 
A exposição individual ao risco (ER) passa a ser descrita pelo produto de sua probabilidade 
pelo seu impacto: ER = f(y) x g(x). 
Como demonstrado no Quadro2, num dado cenário existe a possibilidade de 
ocorrência de vários incidentes, cada qual com sua respectiva frequência ou probabilidade de 
ocorrência. A consequência de cada incidente vai depender da relação da exposição com a 
vulnerabilidade dos valores que são colocados em risco ao se dar o respectivo incidente 
(GOMES, 2012). 
Quadro 2 – Probabilidade de ocorrência e consequências de um evento 
Fonte: Gomes, 2012, p.11. 
 
2.3 Tipos de riscos 
Os riscos apresentam características diferenciadas em função do ambiente de atuação e 
das próprias características operacionais de cada atividade. Ruppenthal (2013) os classifica 
em riscos especulativos (ou dinâmicos) e riscos puros (ou estáticos). Os primeiros 
envolveriam a possibilidade de ganho ou perda e se subdividiriam em administrativos, 
políticos e de inovação. Enquanto que os segundos envolvem somente a possibilidade de 
perda e se classificariam em riscos à propriedade, riscos às pessoas e materiais e riscos de 
responsabilidade. 
15 
 
Especificamente em relação aos projetos, vários são os riscos que os afetam e os 
envolvem, sendo necessário conhecer a sua tipologia para sua correta identificação. Assim, a 
seguir são apresentados os vários tipos de riscos que podem ocorrer em um projeto (FORTES, 
2011). 
Riscos externos: 
Para além da capacidade de intervenção ou controle da empresa ou organização 
detentora do projeto. De um modo geral, são aqueles sobre os quais nada se pode fazer, por 
serem difíceis de identificar e de controlar, via plano de contingência. São exemplos as 
mudanças sociais, políticas, econômicas, regulatórias, além de outras inerentes à ação de 
terceiros. 
Riscos Organizacionais: 
Associam-se à ambiência interna da organização que abriga o projeto em questão. São 
riscos que podem ser identificados e, eventualmente, controlados e mitigados via planos de 
contingência. A administração pode, por exemplo, cobrir falhas como falta de liderança, fraco 
controle sobre mudanças ou estimativas imprecisas. 
Riscos Tecnológicos: 
São aqueles associados ao uso de tecnologias e processos imaturos ou complexos que 
acabam por trazer risco ao êxito do empreendimento (JOIA et al, 2013). Fonseca e Lima 
(2007, p.2) sumarizam este entendimento da seguinte forma: 
A introdução de inovações tecnológicas é um momento privilegiado para analisar o 
risco tecnológico e os acidentes, pois a relação homem-técnica ainda não está 
estabilizada, como ocorre com tecnologias já maduras. [...] Nos momentos de 
transição, as inadequações das interfaces entre os homens e as técnicas tornam-se 
mais visíveis, precisamente porque as competências humanas, que permitem às 
máquinas desempenhar adequadamente suas funções, ainda não estão plenamente 
desenvolvidas e cristalizadas em comportamentos automáticos. 
Riscos Operacionais: 
Estão associados às próprias áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos. A 
maior parte dos cronogramas de projeto, por exemplo, são imprecisos, provavelmente porque 
algo mudou ou porque as estimativas originais eram incompletas ou subestimadas para ganhar 
da concorrência. Ainda, exigências e especificações de escopo estão sempre mudando, 
repercutindo em retrabalho. 
16 
 
2.4 Gerenciamento de riscos 
Hillson aponta que “o objetivo do gerenciamento de riscos é reduzir o número de 
incertezas que podem se materializar em problemas e minimizar o efeito daquelas que 
venham a ocorrer” (apud JOIA et al, 2013, p.46). O gerenciamento de riscos eficaz propõe 
igualmente aproveitar as oportunidades e minimizar as ameaças a partir das incertezas, sendo 
proativo em reconhecê-las. 
Para que uma gestão de riscos seja eficaz, a ISO 31000 (Risk Management – 
Principles and guidelines on implementation) identifica os seguintes princípios gerais que 
devem ser cumpridos (GOMES, 2012): 
• Proteger e criar valor; 
• Integrar-se de forma harmoniosa no processo organizacional; 
• Fazer parte dos processos de tomada de decisão; 
• Tratar diretamente a incerteza; 
• Ser sistemática e estruturada; 
• Basear-se na informação disponível legítima: 
• Ser específica, sob medida: 
• Ter em consideração os fatores humanos e culturais: 
• Ser transparente e inclusiva; 
• Ser dinâmica, iterativa e adaptável às mudanças; 
• Ser capaz de incorporar melhoramentos contínuos 
Sempre com os mesmos objetivos, são elaborados diversos modelos de gerenciamento 
de riscos em projetos. Apesar de pequenas variações, em todos os modelos os riscos são 
estruturados de forma detalhada e seus elementos são obtidos de forma ordenada ao longo 
dos processos. O Quadro 3resume as etapas relativas ao gerenciamento de riscos segundo 
várias fontes referenciais. 
17 
 
 Quadro 3 – Modelos gerais de gerenciamento de riscos 
Fonte: Adaptado de Fortes, 2011, p.28. 
As diversas metodologias existentes para gerenciamento de projetos abordam o 
gerenciamento de riscos de forma muito similar. Trata-se de um processo iterativo em que 
cada fase incorpora as informações recolhidas e as conclusões a que se chegou em todas as 
fases que a precederam. 
Embora enunciado de diferentes formas no que se refere ao gerenciamento de riscos 
em projetos, a grande maioria dos autores converge para os conceitos das etapas de 
planejamento; identificação dos eventos de risco; avaliação desses eventos pela 
mensuração tanto da probabilidade de ocorrência quanto pelo impacto, caso ocorra; 
preparação de um plano de resposta; e a monitoração das ações constantes do plano 
de respostas, sempre observando o surgimento de novos eventos de risco (FORTES, 
2011, p. 30). 
Especificamente o Project Management Institute (PMI,2013) define o gerenciamento 
dos riscos do projeto através dos seguintes processos: planejamento, decidindo como abordar 
os eventos de risco; identificação, determinando quais riscos podem afetar o projeto e 
documentando suas características; análise qualitativa, isto é, avaliação dos efeitos nos 
objetivos do projeto; análise quantitativa, medindo a probabilidade e estimando as 
implicações nos objetivos do projeto; planejamento da resposta, através da elaboração e 
implementação de procedimentos para reduzir as ameaças e reforçar as oportunidades; e 
monitoramento e controle, associados à constante identificação de possíveis novos riscos, 
como da execução dos planos de redução dos riscos e avaliação de sua eficácia (PMI, 2013). 
2.5 Processos do gerenciamento de riscos 
 
18 
 
São 6 os processos do gerenciamento de riscos, segundo o PMBOK (PMI, 2013), 
como segue: 
2.5.1 Planejamento do gerenciamento do risco 
A partir de uma análise por parte do gerente de projeto, com apoio de sua equipe e 
envolvimento dos demais stakeholders identificados, este planejamento tem por objetivo gerar 
o documento que lista as regras e diretrizes do gerenciamento dos riscos, de maneira a refletir 
as necessidades da organização e do empreendimento em si (JOIA et al, 2013). 
Segundo o PMI (2013), cada projeto exige um Plano de Gerenciamento de Riscos 
específico, podendo ter por base os documentos do projeto e os ativos de processos 
organizacionais, a exemplo de planos de projetos anteriores das organizações envolvidas. O 
plano de gerenciamento dos riscos descreve como a gestãodos riscos será estruturada e 
executada no projeto, sendo recomendado que contenha definições quanto à metodologia, 
papéis e responsabilidades, orçamento e prazos (PMI, 2013). 
O Plano de Gerenciamento de Riscos também fornecerá uma estrutura que garante um 
processo abrangente de identificação sistemática em um nível de detalhe consistente através 
de categorias de risco. Isto pode ser feito através de uma simples lista de categorias ou pode 
ser organizada em uma Estrutura Analítica de Riscos (EAR). 
Como ressalta Fortes (2011), “a Estrutura Analítica de Riscos (EAR) é uma 
representação, organizada hierarquicamente, dos riscos identificados do projeto, ordenados 
por categoria e subcategoria de risco, que identifica as diversas áreas e causas de riscos 
potenciais”. O Quadro 4 exemplifica uma Estrutura Analítica de Risco organizada pela 
Companhia de Engenharia de Tráfego de São (CET-SP) para eventos na via pública, 
especificamente a corrida de São Silvestre. 
19 
 
Quadro 4–EAR para a Corrida de São Silvestre de acordo com CET-SP 
Fonte: Santos, 2011, p.13. 
2.5.2 Identificação de riscos em projetos 
O objetivo principal da identificação de riscos é gerar uma lista ou registro daqueles 
que podem afetar os objetivos do projeto, positiva ou negativamente, e, portanto, gerar 
oportunidades ou ameaças. Constitui-se em um processo iterativo e dinâmico, pois novos 
riscos podem surgir ao longo do ciclo de vida do projeto (JOIA et al, 2013). 
Como argumenta Chapman apud Fortes (2011), “a identificação e pré-avaliação de 
riscos são, talvez, os mais importantes processos do gerenciamento de riscos, isto porque o 
seu resultado tem forte impacto sobre a precisão das análises posteriores dos riscos”. 
Numerosos são os métodos para identificação de riscos, sendo classificados em 
objetivos ou subjetivos. Diferem pela fonte de informação ou pesquisa. Os métodos objetivos, 
por exemplo, têm em documentos e procedimentos dos projetos atuais ou anteriores, como em 
dados públicos, fontes de registro de informações. Os métodos subjetivos baseiam-se em 
conhecimentos e experiências de pessoas envolvidas nos projetos e utilizam-se de técnicas 
como o Brainstorming, Análise SWOT, entrevistas, dentre outras, como ferramenta de coleta 
e pesquisa de informações (FORTES, 2011). 
20 
 
2.5.3 Análise qualitativa dos riscos em projetos 
Após o processo de identificação dos riscos, procura-se avaliar a probabilidade de 
ocorrência dos riscos e a severidade de seus impactos, de forma a priorizá-los. Tem-se, então, 
uma análise preliminar sobre os riscos de um projeto que pode apontar para a necessidade de 
estudos mais aprofundados (PMI, 2013). 
Além do processo de avaliação da probabilidade de ocorrência e impactos de cada 
risco, recomenda-se definir quando os riscos ocorrerão, isto é, suas proximidades, pois os 
riscos que estiverem mais próximos de ocorrer, poderão receber mais atenção. Para esta 
determinação, recomenda-se levar em consideração a atividade a qual o risco está relacionado 
(PRINCE apud GRUBISIC, 2009). 
O primeiro passo para a avaliação qualitativa dos riscos é a formatação de uma matriz 
de graduação do impacto dos riscos sob os objetivos do projeto, como exemplificado no 
Quadro 5. Como resultado, tem-se uma classificação global dos riscos assim como os riscos 
prioritários que podem ser avaliados separadamente (FORTES, 2011). 
Quadro 5 – Matriz de impacto dos riscos na construção civil 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Mattos, repositório digital da PINI Blogs. 
2.5.4 Análise quantitativa dos riscos em projetos 
Este processo se caracteriza pela análise dos efeitos dos eventos de risco e pela 
atribuição de um valor numérico a suas dimensões de probabilidade e impacto. Geralmente a 
análise quantitativa dos riscos é realizada para os riscos que foram priorizados no processo da 
análise qualitativa. Os principais resultados deste processo são a probabilidade de se alcançar 
os objetivos de prazo, custo e qualidade do projeto e a lista priorizada dos riscos quantificados 
(PMI, 2013). 
21 
 
Segundo Kerzner, obter a quantificação de um risco específico requer, geralmente, 
alguma modelagem, sendo que os métodos mais usados na análise quantitativa são: árvore de 
decisão e simulação Monte Carlo. Além desses métodos, as redes bayesianas também se 
mostraram adequadas para este fim, de acordo com Ferreira e Ogliari (apud GRUBISIC, 
2009). 
2.5.5 Planejamento de resposta aos riscos em projetos 
Após o processo de análise qualitativa e quantitativa dos riscos, devem-se desenvolver 
ações alternativas para responder cada risco identificado e priorizado, visando reduzir seus 
efeitos nos objetivos do projeto. O planejamento de respostas aos riscos deve ser adequado à 
gravidade do risco, ser efetivo em termos de custos para vencer o desafio, ser oportuno para 
ter sucesso, ser realista, dentro do contexto do projeto, e, principalmente, deve ser aprovado 
pelos stakeholders (PMI, 2013). 
As estratégias de respostas aos riscos que têm sido recomendadas pela literatura são 
praticamente as mesmas, variando em terminologia. Basicamente, consistem em (GRUBISIC, 
2009): 
• Evitar o risco – trata-se de eliminar o risco, normalmente eliminando a sua causa. 
Alguns eventos de risco podem ser eliminados por meio da obtenção de mais 
informações a respeito do projeto, melhorando a comunicação, capacitando a equipe 
de projeto e adotando soluções conhecidas ao invés de inovações. 
• Mitigar o risco – consiste em reduzir a probabilidade e/ou o impacto de um evento de 
risco até um nível considerado aceitável. Isso pode ser feito por meio da adoção de 
processos menos complexos, mudanças nas condições do projeto, aumento de recursos 
ou tempo, ou ainda por intermédio da construção de modelos e protótipos para testar 
as soluções de projeto. 
• Transferir o risco – traduz-se em transferir o impacto de um risco para terceiros, 
juntamente com a responsabilidade da resposta. Essa estratégia não elimina o risco e, 
normalmente, envolve a realização de contratos entre as partes interessados, como é, 
no caso, a contratação de um seguro. 
• Aceitar o risco – quando a equipe do projeto não consegue identificar outra resposta 
para um determinado risco. Essa aceitação pode ser ativa, na qual é desenvolvido um 
plano de contingência, caso o risco venha a ocorrer. Como pode ser passiva, quando 
não envolve nenhuma ação anterior em relação ao risco. 
22 
 
2.5.6 Monitoramento e controle dos riscos em projetos 
As respostas planejadas a riscos que são incluídas no plano de gerenciamento do 
projeto são executadas durante o ciclo de vida do projeto, mas seu trabalho deve ser 
continuamente monitorado em busca de riscos novos, modificados e desatualizados 
(FORTES, 2011). 
Segundo o PMI (2013), monitorar e controlar os riscos é o processo de implementação 
dos planos de resposta a riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos 
riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia do processo de 
gerenciamento de riscos durante todo o projeto. 
O monitoramento e controle dos riscos podem envolver a escolha de estratégias 
alternativas, a execução de um plano alternativo ou de contingência, a adoção de ações 
corretivas e a modificação do próprio plano de gerenciamento do projeto. Neste processo, 
verifica-se a validade das premissas do projeto, se as políticas e procedimentos do 
gerenciamento de riscos estão sendo seguidas e se as reservas para contingências de custo ou 
cronograma devem ser modificadas de acordo com a avaliação atual dos riscos (JOIA et al, 
2013). 
 
23 
 
3. GESTÃO DE RISCOS EM TÚNEIS 
Estruturas subterrâneas como túneis são cada vez mais a solução para dar a resposta 
adequada a questões técnicas em que o recurso a soluções de superfície é insuficiente, quer 
pela saturação do espaço urbano quer pela topografia acidentada em que elas se inserem. 
Apesarda disponibilidade de ferramentas modernas que auxiliam na implementação 
dos processos de gestão e análise de riscos nesse tipo de obra, o conhecimento por vezes 
deficiente da natureza geológica e geotécnica dos terrenos pode conduzir a desvios 
orçamentais e de prazo, como a repercussões na segurança e no meio ambiente (GOMES, 
2012). 
Kochen (2009) ressalta que as obras subterrâneas sempre apresentaram risco mais 
elevado do que as obras a céu aberto por se lidar com materiais geológicos que, por mais 
detalhada que seja a investigação prévia de campo e laboratório, sempre podem apresentar 
alguma característica não prevista inicialmente, e que só será detectada na construção. Frente 
a este imponderável geológico, cabe ao engenheiro e projetista anteciparem possíveis 
desconformidades geotécnicas e se estruturarem quanto às respostas a essas incertezas. 
A crescente dificuldade de financiamento de projetos torna ainda mais imperativo que 
a gestão de riscos desempenhe um papel decisivo na execução de escavações subterrâneas e 
na mitigação das consequências dos incidentes. Somam-se ainda fatores agravantes como a 
construção de túneis em meios urbanos cada vez mais constrangidos, a necessidade de 
cumprir prazos apertados e orçamentos cada vez mais com “margens” esmagadas pelo 
mercado (GOMES, 2012). 
Este tipo de empreendimento é caracterizado principalmente pelo papel essencial 
desempenhado pelo terreno ou maciço envolvente, que na verdade se torna o principal 
material de construção do projeto. A escavação do túnel introduz no meio circundante 
esforços que poderão produzir algumas desordens nas estruturas existentes na sua área de 
influência (Figura 1). 
24 
 
Figura 1 – Extensão do colapso na Estação Pinheiros (São Paulo) 
Fonte: KOCHEN, 2014, p. 08. 
Destarte, há riscos nas etapas de construção de um túnel, a exemplo de colapsos 
durante a escavação, e de operação, tendo na ocorrência de incêndios seu exemplo mais 
proeminente. No contexto desta dissertação, serão somente analisados os riscos do período de 
construção. 
3.1 Plano de ação 
Nas fases iniciais do empreendimento, a definição de um planejamento do 
gerenciamento dos riscos associados ao projeto e à construção é uma tarefa essencial a ser 
desenvolvida. Eskesenet al (2004) preconizam a importância de se estabelecer um plano de 
ação ao longo de todas as fases de implementação do projeto, desde estágios preliminares de 
concepção até o início da operação. 
• Fase 1: Estágio preliminar de estudo de viabilidade econômica (projeto conceptual) 
 - Estabelecimento de uma política de gestão de risco; 
 - Definição de critérios de aceitação de risco; 
 - Avaliação qualitativa dos riscos no projeto; 
 - Detalhamento da análise em áreas de maior preocupação. 
• Fase 2: Processo licitatório e negociação do contrato 
 - Restrições e requerimentos nos documentos de licitação; 
 - Análise dos riscos na avaliação das propostas; 
25 
 
 - Cláusulas de risco no contrato. 
• Fase 3: Construção 
 - Gestão de riscos da empresa executora contratada; 
 - Gestão de risco da empresa contratante; 
 - Gestão conjunta de riscos entre cliente e empresa contratada. 
A definição das responsabilidades de gestão de riscos das diversas partes envolvidas 
deve ser contemplada por qualquer estratégia de gerenciamento de riscos. Na fase 1, a 
responsabilidade em estabelecer uma política de gestão de riscos e conduzir uma avaliação 
sobre os mesmos é unicamente da empresa contratante. Na fase 2, a potencial empreiteira 
executora tem certa contribuição na gestão dos riscos relacionados à contratação, mas a 
contratante ainda constitui responsável principal. Na fase 3, no entanto, a contratada passa a 
ser a responsável principal no estabelecimento de um sistema de gerenciamento de riscos e na 
condução efetiva dessa gestão. 
Na elaboração do plano de ação devem ser contemplados objetivos gerais e específicos 
para cada tipo de risco. Os objetivos gerais terão por finalidade garantir uma gestão de riscos 
adequada em todas as fases do projeto e perpassam pela identificação dos perigos, 
identificação das medidas para eliminá-los ou minimizá-los e implementação dessas medidas, 
quando economicamente viáveis (GOMES, 2012). 
Para cada tipo de risco, objetivos específicos mínimos devem ser definidos em adição 
aos objetivos gerais. Por exemplo, membros da comunidade em geral devem ser expostos 
apenas a uma pequena parcela do risco adicional resultante dos trabalhos de escavação, 
comparado aos riscos que estão expostos quando circundam as áreas adjacentes à construção 
(ESKESEN et al, 2004). 
3.2 Identificação e tolerância aos riscos 
Segundo a ITA (International Tunnel Association), o processo de identificação dos 
riscos deve contemplar (apud LAMONT, 2006): 
• A revisão das experiências operacionais a nível internacional de empreendimentos 
similares, descritos na literatura; 
• O estudo das recomendações genéricas sobre riscos associados ao tipo de obra em 
questão; 
26 
 
• A discussão com profissionais qualificados e experientes, pertencentes à equipe do 
projeto e a outras organizações relacionadas com o empreendimento 
(projetistas,construtores, consultores externos, equipe de Acompanhamento Técnico 
da Obra A.T.O., dentre outros). 
Um bom plano de identificação de riscos será condicionado pela definição do que é 
risco para esta obra subterrânea específica. Assim, por exemplo, um túnel não urbano pode 
gerar recalques elevados sem grandes consequências. Diferentemente, em uma obra urbana, 
devido a interferências com as edificações à superfície e utilidades subterrâneas ao longo do 
traçado do túnel, estes recalques seriam inaceitáveis (KOCHEN, 2009). 
Necessário também a este processo de identificação, a descrição de níveis de riscos 
máximos através da delimitação de riscos aceitáveis e aqueles que devem ser rejeitados e, 
portanto, mitigados ou eliminados. Segundo o conceito ALARP (As Low As Reasonably 
Practible), o gerenciamento dos riscos deve reduzi-los a um nível tão baixo quanto seja 
razoavelmente praticável do ponto de vista da viabilidade econômica (Figura 2). 
A identificação dos riscos deve seguir um procedimento estruturado, onde riscos 
genéricos serão diferenciados dos específicos. Dentre os riscos genéricos (aplicáveis 
normalmente aos contratos para a execução de túneis), pode-se citar, por exemplo, as disputas 
contratuais, interferência das autoridades legais e os conflitos de âmbito trabalhista. Os riscos 
específicos devem ser considerados para cada empreendimento e suas respectivas etapas e 
englobam as inadequações dos projetos e especificações, ritmo de trabalho abaixo do 
especulado, condições adversas não previstas, falhas dos principais equipamentos, dentre 
outros. 
27 
 
Figura 2 – Representação do conceito ALARP 
Fonte: Adaptado de Gomes, 2012, p. 26. 
3.3 Critérios de classificação 
A frequência da ocorrência do evento que se pretende avaliar o risco e a extensão das 
consequências se esse evento ocorrer, devem ser avaliadas seguindo um sistema de 
classificação estabelecido especificamente, atendendo às características e dimensão do 
projeto. Do mesmo modo, deve ser definido um sistema de classificação do risco que, baseado 
na severidade do impacto e possibilidade de ocorrência, indique ações que devam ser tomadas 
de acordo com o nível de risco (GOMES, 2012). 
Para a classificação da frequência, Eskesenet al (2004) recomenda que se tenha uma 
equipe de gerenciamento de riscos constituída por engenheiros e profissionais experientes. A 
vivência de determinadas situações ou mesmo o conhecimento, ainda que por terceiros, de 
possíveis eventos de risco, agregaria confiabilidade a tal tipo de classificação. 
A separação em cinco intervalos é geralmente recomendada para a classificação por 
frequência. Adota-se, comomais apropriada, a classificação relativa a todo o período da 
construção e não a subunidades como por quilômetro escavado ou por ano. Um exemplo 
desse tipo de classificação é mostrado no Quadro 6. 
 
28 
 
Quadro 6 – Frequência de ocorrência no período de construção 
 
 
 
 
Fonte: Adaptado de Eskesenet al, 2004, p.225. 
É recomendável também que as consequências sejam classificadas de forma 
semelhante em 5 intervalos. A seleção dos tipos de consequência e potencial severidade de 
impacto irá variar de acordo com escopo e natureza do projeto. Os exemplos que se seguem 
(Quadro 7) baseiam-se em um projeto de construção subterrânea estipulado em U$ 1,15 
bilhões e com duração prevista de 5 a 7 anos, aspectos padrões para este tipo de obra. 
Intervalos de classificação e diretrizes podem variar de acordo com cada projeto específico e 
sua respectiva política de riscos adotada. 
Quadro 7 – Classificação em função da severidade das consequências 
 Desastroso Severo Sério Considerável Insignificante 
Danos a 
trabalhadores e 
equipe de 
emergência 
Número de 
mortos (m), 
feridos graves 
(fg) e feridos 
leves (fl) 
m > 30 
3 < m ≤ 30, 
fg> 30 
1-3 m, 
3 <fg ≤ 30 
1-3 fg, 
3 <fl ≤ 30 
fl ≤ 3 
Danos a terceiros m > 3 
1< m ≤ 3, 
3 <fg ≤ 30 
1<fg ≤ 3, 
3 <fl ≤ 30 
fl ≤ 3 _ 
Perdas 
econômicas de 
terceiros Perdas em 
milhões de 
Dólares 
> 4,5 0,45 - 4,5 
0,045 - 
0,45 
0,0045 - 
0,045 
<0,0045 
Perdas 
econômicas do 
dono da obra 
> 45 4,5 - 45 0,45 - 4,5 0,045 - 0,45 <0,045 
Impacto ao meio 
ambiente 
Diretriz de 
proporção do 
dano 
Dano 
severo 
permanente 
Dano leve 
permanente 
Efeitos de 
longa 
duração 
Dano severo 
temporário 
Dano leve 
temporário 
Atraso 
Anos, meses 
ou semanas 
por evento de 
risco 
> 2 anos ½ a 2 anos 
2 - 6 
meses 
½ - 2 meses < 2 semanas 
Classe de frequência Intervalo Valor central Descrição 
5 > 30% 1 Muito provável 
4 3% a 30% 0,1 Provável 
3 0,3% a 3% 0,01 Ocasional 
2 0,03% a 0,3% 0,001 Improvável 
1 < 0,03% 0,0001 Muito improvável 
29 
 
 
Fonte: Adaptado de Eskesenet al, 2004, p.226-227. 
A relação da frequência com as consequências de um evento de risco definirá uma 
matriz de risco. As ações que deverão ser empreendidas dependerão da classificação dessa 
incerteza em inaceitável, indesejável, aceitável e negligenciável. A descrição de possíveis 
ações a serem implementadas devem considerar, na organização do projeto, o nível a partir do 
qual decisões para medidas de mitigação de risco devem ser tomadas.O Quadro 8 mostra um 
exemplo de uma matriz de risco alinhada com a prática normalmente corrente. Alterações 
podem ser feitas em função das especificidades dos projetos e de sua política de riscos 
(ESKESEN et al, 2004). 
Quadro 8 – Matriz de risco 
Frequência 
Consequência 
Desastroso Severo Sério Considerável Insignificante 
Muito provável Inaceitável Inaceitável Inaceitável Indesejável Indesejável 
Provável Inaceitável Inaceitável Indesejável Indesejável Aceitável 
Ocasional Inaceitável Indesejável Indesejável Aceitável Aceitável 
Improvável Indesejável Indesejável Aceitável Aceitável Negligenciável 
Muito improvável Indesejável Aceitável Aceitável Negligenciável Negligenciável 
 
 
3.4 Controle e monitoramento geotécnico e resposta aos riscos 
Identificado o evento adverso ou desfavorável na construção de um túnel, fora dos 
padrões mínimos de aceitação, deve-se implantar um conjunto de controles que mitiguem sua 
ocorrência o mais rapidamente possível, antes que o risco cresça e saia fora do controle 
(Gráfico 2). Controles são políticas, procedimentos, práticas ou estruturas organizacionais 
projetados e implantados de forma a prover uma garantia razoável de que os eventos 
indesejáveis e inaceitáveis serão detectados e corrigidos, em tempo hábil, e consequentemente 
os objetivos do empreendimento serão alcançados (KOCHEN, 2009). 
A engenharia de uma obra subterrânea é uma atividade interativa que deve observar, 
entre outros aspectos relevantes, a comparação entre o previsto e o observado (revelado pela 
escavação e seu monitoramento/acompanhamento diário) e a modificação e ajuste do projeto 
inicial para a realidade observada, através de um processo dinâmico e contínuo até o término 
Fonte: Adaptado de Gomes, 2012, p.33. 
30 
 
da obra. Em consequência, como preconiza Kochen (2009), a escavação e seu controle devem 
ser partes indissociáveis no processo construtivo para minimizar os riscos. 
Gráfico 2– Detecção tardia do risco e ação corretiva 
 
Fonte: Kochen, 2009, p.104. 
 
31 
 
4. PLANO DE GERENCIAMENTOS DE RISCOS 
A aplicação de um Plano de Gerenciamento de Riscos demanda que o projeto seja 
sempre acompanhado e verificado durante a escavação, isto é, o método é dinâmico, com 
atualizações contínuas dos parâmetros do projeto fundamentadas nos resultados de trechos já 
construídos. Estes procedimentos técnicos otimizam os projetos de obras subterrâneas e serão 
instrumentos de contra medida para a gestão de riscos residuais durante a construção. 
O enfoque técnico para atingir com sucesso o escopo de serviços da gestão de riscos, 
com integração entre as várias partes atuantes na obra, deve obedecer aos seguintes quesitos 
(KOCHEN, 2009): 
1) Revisão e avaliação dos maciços de solo e rocha ocorrentes nas escavações 
subterrâneas, considerando o método construtivo empregado; 
2) Revisão e avaliação das incertezas e variações nas condições geológico-geotécnicas 
identificadas no projeto e método construtivo; 
3) Plano de investigações geológico-geotécnicas adicionais, caso necessárias; 
4) Cálculos de estabilidade das escavações subterrâneas e avaliação das necessidades de 
contenções, suportes ou tratamentos de solo; 
5) Elaboração de um registro de risco, contendo riscos identificados (iniciais, geológico-
geotécnicos, hidro-geológicos, de projeto e construção), estimativa de sua 
probabilidade de ocorrência e impacto, bem como de medidas sugeridas de projeto e 
construção para reduzi-los a níveis aceitáveis; 
6) Verificação do monitoramento geotécnico e sua adequação para avaliar o 
comportamento das obras subterrâneas, dos maciços e do meio urbano adjacente. 
Para este escopo, de acordo com Eskesen et al (2004), é necessário disponibilizar 
equipe altamente qualificada de engenheiros geotécnicos especializados e consultores. Devem 
ser realizadas visitas periódicas ao local das obras, para integração com a equipe da 
construtora e seus contratados, e para compreensão dos requisitos do projeto e necessidades 
específicas da construção. A atuação da consultoria deve se dar de forma integrada e 
cooperativa com as diretrizes da construtora responsável. 
A resposta a um risco, identificado no processo de gerenciamento de riscos de uma 
escavação tuneleira, pode ser exemplificada através de situações reais práticas como as que 
seguem. Inicialmente, a instabilidade da frente de escavação de um túnel é um evento de risco 
32 
 
relativamente comum, associada a fatores como fluxo de água ou a solos pouco coesivos. De 
probabilidade de ocorrência média e consequência ou impacto alto, trata-se de um risco 
indesejável e que, portanto, deve ser prontamente detectado e mitigado. A detecção desse 
risco perpassa pela identificação de infiltrações de água na escavação, trincas no 
revestimento, deformações excessivas e através das leituras de instrumentação anômalas. As 
medidas mitigadoras, para esta situação específica, exigirão à aderência ao método 
construtivo especificado em projeto, como a possíveis tratamentos de solo e drenagens de 
frente, ou ainda a redução do passo de avanço da escavação. 
Um outro evento de risco ilustrado refere-se ao erro humano. Na construção 
convencional de túneis, é necessário elevado grau de especialização e experiência, o que 
reduz a ocorrência de erros operacionais. Esta redução,contudo, pode ser amenizada por uma 
organização de obra deficiente ou mesmo por pressões elevadas de custo e cronograma. De 
uma forma generalizada, trata-se de um risco aleatório de probabilidade de ocorrência e 
impactos baixos, que assim devem permanecer através da adoção de medidas preventivas 
como o treinamento e instrução prévia dos procedimentos de risco do projeto e um sistema de 
supervisão e controle previstos para atuar durante toda a obra. 
Em face da complexidade geológica e desafios técnicos associados à construção de 
túneis e obras subterrâneas, verifica-se a necessidade de medidas de segurança e cautela 
adicionais, em relação a obras convencionais, tais como elaboração e implementação de 
planos de gestão de risco, análise crítica e validação de projetos, acompanhamento técnico de 
obra, monitoramento e outros procedimentos de mitigação de risco. 
Kochen (2009) destaca algumas sugestões importantes para minimizar a probabilidade 
de encontrar condições inesperadas de natureza crítica em um empreendimento de obra 
subterrânea: 
1) Planejamento da investigação geológico-geotécnica em mais de uma etapa e em 
função do método construtivo selecionado; 
2) Selecionar o método construtivo em função das condições geológicas e geotécnicas, 
utilizando-se da análise de risco e de decisão; 
3) No início do projeto, identificar os riscos e melhorar as estratégias de controle de 
riscos efetivos; 
4) Apoio de A.T.O. (assessoria técnica de obra); 
5) Elaborar planos e procedimentos de contingência; 
33 
 
6) Aprimorar continuamente processos de engenharia, projeto e construção; 
7) Implementação da prática (usual em outros países) do peer review, que corresponde a 
análise crítica, validação e revisão dos projetos; 
8) Preferência por contratos de menor preço final para o conjunto de 
projeto/obra/operação e manutenção, não somente pelo menor custo de construção; 
9) Somente iniciar obra com projeto executivo detalhado; 
10) Implantar uma cultura de segurança entre projetistas, construtores e proprietários. 
Para um empreendimento de escavação de túnel bem sucedida nas suas diversas fases 
(projeto, construção e operação) é necessário equilibrar as demandas de gerenciamento de 
risco específicas (condições geológicas, projeto estrutural, sistemas de reforço e tratamentos 
de solo) com o gerenciamento convencional do projeto (controle e monitoramento, qualidade, 
relacionamento com as partes interessadas, interpretação das informações geradas). A figura 3 
ilustra esta concepção de equilíbrio entre gerenciamento do empreendimento e gerenciamento 
de riscos aplicada a obras de túneis (GRASSO et al, 2008). 
Figura 3– Equilíbrio dos fatores de sucesso em um projeto de escavação tuneleira 
Fonte: Adaptado de GRASSO et al, 2008, p.11 
O Plano de Gerenciamento de risco oferece uma contribuição importante para o 
controle técnico dos empreendimentos subterrâneos na observância do cumprimento das 
especificações técnicas, na garantia das condições de segurança e da qualidade requeridas, 
através da previsão e definição em tempo das medidas mitigadoras para eventuais situações de 
risco previamente identificadas (GOMES, 2012). 
Embora os sistemas de gerenciamento de risco aplicados a túneis não disponham da 
capacidade de previsão ou de resolução de todas as dificuldades que empreendimentos desta 
magnitude implicam, eles tem contribuído para que desafios e incertezas impostos pela 
34 
 
construção desses empreendimentos subterrâneos, até mesmo em ambientes geologicamente 
complexos, venham a ser superados, com uma diminuição de incidentes ocorridos e, 
consequentemente, com a redução de desvios orçamentários e de cronograma dos projetos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
 
5. CONCLUSÃO 
O gerenciamento de riscos indiscutivelmente constitui cada vez mais parte integrante 
no planejamento de grandes projetos da construção civil. A definição de um modelo de gestão 
para a construção é impreterivelmente uma das formas de otimizar a boa execução de projetos 
com base na detecção em tempo dos riscos. Notadamente destaca-se sua aplicação mais 
recente à construção de túneis e obras subterrâneas. Como visto neste trabalho, a 
implementação da gestão de risco eficaz e eficiente contribuirá para o controle técnico dos 
empreendimentos na observância do cumprimento das especificações técnicas, na garantia das 
condições de segurança e de qualidade requeridas e na previsão e definição breve de medidas 
mitigadoras para eventuais situações de risco. 
Para a abordagem desta temática, foi introduzido o conceito de risco e sua gestão, na 
perspectiva global de gerenciamento de projetos. Foi apresentada uma breve evolução 
histórica desta conceituação, complementada com uma ampla pesquisa bibliográfica sobre os 
tipos de risco, seus componentes e processos. 
Este trabalho propôs também o estudo do conceito de gestão de risco no contexto da 
geotecnia e construção de túneis. As particularidades vistas nesses tipos de obra exigem um 
tratamento diferenciado dos riscos inerentes e de alta complexidade que a envolvem. Nesse 
âmbito, definiu-se a importância de um plano de ação ao longo das diferentes fases de 
implementação do projeto até a sua efetiva construção. Critérios de tolerância ao risco 
empregados foram analisados e, para tanto, definiu-se uma matriz de risco associada a esses 
empreendimentos. 
Os diferentes processos de gerenciamento de riscos estabelecidos anteriormente a 
projetos genéricos foram aplicados ao contexto da escavação de túneis. Assim, a 
identificação, as análises quantitativa e qualitativa através dos parâmetros de classificação, o 
planejamento da resposta e o controle e monitoramento são etapas constituintes no estudo 
aplicado proposto. 
Ainda no contexto das escavações subterrâneas, uma ênfase foi concedida ao Plano de 
Gerenciamento de Riscos por ser o produto final e mais tangível de todo o processo de 
gerenciamento. Cria, desta forma, uma plataforma de comunicação comum entre os vários 
intervenientes envolvidos no processo ao traduzir aspectos técnicos específicos em termos 
mais globais e comparáveis. 
36 
 
Ressalta-se que a implementação da gestão de riscos em túneis, ainda mais 
notadamente do que em outras áreas devido ao maior grau de incerteza e aos investimentos 
mais expressivos, será exitosa somente através da promoção e coordenação do cliente e, 
sobretudo, da empresa contratada, fornecedora dos serviços e conhecimento técnicos. Este 
envolvimento, suporte e estímulos efetivos a uma cultura proativa em gerenciamento de riscos 
contribuirá para a otimização do desempenho desses projetos, promovendo competências que 
permitam aumentar as capacidades de se lidar com o risco e potencializar o sucesso. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
37 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
COELHO, Adoniran. Gerenciamento de obras geotécnicas em obras subterrâneas de 
túneis. 2014. 144f. Dissertação (Mestrado em Engenharia Civil) – Universidade Federal de 
Ouro Preto, Ouro Preto. 
ESKESEN, Soren; TENGBORG, Per; KAMPMANN, Jorgen; VEICHERTS, Trine. 
Guidelines for tunneling risk management: International Tunneling Association. p.217-
237. Lausanne, Suíça, 2004. 
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Mini Aurélio: o dicionário da língua 
portuguesa. 6 ed. rev. e atualiz. Curitiba: Positivo, 2004. 
FONSECA, Eduardo Diniz; LIMA, Francisco de Paula Antunes. Novas tecnologias 
construtivas e acidentes na construção civil: o caso da introdução de um novo sistema de 
escoramento de formas de laje. Revista Brasileira de Saúde Ocupacional, n.32, p.53-67, 
mar. 2007. 
FORTES, Fabiano Sales Dias. Influência do gerenciamento de riscos no processo 
decisório: análise de casos. 2011. 145f. Dissertação (Mestrado) – Departamento de 
Engenharia Naval e Oceânica/Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, São Paulo. 
GOMES, DavidAndré Prata. Gestão de riscos na construção de túneis e obras 
subterrâneas. 2012. 99f. Dissertação (Mestrado) – Área Departamental de Engenharia 
Civil/Instituto Superior de Engenharia de Lisboa, Lisboa. 
GRASSO, Piergiorgio; GUGLIELMETTI, Vittorio; XU, Shulin. Risk management applied 
to mechanized tunneling urban areas. Seminário South AmericaTunnelling, São Paulo, 
2008. 
GRUBISIC, Viviane Vasconcellos Ferreira. Metodologia de gerenciamento integrado de 
riscos técnicos e gerenciais para o projeto do produto. 2009. 190f. Dissertação 
(Doutorado) – Programa de Pós Graduação em Engenharia Mecânica/Universidade Federal de 
Santa Catarina, Florianópolis. 
JOIA, Luiz Antônio et al. Gerenciamento de riscos em projetos. 3 ed. Rio de Janeiro: FGV, 
2013. 
KOCHEN, Roberto. Gerenciamento de riscos em obras subterrâneas de engenharia. Revista 
Engenharia, n.595, p.100-107, 2009. 
38 
 
KOCHEN, Roberto. Riscos Geológicos Geotécnicos no Projeto e Construção de Túneis. 
2014. Disponível em http://www.geocompany.com.br/ftp/12RiscosGeologicos.pdf. Acesso 
29 ago. 2018. 
LAMONT, Donald. Occupational Health and Safety Risk Management in Tunnel Works. 
International Tunnel Association, 2006. 
MATTOS, Aldo Dórea. Gerenciamento de riscos. Dísponível em: 
http://blogs.pini.com.br/posts/Engenharia-custos/gerenciamento-de-riscos-371243-1.aspx. 
Acesso: 13 jul. 2018. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. A guide to the project management body of 
knowledge: PMBOK Guide. 5. ed. Newton Square: PMI, 2013. 
RAZ, Tzvi; HILLSON, David. A comparative review of risk management standarts. Risk 
Management: An international Journal, v. 7, n. 4, p. 53-66, 2005.Disponívelem: 
http://www.disk-doctor.com. Acesso em 05 jul. 2018. 
RUPPENTHAL, Janis Elisa. Gerenciamento de riscos. Santa Maria: e-Tec e Universidade 
Federal de Santa Maria, 2013. 
SANTOS, Celeste Aurora. Aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos em 
eventos na via pública. CET Notas Técnicas, n.218, p.1-17, 2011.