TB011_EMPREENDEDORISMO

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173Empreendedorismo
UNIDADE DE ESTUDO 11
BUSINESS MODEL CANVAS: ESTRUTURA DE CUSTO, PROTOTIPAÇÃO E CENÁRIOS
INTRODUÇÃO 
O último bloco do Canvas a ser construído é a estrutura de custos. 
A prototipação e os cenários são técnicas que podem ser utilizadas para visualizar de forma mais 
clara o modelo de negócios e, assim, modificá-lo, avaliá-lo, testá-lo etc.
1 ESTRUTURA DE CUSTOS 
O último bloco do Business Model Canvas 
descreve todos os custos do modelo de negócio 
que são derivados da sua operacionalização. 
Os custos em um modelo de negócio são 
oriundos, na sua grande maioria, de todos os 
itens inseridos como descrição dos blocos 
de: recursos, atividades e parcerias. Porém, 
alguns custos podem vir de outros blocos, 
como o de canais, considerando, por 
exemplo, a comissão dos vendedores 
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
A estrutura de custo deve também, como em todo o restante 
do modelo de negócio, criar e entregar valor, manter relacionamento 
com os clientes e gerar receitas, pois praticamente tudo em uma 
empresa gera custos.
Os custos podem e devem ser reduzidos em todas as áreas 
de uma empresa e, em um modelo de negócio, essa regra não é 
exceção. O que deve ser levado em consideração na modelagem 
é o posicionamento-base da empresa, que pode ser orientado em 
dois extremos: orientação a custos ou orientação a valor.
 FIGURA 1 – Classes de estrutura de custo
 FONTE: Osterwalder e Pigneur (2011, adaptado)
VALOR
Focado na 
criação de valor.
CUSTOS 
Estrutura de custos 
enxuta, proposta 
de valor de baixo 
preço, máximo 
de automatização 
e extensiva 
terceirização.
174 Samir Bazzi | Joslaine Chemim Duarte 
Os custos podem ser calculados de maneira simples, principalmente após a definição dos recursos 
principais, das atividades-chave e das parcerias principais. Essa estrutura de custo, para a modelagem 
de negócios, pode ser analisada de acordo com as suas principais características.
FIGURA 2 – Características da estrutura de custo
 ▪ Quais são os principais custos inerentes ao modelo de negócio? 
 ▪ Quais recursos principais são mais caros? 
 ▪ Quais atividades-chave são mais caras? 
 ▪ Quais são os principais custos fixos e variáveis?
 ▪ É possível diminuir os custos fazendo parcerias?
Em um processo de criação do modelo de negócios, um dos blocos mais importantes é o da 
estrutura de custo, pois, para que o modelo seja plenamente desenvolvido, os custos devem influenciar 
de forma significativa o direcionamento dos outros blocos.
CUSTOS FIXOS
Custos que permanecem os mesmos apesar do volume de artigos ou 
serviços produzidos. Exemplos incluem salários, aluguéis e fábricas. 
Alguns negócios, como a manufatura, são caracterizados por uma grande 
proporção de custos fixos.
CUSTOS VARIÁVEIS
Custos que variam proporcionalmente com o volume de artigos ou 
serviços produzidos. Alguns negócios, como os festivais de música, são 
caracterizados por uma grande proporção de custos variáveis.
ECONOMIAS DE ESCALA
Vantagens de custo da qual um negócio tira proveito na medida em que 
a demanda aumenta. Grandes empresas, por exemplo, beneficiam-se de 
taxas menores na compra por atacado. Este e outros fatores fazem o custo 
médio por unidade se reduzir, na medida em que a demanda aumenta.
ECONOMIAS DE ESCOPO
Vantagens de custo da qual um negócio tira proveito devido a um maior 
escopo de operações. Em uma grande empresa, por exemplo, as mesmas 
atividades de marketing ou canais de distribuição podem dar apoio a 
múltiplos produtos.
CARACTERÍSTICAS DESCRIÇÃO
FONTE: Osterwalder e Pigneur (2011, adaptado)
Os questionamentos a serem realizados, de acordo com Osterwalder e Pigneur (2011), para a 
estrutura de custo do modelo de negócio são: 
175Empreendedorismo
A Importância dos Custos na Modelagem de Negócios
Até aqui já pudemos compreender que a escolha em atender uma determinada necessidade de 
um cliente pode ser encaminhada de diferentes formas, por diferentes modelos de negócios. Essa 
escolha será pautada na proposta de valor. Assim, para formar uma base para o modelo de negócios 
e proposta de valor definidos, a estrutura de custo torna-se um componente essencial neste processo. 
Para entender a questão dos custos como influenciadores na gestão dos modelos de negócios, 
recorremos à literatura sobre a estratégia e a abordagem de monitoramento de concorrentes. Este 
modelo trazido e discutido por Thompson Junior e Strickland III (2000) apresenta uma análise dos grupos 
estratégicos, ou seja, grupos com modelos de negócios similares que competem de forma mais direta, 
e ainda competem com outros modelos de negócios. Essa análise é realizada por meio de um Mapa 
de Grupo Estratégico.
Para exemplificar o Mapa, usaremos o mercado de fast food. 
Para fazer este exercício, vamos imaginar marcas de restaurantes 
ou lanchonetes fictícias desse mercado. Cada marca representa 
um modelo de negócios. Ainda, exercitando a simulação, vamos 
considerar que este mercado está situado em uma cidade brasileira 
que tem uma população heterogênea e que, de forma geral, 
configura-se em uma população consumidora ativa e que gosta 
de experimentar novidades em relação ao consumo. Desta forma, 
vamos considerar uma cidade com o porte da capital paranaense: 
Curitiba. 
Os seguintes estabelecimentos que oferecem opções de fast 
food, cada um à sua maneira, estão descritos a seguir. Importante 
identificar na descrição quais clientes estes restaurantes atendem, 
assim fica mais fácil evidenciar a proposta de valor. 
A) Dog Quente: A Dog Quente, há mais de uma década, oferece aos curitibanos deliciosos 
lanches. A casa que iniciou seus serviços por meio de carrinhos de lanches tem como especialidade 
em seu cardápio 8 opções de saborosos cachorros quentes. Atualmente, a Dog Quente está localizada 
principalmente próximo aos terminais de ônibus, centros comerciais, e em redes de supermercados 
em bairros periféricos. Com preços acessíveis, é possível saborear um delicioso lanche ao custo de R$ 
9,99 com direito a soda limonada. 
B) Mister M; Gold Burguer e Jake’s: estas são as famosas redes de fast food mundialmente 
conhecidas. Com alto poder de mídia e marketing, cada uma ao seu estilo, oferecem aos clientes 
diferentes combinações de lanches, bebidas, promoções, sobremesas e acessórios e brinquedos para 
crianças. Presenças obrigatórias nos grandes shoppings e centros comerciais da capital. Os serviços são 
limitados em relação à personalização, visto que a premissa é entregar um lanche em um menor tempo 
possível. Na realidade, quanto mais os clientes souberem o que vão comer antes de fazer o pedido, 
melhor é. Afinal, a fila anda, amigo! 
176 Samir Bazzi | Joslaine Chemim Duarte 
C) Hamburgasso: Esta sim conseguiu revolucionar a forma de saborear um hambúrguer. Com 
ingredientes selecionados, o Hamburgasso tem uma fazenda onde cultiva seus próprios alimentos 
orgânicos, os quais são usados em suas próprias cozinhas. O Hamburgasso tem acelerado seu projeto 
de expansão no Brasil, e já possui pelo menos uma loja em cada estado brasileiro. Somente nas capitais 
brasileiras, o total de restaurantes chega a 23 unidades. É uma opção com qualidade. A premissa aqui 
não é o tempo de servir uma refeição, mas sim o prazer em saborear ocasiões especiais. Há rumores 
de que, em 3 anos, a empresa abrirá capital. Os garçons são educados e treinados. O ambiente é 
impecavelmente limpo. 
D) The West: restaurante original da Austrália, ganhou o mundo há três décadas, mas no Brasil seu 
projeto de expansão iniciou logo após a realização da Copa do Mundo de 2014, sediada aqui no Brasil. 
Com um mix de produtos elaborados, consegue cruzar paladares de diferentes nacionalidades. Aqui, 
o serviço é altamente especializado e personalizado. Os clientes são chamados pelos nomes, assim 
como a identificação dos garçons. Ainda, o The West possui parcerias estabelecidas com as grandes 
marcas de condimentos como ketchups, mostardas, maioneses,pimentas e outros temperos, as quais 
constantemente promovem eventos de lançamentos de receitas. Para os amantes de cerveja, o The 
West tem parcerias com grandes marcas nacionais e internacionais. Também, tem ampliado o portfólio 
de cervejas artesanais, fazendo parcerias com produtores regionais. 
E) Salad Express: aqui o cliente consegue montar seu próprio lanche de forma super-rápida. No 
Salad Express, o estabelecimento não conta com garçons. Na realidade, a estrutura é superenxuta. O 
autoatendimento prevalece. O restaurante conta, em seu mix, com produtos industrializados. O cliente 
entra nos estabelecimentos, escolhe suas refeições e bebidas, e tem a opção de embalar para viagem 
ou comer ali mesmo, em pé, nas mesas disponíveis ao ar-livre. Localizado próximo a regiões com alta 
concentração de escritórios, universidades e startups. 
F) Porão do Hamburguer: sabe aquele lugar que você se sente bem? O garçom é daqueles gente 
boa e o proprietário sempre vem na mesa, bate um papo e entrega uma lembrança aos clientes. 
Este é o Porão do Hamburguer, extremamente familiar. Está no mercado há 4 gerações e sempre se 
atualizando. Não é adepto de expansões, por isso, sua única loja tem o que há de melhor nos esforços 
dos proprietários. Ganhou vários prêmios com o seu hambúrguer chefe, ao longo destas décadas. Aos 
finais de semana, é aconselhável fazer reservas, pois o local tem capacidade limitada. O preço é justo. 
O portfólio de bebidas é limitado a marcas nacionais. 
G) Sheiks: uma grande rede de fast food a preços acessíveis. Voltado ao público C e D, é direcionado 
a promoções. Conseguem uma grande variedade de lanches, salgados, pratos quentes e frios. A ideia é 
no volume. Não há grande personalização, mas é uma boa opção para curtir com a família. Comparando 
com marcas como The West e Hamburgasso, observa-se a desvantagem em relação à qualidade, mas 
aqui a estratégia é entregar mais produtos por menos custo. 
Após a descrição dos estabelecimentos, vamos aplicá-los na análise de Grupo Estratégico. O 
objetivo é refletir sobre quais concorrentes afetam uns aos outros de forma mais direta. Na realidade, 
todos competem entre si, mas há uma relação direta quando os clientes competem pelo mesmo perfil 
ou segmento de clientes. Confira as relações identificadas no Mapa do grupo estratégico a seguir.
177Empreendedorismo
Preço
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Os eixos são definidos pelas variáveis qualidade e preço e é possível analisar como as marcas de 
fast food estão dispostas. Podemos perceber que a estrutura de custos do Grupo 1 são totalmente 
diferentes do Grupo 3. São exemplos de itens definidores da estrutura de custos e que poderão diferir 
entre esses grupos: treinamento de funcionários, compra de insumos de qualidade, investimentos em 
marketing e outros. Alguns destes custos pesam mais para um grupo e menos para outros e variam de 
acordo com as propostas de valores assumidas pelos modelos.
GRÁFICO – Mapa do Grupo estratégico da indústria de fast food – Curitiba
FONTE: Os autores (2019)
Identificadas as diferenças entre os restaurantes fast food evidenciadas no Mapa de Grupo Estratégico, 
é possível concluir que elas impactam na definição da estrutura de custo de cada estabelecimento. 
Para exemplificar melhor, vamos tomar como exemplo os restaurantes fictícios como o Salad Express e 
Hamburgasso. São estratégias diferentes para interagir com os clientes. Como consequência, os custos 
também são diferentes. O primeiro tem uma estrutura enxuta de pessoal, enquanto o segundo, além 
de mais profissionais, também investem em treinamento para garantir a qualidade no atendimento. 
Percebem a diferença quanto ao custo? 
É neste contexto que pensar na estrutura de custo dentro do quadro Canvas é reflexo do que foi 
definido como modelo de negócios aliado ao segmento de clientes e proposta de valor. 
178 Samir Bazzi | Joslaine Chemim Duarte 
2 OS BENEFÍCIOS EM USAR O CANVAS 
Existem vários benefícios em utilizar um Canvas, segundo Osterwalder e Pigneur (2011), dos quais se 
destacam: 
FONTE: Osterwalder e Pigneur (2011)
SE O MODELO DE NEGÓCIO É REPRESENTADO A PARTIR DE UMA 
LINGUAGEM COMUM, COM O CANVAS É MAIS FÁCIL TRAZER OUTRAS 
PESSOAS PARA AS DISCUSSÕES E SESSÕES DE BRAINSTORMING. 
Utilizar uma ferramenta gráfica permite gerar mais iniciativas inovadoras nos modelos 
de negócio, possibilitando o aumento da criatividade. As metodologias de modelo 
de design thinking, por si só, já facilitam a criação de soluções inovadoras baseadas 
nas necessidades e nos desejos dos clientes. A ferramenta Canvas incorpora essa 
metodologia e, portanto, favorece as mentes criativas dos empreendedores.
O EMPREENDEDOR DEVERÁ PENSAR EM TODOS OS DETALHES DO SEU 
MODELO DE NEGÓCIO, DURANTE TODO O TEMPO. 
Empreendedores frequentemente tendem a considerar mais uma parte do seu 
negócio, como marketing ou fonte de receitas, ignorando outros componentes 
fundamentais, como a estrutura de custos do negócio. Com a ferramenta Canvas, o 
negócio é sempre representado por inteiro, porque a realidade acontece dessa forma. 
Apesar de não se tratar de uma regra, todos os componentes devem ser analisados 
e descritos um por um, participando de todas as etapas de aprendizado da empresa.
NECESSIDADE DE COMUNICAR E DESCREVER O MODELO DE NEGÓCIO 
Tanto os clientes quanto os funcionários, executivos e até mesmo empreendedores 
concorrentes precisam ter conhecimento de seu modelo de negócio. A ferramenta 
facilita a comunicação com os demais stakeholders sobre como é a articulação dos 
diferentes componentes do empreendimento, para gerar discussões criativas sobre 
novas oportunidades de negócio.
179Empreendedorismo
3 PARTE EXTERNA E INTERNA DO MODELO DE NEGÓCIOS
Vamos relembrar as categorias do Business Model Generation e suas respectivas descrições no 
QUADRO 1, a seguir:
QUADRO 1 – Categorias do Business Model Generation
CATEGORIAS DESCRIÇÃO
Infraestrutura
Atividades-chave: as atividades necessárias para se executar um modelo de negócio da 
empresa.
Recursos principais: os recursos necessários para se criar valor ao cliente.
Parcerias principais: as alianças de negócios que complementam os outros aspectos do 
modelo de negócio.
Oferta
Proposta de valor: os produtos e serviços oferecidos pelo negócio. Citando Osterwalder 
e Pigneur (2011), uma proposição de valor é uma visão geral dos produtos e serviços que, 
juntos, representam valor para um segmento de clientes específicos. Descreve a forma como 
a empresa se diferencia dos seus concorrentes e é a razão pela qual os clientes compram de 
uma certa empresa e não de outra.
Clientes
Segmento de cliente: o público-alvo para os produtos e serviços aos clientes. Isso inclui a 
estratégia de marketing e de distribuição de uma empresa.
Canais: o meio pelo qual uma empresa fornece produtos e serviços aos clientes. Isso inclui 
a estratégia de marketing e de distribuição de uma empresa.
Relacionamento com clientes: a empresa estabelece ligações entre si e os seus diferentes 
segmentos de clientes. O processo de gestão de relacionamento com o cliente é chamado 
de Customer Relationship Management (CRM).
Finanças
Estrutura de custos: as consequências monetárias dos meios utilizados no modelo de negócio.
Fontes de receita: a forma como a empresa ganha dinheiro através de uma variedade de 
fluxos de receitas. Rendimentos de uma empresa.
FONTE: Osterwalder e Pigneur (2011)
Analisando o Canvas do modelo de negócios, de acordo com as quatro categorias propostas por 
Osterwalder e Pigneur (2011), pode-se olhar o modelo de negócios de duas maneiras diferentes: 
 ▪ Interna: proposta de valor, segmentos de clientes, canais, relacionamento com clientes e fontes de 
receita.
 ▪ Externa: proposta de valor, recursos principais, atividades-chave, parcerias principais e estrutura de 
custo.
180 Samir Bazzi | Joslaine Chemim Duarte 
De acordo com Osterwalder e Pigneur (2011), algumas questões devem ser respondidas, quase 
automaticamente, a partirdo momento em que o Canvas já estiver estruturado, entre elas: 
Vou fazer o quê? 
A resposta a essa pergunta atende o preenchimento do 
bloco: proposta de valor. 
Para quem vou fazer? 
A resposta a essa pergunta atende o preenchimento de 
três blocos: segmentos de clientes, canais e relaciona-
mento com clientes. 
Como vou fazer? 
A resposta a essa pergunta atende o preenchimento dos 
blocos recursos, atividades e parceiros principais. 
Quanto? A resposta a essa pergunta atende o preenchimento do 
bloco estrutura de custos.
FIGURA 3 – Questões para serem respondidas
FONTE: Osterwalder e Pigneur (2011, adaptado)
O QUÊ? 
O que vou fazer? 
Qual é o valor que ofereço?
PARA QUEM? 
Para quem estou fazendo?
QUANTO? 
Quanto vou ganhar? 
Quanto vou gastar?
COMO?
Como vou fazer?
181Empreendedorismo
Osterwalder e Pigneur (2011) nos dão um novo panorama do Canvas do modelo de negócio, 
associando essas quatro questões simples ao quadro, complementando finalmente sua visão.
COMO?
O QUÊ?
PARA 
QUEM?
QUANTO?
FONTE: https://hostelcwb.wordpress.com
Anunciante
s
Leitores
Espaço para anún
cio 
em jornal com 
grande circulação
Gratuidade do
 
jornal
Equipe de ven
das 
de anúncios
Jornal Metro
Avaliação 
pós-venda
Entrega nas ruas/ônibus
Atendimento 
pessoal
Distribuição 
para usuários
Anúncios
Gratuito
Rede de 
distribuição
 Marca
Produção do 
jornal
Distribuição
Parcerias com
 
ônibus para 
distribuição
Fornecedores
 Mão de obra
Matéria-prima
 Impressão diária
Logística
Vejamos o exemplo de um Canvas do Jornal Metro:
182 Samir Bazzi | Joslaine Chemim Duarte 
Para que o Jornal Metro funcione perfeitamente, ele precisa de parceiros muito importantes. 
Analise a relação que existe entre a proposta de valor e o tipo de relacionamento com cada segmento 
de cliente. Na estrutura de custo, o detalhe mais relevante se relaciona diretamente com os materiais 
e custos da impressão diária. A impressão tem uma relação direta com as fontes de receitas, porque 
atende aos anunciantes. 
4 DESENHANDO O MODELO DE NEGÓCIOS
Osterwalder e Pigneur (2011) dão algumas dicas que devem ser levadas em consideração antes 
do preenchimento do Canvas do modelo de negócio: 
5 PROTOTIPAÇÃO
A prototipação é uma técnica que pode ser usada nos modelos de negócios e tem como objetivo 
auxiliar a validação das ideias geradas. 
O protótipo é a tangibilização de uma ideia, é sair do abstrato para o físico de forma a representar 
a realidade – mesmo que simplificada – para então fazer validações. Protótipos reduzem as incertezas, 
pois são uma forma ágil de abandonar alternativas que não são bem recebidas e, portanto, auxiliam 
na identificação de uma solução final mais adequada.
 ▪ Mantenha as ideias mutáveis: use papéis coláveis para cada um dos blocos do modelo de 
negócio, pois as ideias precisarão ser mutáveis.
 ▪ Desenhe: use palavras e imagens para descrever os blocos de construção do modelo de 
negócio para melhorar a compreensão do modelo como um todo. 
 ▪ Use cores: aumente a clareza do seu modelo de negócio indicando, por codificação de cores, 
todos os elementos relacionados a um segmento de cliente específico. 
 ▪ Crie alternativas: não se apaixone por sua primeira ideia; tente esboçar modelos de negócios 
alternativos para o mesmo produto ou serviço. 
 ▪ Conte uma história: inicie a explicação do modelo de negócio com base em um Canvas em 
branco, montando a história do modelo de negócios por meio de um papel colável de cada vez.
 ▪ Aprenda com os mais experientes: mapeie todos os modelos de negócios novos e inovadores 
que você encontrar, tentando compreender o exemplo, para depois aplicar ao seu modelo.
 ▪ Faça protótipos: essa prática torna tangível a ideia para questionar, avaliar, modificar e 
depois decidir. 
183Empreendedorismo
O processo de prototipação começa com a formulação de questões que necessitam ser respondidas 
sobre as soluções idealizadas. Depois disso, são criados modelos que viabilizem o teste. Os resultados são 
analisados e o ciclo pode se repetir várias vezes até se chegar a uma solução final que seja interessante 
e atenda às necessidades do usuário e do negócio da empresa. Quanto mais testes forem realizados e 
mais cedo se iniciar o processo, maiores serão o aprendizado e as chances de sucesso. 
Prototipações, portanto, são simulações que antecipam problemas, testam hipóteses e exemplificam 
ideias de modo a trazê-las à realidade para abrir discussões. Os protótipos variam muito em função do 
segmento de atuação da empresa e do tipo de solução que deve ser avaliada. 
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), a prototipagem é útil para o desenvolvimento de modelos 
de negócios inovadores, pois torna tangíveis conceitos abstratos e facilita novas ideias. É uma ferramenta 
que auxilia a explorar diferentes direções nas quais se possa levar o modelo de negócios. Pode ser 
usada para fazer questionamentos, por exemplo:
O protótipo pode ser tanto de interface 
gráfica, como, por exemplo, telas de 
aplicativos para celular, de um produto, 
de um caixa eletrônico de banco ou 
de um serviço simulando a experiência 
de compra de passagem aérea de um 
cliente classe C/D (VIANNA et al., 2012).
É possível adicionar outro segmento 
de clientes?
Quais as consequências de 
reduzir um recurso caro?
E se for concedido algo grátis 
para o cliente, como deve ser 
reestruturada a fonte de receita?
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O questionamento deve ser uma busca para novas soluções. Depois de um intenso questionamento, 
pode-se pegar um protótipo, refinar e executar.
De acordo com Vianna et al. (2012), existem vários tipos de protótipos, entre eles: 
PROTÓTIPOS DE PAPEL
São representações de interfaces gráficas com diferentes níveis de fidelidade, que podem ser 
desenhadas à mão em pequenos pedaços de papel, para representar esquematicamente, por 
exemplo, desde telas de um aplicativo de celular, até a embalagem de um produto com detalhes 
de texto e cores. 
PROTÓTIPOS MODELO DE VOLUME
São representações de um produto que pode variar aos níveis de fidelidade. Desde baixa, com 
poucos detalhes, até alta, com a aparência do produto final, que pode apresentar textura e detalhes 
(como botões deslizantes), mas ainda não funcional.
ENCENAÇÕES
São simulações, feitas de improviso, de uma situação, que pode representar desde a interação de 
uma pessoa com uma máquina até um simples diálogo entre pessoas para encenar aspectos de 
um serviço.
STORYBOARDS
São representações visuais de uma história por meio de quadros estáticos, com desenhos, colagens, 
fotos etc. 
PROTÓTIPOS DE SERVIÇOS 
São simulações de artefatos materiais, ambientes ou relações interpessoais que representem os 
aspectos de um serviço, de maneira a envolver o usuário e simular a solução de um problema. 
É possível também fazer diferentes protótipos de modelos de negócios para discussão e posterior 
escolha. 
Assim como os protótipos, os cenários também são ferramentas usadas para tornar o abstrato em 
concreto. 
185Empreendedorismo
CONCLUSÃO
6 CENÁRIOS
Os cenários podem ser úteis para conduzir o design de um modelo de negócios ou também inovar 
modelos já existentes. 
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), existem dois tipos de cenários que podem ser usados:
QUADRO 2 – Tipos de cenários para conduzir o design
DESCREVE DIFERENTES TIPOS DE CLIENTES E SE 
BASEIAM NOS INSIGHTS DESTES:
DESCREVE AMBIENTES FUTUROS ONDE OS 
MODELOS DE NEGÓCIOS PODEM COMPETIR:
 ▪ Como os produtos ou serviços são utilizados?
 ▪ Quem os utiliza?
 ▪ Quais são suas preocupações?
 ▪ Quais são seus objetivos?
 ▪ Quais são seus desejos?
 ▪ É possível imaginar ambientes futuros. 
FONTE: Osterwalder e Pigneur (2011)
Aplicar estas técnicas na inovação de modelos auxilia empreendedores a fazer reflexões sobre os 
modelos de negócios mais apropriados para cada ambiente futuro.
As mudanças ambientais que ocorrem são na grande maioria das vezes imprevisíveis, mas existem 
algumastécnicas que podem ser utilizadas para visões consistentes futuras, momento em que se destaca 
o estudo de cenários.
Os cenários devem ser baseados em um conjunto de suposições (não de previsões) possíveis a 
respeito das incertezas importantes que podem influenciar uma organização. 
Um conjunto de cenários (não o mais provável) deve ser escolhido para a reflexão e para projetar 
estratégias competitivas (PORTER, 1989).
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), para desenvolver os cenários futuros de novos modelos 
de negócios, deve-se:
 ▪ desenvolver um conjunto de cenários futuros com base em dois ou 
mais critérios principais;
 ▪ descrever cada cenário com uma história que aponte os elementos 
principais do cenário;
 ▪ desenvolver um ou mais modelos de negócios apropriados para cada 
cenário. 
Os cenários são ferramentas importantes para ajudar uma organização a se preparar para o futuro. 
Nesta Unidade, vimos o último bloco da modelagem de negócio: a estrutura de custo, que 
deve ser escolhida já no início das análises, ou seja, deve-se decidir nesse momento se a empresa 
será orientada pelos custos ou pautada por valores. Vimos também as técnicas de prototipação e 
cenários que podem ser usadas no modelo de negócios.
186 Samir Bazzi | Joslaine Chemim Duarte 
REFERÊNCIAS
BENITO, Ana Katia; CARVALHO, Marcelo. Business Model Canvas: novos olhares para uma empresa inovadora. 
FaSCi-Tech, São Caetano do Sul, v. 1, n. 11, p. 42-54, out. 2016. Disponível em: <https://www.fatecsaocaetano.
edu.br/fascitech/index.php/fascitech/article/download/105/104+&cd=1&hl=pt-BR&ct=clnk&gl=br>. Acesso 
em: 10 abr. 2018.
DORNELAS, José C.; TIMMONS, Jeffry A.; SPINELLI, Stephen. Criação de novos negócios: empreendedorismo 
para o século 21. São Paulo: Elsevier, 2010.
JACOSKI, Claudio Alcides et al. Estruturação do Modelo de Negócios Canvas para Setores da Construção de 
Edifícios. Revista de Engenharia Civil IMED, Passo Fundo, v. 2, n. 1, p. 17-28, jan./abr. 2015. Disponível em: 
<https://seer.imed.edu.br/index.php/revistaec/article/view/779/582>. Acesso em: 10 abr. 2018.
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business model generation: inovação em modelos de negócios. 
Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 1989.
SEBRAE. O quadro de modelo de negócios: um caminho para criar, recriar e inovar em modelos de negócios. 
Disponível em: <https://www.sebraecanvas.com.br/downloads/cartilha_canvas.pdf>. Acesso em: 18 fev. 2018.
THOMPSON Jr, Arthur A; Strickland III, A. J; Planejamento Estratégico: Elaboração, Implementação e 
Execução. Editora Thomson/Pioneira, 2000.
VIANNA, Maurício et al. Design thinking: inovação em negócios. Rio de Janeiro: MJV Press, 2012.