Gestão da Mudança Organizacional

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Gestão da Mudança Organizacional
Apresentação
A melhoria contínua é um dos principais objetivos da atividade de organização, sistemas e métodos (OSM) nas empresas, por isso está intimamente ligada ao conceito de mudança organizacional. Entretanto, existem inúmeras variáveis que devem ser compreendidas a fim de que não prejudiquem a implantação das mudanças necessárias.
Desafio
Em uma empresa, os funcionários ficaram apreensivos quando o gerente entrou tumultuando a sede da organização, carregando um grande cesto de lixo, arrancando lembretes dos monitores dos computadores, puxando relatórios e falando em voz alta "fora papéis". Mas a surpresa mesmo ocorreu quando o gerente colocou todos os lembretes e relatórios na máquina de triturar papéis. "Loucura", diziam os funcionários. E agora, como trabalhariam? Todo o material produzido nas últimas semanas havia sido triturado. Os funcionários se revoltaram, e alguns levantaram de seu posto de trabalho e saíram porta afora. Com o tempo, o gerente percebeu que seu método de implementar a mudança para um escritório totalmente sem papéis não havia sido o mais apropriado.
Na verdade, a sua ideia era de que todos utilizassem o sistema que havia sido implantado, em que tudo era por meio digital, e parassem de utilizar papéis. O sistema implantado era da mais alta tecnologia, estava à disposição há meses e os funcionários não o usavam. Você foi chamado pelo gerente para resolver essa situação. Qual abordagem de gestão das mudanças você adotaria para implantar a mudança, e qual abordagem o gerente usou que não deu certo?
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Infográfico
No esquema a seguir você verá um exemplo gráfico envolvendo os conceitos de mudança organizacional e suas etapas.
Conteúdo do Livro
Gestão da mudança organizacional 
Objetivos de aprendizagem Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados: 
· Explicar por que, atualmente, a mudança é uma constante nas organizações. 
· Analisar as abordagens de gestão da mudança organizacional. 
· Reconhecer os principais agentes de mudança e as resistências a mudanças.
Introdução 
Há algumas décadas ouve-se falar da importância de organizações que conseguem destacar estratégias de competitividade com base em criatividade e inovação. Há muitas reflexões sobre o papel da globalização, que abrange desde a abertura das fronteiras dos maiores comércios do mundo até o encurtamento de distâncias e o desenvolvimento de soluções tecnológicas. Em especial nos últimos 10 anos, o mundo recebeu uma grande onda de inovação tecnológica, que trouxe ferramentas como as redes sociais, os smartphones, a realidade virtual e as soluções disponíveis em plataformas de aplicativos. Neste capítulo, você vai entender por que a mudança é uma constante nas organizações e vai identificar as abordagens da gestão da mudança organizacional. Por fim, você vai compreender o quanto as pessoas apresentam resistência às mudanças.
A mudança é uma constante
A mudança diária e micropolítica de nossas vidas acompanha nossas mudanças de hábitos, continuamente, sem que percebamos. Ou seja, ao adquirir novos hábitos, transformamos não só nosso modo de agir, mas também a maneira como percebemos o mundo, conforme afirma Eirado (1998). Mais do que apenas automatizar nossas condutas, os hábitos transformam os modos como interpretamos e percebemos a realidade, de acordo com Alvarez e Passos (2012). 
O mundo corporativo passou por radicais transformações decorrentes desses novos hábitos, especialmente na forma de comunicação e na rapidez da informação. Essas transformações trouxeram consequências para as formas de gestão e de atuação no mercado, uma vez que elas deram origem a um cliente muito mais exigente, capaz de discernir muito bem os seus requisitos e o preço que está disposto a pagar pelo produto desejado. 
O cliente aprendeu a enxergar o que é valor no atendimento, na informação e, especialmente, na experiência de consumo. Essa revolução continua exigindo das organizações mais do que capacidade organizacional para adaptação às mudanças. É fundamental a constante avaliação dos cenários, para a busca de atualização nas suas formas de atuação. Trata-se, agora, de uma questão de comportamento organizacional. 
Quadros e Vieira (2016) mencionam que esses desafios colocados pela inovação e pela competitividade no ambiente de atuação das organizações fazem com que as empresas necessitem atacar várias frentes da gestão. Dessa forma, elas passam a incluir na sua rotina algumas mudanças organizacionais nada triviais — tudo isso enquanto produzem e distribuem os seus produtos e/ou serviços. 
Organizações inovadoras planejam estratégias para realizar transformações estruturais do negócio no longo prazo, buscando estar à frente na criação de novas plataformas tecnológicas e na liderança de cadeias de valor. Tais estratégias visam alavancar a empresa, seja por meio da criação de novos mercados e negócios, seja por meio do desenvolvimento de processos com performance superior, em termos de produtividade e sustentabilidade, conforme apontam Quadros e Vieira (2014).
O conceito de mudança organizacional, bem como os estudos realizados pela academia sobre esse fenômeno, vem evoluindo ao longo dos anos. Lima e Bressan (2003) enfatizam que a mudança organizacional se refere a qualquer alteração, planejada ou não, nos componentes organizacionais (pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura) ou nas relações entre a organização e seu ambiente, que possa ter consequências relevantes, de natureza positiva ou negativa, para a eficiência, eficácia e/ou sustentabilidade organizacional.
Robbins, Judge e Sobral (2010) descrevem seis forças que atuam como desencadeadoras de mudança, apresentadas no Quadro 1. Segundo os autores, esses aspectos existem no cotidiano organizacional, de forma mais ou menos presente em determinados momentos, mas constantemente exercendo pressão sobre a organização.
A cultura organizacional
Ao abordar o tema mudança organizacional, é fundamental pensarmos na questão da cultura organizacional, que é a essência da empresa expressada pela maneira como ela faz seus negócios e trata seus clientes e funcionários. Refere-se ao conjunto de hábitos e crenças estabelecido por meio de valores, normas e atitudes compartilhadas pelos membros da organização; ou seja, são os princípios que exprimem a identidade da organização, conforme leciona Crozatti (1998).
Schein (2009) traz o conceito de cultura como um modelo dinâmico que é aprendido, transmitido e mudado. Segundo o autor, a cultura organizacional se divide em três níveis, a partir dos quais a cultura de uma organização pode ser compreendida: os pressupostos básicos; os valores e a ideologia; os artefatos visíveis. 
No caso dos pressupostos básicos, trata-se de pressupostos organizacionais que determinam a verdade não questionada nem discutida; é a forma como os membros de um grupo percebem a organização ou como eles pensam e sentem. Já para entender o modelo transmitido por meio de valores e ideologia, é necessário observar os documentos formais da organização. 
Por fim, há também a transmissão de cultura por meio de artefatos visíveis, que representam os espaços físicos do ambiente organizacional, como o leiaute, a forma das pessoas se vestirem, os padrões de comportamentos, a disposição de móveis, as salas típicas de chefe e os espaços de subordinado, dentre outros aspectos.
Segundo Crozatti (1998), é possível ainda identificar elementos interpretativos da cultura, que muitas vezes podem ser percebidos por meio dos seus principiais conceitos. Segundo o autor, as pessoas compartilham e replicam crenças e valores à medida que vão observando e aprendendo o funcionamento dos grupos de determinada cultura. 
Os valores representam a importância das coisas, enquanto as crenças reforçam verdades concebidas sobre os fatos. Ainda segundo o autor, a cultura é repassada entre os membros de um grupo a partir da materialização dos valores e crenças sistematicamente, o que caracteriza o uso de costumes.Nesse caso, a transmissão da cultura ocorre pelos ritos e cerimônias, que são meios de ratificar costumes, valores e crenças.
Como exemplo, podemos citar a prática de comemoração do “aniversariante do mês” como um rito estabelecido pelos grupos de uma organização. 
A repetição sistêmica desse rito ao longo dos anos reforça a crença de que os colaboradores são lembrados e merecem uma comemoração especial no dia do aniversário, o que representa uma forma de valorização de pessoas. 
Outra maneira de transmissão de cultura ocorre pela rede de comunicação informal, também chamada de “rádio peão” ou “rádio corredor”. É uma forma de reforço da cultura que funciona como excelente meio de atualização de crenças, valores e mitos. 
Portanto, é possível observar que a cultura de uma organização traduz a sua forma de perceber o mundo, o trabalho e as relações sociais. A partir da cultura, define-se quem são os heróis, os mitos, as crenças, o que merece ser um comportamento meritório, o que deve ser punido e o que deve ser premiado.
Gestão da mudança organizacional
A gestão de mudança consiste em uma abordagem que tem como objetivo auxiliar as empresas na execução de mudanças, sejam elas estruturais, operacionais ou táticas. Para garantir a efetividade da ação, os colaboradores, as equipes e os gestores precisam estar alinhados. 
Para isso, o primeiro grande desafio é que todos os níveis da organização compreendam a necessidade da mudança e incorporem o sentimento de crescimento e evolução. Depois, é essencial que cada funcionário acrescente suas competências e seus conhecimentos ao processo, indicando comentários construtivos que promovam o desenvolvimento em todas as etapas do projeto. 
Os líderes da organização contribuem muito para a formação da cultura da empresa, devido ao poder que eles detêm na empresa, tendo como base o modelo de gestão. Este, por sua vez, é o conjunto de normas e princípios que devem orientar os gestores na escolha das melhores alternativas para levar a empresa a cumprir sua missão com eficácia. 
Logo, o modelo de gestão tem impacto em todos os demais sistemas da empresa, por auxiliarem os principais formadores da cultura organizacional a estabelecerem as principais formas de ação da empresa. Para Kissil (1998), é necessário entender a mudança como um processo que envolve pessoas, organizações e sistemas sociais; esse processo requer que se conheça a razão de mudar, bem como as forças desestabilizadoras do status quo. 
Uma mudança também exige conhecer o que se quer mudar e de onde se está partindo e aonde se quer chegar. Além disso, a mudança exige organizar e gerenciar o seu processo com autoridade para a decisão de mudar. Cada empresa possui características particulares inerentes à sua maneira de operar. 
Tais características são resultantes da cultura, que, por sua vez, é derivada principalmente do modelo de gestão. Isso significa que algumas culturas produzem níveis de eficácia melhores do que outras.
A mudança pode se manifestar de várias formas, podendo ser um processo de reengenharia, uma diminuição de custos, uma mudança na cultura da organização, dentre infinitas outras formas de transformação. Mas a realidade é que vários processos de mudança não dão certo. Kotter (1998b) aponta oito erros fundamentais dos processos de mudança:
· Não ter sentido de urgência. A organização precisa examinar o mercado, estudar os competidores e identificar as crises, tanto reais como potenciais, e as grandes oportunidades que deve aproveitar. 
· Não envolver a alta direção e não formar uma equipe apoiada por ela para comandar a mudança. Os altos executivos devem se comprometer com a mudança e montar um grupo de pessoas que tenham poder suficiente para liderá-la e que consigam trabalhar em equipe.
· Subestimar o poder da visão corporativa. A organização deve criar uma visão que ajude a direcionar os esforços de mudança. Além disso, precisa elaborar as estratégias para atingir essa visão. 
· Não transmitir a visão de mudança. A organização deve utilizar todos os veículos para informar constantemente a nova visão e as estratégias. Para isso, deve ter um modelo que sirva de guia do comportamento que se espera dos funcionários. 
· Não fomentar o empowerment. A organização deve eliminar os obstáculos à transferência de poder e responsabilidade para os funcionários, modificar os sistemas ou as estruturas que atrapalhem a visão de mudança (pelos funcionários) e estimular a atitude (dos funcionários) de assumir riscos e de ter ideias e iniciativas não convencionais. 
· Não obter resultados em curto prazo. A organização precisa providenciar melhoras visíveis no desempenho, que apareçam rapidamente, além de reconhecer e recompensar de maneira ostensiva os funcionários que tornaram possíveis esses resultados. 
· Satisfazer-se logo com os resultados, deixando de consolidá-los para criar mais mudanças. A organização deve ter credibilidade crescente para mudar sistemas, estruturas e políticas que não se encaixam dentro da sua cultura. Precisa também contratar, promover ou desenvolver pessoas que possam implantar a visão de mudança; deve, ainda, revitalizar o processo com novos projetos, novas temáticas e agentes de mudança. 
· Não incorporar as mudanças à cultura da organização. A organização deve chegar a um patamar de desempenho melhor, com um comportamento orientado para o cliente e para a produtividade, por meio de mais e melhor liderança e uma gestão mais eficaz.
Tipos de mudança
Para Chiavenato (2004), existem quatro tipos de mudanças organizacionais. A mudança apenas na estrutura organizacional é aquela que afeta a estrutura propriamente dita, as redes de comunicação e os níveis hierárquicos. A mudança na tecnologia afeta diretamente as máquinas, os equipamentos, as instalações e os processos organizacionais. 
Esse tipo de mudança representa a maneira pela qual a organização executa suas tarefas e produz seus serviços e produtos. Outro tipo de mudança é a dos produtos e serviços, que afetam os resultados ou as saídas da organização. 
Por fim, a mudança nas pessoas e na cultura da organização é aquela que provoca alterações nos comportamentos, nas atitudes, nas expectativas, nas aspirações e nas necessidades que afetam a cultura organizacional. Esse tipo de mudança, se bem trabalhado, proporciona um compromisso e um empenho das pessoas durante todo o processo de mudança, favorecendo muito o seu sucesso. 
O que se percebe é que a quantidade de mudanças significativas e frequentemente traumáticas nas organizações tem crescido substancialmente ao longo das últimas duas décadas. Os esforços que algumas empresas fazem para mudar contribuem para que elas se adaptem de forma significativa às condições de transformação, aprimorando a posição competitiva e se preparando para um futuro melhor. 
Em muitas situações, porém, as melhorias são decepcionantes, resultando em recursos desperdiçados e funcionários dispensados, apreensivos e frustrados, conforme aponta Goreske (2007).
Os agentes da mudança
Os agentes de mudança são todos aqueles que atuam como catalisadores do processo dentro da organização e assumem a responsabilidade pela gestão das atividades da mudança. 
Ou seja, são aqueles indivíduos que atuam de forma a mudar uma cultura. Eles influenciam decisões para que todos se adaptem às mudanças e alcancem os resultados esperados. Para isso, é fundamental existir identificação, engajamento e comprometimento com a estrutura organizacional. 
Os agentes podem ser externos, podendo-se contratar consultores com expertise em um determinado assunto para administrar as mudanças junto com os funcionários, ou podem ser internos, isto é, profissionais da própria empresa, que, nesse caso, assumem o papel de coordenar os processos que vão provocar as mudanças necessárias. 
A vantagem de se ter um agente interno é que ele já conhece a cultura da empresa e os funcionários. Vale também ressaltar, que os agentes internos devem ser capacitados, preparados e engajados na condução de todo o processo. 
Segundo Robbins,Judge e Sobral (2010), a tendência dos gestores de empresas nos principais esforços de mudança é optar cada vez mais pelos serviços temporários de consultores externos, que possuem conhecimento especializado em teorias e métodos de mudança. 
A crença nessa opção é de que esses consultores possam oferecer uma perspectiva mais objetiva do que os colaboradores da organização. Por outro lado, esses consultores têm certa desvantagem quando se trata de compreender a história, a cultura, os procedimentos operacionais e as pessoas da organização. 
Geralmente, os consultores externos se mostram mais dispostos a iniciar mudanças mais profundas, o que pode ser um benefício ou uma desvantagem, pois não terão de conviver com as repercussões do processo. Em compensação, os gestores ou especialistas internos, particularmente aqueles que estão na empresa há muito tempo, tendem a se mostrar mais cautelosos, pois se preocupam em saber como lidar com velhos amigos e colegas. 
Para que as empresas e seus componentes possam ter respostas adequadas ao processo de mudança, é necessário um conjunto crítico de habilidades gerenciais, que corresponde à capacidade específica da gestão da mudança. 
Essa capacidade diz respeito a orientar a organização em direção a um futuro melhor, mediante a atenção ao processo de implementação, às pessoas afetadas pela mudança, à receptividade e ao aprendizado dos agentes de mudança, conforme leciona Gutierrez (2019).
Resistência à mudança
As mudanças geram tensões e provocam temor, ansiedade e ressentimento em muitas pessoas. Sem uma razão convincente para mudar, as pessoas resistem às mudanças, porque temem que precisarão adotar rotinas com as quais não estavam familiarizadas. 
Algumas pessoas não se dispõem a assumir um nível maior de responsabilidades e temem realocação de pessoal, outras não estão satisfeitas com as condições atuais de trabalho e, como protesto, resistem às mudanças, conforme aponta Gutierrez (2019).
As mudanças acontecem tanto internamente como externamente à organização. Podemos citar como exemplos as mudanças na tecnologia, a implantação de programas de qualidade, as mudanças na gestão, a fusão, as alterações nas leis, por parte do governo, as alterações nas máquinas, entre outras. Todas essas mudanças vão exigir adaptações e mudanças de atitude e de comportamento. 
Em geral, a mudança organizacional compreende procedimentos e tecnologias desconhecidas, diferentes daquelas com que os indivíduos envolvidos estão habituados a lidar rotineiramente. 
Essas mudanças podem gerar diferentes emoções e reações, que variam do otimismo ao medo, podendo incluir ansiedade, resistência, entusiasmo, incapacidade, motivação e pessimismo, conforme aponta Bortolotti (2010).
A expressão resistência à mudança geralmente é creditada a Kurt Lewin, no início dos anos 1950. Nessa abordagem, as organizações poderiam ser consideradas processos em equilíbrio quase-estacionário; ou seja, a organização seria um sistema sujeito a um conjunto de forças opostas, mas de mesma intensidade, que mantêm o sistema em equilíbrio ao longo do tempo. 
Esses processos não estariam em equilíbrio constante, apresentando flutuações ao redor de um determinado nível. As mudanças ocorreriam quando uma das forças superasse a outra em intensidade, deslocando o equilíbrio para um novo patamar. 
Assim, a resistência à mudança seria o resultado da tendência de um indivíduo ou de um grupo a se opor às forças sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilíbrio. Lewin acreditava que tanto o indivíduo quanto o grupo poderiam ser considerados pontos de aplicação das forças sociais. 
Segundo ele, o padrão de comportamento do indivíduo poderia ser diferente do padrão de comportamento do grupo ao qual ele pertence, sendo que essa diferença seria permitida ou encorajada em culturas diferentes e em graus diferentes. 
De forma geral, no entanto, o grupo tenderia a exigir a uniformidade de comportamento dos seus elementos, e quando o indivíduo mostrasse um padrão de comportamento diferente do padrão de comportamento do grupo, ele correria o risco de ser ridicularizado ou até mesmo excluído do grupo, conforme apontam Hernandez e Caldas (2001). 
Chiavenato (1998) ressalta que a resistência à mudança pode ser consequência de aspectos lógicos, psicológicos ou sociológicos, conforme descrito a seguir.
· Aspectos lógicos: a resistência lógica decorre do tempo e do esforço requerido para uma pessoa se ajustar à mudança, incluindo novos deveres e tarefas que precisam ser aprendidos. Estes são os reais custos impostos às pessoas. Quando se acredita que a mudança será favorável no longo prazo para as pessoas, elas claramente se mostrarão predispostas a pagar o investimento de curto prazo. 
· Aspectos psicológicos: a resistência psicológica é “lógica” em termos de atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança. As pessoas podem sentir medo do desconhecido, desconfiar da liderança do gerente ou perceber que sua segurança no emprego está ameaçada. Mesmo que a organização não creia que haja justificativas para esses sentimentos, eles devem ser reconhecidos como reais. 
· Aspectos sociológicos: a resistência sociológica é a “lógica” em termos de interesses de grupos e valores sociais envolvidos. Os valores sociais são forças poderosas e devem ser cuidadosamente considerados. No nível de pequenos grupos, por exemplo, existem colegas de trabalho que podem ser demitidos por causa de mudanças. As pessoas podem indagar se a mudança é consciente em seus valores sociais ou se ela mantém o espírito de equipe.
Bortolotti (2010) ainda menciona que a resistência se apresenta das seguintes formas:
· Confusão: forma de impedimento para o acontecimento da mudança. 
· Crítica imediata: rejeição pela mudança antes da mesma ser detalhada. 
· Negação: renúncia em aceitar que as coisas mudaram. 
· Obediência maliciosa: o indivíduo simula concordar com a mudança quando, de fato, não está de acordo.
· Acordo fácil: o indivíduo apresenta pouca resistência, mas impede a realização do que está sendo concordado. 
· Deflexão: causa mudança de foco. 
· Silêncio: dificulta a maneira de lidar com a resistência.
Como superar a resistência à mudança?
· Educação e comunicação: a comunicação com os funcionários é um meio que pode ser utilizado para minimizar a resistência, pois se pressupõe que as fontes de resistência são a falta de comunicação e informação. As discussões individuais, os memorandos, os relatórios e as apresentações em grupos são meios de comunicação que podem ser utilizados nesse processo. 
· Participação: as pessoas tendem a resistir à mudança quando não estão envolvidas em sua decisão; portanto, é necessário que os opositores sejam inseridos no processo decisório, para que os mesmos possam contribuir de forma significativa. O envolvimento poderá reduzir a resistência e trazer melhorias na decisão final. 
· Facilitação: os esforços apoiadores devem ser utilizados pelos agentes de mudança, com o intuito de reduzir a resistência. Esses esforços podem ser aconselhamento e terapia, treinamento e até mesmo licença remunerada; são usados quando o indivíduo apresenta reações como medo e ansiedade. 
· Negociação: esse método é utilizado quando a resistência vem de uma fonte poderosa. Nesse caso, o agente de mudança pode oferecer recompensas que atendam às necessidades individuais dos opositores à mudança. 
· Manipulação e cooptação: considerada como influência disfarçada, implica em induzir o funcionário a aceitar as mudanças. Ou seja, são formas fáceis para obter apoio dos adversários à mudança e podem levar os agentes de mudança à perda de sua credibilidade, caso os opositores percebam que estão sendo manipulados. 
· Coerção: é o uso de ameaças diretas sobre os resistentes. Dentre os principais exemplos, destacam-se: ameaça de transferência, perda de promoções, carta de recomendação e avaliações negativas de desempenho.
Na prática
A direção da Bayer percebeu que, por conta da concorrência e do ritmo das mudançasno setor, a empresa teria de racionalizar as operações para assegurar o futuro da recém-criada divisão de medicamentos de consumo da Bayer Corp. Entretanto, como uma das unidades fabris ficou sem gestor por um período de cerca de oito meses, os gestores passaram a trabalhar em equipe para dirigir a fábrica neste período experimental. Logo perceberam a necessidade de envolver os funcionários em todo o processo de qualquer mudança que ocorresse. Conheça a solução encontrada pela consultoria contratada pela Bayer para inserir os funcionários em grupos de discussão.
Na ânsia de fazer as coisas acontecerem, muitos líderes deixam de fornecer todas as informações necessárias para a pessoa criar o melhor programa. Companhias progressistas ousam bastante para envolver as pessoas na transformação que as afetam e que emitem mensagens críticas sobre validação e envolvimento.
EXERCÍCIOS
1) A gestão de mudança organizacional visa oferecer suporte para os empreendimentos lidarem com os processos de mudanças estruturais, operacionais ou táticas no contexto pelo qual estejam inseridos. Chiavenato (2004), argumenta que há quatro tipos de mudanças organizacionais. Dentre as alternativas a seguir, identifique aquela que não corresponde aos tipos de mudanças organizacionais elencados pelo autor. 
A) A mudança apenas na estrutura organizacional. 
B) A mudança na tecnologia. 
C) A mudança da política mercadológica. 
D) A mudança dos produtos e serviços. 
E) A mudança nas pessoas e na cultura.
2) O problema de resistência dos funcionários às mudanças organizacionais é inevitável. As pesquisas identificaram quatro formas de resistências pessoais às mudanças. De que forma as pessoas resistem por não entenderem bem o porquê de a mudança estar ocorrendo e quais serão as suas implicações?
A) Pouca tolerância em relação às mudanças. 
B) Falta de compreensão e de confiança. 
C) Diferentes avaliações. 
D) Interesse próprio ou exclusivo. 
E) Coerção explícita ou implícita.
3) Qual método para reduzir a resistência a mudanças envolve pedir aos membros da organização ajuda no planejamento da mudança?
A) Agentes de mudanças externos e internos. 
B) Facilitação e suporte. 
C) Manipulação e cooptação. 
D) Participação e envolvimento. 
E) Educação e comunicação.
4) A mudança é uma condição penetrante, persistente e permanente, inerente a todas as organizações. Sobre o conceito de mudança organizacional:
A) É a capacidade de visualizar o todo da organização e o impacto das ações sobre esse todo. 
B) Interventor que traz uma perspectiva diferente para uma situação e desafia a situação atual. 
C) É o monitoramento e a avaliação do feedback para determinar se um sistema está se movendo na direção da realização do objetivo predeterminado. 
D) Maneira pela qual se realiza uma atividade seguindo normas preestabelecidas. 
E) Toda e qualquer modificação na situação atual de uma organização.
5) A qual etapa da mudança organizacional se estabelece o objetivo ou em que ponto a empresa pretende chegar com a mudança proposta?
A) Situação futura desejada. 
B) Transição. 
C) Situação atual. 
D) Mudança por meio da razão. 
E) Mudança por meio do poder.