Controladoria e o papel do Controller

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Profa. Ma. Adriana Balardim
UNIDADE I
Controladoria e Orçamento
 Na controladoria é fundamental, antes de tudo, planejar, organizar e colocar em prática algo 
que se busca. As entidades têm a sua missão e os seus objetivos de curto, médio e/ou longo 
prazo voltados ou não para obter lucro.
 Temos a empresa como um sistema aberto, ou seja, ela influencia e é influenciada pela 
sociedade na qual está inserida; pois, como todo sistema aberto, está sempre em constante 
mudança, buscando de todas as maneiras suprir as mais variadas necessidades do ser 
humano, valendo-se de recursos materiais, humanos e tecnológicos.
Introdução
1. Missão e estrutura da controladoria e o papel do controller
 Controlar significa, antes de tudo, planejar, organizar e colocar em prática algo que se busca. 
Assim nasce a controladoria, o departamento responsável pelo projeto, pela elaboração, 
pela implementação e pela manutenção do sistema integrado de informações 
operacionais, financeiras e contábeis de uma determinada entidade, com ou sem 
finalidade lucrativa.
 As entidades têm a sua missão e os seus objetivos de curto, 
médio e/ou longo prazo voltados ou não para obter lucro.
Unidade I
1. Missão e estrutura da controladoria e o papel do controller
 Os gestores devem, periodicamente, prestar contas de como os bens e os recursos foram 
utilizados e se a missão e os objetivos foram ou estão sendo alcançados como 
previamente planejados.
1.1 Missão da controladoria
 Padoveze define a controladoria como uma unidade 
administrativa interna que, utilizando a ciência contábil e o 
sistema de informação de controladoria, é responsável pela 
coordenação da gestão econômica da sistemática da empresa.
Unidade I
1.1 Missão da controladoria
 Pode-se entender que a missão da controladoria é dar suporte à gestão dos negócios da 
empresa a fim de assegurar que os objetivos sejam atingidos a partir de um planejamento 
estabelecido pelos dirigentes da organização.
 A controladoria não toma decisões, mas contribui com elas a partir de um controle e de 
um alerta permanente sobre o que foi previamente acordado, ou seja, ela tem o papel de 
fazer acontecer o planejado.
 A controladoria é o departamento responsável pelo projeto, pela 
elaboração, pela implementação e pela manutenção do sistema 
integrado de informações operacionais, financeiras e contábeis, 
exercendo uma influência sobre as decisões 
dos gestores da entidade.
Unidade I
1.1 Missão da controladoria
O controller e suas funções:
 O principal responsável pela contabilidade administrativa, ou seja, pela controladoria, é 
chamado de controller, profissional que direciona as atitudes rumo aos objetivos propostos 
em planejamento; sua visão precisa ser proativa, sempre voltada para o futuro, caso 
contrário, a controladoria deixa de exercer o seu papel.
 É importante ressaltar que o controller não exerce autoridade 
em outros departamentos, somente no seu, porém a sua 
função é fazer com que os gestores executem os itens do 
planejamento relacionados às suas respectivas áreas.
Unidade I
O controller e suas funções:
 planejamento;
 controle;
 reporte;
 contabilidade;
 planejamento e controle;
 relatórios internos;
 avaliação e consultoria;
 relatórios externos;
 proteção dos ativos;
 avaliação econômica.
Unidade I
O controller e suas funções:
 As funções do controller se resumem em: coordenar o planejamento, estabelecer o controle 
e implementar todas as ações necessárias das quais dependem o sistema empresarial para 
alcançar o resultado predeterminado.
 A sua atuação deve ser no sentido de informar, formar, educar, influenciar, persuadir e nunca 
impor, de maneira que todos ajam coordenadamente com os propósitos da empresa.
 O papel do controller está mais para as funções de 
monitoramento, apoio aos gestores, mesmo exercendo 
influência e persuasão, do que para o de um tomador de 
decisões, exceto as de sua área.
Unidade I
 O principal responsável pela contabilidade administrativa, ou seja, pela controladoria, é 
chamado de controller, profissional que direciona as atitudes rumo aos objetivos propostos 
em planejamento. Selecione a alternativa que não representa uma função desse profissional.
a) Relatórios internos.
b) Avaliação e consultoria.
c) Tomada de decisão.
d) Relatórios externos.
e) Proteção dos ativos.
Interatividade
 O principal responsável pela contabilidade administrativa, ou seja, pela controladoria, é 
chamado de controller, profissional que direciona as atitudes rumo aos objetivos propostos 
em planejamento. Selecione a alternativa que não representa uma função desse profissional.
c) Tomada de decisão.
 A controladoria não toma decisões, mas contribui com elas a partir de um controle e de um 
alerta permanente sobre o que foi previamente acordado, ou seja, ela tem o papel de fazer 
acontecer o planejado.
Resposta
1.2 A controladoria na organização 
 O controller deve responder ao diretor ou ao vice-presidente administrativo e financeiro, e 
tem suas funções diferenciadas daquelas do responsável pela aplicação e pela captação de 
recursos, que é denominado tesoureiro.
Unidade I
Presidente
Vice-presidente
(diretor)
de produção
Vice-presidente
(diretor)
administrativo/
financeiro
Vice-presidente
(diretor)
de comercialização
Controller Tesoureiro
Fonte: livro-texto
1.2 A controladoria na organização 
Controladoria e tesouraria:
 Enquanto a função do setor de tesouraria ou finanças é captar e controlar todos os recursos 
financeiros da empresa, a controladoria também deverá estar presente, uma vez que seu 
papel é o de controlar a empresa como um todo.
Unidade I
Finanças
Planejamento Operação
Sistema de informação
 Planejamento financeiro 
de longo prazo;
 Banco interno;
 Captação de recursos, financiamentos, 
debêntures, acionistas;
 Planejamento e controle financeiro 
de curto prazo.
 Contas a receber;
 Contas a pagar;
 Contas cambiais;
 Administração de excedentes de caixa;
 Gestão do risco financeiro.
Fonte: livro-texto
1.2 A controladoria na organização 
Controladoria e tesouraria:
 A controladoria integra todas as áreas por meio do sistema de informação e que, integrando 
os sistemas operacionais, passa a mensurá-los, controlá-los e avaliá-los; ou seja, cumpre o 
seu papel de assegurar a eficácia da empresa, mediante o controle das operações e dos 
resultados planejados.
 O controller só conseguirá exercer seu papel se, além de 
conhecer a empresa de maneira integral, dominar as técnicas 
para colocar o planejamento em ação, sem exercer a 
imposição, mas, sim, o monitoramento e a articulação das 
áreas, ou seja, o papel de influenciador, de coordenador; mas 
nunca o de ditador.
Unidade I
1.3 Estrutura da controladoria
 A estrutura da controladoria pode variar de empresa para empresa, mas a sua função será 
sempre a mesma, ela será responsável pelo sistema de informação contábil gerencial, a fim 
de assegurar o objetivo previamente proposto.
 A controladoria precisa acompanhar, monitorar todas as etapas do processo e todas as 
áreas existentes; enfim, estar à frente das operações que compõem o conglomerado 
chamado empresa.
Unidade I
1.3 Estrutura da controladoria
Unidade I
Controladoria
Contabilidade 
de custos
Contabilidade 
gerencial
Contabilidade
financeira
Contabilidade 
fiscal
Gerenciamento 
e controle 
dos estoques 
e da produção:
 Apuração 
sistemática 
dos custos 
de produção;
 Análise dos 
custos de 
produção;
 Fornecimento 
de dados 
e análises para 
a contabilidade 
gerencial.
Um grande banco 
de dados 
responsável pela 
geração de:
 Relatórios 
gerenciais 
para tomadas 
de decisão;
 Informações 
para os demais 
departamentos;
 Instrumentos 
de controle 
e gestão.
Elaborada a partir 
de normas, 
princípios 
e legislação:
 Escrituração 
das transações 
diárias da 
empresa;
Preparação das 
demonstrações 
contábeis;
 Atendimento à 
legislação fiscal 
e societária.
Elaborada a partir
da legislação 
fiscal:
 Escrituração 
fiscal;
 Controle dos 
pagamentos 
dos tributos;
 Orientação fiscal 
para as demais 
unidades 
de trabalho;
 Planejamento 
tributário.
Fonte: livro-texto
1.3 Estrutura da controladoria
 A contabilidade de custos surgiu da necessidade de resolver problemas de mensuração 
dos estoques e do resultado adequado para melhor eficácia dos resultados.
Dentre as diversas atividades, podemos destacar: 
 ajudar a determinar um preço normal ou satisfatório para os produtos vendidos;
 ajudar a fixar um limite mínimo para as reduções de preço;
 determinar os produtos mais rentáveis e os não rentáveis;
 controlar os estoques;
Unidade I
1.3 Estrutura da controladoria
 testar a eficiência de diferentes processos;
 testar a eficiência de diferentes departamentos;
 detectar perdas, desperdícios e roubos;
 separar o custo da ociosidade do custo de produção de bens.
 A contabilidade gerencial nasceu com a evolução da 
sociedade e das organizações empresariais, torna-se um 
instrumento de apoio às atividades empresariais a partir de 
relatórios organizados de tal maneira que contribuam com o 
processo decisório.
Unidade I
1.3 Estrutura da controladoria
 A contabilidade financeira está voltada para gerar informações básicas a seus usuários, 
uma vez que as demonstrações contábeis são elaboradas a partir de exigências legais, 
fiscais e societárias.
 Já as características da contabilidade fiscal se configuram para suprir a necessidade do 
conhecimento da legislação fiscal a fim de aplicá-la na empresa.
 O controller precisa estar atento não só à legislação tributária, 
mas também à carga tributária e ao seu reflexo, temos o 
planejamento tributário como o grande mentor para a economia 
dos impostos, sem infringir a legislação.
Unidade I
1.3 Estrutura da controladoria
Para Padoveze, a estrutura da controladoria pertence a duas grandes áreas:
 Contábil/fiscal: responsável pelas informações societárias, fiscais e pelas funções de 
guarda de ativos. 
 Planejamento/controle: relaciona-se à questão orçamentária, às projeções e às simulações, 
aos custos e à contabilidade por responsabilidade. 
 O “acompanhamento do negócio” é o setor que possibilita 
ao controller sua efetiva participação no processo 
de planejamento estratégico.
Unidade I
1.3 Estrutura da controladoria
A estrutura da controladoria, segundo Padoveze:
Unidade I
Controladoria
Relações com investidores
Sistema de informação 
gerencial
Auditoria 
interna
Planejamento 
e controle
Escrituração
 Orçamento, projeções
e análise de investimentos;
 Contabilidade de custos;
 Contabilidade por 
responsabilidades;
 Acompanhamento de 
negócio/estudos especiais.
 Contabilidade societária;
 Controle patrimonial;
 Contabilidade tributária.
Fonte: livro-texto
1.3 Estrutura da controladoria
 A avaliação do monitoramento deve ser permanente em relação aos procedimentos internos 
e a todas as etapas necessárias para o desempenho das funções e os cumprimentos das 
normas por todos os componentes da organização. Para tanto, a auditoria interna se torna 
imprescindível e deve ser pautada nos controles internos desenvolvidos para alcançar os 
objetivos previamente estipulados em planejamento. 
Unidade I
O conceito: nasceu com a evolução da sociedade e das organizações empresariais, torna-se 
um instrumento de apoio às atividades empresariais a partir de relatórios organizados de tal 
maneira que contribuam com o processo decisório, refere-se à:
a) Controladoria.
b) Contabilidade de custos.
c) Contabilidade gerencial.
d) Contabilidade fiscal.
e) Contabilidade financeira.
Interatividade
O conceito: nasceu com a evolução da sociedade e das organizações empresariais, torna-se 
um instrumento de apoio às atividades empresariais a partir de relatórios organizados de tal 
maneira que contribuam com o processo decisório, refere-se à:
c) Contabilidade gerencial.
 A contabilidade gerencial nasceu com a evolução da sociedade e das organizações 
empresariais, torna-se um instrumento de apoio às atividades empresariais a partir de 
relatórios organizados de tal maneira que contribuam com o processo decisório.
Resposta
2. Fundamentos para implementação de uma controladoria
 Sendo a finalidade única da controladoria assegurar a eficácia da empresa e, 
consequentemente, a sua sobrevivência, Padoveze (2003, p. 40-42) estabelece pontos 
comuns independentemente do ramo de atividade na qual a empresa esteja inserida.
 Diagnóstico sobre a empresa: a análise da empresa deve ser minuciosa a ponto de 
identificar a estrutura organizacional, a unidade de negócios, os produtos e os serviços 
oferecidos pela organização e os eventos econômicos.
Unidade I
2. Fundamentos para implementação de uma controladoria
 Áreas a serem atendidas: o sistema de informação da controladoria deverá ser estruturado 
para atender, basicamente: à alta direção, às unidades de negócios, aos produtos e aos 
serviços oferecidos pela organização, às atividades desempenhadas em cada setor e às 
transações internas e externas à empresa.
 Estruturação do sistema contábil tradicional: é a base para a implementação do sistema 
de informação da controladoria.
 Estruturação do sistema contábil gerencial: só ocorrerá se o 
sistema contábil tradicional estiver devidamente equalizado.
Unidade I
3. O modelo de gestão
 As empresas são organizações que participam da sociedade em todas as instâncias, geram 
empregos, tributos e atendem às necessidades humanas em bens e/ou em serviço.
 Temos a empresa como um sistema aberto, ou seja, ela influencia e é influenciada pela 
sociedade na qual está inserida; como todo sistema aberto, está sempre em constante 
mudança, buscando de todas as maneiras suprir as mais variadas necessidades do ser 
humano, valendo-se de recursos materiais, humanos e tecnológicos para isso.
Unidade I
3. O modelo de gestão
A figura demonstrada por Padoveze representa esse sistema chamado empresa:
Unidade I
A empresa com um sistema aberto
Ambiente próximo
Entradas Processamento Saídas
Materiais
Equipamentos
Energia
Pessoas
Informações
A empresa
Produtos
Bens
Serviços
Ambiente remoto
Tecnologia
Fornecedores
Comunidades
Governo
AcionistasSindicatos
Clientes
Concorrentes
Comunicação
Cultura
Educação
Legislação
e tributos
EconomiaDemografia
Clima
Recursos
naturais
Política
Sociedade
Fonte: livro-texto
3.1 Visão geral da empresa: missão, crenças e valores
 O planejamento estratégico de qualquer organização empresarial precisa estar pautado na 
declaração de sua missão, crenças, valores, metas e objetivos; uma vez que serão os 
alicerces de toda estratégia a ser traçada pela organização, com o único objetivo de alcançar 
o propósito ali decidido.
 Declaração de valores: um conjunto de crenças e princípios que guia as ações e as 
atividades da empresa.
 Declaração de visão: é um olhar para o futuro, uma ou duas 
frases que indicam aonde a empresa quer chegar. Por exemplo, 
a Apple Computadores tem como declaração de visão a 
seguinte frase: “Mudar o mundo por meio da tecnologia”.
Unidade I
3.1 Visão geral da empresa: missão, crenças e valores
 Declaração de missão: qual o propósito da empresa, ou seja, o que ela faz ou não.
 Declaração de metas e objetivos: as metas tratam do itinerário básico para chegar ao 
destino que a empresa deseja; enquanto os objetivos são declarações específicas para cada 
meta a ser alcançada.
 Por exemplo, a meta pode ser: “Tornar-se líder de mercado e 
criar valor excepcional para nossos acionistas”. E os objetivos: 
“Ter 55% de participação no mercado do nosso produto 
principal e alcançar uma rentabilidade do investimento não 
inferior a 20% ao ano”.
Unidade I
3.2 Modelo de gestão
 O modelo de gestãoempresarial deverá ser construído a partir da missão, das crenças e dos 
valores instituídos pela empresa, é a visão geral da organização que ditará o modelo a ser 
seguido, o qual será pautado por normas e princípios que guiarão os gestores na escolha da 
alternativa que mais venha adequar o cumprimento da missão determinado pela alta direção 
da organização. 
 É importante ressaltar que a empresa cumpre dois papéis: o de 
suprir as necessidades dos seres humanos mediante os bens e 
os serviços oferecidos e remunerar satisfatoriamente os 
detentores do capital.
Unidade I
O planejamento estratégico de qualquer organização empresarial precisa estar pautado na 
declaração de sua missão, crenças, valores, metas e objetivos; uma vez que serão os alicerces 
de toda estratégia a ser traçada pela organização, com o único objetivo de alcançar o propósito 
ali decidido. O conceito de um conjunto de crenças e princípios que guia as ações e as 
atividades da empresa se refere à:
a) Declaração de valores.
b) Declaração de visão.
c) Declaração de missão.
d) Declaração de metas.
e) Declaração de objetivos.
Interatividade
O planejamento estratégico de qualquer organização empresarial precisa estar pautado na 
declaração de sua missão, crenças, valores, metas e objetivos; uma vez que serão os alicerces 
de toda estratégia a ser traçada pela organização, com o único objetivo de alcançar o propósito 
ali decidido. O conceito de um conjunto de crenças e princípios que guia as ações e as 
atividades da empresa se refere à:
a) Declaração de valores.
 Declaração de valores: um conjunto de crenças e princípios 
que guia as ações e as atividades da empresa.
Resposta
4. O processo de gestão
 O processo de gestão ou processo decisório é composto por um conjunto de ações que 
compreende as fases do planejamento, execução e controle da empresa, levando-se em 
consideração as áreas e as atividades necessárias para o seu desempenho. 
 A necessidade do planejamento, não no sentido aonde se quer chegar, mas o trançando em 
um caminho inverso, ligando uma situação desejada a uma situação atual; somente assim 
seria possível traçar os planos de ação, uma vez que a situação atual seria conhecida por 
todos na organização.
Unidade I
4. O processo de gestão
A figura a seguir mostra as duas fases do planejamento: o estratégico e o operacional, e a ele 
pode ser adicionada a fase de programação:
Unidade I
Planejamento
estratégico
Planejamento
operacional
Programação
Execução
Controle
Planejamento
Fonte: livro-texto
4. O processo de gestão
Planejamento estratégico:
 O planejamento estratégico deverá ser elaborado pela alta direção da empresa, uma vez que 
determinará não só os recursos necessários para atingir os objetivos ali propostos, como 
também a forma mais adequada para remunerar os detentores do capital – de terceiros 
ou os próprios. 
 Nessa fase do planejamento estratégico em que tanto as 
políticas quanto as diretrizes são traçadas, levando-se em 
consideração o cenário que a empresa se encontra, as 
influências internas e externas sofrerão em busca 
dos objetivos estabelecidos.
Unidade I
4. O processo de gestão
Planejamento operacional:
 O planejamento operacional tem como objetivo principal a aplicação do planejamento 
estratégico, porém subdividido em partes, ou seja, em planos de ação que permitam o 
conhecimento de sua aplicação por áreas ou departamentos; nele deve constar uma 
previsão do gasto necessário para colocar em prática o planejamento estratégico.
 O planejamento operacional significa ação, ele dependerá de uma programação e de mais 
duas etapas: a execução e o controle.
Unidade I
4. O processo de gestão
 A execução e o controle devem caminhar juntos; enquanto o primeiro executa as ações 
previamente programadas, o segundo avalia o percurso, corrigindo, se for o caso, os desvios 
ocorridos, identificando suas causas e direcionando a um ponto que leve aos objetivos 
previamente propostos no planejamento estratégico e fracionados 
no planejamento operacional.
Unidade I
4.1 O processo de tomada de decisão
 Todo processo se pauta em uma série de procedimentos, e com a tomada de decisão não 
seria diferente, pois determinações ocorrem o tempo todo e em diferentes graus. No 
planejamento estratégico, as decisões são advindas da alta direção da empresa.
Processo de tomada de decisão:
 objetivo: trata-se do resultado pretendido;
 problema: é a lacuna entre o objetivo pretendido e a situação 
atual, aquilo que esteja impedindo a ação de se concretizar;
Unidade I
4.1 O processo de tomada de decisão
Processo de tomada de decisão:
 resolução de problemas: é a ação que corrige a lacuna estabelecida entre a situação atual 
e o objetivo pretendido;
 decisão: é o ato de se resolver o problema, ou seja, é a tomada de decisão em si.
Unidade I
4.1 O processo de tomada de decisão
Metodologia do processo de tomada de decisão:
O método a ser adotado para a tomada de decisão consiste em três grandes análises:
 exame do problema: incluir a identificação do objetivo inicial e o diagnóstico da situação; 
 desenvolvimento de cursos de ações: compreende o tipo de ação a ser adotado, diversas 
hipóteses devem ser estudadas minuciosamente a fim de escolher aquela que melhor atenda 
às necessidades do momento; 
 implementação: a decisão colocada em prática.
Unidade I
4.1 O processo de tomada de decisão
Administração estratégica:
Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que 
determinam o desempenho superior de uma empresa em longo prazo, a saber:
 Análise profunda dos ambientes internos e externos.
 Formulação da estratégia (planejamento estratégico em longo prazo).
 Implementação da estratégia.
 Avaliação e controle.
Unidade I
 Todo processo se pauta em uma série de procedimentos, e com a tomada de decisão não 
seria diferente, pois determinações ocorrem o tempo todo e em diferentes graus. Entre as 
alternativas, informe a que não faz parte do processo de tomada de decisão.
a) Objetivo.
b) Problema.
c) Avaliação e controle.
d) Resolução dos problemas.
e) Decisão.
Interatividade
 Todo processo se pauta em uma série de procedimentos, e com a tomada de decisão não 
seria diferente, pois determinações ocorrem o tempo todo e em diferentes graus. Entre as 
alternativas, informe a que não faz parte do processo de tomada de decisão.
c) Avaliação e controle.
 Alternativa correta: letra C. A avaliação e o controle fazem parte da administração estratégica 
que é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que determinam o 
desempenho superior de uma empresa em longo prazo.
Resposta
 PADOVEZE, C. L. Controladoria estratégica e operacional. São Paulo: Thomson, 2003.
Referência bibliográfica
ATÉ A PRÓXIMA!