UNIVERSIDADE PAULISTA

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
Fabianne da Silva Ribeiro - RA 0596264 
Isabela Curvelo Fernandez - RA 0587900 
Margarete Bastos - RA 0581770 
Nicole Aparecida de Oliveira - RA 0580310 
Priscilla Silva de Oliveira - RA 0576276 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
AREZZO 
PIM VIII 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
SANTO ANDRÉ 
2021 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
 
Fabianne da Silva Ribeiro - RA 0596264 
Isabela Curvelo Fernandez – RA 
Margarete Bastos - RA 0581770 
Nicole Aparecida de Oliveira - RA 0580310 
Priscilla Silva de Oliveira - RA 0576276 
 
 
 
AREZZO 
PIM VIII 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar 
VIII para obtenção do título de 
Tecnólogo em Gestão de Recur-
sos Humanos apresentado à Uni-
versidade Paulista –UNIP. 
 Orientador: Prof. Ana Paula Trubbianelli 
 
 
 
 
 
 
SANTO ANDRÉ 
2021 
 
 
3 
 
 RESUMO 
 
Na empresa AREZZO, aprenderemos como ela utiliza as técnicas de negociação 
dentro da organização, como negociar de maneira mais eficaz é importante tanto 
para o colaborador, quanto para organização. Iremos falar sobre algumas habi-
lidades necessárias para uma boa negociação. Saberemos sobre as habilidades 
necessárias para uma boa negociação, como: ter boa argumentação, desenvol-
ver a oratória, desenvolva a escuta ativa e ter jogo de cintura. Também veremos 
dentro da organização como utilizam o planejamento estratégico, é o plano de 
ações que especifica o que cada colaborador deve fazer para alcançar os obje-
tivos, assim como os recursos necessários para colocar em prática todas as 
ações previstas nos modelos de negócios. Por fim veremos os sistemas para 
operações de recursos humanos, onde requer atenção constante sobre as novas 
demandas, responsabilidades e posicionamentos necessários para a evolução 
do mercado; e até um modelo de contrato. A AREZZO utiliza o Código de Con-
duta para estabelecer e formalizar os princípios e diretrizes do departamento 
pessoal as nossas ações, decisões e relacionamentos, dos mais corriqueiros aos 
mais estratégicos, passam por eles e depois são repassados aos seus colabo-
radores. 
 
 
Palavras-chave: técnicas– planejamento– colaboradores – organização 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4 
 
SUMÁRIO 
 
 
1. INTRODUÇÃO..............................................................................................05 
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO.....................................................................11 
2.1 Negociações Comerciais Multilaterais....................................................12 
2.2. TIPOS DE NEGOCIAÇÃO.........................................................................17 
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO..............................................................19 
3.1 MODELOS DE NEGÓCIOS........................................................................21 
3.2 ARREZO- FORÇAS E FRAQUEZAS..........................................................23 
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS..................28 
4.1 AMBIENTE DE TRABALHO.......................................................................37 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS .........................................................................43 
6. REFERÊNCIAS............................................................................................ 44 
ANEXO..............................................................................................................45 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
1. INTRODUÇÃO 
Aqui veremos todas as informações sobre a empresa, dados do mer-
cado, e como a organização busca colocar em prática as diretrizes 
do seu Canal de Ética, o que estudamos sobre a empresa e como ela 
pode ser bem-sucedida por realmente se preocupar com o bem estar 
de seus colaboradores, clientes e associados. 
 
1972 
Inicialmente como marca masculina, a Arezzo logo migrou para calçados femini-
nos. Seu grande sucesso ficou marcado pelo lançamento do modelo Anabela. 
 
 
 
 
 
 
 
 
1976 
6 
 
Abertura da Primeira loja Monomarca – Gypsy 
 
 
 
 
1983 
Arezzo compra Gypsy e passa a vender sapato a preço de fábrica 
1988 
Ínicio das operações de Franchising com 10 aberturas em um ano 
1990 
Foco em P&D, Marketing, Comunicação e no rápido desenvolvimento de mode-
los e tendências. 
1991 
Abertura da primeira Flagship Store da Arezzo na Oscar Freire 
1993 
Alexandre Birman aos 16 anos começa a ser preparado para sucessão do negó-
cio 
1995 
Alexandre Birman funda a Schutz com apenas 18 anos de idade 
1997 
Foco no consumidor e expectativa de abrir 200 lojas até o ano 2000ra corporativa 
2007 
Entrada do fundo Tarpon com 25% de participação e fusão das marcas Arezzo 
e Schutz 
2008 
Criação da Anacapri - Marca descomplicada focada em calçados flat 
7 
 
2008 
Criação da marca Alexandre Birman, focada no segmento de luxo 
2011 
A Arezzo&Co se torna uma companhia aberta e passa a ter suas ações negoci-
adas em bolsa com o ticker ARZZ3 
Lançamento do primeiro e-commerce do grupo, da marca Schutz 
2012 
Entrada no mercado norte americano e abertura da primeira loja da Schutz, na 
Madison Avenue em Nova York 
2013 
Inauguração da sede em Campo Bom e concentração da produção no Vale dos 
Sinos 
2015 
Criação da marca Fiever com foco em sneakers práticos, cool e versáteis 
2016 
Inauguração do centro de distribuição em Cariacíca - ES 
2016 
Reconhecimento da Schutz como "Brand of the Year" pela Footwear News 
2017 
Início do Projeto Light na marca Arezzo, com foco em cidades de menor porte 
2018 
Início do processo de transformação digital na Arezzo&Co 
2018 
Inauguração do novo espaço de acervo Arezzo&Co, com mais de 100 mil itens 
entre calçados, bolsas e acessórios 
8 
 
 
 
2018 
Criação da marca Alme, 6ª marca do grupo, com foco em calçados bonitos e 
confortáveis 
2019 
Elaboração do Projeto Da Vinci: Planejamento estratégico de longo prazo da 
Arezzo&Co 
2019 
Arezzo&Co licencia a marca Vans 
Incorporação histórica - Grupo Reserva passa a fazer parte da Arezzo&Co e 
nasce seu braço de lifestyle/vestuário AR&CO 
Entrada no mercado de Full Plastic com o lançamento da Sublabel da Arezzo - 
Brizza 
Lançamento da ZZ Mall, marketplace do grupo, com diretoria criativa de Marina 
Ruy Barbosa 
Aquisição de 75% do Brechó Online TROC e entrada na economia circular 
Criação do ZZ Ventures - Braço de Corporate Venture Capital para aproximação 
do universo das start ups 
2021 
Aquisição da Digital Native Brand, Baw Clothing, complementando o braço de 
lifestyle e vestuário da AR&CO agora com Streetwear 
9 
 
2021 
Aquisição da marca MyShoes e início da parceria estratégica com Mercado Livre 
https://ri.arezzoco.com.br/a-companhia/historico-e-perfil-corporativo/ 
 
Fundada em 1972, pelos irmãos empreendedores Anderson e Jefferson Birman, 
é uma marca de varejo de calçados femininos fashion da América Latina, reu-
nindo conceito, alta qualidade e design contemporâneo. Sendo eleita sete vezes 
Melhor Franquia do Brasil no Segmento Vestuário, Calçados e Acessórios (Re-
vista Pequenas Empresas & Grandes Negócios); Prêmio Alshop Visa, recebendo 
ainda o Prêmio HorsConcours pelo voto do consumidor; oito anos de Excelência 
em Franquias (Associação Brasileira de Franchising), top of Mind (La Clé) e está 
no ranking das Marcas Mais Valiosas do Brasil (Isto É Dinheiro). 
Hoje a rede de franquias Arezzo possui mais de 356 lojas distribuídas em 180 
municípios e está presente em todos os estados brasileiros. Com 47 anos de 
história, comercializa atualmente mais de 13,5 milhões de pares de calçados por 
ano, além de bolsas e acessórios. Possui sete marcas – Arezzo, Schutz, Anaca-
pri, Alexandre Birman, Fiever, Alme e Vans – com produtos que se destacam 
pela qualidade, design, conforto e inovação.10 
 
3 R$ 2,0 BILHÕES RECEITA BRUTA EM 2020 
R$ 526,4 MILHÕES RECEITA BRUTA WEB COMMERCE EM 2020 
889 LOJAS 140 LOJAS PRÓPRIAS E 749 FRANQUIAS (2T21) 
3,9 MIL COLABORADORES (2T21) + DE 487% VALORIZAÇÃO DAS AÇÕES 
DESDE IPO (2011) 
R$ 9,2 BILHÕES VALOR DE MERCADO (12/08/2021) + DE 157 MILHÕES¹ DE 
VISITAS NOS SITES E APPS DAS MARCAS EM 2020. 
O Conselho de Administração é composto pó, no mínimo cinco e, no máximo, 
dez membros, dos quais 20% devem ser conselheiros independentes, nos ter-
mos do Regulamento do Novo Mercado da BM&FBovespa. O prazo do mandato 
dos conselheiros é de dois anos, sendo permitida a reeleição. 
CARGO MANDATO 
Presidente Agosto de 2023 
Vice-presidente agosto de 2023 
Conselheiro Efetivo agosto de 2023 
Conselheiro Independente agosto de 2023 
A AREZZO busca uma boa relação com seus franqueados priorizando a trans-
parência e flexibilidade com estratégias diferenciadas obtendo um bom retorno 
para a companhia. 
Seu modelo de negócios busca o seguinte: habilidade para inovar; sólido pro-
grama de comunicação e Marketing; logística ágil e eficiente; estratégia de dis-
tribuição Nacional e uma gestão com a administração experiente e com incenti-
vos baseados em resultados. 
Em relação ao plano de comunicação e marketing as marcas contam com uma 
estratégia de comunicação integrada e expressiva, desde a criação das campa-
nhas até o ponto de venda. Refletindo nas lojas constantemente modificadas a 
fim de incorporar o conceito de cada nova coleção e inspirar novos desejos de 
compra. 
Possui um processo de produção flexível onde busca agilidade, flexibilidade e 
escalabilidade de produção garantindo o crescimento esperado pela 
AREZZO&CO. 
Realiza treinamentos e eventos motivacionais para alcançar melhor resultados 
de vendas e margens, e integração e conexão do suporte de todas as lojas. Todo 
seu time de vendas participa de convenções de vendas alinhando o discurso de 
vendas e a grande motivação antes do início de cada coleção. 
Sua estratégia visa um modelo de negócio que permite múltiplas opções de cres-
cimento. A AREZZO&CO possui sólido balanço com saudável posição de caixa 
líquido atrelado a uma forte capacidade de geração de caixa operacional e pa-
gamento de dividendos. 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
 
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
 
Técnicas de Negociação. Embora muita gente não goste negociar faz 
parte de qualquer carreira, especialmente quando se está na vida empresarial. 
Aliás, a maioria das pessoas ― dos clientes ao seu chefe ― adora um acordo, 
principalmente ao sentir que está do lado vencedor. Isso significa que aprender 
como negociar de maneira mais eficaz é importante tanto para você quanto para 
a sua empresa. Pensando nisso, para que você seja um melhor articulador e 
tenha sucesso ao negociar qualquer coisa, este post vai falar sobre algumas 
habilidades necessárias para uma boa negociação. Confira! O poder da negoci-
ação na carreira negociar é uma habilidade ― e, como qualquer outra habilidade, 
pode ser aprendida, aprimorada e dominada. Mais que simplesmente explicar a 
lógica e os benefícios de uma posição, mostrar aos outros que uma ideia faz 
sentido e fazer as pessoas enxergarem como uma decisão gerará um retorno 
desejado, é preciso ser convincente. Isso tem a ver com a entonação da voz, a 
expressão corporal, o vocabulário e, principalmente, a compreensão das neces-
sidades de quem está do outro lado da mesa. Por isso, ser conhecedor de téc-
nicas de negociação pode aprimorar as suas habilidades e torná-lo um negocia-
dor mestre. 
habilidades para uma excelente negociação 
 Em essência, para saber como negociar de maneira brilhante, é preciso 
desenvolver várias habilidades de comunicação. Vejamos: 
 
1.Tenha boa argumentação: 
Ao começar uma negociação, a forma como você vai defender o seu ponto de 
vista é o primeiro ponto de impacto. Sendo assim, você precisa construir uma 
argumentação convincente e com bom embasamento. Digamos que você vai 
defender um projeto. Então, deve estudar o assunto e traçar um roteiro para que 
a sua ideia receba atenção. Além disso, se possível, conheça o perfil da pessoa 
e/ou empresa com quem você vai negociar para encontrar objetivos comuns, 
especialmente se houver um histórico de diálogo. Resultados anteriores podem, 
inclusive, definir o tom das negociações atuais. 
2. Desenvolva a oratória 
12 
 
Para que o seu discurso ganhe mais ênfase, desenvolver a oratória conta muito. 
Ao se comunicar de forma clara e eloquente, você evita mal-entendidos e ga-
rante a compreensão da maioria das informações. Imagine que você está dando 
uma palestra em um auditório lotado. Se estiver agindo com timidez, olhando 
para baixo, denotando insegurança, quantos vão levar você a sério? Por isso, 
demonstrar firmeza, dar diferentes entonações e expressões ao seu discurso 
permite que o seu raciocínio seja mais atrativo e bem-quisto por quem ouve. 
3. Desenvolva a escuta ativa 
Em vez de gastar a maior parte do tempo em negociações expondo as virtudes 
de seu ponto de vista, o negociador experiente passa mais tempo ouvindo a ou-
tra parte. Quem está do outro lado demonstra reações positivas e negativas e, 
principalmente, pode tecer comentários. Então, a escuta ativa envolve a capaci-
dade de ler a linguagem corporal, bem como a comunicação verbal do interlocu-
tor. Durante a negociação, é importante prestar atenção em tudo que o interlo-
cutor diz e expressa para encontrar áreas com as quais você possa conectar os 
seus argumentos. 
4. Tenha jogo de cintura 
Durante uma negociação, tudo pode acontecer. Por isso, um bom negociador 
precisa ter o jogo de cintura necessário para buscar uma variedade de soluções 
para diferentes problemas. Assim, concentrar-se apenas no objetivo final da ne-
gociação, sem levar em conta adversidades ou questões particulares do interlo-
cutor, pode gerar um colapso de comunicação. 
Além disso, a tal “política da boa vizinhança” é essencial. Habilidades aproxima-
tivas garantem um bom relacionamento com os envolvidos na negociação. Isso 
significa manter uma atmosfera positiva, ter boas práticas de persuasão, mas 
sem manipular ninguém negativamente. Se você deseja saber como negociar de 
forma eficiente, o ideal é expandir as suas habilidades por meio de um curso de 
negociação. Nessas aulas, será possível aprender inúmeras técnicas e desen-
volver o feeling necessário para lidar com a competitividade do mercado. 
2.1. As negociações comerciais multilaterais e o papel das coalizões inter-
nacionais 
Aqui procuro entender que fatores: 
(a) explicam a postura negociadora de um país em uma negociação multilateral 
de comércio; 
13 
 
 (b) levam um país participar de uma coalizão internacional e 
 (c) afetam o comportamento e eficácia desta coalizão. 
As negociações comerciais como um “jogo de dois níveis” Qualquer análise a 
respeito de uma negociação internacional fará menção à metáfora do “jogo de 
dois níveis” de Putnam1. 
Putnam constatou o fato de que o negociador de um acordo internacional precisa 
equilibrar simultaneamente demandas domésticas e internacionais, uma vez que 
um acordo internacional deve ser, ao mesmo tempo, aceito pela sua contrapar-
tida negociadora e ratificado domesticamente (formalmente pelo Legislativo ou 
informalmente, por exemplo, através da reação de eleitores, grupos de interesse 
e da opinião pública). No modelo de Putnam, as preferências dos atores sociais 
e políticos domésticos determinam o win-set do negociador desse país, ou seja, 
as opções de acordos que são aceitáveis para a sua constituency doméstica. 
Dessa forma, um acordo internacional é assinado, com perspectiva de ratifica-
ção, quando há sobreposição dos win-sets domésticos de cada negociador. O 
resultado de uma negociação internacional também pode ser avaliado, além da 
possibilidade de se chegar a um acordo aceito por todos os integrantes da ne-
gociação, pela distribuição de ganhose perdas entre os participantes da nego-
ciação. A distribuição de ganhos na negociação está relacionada com os winsets 
domésticos dos negociadores. Por um lado, um país pode desequilibrar os ga-
nhos a seu favor quando tiver um win-set mais constrangido, pois a ameaça de 
não ratificação pode servir para aumentar o seu poder de barganha frente a seu 
oponente e assim extrair maiores concessões deste. Por outro, a incerteza sobre 
a 1 Putnam, Robert D. Diplomacy and domestic politics: The logic of two-level 
games. International Organization, Massachussets, MIT Press, vol. 42, n. 3, p. 
427-460, 1988. 17 ratificação do acordo no país A, devido ao seu menor win-set, 
pode levar o país B a demandar maiores concessões para compensar o maior 
risco decorrente desta situação. Contrariando as teorias sistêmicas, nas quais o 
negociador responde passivamente às pressões do sistema internacional, ou 
mesmo as teorias centradas na sociedade (society-centered), nas quais o nego-
ciador funciona apenas como corrente de transmissão de demandas societárias, 
o modelo de Putnam prevê uma zona de autonomia na medida em que as dinâ-
micas internacionais e domésticas não correspondem, permitindo ao negociador 
uma margem de manobra ao decidir como conciliá-las. Assim, esta autonomia 
14 
 
relativa enfatiza a relação de principalmente entre o negociador e os demais ato-
res domésticos e abre espaço para que a estratégia negociadora utilizada por 
este seja um fator determinante do resultado da negociação. 
O modelo de Putnam permite entendermos a atuação dos negociadores por meio 
de “estratégias de dois níveis”. O negociador pode manipular o seu próprio win-
set doméstico, por exemplo, através do controle da informação sobre o anda-
mento das negociações e de seu poder sobre a definição da agenda (agenda 
setting). O negociador pode também tentar afetar o win-set do seu oponente 
através do uso de lobby junto a grupos de pressão ou de propaganda destinada 
à população. 
Os negociadores podem ainda tentar convencer o seu oponente de que seu win-
set é menor do que realmente é e, assim, aumentar o seu poder de barganha. 
Dessa forma, o controle da informação pelo negociador pode, por um lado, fun-
cionar tanto como um instrumento de barganha ou como um obstáculo à coope-
ração ao determinar o nível de incerteza percebido pelo oponente e, por outro 
lado, pode permitir ao negociador certo grau de autonomia em determinar a es-
tratégia negociadora dentro dos limites do win-set doméstico. 
Economistas e cientistas políticos têm considerado útil pensar o processo de 
determinação da política comercial através de um modelo de demanda e oferta 
por protecionismo. A literatura de tarifa endógena entende que o nível de prote-
ção adotado por um país reflete o equilíbrio entre as forças políticas domésticas 
a favor da liberalização comercial e aquelas a favor do protecionismo. Nesta vi-
são economicista da esfera política, a política comercial adotada é a condição 
de equilíbrio do mercado político. Do lado da demanda, encontram-se os eleito-
res e os grupos de interesse que pressionam os políticos através da prática do 
lobby, de contribuições financeiras e da promessa de votos para a adoção de 
sua política pública de preferência. Supondo que os eleitores e grupos de inte-
resses têm como premissa fundamental a maximização da sua renda monetária, 
estes apoiarão políticas comerciais que contribuam para aumentar a sua renda, 
sendo o inverso verdadeiro. 
Os grupos de interesse Rogowski7 foi um dos primeiros a formalizar um modelo 
geral dos efeitos que a internacionalização teria sobre a distribuição de renda 
doméstica e, conseqüentemente, sobre as clivagens políticas internas na medida 
em que os grupos afetados negativamente pela internacionalização se 
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organizem exemplo, em um país com abundância relativa do fator de produção 
terra, a abertura econômica beneficiaria os donos desse fator e os produtores 
que a utilizam intensivamente na produção. Por outro lado, os donos do fator 
escasso, como capital, seriam negativamente afetados, sofrendo uma diminui-
ção de renda. A abertura comercial, portanto, oporia os trabalhadores aos capi-
talistas. As conclusões de Rogowski são decorrentes de um modelo de comércio 
internacional do tipo Heckscher-Ohlin8 (H-O), no qual os fatores utilizados na 
produção (capital, terra e mão-de-obra) são móveis, ou seja, passíveis de serem 
remanejados no curto prazo para a produção daqueles bens que se tornaram 
mais rentáveis devido a uma mudança nos preços relativos. Neste tipo de mo-
delo, as clivagens políticas ocorrem entre as classes econômicas – como no 
exemplo acima, capitalistas contra trabalhadores. Contudo, outros modelos de 
comércio internacional possuem implicações diferentes sobre os efeitos distribu-
tivos domésticos. Por exemplo, considerando um modelo Ricardo-Viner, que 
postula a especificidade dos fatores de produção para certos setores econômi-
cos – o que significa que os fatores não podem ser remanejados entre setores 
no curto prazo. Nesse modelo, uma mudança nos preços relativos beneficiará 
certos setores e não outros, sendo que as clivagens políticas serão setoriais. 
Existem ainda modelos da chamada “teoria nova de comércio internacional”, que 
procuram explicar os fluxos de comércio intrasetoriais. De acordo com Milner11, 
modelos de comércio intra-indústria chegam a conclusões menos conflituosas 
sobre os efeitos da internacionalização já que tendem a prever menores efeitos 
sobre a distribuição de renda e deslocamento da mão-de-obra. Politicamente 
para resistir a ela. Rogowski concluiu, nesse sentido, que os efeitos da interna-
cionalização dependem da dotação relativa de recursos de um país. Há evidên-
cias empíricas a favor dos três modelos. Contudo, em vez de procurar identificar 
qual modelo é o mais adequado, Alt et al12 sugerem que a questão de especifi-
cidade de fatores seja tratada como uma questão de grau e, portanto, não de 
forma absoluta. Uma interpretação possível e comum na literatura de economia 
internacional é tratar o modelo H-O como o longo prazo do modelo Ricardo-Vi-
ner, ou seja, os fatores são específicos no curto prazo e não reagem a uma mu-
dança nos preços relativos (por exemplo, como resultado da imposição de uma 
tarifa). Porém, no médio ao longo prazo, as decisões de reinvestimento são feitas 
a base dos novos preços relativos e os fatores se deslocam para os setores que 
16 
 
se tornaram mais rentáveis. Hiscox13 apresenta uma interpretação diferente ao 
analisar a trajetória histórica de sete países desenvolvidos. Hiscox argumenta 
que o grau de especificidade dos fatores tem variado com o passar do tempo e 
que estes têm se tornado crescentemente imóveis. De acordo com essa leitura, 
o modelo de Ricardo-Viner teria se tornado mais relevante. Isto sugere que o 
grau de especificidade dos fatores está relacionado com o estágio de desenvol-
vimento econômico de determinado país e que países em desenvolvimento po-
dem exibir ainda maior mobilidade de fatores. 
De acordo com minhas pesquisas a AREZZO utiliza o método analítico. O nego-
ciador com perfil analítico é aquele que precisa de informação para se sentir 
satisfeito. Por isso, costuma fazer perguntas e está sempre atento a todos os 
detalhes. Os negociadores analíticos precisam sentir segurança na sua proposta 
e ter a garantir de que terão sucesso antes de tomar qualquer decisão. Durante 
a negociação com pessoas desse perfil, é importante evitar criar ambientes de 
tensão ou inseguros, oferecendo a tranquilidade e a segurança que elas estão 
buscando. Exemplos: uma vendedora quando precisa vender algo no caso da 
ARREZO bolsas, sapatos, acessórios etc. precisa ter a informação do que o cli-
ente gosta, de qual preferência, tamanhos, são perguntas que o(a) vendedor(a) 
precisa ter em mente para que possa ter melhores resultados, imagina vende-
dor(a)tentar vender algo que nem ao menos sabe o gosto da pessoa, como o 
vendedor vai se sentir confortável desta forma?!como vai chegar no cliente e 
oferecer algo sem saber o que realmente o cliente procura. Logo abaixo citarei 
os 10 princípio da AREZZO. 01 Aquilo que não pode ser transparente não deve 
ser feito. 02 Seja verdadeiro sempre, para que em algum momento não seja falso 
com seu emprego. Seja autêntico sempre. 03 Negocie claramente suas metas e 
responsabilidades, e considere que o cumprimento é pré-requisito de sua conti-
nuidade. 04 Não descubra somente problemas. Culpar terceiros nunca resolve. 
Arrisque-se, proponha soluções. Se você não concorda, aja! 05 Formalize tudo, 
mesmo que informalmente. 06 Seja sempre flexível. Esteja disposto e preparado 
continuamente para mudanças. 07 As metas cumpridas são, no mínimo, a base 
para a próxima meta. 08 Unidos venceremos! Divergências constroem, conflitos 
destroem. 09 Humildade com posicionamento: matéria-prima do nosso sucesso. 
10 Curta. Goste. Envolva-se. E seja sempre feliz! A negociação baseia-se no 
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reconhecimento de ambas as partes de que necessita uma da outra, que trocam 
bens ou serviços, e buscam um acordo sobre vantagens dessa troca para elas. 
 
2.2 TIPOS DE NEGOCIAÇÃO 
 
 1- Preparação e planejamento – O valor mais baixo aceitável, histórico da ne-
gociação, quem está envolvido, quais as metas da outra parte, quais as possíveis 
posições do oponente, quais os possíveis acordos aceitáveis por ela. 
2- Definição das regras básicas – Quem são os negociadores, onde será reali-
zada, limitações do tempo, procedimentos a ser seguido no caso de um impasse. 
3- Esclarecimentos e justificativa – Ambas as partes explicam, esclarecem, re-
forçam e justificam as suas demandas originais. 
4- Barganha e solução de problemas- Essência do processo para chegar a um 
acordo, ambas as partes terão que fazer concessões. 
5- Conclusão e implementação – Passo final são a formalização do acordo al-
cançado, contrato formal ou apenas um aperto de mãos. Utilizamos o processo 
de negociação para aderir um novo cliente a nossa empresa, utilizando os cinco 
estágios de negociação, desde apresentação da empresa até o fechamento do 
contrato. 
A micropolítica presente nas organizações é o reconhecimento da existência de 
interesses pessoais e individuais que também são representados nas organiza-
ções de maneira implícita ou explícita. De fato, as empresas não são coesas em 
busca da lucratividade. As organizações serão mais bem-descritas se aceitar-
mos que se formam por meio de um conjunto de coalizões de interesses indivi-
duais, crenças e tendências cognitivas que são barganhadas. A barganha ocorre 
motivada pela possibilidade de esses mesmos indivíduos alcançarem suas me-
tas pessoais por meio das metas organizacionais estabelecidas. Esse processo 
de trocas envolve múltiplos acordos e é concretizado por meio dos pagamentos 
políticos paralelos. Conhecemos popularmente esse tema como “troca de favo-
res”. Veja a situação descrita a seguir: Sr. Nassib, diretor de produção da OX 
S.A., durante a reunião de planejamento anual, aceita que os investimentos para 
equipamentos sejam reduzidos, garantindo que pelo menos duas máquinas no-
vas sejam adquiridas ao longo do ano. Na mesma reunião, vota a favor do projeto 
de desenvolvimento e pesquisa em eletrônica proposto pelo Dr. Alencar, diretor-
18 
 
técnico. Nesse caso, a estratégia é resultado de acordos e compromissos políti-
cos e não necessariamente tem a ver com a maximização dos lucros. A combi-
nação entre a racionalidade e a política resulta em uma estratégia conservadora, 
ou seja, as operações ficam restritas ao cotidiano, isto é, ao procedimento pa-
drão. Portanto, os negociadores astutos entendem que não são capazes da pla-
nejar absolutamente tudo antecipadamente, aceitando que sua própria raciona-
lidade é limitada. Em contrapartida, apostam fortemente na racionalidade adap-
tável, aprendendo e experimentando também ao longo do processo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
. O Planejamento Estratégico ajuda na criação de um plano de ações. Trata-se 
da parte prática, da execução das estratégias propostas. É o plano de ações que 
especifica o que cada colaborador deve fazer para alcançar os objetivos, assim 
como os recursos necessários para colocar em prática todas as ações previstas 
Trabalhar com planejamento estratégico é o mesmo que trabalhar com o con-
ceito mudança. Uma mudança organizada e legitimada pelas pessoas que com-
põe uma determinada organização. 
Contudo, É preciso que a organização se conscientize que o sucesso do seu 
planejamento também esteja na sua postura proativa no acompanhamento, co-
brança e controle. 
Como base do planejamento estratégico começamos pela visão. A Arezzo&Co 
é uma empresa referência no varejo brasileiro e possui um posicionamento único 
que alinha crescimento com elevada geração de caixa. 
 
 Vejamos como exemplo no quadro a seguir: 
 
A empresa também possui plataforma flexível através de diferentes canais de 
distribuição com estratégias diferenciadas, maximizando o retorno à companhia. 
Vejamos: 
 
20 
 
 
 
 
A marca conta com uma estratégia de comunicação integrada e expressiva, 
desde a criação das campanhas até o ponto de venda. Lojas constantemente 
modificadas a fim de incorporar o conceito de cada nova coleção e inspirar novos 
desejos de compra. 
 
A nova estrutura organizacional representa uma redução do número de reports 
do CEO, cadeia de valor integrada e maior agilidade na tomada de decisão, com 
maior foco em pessoas e sustentabilidade. 
 
O Conselho é composto por 7 membros, dos quais 2 são independentes, e pos-
suem alto engajamento com o planejamento estratégico da Arezzo&Co. 
 
21 
 
 
 
A seguir podemos ver também modelo de negócio permite múltiplas opções de 
crescimento 
 
3.1 MODELOS DE NEGÓCIOS 
 
Para que o planejamento seja uma ferramenta que possa estar em constante 
evolução, é preciso incentivar uma postura cada vez mais crítica por parte da 
organização. 
 
 
ANÁLISE DE SWOT 
 
22 
 
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise ambiental, sendo 
a base da gestão e do planejamento estratégico numa empresa ou instituição. 
Graças à sua simplicidade pode ser utilizada para qualquer tipo de análise de 
cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional. Este é o 
exemplo de um sistema simples destinado a posicionar ou verificar a posição 
estratégica da empresa/instituição no ambiente em questão. 
A técnica de análise SWOT foi elaborada pelo norte-americano Albert Humphrey, 
durante o desenvolvimento de um projeto de pesquisa na Universidade de Stan-
ford entre as décadas de 1960 e 1970, usando dados da Fortune 500, uma re-
vista que compõe um ranking das maiores empresas americanas 
 
 
. 
As informações referidas abaixo devem ser enquadradas nas categorias SWOT 
para análise do cenário da empresa: 
• Strengths (forças) - vantagens internas da empresa em relação às concorrentes. 
Ex.: qualidade do produto oferecido, bom serviço prestado ao cliente, solidez 
financeira etc. 
• Weaknesses (fraquezas) - desvantagens internas da empresa em relação às 
concorrentes. Ex.: altos custos de produção, má imagem, instalações desade-
quadas, marca fraca, etc.; 
• Opportunities (oportunidades) – aspectos externos positivos que podem poten-
ciar a vantagem competitiva da empresa. Ex.: mudanças nos gostos dos clientes, 
falência de empresa concorrente etc.; 
• Threats (ameaças) - aspectos externos negativos que podem pôr em risco a 
vantagem competitiva da empresa. Ex.: novos competidores, perda de trabalha-
dores fundamentais. 
 
ANÁLISE DE SWOT AREZZO 
 
23 
 
Arezzo & Co é considerada uma das maiores indústrias do setor calçadista do 
Brasil, em termos de faturamento. Atualmente, a empresaé gestora de marcas 
líderes como Arezzo, Schutz, Anacapri, Alexandre Birman, Fiever, Alme e Vans. 
Seus produtos são encontrados através de milhares de pontos de venda no Bra-
sil, e em mais diversos países, com destaque para América do Norte. Desde a 
sua Oferta Pública Inicial (IPO) na B3, as ações ARZZ3 entregaram uma alta 
valorização para os seus acionistas. 
 
 
VANTAGENS COMPETITIVAS AREZZO 
 
- Diversidades de marca; 
- Público altamente segmentado; 
- Múltiplos canais de vendas. 
3.2 ARREZO- FORÇAS E FRAQUEZAS 
Como mencionado anteriormente a Arezzo opera diretamente no mercado da 
moda, focando seus esforços de venda e Marketing, sobretudo nas classes A e 
B.É de comum conhecimento, que, por diversas razões, como tendências, clima, 
variações de renda e a própria moda em si, influenciam de forma incontestável 
o volume e retornos das vendas em negócios neste mercado. 
Desta forma é de extrema relevância que, com o objetivo de entender algumas 
das variáveis de maior impacto na Arezzo, bem como suas forças e fraquezas, 
além do impacto de fatores externo seja estabelecida uma análise SWOT – pos-
sibilitando a validação dos resultados numéricos encontrados posteriormente. A 
análise do macroambiente, por sua vez, será composta da análise PASTEL-D 
(que considera fatores “Político-Legais”, “Ambientais”, “Sociais”, “Tecnológicos”, 
“Econômicos” e “Demográficos”). 
Com o objetivo de facilitar a visualização evidenciando, primeiramente “força” e 
fraquezas” da organização, é estabelecida a matriz SWOT abaixo: 
 
 
Forças Fraquezas 
Marketing Marketing 
https://www.google.com/search?sxsrf=AOaemvLx6P4ljjnhafCPjlEER4SB9kSItw:1638122023772&q=Arezzo+%26+Co+%C3%A9+considerada+uma+das+maiores+ind%C3%BAstrias+do+setor+cal%C3%A7adista+do+Brasil,+em+termos+de+faturamento.+Atualmente,+a+empresa+%C3%A9+gestora+de+marcas+l%C3%ADderes+como+Arezzo,+Schutz,+Anacapri,+Alexandre+Birman,+Fiever,+Alme+e+Vans.+Seus+produtos+s%C3%A3o+encontrados+atrav%C3%A9s+de+milhares+de+pontos+de+venda+no+Brasil,+e+em+mais+diversos+pa%C3%ADses,+com+destaque+para+Am%C3%A9rica+do+Norte.+Desde+a+sua+Oferta+P%C3%BAblica+Inicial+(IPO)+na+B3,+as+a%C3%A7%C3%B5es+ARZZ3+entregaram+uma+alta+valoriza%C3%A7%C3%A3o+para+os+seus+acionistas.&spell=1&sa=X&ved=2ahUKEwjj8cyK0Lv0AhXRrJUCHSu6DRoQBSgAegQIARA5
https://www.google.com/search?sxsrf=AOaemvLx6P4ljjnhafCPjlEER4SB9kSItw:1638122023772&q=Arezzo+%26+Co+%C3%A9+considerada+uma+das+maiores+ind%C3%BAstrias+do+setor+cal%C3%A7adista+do+Brasil,+em+termos+de+faturamento.+Atualmente,+a+empresa+%C3%A9+gestora+de+marcas+l%C3%ADderes+como+Arezzo,+Schutz,+Anacapri,+Alexandre+Birman,+Fiever,+Alme+e+Vans.+Seus+produtos+s%C3%A3o+encontrados+atrav%C3%A9s+de+milhares+de+pontos+de+venda+no+Brasil,+e+em+mais+diversos+pa%C3%ADses,+com+destaque+para+Am%C3%A9rica+do+Norte.+Desde+a+sua+Oferta+P%C3%BAblica+Inicial+(IPO)+na+B3,+as+a%C3%A7%C3%B5es+ARZZ3+entregaram+uma+alta+valoriza%C3%A7%C3%A3o+para+os+seus+acionistas.&spell=1&sa=X&ved=2ahUKEwjj8cyK0Lv0AhXRrJUCHSu6DRoQBSgAegQIARA5
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https://www.google.com/search?sxsrf=AOaemvLx6P4ljjnhafCPjlEER4SB9kSItw:1638122023772&q=Arezzo+%26+Co+%C3%A9+considerada+uma+das+maiores+ind%C3%BAstrias+do+setor+cal%C3%A7adista+do+Brasil,+em+termos+de+faturamento.+Atualmente,+a+empresa+%C3%A9+gestora+de+marcas+l%C3%ADderes+como+Arezzo,+Schutz,+Anacapri,+Alexandre+Birman,+Fiever,+Alme+e+Vans.+Seus+produtos+s%C3%A3o+encontrados+atrav%C3%A9s+de+milhares+de+pontos+de+venda+no+Brasil,+e+em+mais+diversos+pa%C3%ADses,+com+destaque+para+Am%C3%A9rica+do+Norte.+Desde+a+sua+Oferta+P%C3%BAblica+Inicial+(IPO)+na+B3,+as+a%C3%A7%C3%B5es+ARZZ3+entregaram+uma+alta+valoriza%C3%A7%C3%A3o+para+os+seus+acionistas.&spell=1&sa=X&ved=2ahUKEwjj8cyK0Lv0AhXRrJUCHSu6DRoQBSgAegQIARA5
24 
 
• Forte plataforma de marcas: 
a Arezzo conta com fortes mar-
cas e diferentes posicionamen-
tos em seu portfólio – Arezzo, 
Schutz, Anacapri, Alexandre 
Birman e Fiever – conciliando 
redução de riscos e atendi-
mento a diferentes perfis de 
demanda. 
• Capacidade de inovação e 
conhecimento do mercado 
• Estratégia de canais diversi-
ficada: Lojas próprias, e-co-
merce e franquias 
• Esforços de marketing volta-
dos para públicos de maior 
renda 
• Dificuldades na abertura de 
novas lojas próprias: a 
Arezzo acredita que não tem 
encontrado pontos comerciais 
com preços ou estruturas ade-
quadas (Praça) 
 
Finanças Finanças 
 
Gestão de Pessoas Gestão de Pessoas 
• Parcerias com grandes no-
mes da moda para novas co-
leções 
• Gestão liderada por Alexan-
der Birman: o CEO da Arezzo 
também participa no desenvol-
vimento de produtos, tendo, in-
clusive, já desenvolvido produ-
tos para celebridades e pes-
soas de renome. 
• Presidente do conselho ad-
ministrativo (Anderson Le-
mos Birman) investigado por 
evasão de divisas 
• Complexidade na produção 
exige mão-de-obra mais qua-
lificada 
Operações Operações 
• Certificação ISSO 9001 
(2008) exigida em fábricas 
próprias e terceirizadas 
• Esquema de produção balan-
ceado: parte da produção da 
Arezzo é realizado em fábricas 
• Canal de distribuição focado 
em matriz rodoviária: um 
transporte intermodalpoderia 
mitigar riscos de distribuição 
• Dependência da região do 
Vale dos Sinos (Rio Grande 
do Sul) para produção: tal 
25 
 
 
 
Arezzo & Co é considerada uma das maiores indústrias do setor calçadista do 
Brasil, em termos de faturamento. Atualmente, a empresa é gestora de marcas 
líderes como Arezzo, Schutz, Anacapri, Alexandre Birman, Fiever, Alme e Vans. 
Seus produtos são encontrados através de milhares de pontos de venda no Bra-
sil, e em mais diversos países, com destaque para América do Norte. Desde a 
sua Oferta Pública Inicial (IPO) na B3, as ações ARZZ3 entregaram uma alta 
valorização para os seus acionistas. 
 
 
VANTAGENS COMPETITIVAS AREZZO 
 
- Diversidades de marca; 
- Público altamente segmentado; 
- Múltiplos canais de vendas. 
ARREZO- FORÇAS E FRAQUEZAS 
Como mencionado anteriormente a Arezzo opera diretamente no mercado da 
moda, focando seus esforços de venda e Marketing, sobretudo nas classes A e 
B. É de comum conhecimento, que, por diversas razões, como tendências, clima, 
variações de renda e a própria moda em si, influenciam de forma incontestável 
o volume e retornos das vendas em negócios neste mercado. 
Desta forma é de extrema relevância que, com o objetivo de entender algumas 
das variáveis de maior impacto na Arezzo, bem como suas forças e fraquezas, 
além do impacto de fatores externo seja estabelecida uma análise SWOT – pos-
sibilitando a validação dos resultados numéricos encontrados posteriormente. A 
análise do macroambiente, por sua vez, será composta da análise PASTEL-D 
(que considera fatores “Político-Legais”, “Ambientais”, “Sociais”, “Tecnológicos”, 
“Econômicos” e “Demográficos”). 
Com o objetivo de facilitar a visualização evidenciando, primeiramente “força” e 
fraquezas” da organização, é estabelecida a matriz SWOT abaixo: 
OPORTUNIDADES AREZZO 
terceirizadas e parte em fábri-
cas próprias 
• Esquema de vendas balance-
ado: a Arezzo apresenta estra-
tégias de vendas diferenciadas 
para mercado B2B e B2C, com 
manutenção de alto padrão 
tanto em lojas próprias como 
na rede franqueada 
região é uma das únicas no 
país que atende as necessida-
des de produção da Arezzo 
• Lojas próprias sujeitas a con-
tratos de renovação de alu-
guéis 
https://www.google.com/search?sxsrf=AOaemvLx6P4ljjnhafCPjlEER4SB9kSItw:1638122023772&q=Arezzo+%26+Co+%C3%A9+considerada+uma+das+maiores+ind%C3%BAstrias+do+setor+cal%C3%A7adista+do+Brasil,+em+termos+de+faturamento.+Atualmente,+a+empresa+%C3%A9+gestora+de+marcas+l%C3%ADderes+como+Arezzo,+Schutz,+Anacapri,+Alexandre+Birman,+Fiever,+Alme+e+Vans.+Seus+produtos+s%C3%A3o+encontrados+atrav%C3%A9s+de+milhares+de+pontos+de+venda+no+Brasil,+e+em+mais+diversos+pa%C3%ADses,+com+destaque+para+Am%C3%A9rica+do+Norte.+Desde+a+sua+Oferta+P%C3%BAblica+Inicial+(IPO)+na+B3,+as+a%C3%A7%C3%B5es+ARZZ3+entregaram+uma+alta+valoriza%C3%A7%C3%A3o+para+os+seus+acionistas.&spell=1&sa=X&ved=2ahUKEwjj8cyK0Lv0AhXRrJUCHSu6DRoQBSgAegQIARA5
https://www.google.com/search?sxsrf=AOaemvLx6P4ljjnhafCPjlEER4SB9kSItw:1638122023772&q=Arezzo+%26+Co+%C3%A9+considerada+uma+das+maiores+ind%C3%BAstrias+do+setor+cal%C3%A7adista+do+Brasil,+em+termos+de+faturamento.+Atualmente,+a+empresa+%C3%A9+gestora+de+marcas+l%C3%ADderes+como+Arezzo,+Schutz,+Anacapri,+Alexandre+Birman,+Fiever,+Alme+e+Vans.+Seus+produtos+s%C3%A3o+encontrados+atrav%C3%A9s+de+milhares+de+pontos+de+venda+no+Brasil,+e+em+mais+diversos+pa%C3%ADses,+com+destaque+para+Am%C3%A9rica+do+Norte.+Desde+a+sua+Oferta+P%C3%BAblica+Inicial+(IPO)+na+B3,+as+a%C3%A7%C3%B5es+ARZZ3+entregaram+uma+alta+valoriza%C3%A7%C3%A3o+para+os+seus+acionistas.&spell=1&sa=X&ved=2ahUKEwjj8cyK0Lv0AhXRrJUCHSu6DRoQBSgAegQIARA5
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https://www.google.com/search?sxsrf=AOaemvLx6P4ljjnhafCPjlEER4SB9kSItw:1638122023772&q=Arezzo+%26+Co+%C3%A9+considerada+uma+das+maiores+ind%C3%BAstrias+do+setor+cal%C3%A7adista+do+Brasil,+em+termos+de+faturamento.+Atualmente,+a+empresa+%C3%A9+gestora+de+marcas+l%C3%ADderes+como+Arezzo,+Schutz,+Anacapri,+Alexandre+Birman,+Fiever,+Alme+e+Vans.+Seus+produtos+s%C3%A3o+encontrados+atrav%C3%A9s+de+milhares+de+pontos+de+venda+no+Brasil,+e+em+mais+diversos+pa%C3%ADses,+com+destaque+para+Am%C3%A9rica+do+Norte.+Desde+a+sua+Oferta+P%C3%BAblica+Inicial+(IPO)+na+B3,+as+a%C3%A7%C3%B5es+ARZZ3+entregaram+uma+alta+valoriza%C3%A7%C3%A3o+para+os+seus+acionistas.&spell=1&sa=X&ved=2ahUKEwjj8cyK0Lv0AhXRrJUCHSu6DRoQBSgAegQIARA5
26 
 
Para se manterem competitivas no mercado, a Arezzo e suas principais concor-
rentes têm implementado várias estratégias como a globalização de marcas e a 
transformação digital. O processo de internacionalização é bastante utilizado pe-
las empresas, principalmente por empresas do setor calçadista que necessitam 
ser mais competitivas em um mercado cada vez mais globalizado. São diversos 
os benefícios que a estratégia de internacionalização traz para as empresas, 
como expansão do mercado, redução de carga tributária, globalização de mar-
cas, entre outros. A expansão internacional da Arezzo iniciou em 2002 bem mais 
tarde que sua principal concorrente Grendene que começou as primeiras expor-
tações no final da década de 70. Comparando comsuas principais concorrentes 
Grendene e Alpargatas, a Arezzo tem uma menor presença no exterior, aproxi-
madamente 11% do faturamento da empresa vem de exportações e operações 
nos Estados Unidos. Outra vertente importante é a transformação digital, consi-
derado um dos principais pilares de crescimento das empresas do setor calça-
dista. As vendas por meio das franquias sempre tiveram maior relevância nas 
vendas totais da Arezzo, entretanto, com a crise provocada pelo Covid-19, a em-
presa acelerou sua transformação digital. Este movimento fez com que as ven-
das pelos canais digitais alcançassem uma maior representatividade em 2020. 
No acumulado de 2020 (9 primeiros meses do ano), aproximadamente 30% da 
receita bruta da Arezzo foi originada por meio do Web-Commerce. Confira a evo-
lução das vendas digitais da Arezzo & Co: Fonte: RI Arezzo Sendo Fiever e 
Schutz, as marcas mais digitalizadas da Arezzo, visto que as vendas digitais 
corresponderam por mais de 70% do faturamento dessas duas principais mar-
cas. Isso colocou a empresa à frente de suas principais concorrentes como Al-
pargatas e Grendene, que também estão em processo de transformação digital. 
 
 
 
 
AMEAÇAS AREZZO 
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