GESTÃO DE PESSOAS E TECNOLOGIAS 221

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(MASCARENHAS; VASCONCELOS; VASCONCELOS, 2005)
Mascarenhas, Vasconcelos e Vasconcelos (2005)
Segundo Zuboff (1988; 1994), a tecnologia tem ainda outro potencial: a informatização. Neste caso, vai-se além da mera automação, gera-se novo fluxo de informações que aperfeiçoa o próprio sistema e permite o questionamento dos métodos atuais e a reconfiguração do trabalho. A informatização está relacionada às organizações orgânicas e permite o questionamento e reconfiguração dos atuais processos. Trata-se da aprendizagem de circuito duplo, base da inovação, que implica um processo de percepção e exploração das possibilidades do ambiente. Em primeiro lugar o indivíduo tem acesso a novas informações.
Pode-se dizer, por exemplo que, a partir da implementação da tecnologia, a aprendizagem não é automática e envolve frequentemente contradições. De acordo com a teoria perspectiva da ação, os indivíduos agem de acordo com suas crenças e pressupostos, isto é, valores que embasam sua ação e oferecem padrões de interpretação da realidade. Uma parte destes padrões pode ser modificada, levando à mudança na ação e no comportamento dos indivíduos, pressuposto da aprendizagem; no entanto rotinas defensivas impedem a adoção efetiva de práticas que se oponham às crenças básicas dos indivíduos. Os indivíduos não adotam comportamentos ou não tomam conhecimento de informações que lhes produzam desconforto e angústia. Desta forma, existe uma defasagem freqüente entre a teoria adotada, o que se diz que se faz, e a teoria efetivamente praticada, isto é, como realmente se age: os indivíduos podem dizer que incorporam certo tipo de comportamento, eles acreditam nisso; mas um bloqueio cognitivo os impede de adotar efetivamente estes comportamentos (ARGYRIS; SCHÖN, 1978).
Pode-se conceituar modelo de gestão de pessoas como a maneira de uma organização se estruturar para gerenciar e orientar o comportamento humano no ambiente de trabalho. Um modelo de gestão de pessoas é formado por todos os elementos que interferem de alguma maneira no comportamento dos indivíduos no contexto organizacional. Este conceito não se restringe ao caráter instrumental da gestão de pessoas, mas diz respeito às diferentes lógicas que influenciam o comportamento na organização. O modelo de gestão de pessoas, desta maneira, sistematiza componentes políticos, ideológicos, sociais e comportamentais que orientam a ação e a decisão no contexto organizacional (MASCARENHAS, 2003; FISCHER, 1998).
O modelo político visa a oferecer possibilidades de debate e negociação na organização, a fim de promover o contraditório em busca de soluções mais completas, em torno das quais se obtenham os consensos. Busca-se vislumbrar as diversas opções de ação antes de decidir, tendo-se como pressuposto que esta é forma mais inteligente de se lidar com a realidade complexa. Este modelo incentiva a diversidade cultural, já que permite a verificação de várias lógicas de ação diante de uma questão organizacional. Pode-se dizer que este modelo favorece a emancipação dos indivíduos e o seu desenvolvimento político e cognitivo na medida em que tem como pressuposto a inserção ativa dos indivíduos na dinâmica organizacional. Outras características deste modelo vêm explicitadas em seguida. 
. Eficiência econômica negociada, não correspondendo necessariamente à eficiência social de curto prazo: aceitam-se conflitos, buscando-se negociá-los politicamente. 
. Avaliação dos resultados feita dentro dos grupos organizacionais envolvidos nos processos de decisão. 
. Empresa construída socialmente por meio da ação política dos diversos grupos organizacionais.
. Maior qualificação e politização dos grupos organizacionais para a interação social. 
. Decisões racionais e éticas, referindo-se à resolução de conflitos, à obtenção do consenso e às questões de poder.
A TI avançada, amplamente implementada em todas as áreas das empresas, somente nos últimos anos começa a ser considerada uma ferramenta para alavancar o processo de mudança da gestão de pessoas, como discutem diversos autores (ALBERTIN, 1998; LAWLER III; MOHRMAN, 1995; ULRICH, 2000).
O conceito de sistema de RH auto atendimento, segundo Teuke (2001), parte de uma zona de interação, mais comum atualmente, para a sua integração com mais três, em desenvolvimento nas organizações líderes. A primeira zona conecta o funcionário à empresa, onde são disponibilizados os serviços tradicionais da área de RH, como administração de férias e comprovantes de pagamento. Tecnologias Web, entre outras, são utilizadas em ritmo crescente para fornecer aos funcionários o acesso direto a informações corporativas e administração de serviços de recursos humanos, permitindo a realização de transações eletrônicas que costumavam ser realizadas por meio do pessoal administrativo.
A segunda zona conectaria então os funcionários entre si, facilitando a colaboração e a democratização do conhecimento. Estão aí as ferramentas de administração do conhecimento. A terceira zona conectaria o funcionário às tarefas. Seriam disponibilizadas aí as ferramentas e aplicações específicas para determinada tarefa ou grupo de tarefas. A quarta zona conectaria o funcionário a aspectos de sua vida fora da empresa. Nesta zona, o funcionário poderia também acessar informações e administrar eventos que não ocorrem nos limites da empresa. O estudo de caso apresentado tratará de discutir os benefícios da informatização da gestão de pessoas por meio de um sistema de RH auto atendimento
Segundo Yin (2001), o modelo de estudo de caso deve ser passível de julgamento de sua qualidade. Neste estudo, foram analisadas evidências provenientes das três unidades de análise, permitindo que se pudesse compreender o fenômeno estudado sob diversos ângulos, além das diversas fontes de evidências a serem utilizadas, que se reforçam mutuamente, evitando a utilização de informações tendenciosas ou equivocadas. Além destes fatores, o relatório preliminar de estudo de caso foi lido e discutido por 3 informantes críticos identificados. Cada informante crítico pertencia a uma das unidades de análise, como descritas anteriormente, e sua atuação limitou-se a rever o relatório de pesquisa, a fim de apontar incongruências e inconsistências, que foram então retrabalhadas. A tática para garantir a confiabilidade deste estudo foi a utilização do protocolo de estudo de caso e a documentação do caso. O estudo de caso será utilizado para a generalização analítica, por meio da qual uma teoria previamente desenvolvida como modelo é utilizada para a comparação com os resultados empíricos do caso (YIN, 2001)
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A inserção de novas tecnologias nas organizações introduziu mudanças relevantes no conhecimento, na cultura e nas relações de poder e exigiu a criação de novos mecanismos de controle e intervenção. Uma vez que o desafio tecnológico recolocou em discussão equilíbrios fundamentais da sociedade, como os níveis de ocupação, as profissões, os conhecimentos adquiridos, os locais e as formas de construção das experiências sociais e da identidade das pessoas, dos grupos e das classes (MAÑAS, 2011).
Porém, de acordo com Fernandes e Alves (1992), a implantação bem sucedida da TI depende de alguns fatores que tem impactado negativamente as empresas, como a inércia organizacional, falta de alinhamento entre tecnologia e organização, pouco envolvimento da alta gerência, pouco investimento em treinamento, atividades de inteligência inexistentes ou quase inexistentes, etc. Investir em novas tecnologias paraas empresas requer promover inovações organizacionais apropriadas, caso contrário resultará em sistemas que falham ao atender as expectativas (WALTON, 1998). 
À medida que o trabalho não-qualificado desaparece, grande parte das atividades deixam de ser repetitivas. Quer reparando uma copiadora ou calculando os benefícios no departamento de recursos humanos, os colaboradores atuais se valem de sua formação, experiência e inteligência para tomar decisões, enquanto que os únicos trabalhadores úteis atuam como se fossempartidas automáticas, que assumem responsabilidade por sua área e por toda empresa (PINCHOT, 1994).
A introdução da TI requer mudanças que nem sempre serão aceitas positivamente, pois mudança é ato de alterar os modos convencionais de pensar ou se comportar. Nas organizações, esse conceito é muito importante, pois reestrutura a maneira das pessoas e grupos trabalharem, mas sempre que uma mudança é acionada, as pessoas tendem a resistir àquilo que percebem como ameaça (WAGNER III; HOLLENBECK, 2006).
Para minimizar os impactos que a implementação da TI causa nas organizações, as mesmas necessitam se preocupar com as transformações de todas as outras dimensões do modelo de gestão do conhecimento, como papel de liderança, cultura organizacional, política de recursos humanos, etc (TERRA, 2000). A partir do conteúdo exposto acima, essa pesquisa seguirá para resultados e discussão.
Contador (1998) destaca a importância de diferenciar dois tipos de desemprego: o tecnológico e o recessivo. O primeiro é resultante do processo de modernização das empresas, no qual o posto de trabalho é extinto praticamente definitivo. Já o segundo é consequência do baixo ou nenhum crescimento econômico, no qual o posto de trabalho é restabelecido após o crescimento econômico superar a recessão. 
A automação industrial eliminou todos os movimentos desnecessários das atividades dos trabalhadores e logo após reorganizou as tarefas para exigir o mínimo de dedicação e esforço mental. E assim houve uma simplificação dos esforços enquanto a qualificação foi absorvida pela tecnologia (ZUBOFF, 1994)
Diante desse cenário compreende-se que a globalização é característica fundamental, visto que nesse momento o foco era investir em tecnologia, visando maior crescimento para gerar mais lucratividade e atender a demanda de compradores mais conscientes e exigentes. Por conseguinte, esse processo exigiu projeto, orientação e treinamento adequados para que os trabalhadores se adaptassem as novas transformações do mercado e para que a tecnologia fosse implementada de forma satisfatória.
Como pode ser observado, a evolução da TI promove um crescimento rápido, viável e de fácil assimilação humana, por isso é muito visada pelas organizações. Entretanto, provocam diversas reações, tais como disputa por poder, mudança nos padrões de comunicação, controle comportamental, aprimoramento do espaço e do tempo, detecção antecipada a respostas de problemas entre outros. 
A partir do momento em que as máquinas deixam de ser apenas resultados de pesquisas tecnológicas e passam a ter uma abordagem mais ampla, faz com que o hardware não exista sem o software e os dois não existam sem o peopleware. Assim, iniciam uma revolução cultural incompreensível para a maioria das pessoas (MAÑAS, 2011).
Nesse contexto, entende-se que a introdução da TI nas organizações traz inúmeros benefícios e necessita de uma resposta tão rápida quanto o retorno obtido pela inserção desta tecnologia. Porém, nem sempre é aceita de forma positiva pelos trabalhadores. Diante da modernidade, começam a surgir o medo e a insegurança, pois a aprendizagem para a utilização dos novos equipamentos exige rapidez e habilidade, qualidades que nem sempre são atribuídas as pessoas que manuseiam a máquina. Alguns não conseguem dialogar com a mesma e outros não conseguem conviver com a pressão de todos os lados e acabam por perder o emprego.
Alguns aspectos de resistência à mudança surgem como reação às limitações de recursos humanos, de matéria-prima e tecnológicos que permitem a condução de suas estratégias de funcionamento e também pode ser visto como consequências intrínsecas às tentativas de transformações das estruturas de poderes organizacionais (DUQUE; MACHADO e PELISSARI, 2008).
Não existe uma maneira universal e infalível para superar fatores de resistência, porém Wagner III e Hollenbeck (2006) enumeram seis opções adotadas com mais frequência: 
Educação e comunicação: as informações devem ser discutidas individuais, em reuniões de grupo e através redação de memorando e relatórios; 
II. Participação e envolvimento: os trabalhadores que serão afetados por uma intervenção devem ser envolvidos na sua concepção e implementação;
III. Facilitação e apoio: o treinamento necessário para o cargo e o apoio emocional deve ser assegurado por reuniões de instrução e sessões de aconselhamento para os afetados; 
IV. Barganha e negociação: os trabalhadores resistentes devem ser influenciados por meio de barganha e propostas de compensação que lhes garantam incentivos para mudar a opinião; 
V. Persuasão oculta: O uso de esforços camuflados de fornecimento de informações deve ser considerado numa base seletiva, no sentido de conseguir que as pessoas apoiem as mudanças; 
VI. Coerção explícita e implícita: o poder e as ameaças de consequências negativas podem ser empregados para mudar opiniões dos resistentes. A Tecnologia por si só não é capaz de garantir vantagens e desempenho consideráveis, como aqueles resultantes da inovação tecnológica acompanhada de uma reorganização do sistema de trabalho (WALTON, 1998).
Impactos_da_tecnologia_na_Gestao_de_Pessoas_Aspect.pdf
BINOTTO et al. (2020)
(BINOTTO et al., 2020)