Inovação-em-Modelos-de-Negócio

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CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU 
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO – DOM ALBERTO 
INOVAÇÃO EM MODELOS DE NEGÓCIO 
RIO GRANDE DO SUL 
 
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SUMÁRIO 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA INOVAÇÃO EM MODELOS DE 
NEGÓCIOS ........................................................................................................ 3 
1.1. Evolução do conceito de modelo de negócios ............................................. 3 
1.1 Definição de negócios............................................................................... 5 
1.2 Definição de modelo de negócios .............................................................. 6 
1.3 Diferença entre Modelo de Negócios e Plano de Negócios ........................ 11 
2 CRIAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIOS ..................................... 15 
2.1 Segmentos de Clientes ........................................................................... 18 
2.2 Proposta de Valor ................................................................................. 20 
2.3 Canais .................................................................................................. 23 
2.4 Relacionamento com Clientes ................................................................ 25 
2.5 Fontes de Receita .................................................................................. 27 
2.6 Recursos principais ............................................................................... 31 
2.7 Atividades-chave ................................................................................... 33 
2.8 Parcerias Principais .............................................................................. 35 
2.9 Estrutura de Custos .............................................................................. 37 
3 DESIGN DE MODELO DE NEGÓCIOS ......................................... 40 
3.1 Técnicas de criação do design de modelos de negócios ............................. 41 
3.2 Processo de Design do Modelo de Negócios ............................................. 50 
4 REINTERPRETAÇÃO DA ESTRATÉGIAS DE MODELOS DE 
NEGÓCIOS ...................................................................................................... 51 
4.1 Análise do Ambiente de Modelo de Negócios .......................................... 51 
4.2 Avaliação dos Modelos de Negócio ......................................................... 53 
4.3 Gerenciamento dos Modelos de Negócio ................................................. 54 
BIBLIOGRAFIA .................................................................................... 57 
 
 
 
3 
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA INOVAÇÃO EM MODELOS DE NEGÓCIOS 
1.1. Evolução do conceito de modelo de negócios 
 
 
A administração foi impulsionada a partir do início do século XX, com a 
Revolução Industrial, que passou a ser vista e tratada de forma científica, ou 
seja, Administração como Ciência. A Revolução industrial causou inúmeras 
mudanças no que concerne ao modelo de produção seguido à época, 
consequentemente, impactou a maneira de administrar e gerir os recursos das 
organizações, quanto aos aspectos de otimização, utilização e alcance de 
resultados, que direcionou ao novo pensar quanto ao desempenho das 
empresas, com a aplicação de métodos científicos com foco na melhoria 
contínua. 
No princípio do século XX, os engenheiros Frederick Winslow Taylor e 
Henry Fayol desenvolveram, de forma individual, os primeiros trabalhos a 
respeito da ciência da administração. 
O americano Frederick Winslow Taylor, em seus estudos 
contemporâneos, destacou a adoção de métodos racionais, padronizados e 
máxima divisão de tarefas no trabalho, que ocasionou um aumento na produção 
por meio da adoção de racionalização do trabalho operário, considerando das 
partes para o todo, baseado na aplicação dos métodos científicos aos problemas 
da administração, que teve como principais ensaios a observação e 
mensuração, gerando assim, a Escola da Administração Científica. 
Taylor, por sua vez desenvolveu o “Sistema de Administração Científica”, 
que tinha como princípio provocar uma certa revolução mental por parte dos 
empregados e empregadores, que consistia na prática, o abandono da luta pela 
repartição do produto do trabalho para a coordenação de esforços, que 
proporcionasse a ampliação nos lucros, que ficou conhecido como o estudo dos 
“tempos e movimentos”. 
Quanto ao europeu Henry Fayol, este impulsionou o desenvolvimento da 
Teoria Clássica da Administração, que destacava como as arquiteturas 
organizacionais deveriam ter para ser eficientes, de cima para baixo. Fayol 
 
4 
conferiu aos subordinados uma capacidade técnica, utilizando-se do que ele 
denominou de cinco princípios básicos da administração: planejar, organizar, 
comandar, coordenar e controlar (POCCC), que posteriormente sofreram 
alterações e foram condensadas. 
Na Teoria Neoclássica da Administração, um dos maiores autores dessa 
vertente teórica, o autor Peter Drucker, com os estudos e abordagens que se 
fizeram presentes na década de 50. As teorias, estudos, ideias e pensamentos 
desta abordagem, pode ser resumida nos seguintes pontos: 
 foco na prática da administração; 
 reafirmação das proposições clássicas; 
 foco nos princípios gerais de gestão; e 
 foco nos objetivos e resultados. 
 
Peter Drucker, seguindo o modelo Toyotista, defendia que o foco das 
organizações é o cliente, não o produto. Atualmente estas definições são as que 
habitam nos padrões do mercado, todavia, para o contexto da sua época, essa 
ideia era revolucionária. O cliente deve ser o objetivo da organização, o foco de 
todas as suas atenções. 
Na era da globalização, transformação digital, do foco do cliente, dentre 
outros princípios de gestão e governança, torna-se relevante que administração 
como ciência incorpore novos conceitos, diretrizes, princípios e disciplinas para 
atuar em meio as expressivas mudanças no mundo corporativo, considerando a 
velocidade das transformações em todas as áreas do conhecimento: ciência, 
educação, arte, inovação, tecnologia etc., vêm impactando substancialmente o 
mundo e os modelos de negócios. 
O termo “modelo de negócios” foi usado sem um consenso na sua 
definição, por muitos anos e autores que mencionavam sem explicitar o que 
exatamente expressava. Os visionários, inovadores e revolucionários Alexander 
Osterwalder e Yves Pigneur (2010), a partir de seus estudos e pesquisas, 
identificaram a necessidade de criar algo que incentivasse a inovação, a 
prototipação e a cocriação (criação colaborativa), pois perceberam que definir o 
termo “modelo de negócios”, não seria suficiente. 
 
5 
Em 2010, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, editaram o livro 
“Business Model Generation”, que na publicação em português no Brasil, foi 
mantida o título em inglês, com o subtítulo “Inovação em Modelos de Negócios”, 
com a cocriação de um incrível grupo de 470 profissionais de 45 países. Com 
esta publicação, Osterwalder e Yves Pigneur, utilizando-se de conceitos de 
“design thinking”, emplacaram a iniciativa visionária, inovadora e revolucionária, 
bem recebida pelos empreendedores, que trata da síntese de funções de 
empresa em um único quadro, na qual estimulou uma nova geração de 
empreendedores e empresas com pensamentos de novos negócios ou novos 
produtos e serviços. 
1.1 Definição de negócios 
O termo negócio provém do latim “negotĭum”, que é um vocábulo formado 
por nec e otium (aquilo que não é lazer). Literalmente trata-se da ocupação, da 
atividade ou do trabalho que se realiza com fins lucrativos, ou seja, uma 
transação comercial. 
Segundo Maximiano (2005), negócio de uma organização é a definição 
de quais produtos e serviços a organização pretende fornecer, para quais 
mercados e quais clientes. Afirma, ainda, que o moderno pensamento 
estratégico trabalha com a ideia que a missão de uma organização que define o 
papel que esta desempenha para seusclientes e partes interessadas. 
Segundo o Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo 
Comum de Conhecimento (CBOK, 2013), entende-se por negócio: 
O termo "negócio", conforme utilizado no BPM CBOK, refere-se a 
pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de 
entrega de valor para os clientes e gerar retorno às partes 
interessadas. Negócio abrange todos os tipos de organizações com ou 
sem fins lucrativos, públicas ou privadas, de qualquer porte e segmento 
de negócio. (CBOK, 2013) 
Afirma Bateman (1998), que o primeiro passo no planejamento estratégico 
é a determinação da visão, que ele chama da razão básica da existência de uma 
organização. A finalidade de um negócio, a partir da teoria econômica vigente, 
quanto a missão de uma empresa, o comportamento empresarial e a 
http://www.dicionarioinformal.com.br/transa%C3%A7%C3%A3o%20comercial/
 
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maximização dos lucros, tratam da forma complicada de formular a velha 
máxima de comprar barato e vender caro, expressam como os negócios se 
faziam no passado. Sob esta análise de definição de negócio, diz muito pouco a 
respeito de como é que os negócios funcionam ou deveriam funcionar, ou ainda, 
como de definem. 
Pode-se afirmar que qualquer negócio é um sistema, que combina vários 
elementos, interconectados, de forma a constituir um todo organizado, 
considerando que o negócio é constituído por várias partes ou funções e 
necessita de todas elas para ser bem-sucedido. 
1.2 Definição de modelo de negócios 
Um modelo de negócio é o planejamento (planificação) realizado pelas 
empresas, quanto aos rendimentos e benefícios que esta tenta obter. É preciso 
estabelecer no modelo de negócio as regras para: 
 atrair clientes; 
 definir as ofertas de produto e serviços; 
 implementar estratégias publicitarias; 
 dentre muitas outras questões associadas à configuração dos 
recursos da empresa. 
 
Um modelo é uma descrição de um sistema (negócio), que pode ser feita 
de forma linear, com textos e número, ou de forma visual, como um desenho, 
um boneco, um gráfico. 
Para Alexander Osterwalder (2010): “Um Modelo de Negócios descreve a 
lógica de criação, entrega e captura de valor por parte de uma organização”. 
Nesse contexto, o modelo de negócios é a possibilidade de visualizar a descrição 
do negócio, das partes que o compõem, de forma que a ideia sobre o negócio 
seja compreendida por quem lê da forma como pretendia o dono do modelo. 
Um modelo de negócios deve permitir que todo o negócio da empresa 
seja visualizado em uma única página, sem precisar percorrer um documento 
página após página para compreender as diferentes estratégias de negócio 
 
7 
definidas, permitindo, ainda, que se visualize o “encaixe estratégico” que existe 
entre diferentes áreas organizacionais e que a prototipação de novos negócios 
seja analisada rapidamente e em várias versões diferentes. 
Alexander Osterwalder (2010) aproveitou a tendência de cocriação das 
redes sociais, criou engajamento ao redor de uma nova teoria de administração 
e envolveu consultores e empresários renomados do mercado, com objetivo de 
fazerem parte e serem donos da teoria, na construção do Business Model 
Canvas (Quadro do Modelo de Negócios). 
A “Inovação do Modelo de Negócios raramente acontece por 
coincidência”, Alexander Osterwalder (2010). Ressalta, ainda, que não é domínio 
exclusivo dos gênios criativos, inovadores, inventores etc., mas algo que pode 
ser gerenciado, estruturado em processos e utilizado para alavancar o potencial 
criativo de toda uma organização. 
O grande desafio na elaboração do Modelo de Negócios, reside na 
inovação desse modelo, para que não continue confuso e imprevisível, apesar 
de se tratar de um processo que precisa ser melhor estruturado e implementado. 
Inovar em modelos de negócio exige habilidade para lidar com 
ambiguidades e incertezas até que uma boa solução surja. É imprescindível o 
envolvimento dos participantes que devem estar dispostos a investir energia e 
tempo significativos para explorar as muitas possibilidades, contudo, com calma 
para identificar e adotar uma solução, que garantirá o crescimento futuro da 
empresa. 
 
8 
 
Fonte: Adaptado de Chesbrough, 2003 e Wikipédia, 2009. 
A distinção é especialmente aplicável à inovação de Modelos de 
Negócios, pode-se descrever: 
Você pode analisar o quanto quiser e, ainda assim, fracassar em 
desenvolver um modelo satisfatório. O mundo está tão cheio de 
ambiguidades e incertezas que a Atitude de Design, de explorar e 
prototipar múltiplas possibilidades, provavelmente levará a um 
poderoso novo Modelo de Negócios. Tal exploração envolve saltos 
confusos e oportunos, para frente e para trás, entre pesquisas de 
mercado, análises, prototipagem de Modelos de Negócios, e geração 
de ideias. A Atitude de Design é muito menos linear e incerta que a 
Atitude de Decisão, que se concentra na análise, na decisão e na 
otimização. Ainda assim, uma busca proposital por modelos de 
crescimento novos e competitivos exige um método de design. 
(Alexander Osterwalder, 2010) 
Damien Newman expressou de maneira eloquente, a Atitude de Design 
em uma imagem que ele chama de "O Emaranhado do Design", na qual 
incorpora as características do processo: incerteza na saída, bagunçado e 
oportunista, até se concentrar em um único ponto de clareza uma vez 
 
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amadurecido. Esta proposta ilustra as características do processo em que se 
deve embarcar as organizações, deixando claro para todos, que poderá ser 
incerto no início, mas, no final, concentraria em um único ponto de clareza. 
 
 
Fonte: Damien Newman 
Para Alexander Osterwalder (2010), “O Modelo de Negócios é um 
esquema para a estratégia ser implementada através das estruturas 
organizacionais dos processos e sistemas”. Considera, ainda, o autor Alexander, 
que há três tipos de negócio: 
O conceito de corporação "desagregada" declara que há três tipos 
fundamentalmente diferentes de negócios: negócios de 
relacionamento com os clientes, negócios de inovação de produto e 
negócios de infraestrutura. Cada tipo tem seus imperativos 
econômicos, competitivos e culturais. Os três podem coexistir dentro 
de uma única corporação, mas, idealmente, são "desagregados" em 
entidades separadas para evitar conflitos e compensações 
indesejadas. (Alexander Osterwalder, 2010) 
 
 
10 
 
Fonte: Alexander Osterwalder, 2010. 
O principal ponto de partida para qualquer discussão, deve valer-se de 
reuniões, oficinas ou workshop de inovação com foco no modelo de negócios 
que precisa ser compreendido e compartilhado, para alcançar o que realmente 
é um Modelo de Negócios. 
O conceito de Modelo de Negócios precisa ser compreendido por todos, 
de forma que seja, de fácil descrição e facilite a discussão, que seja 
conceitualmente simples, relevante e intuitivamente compreensível, ao mesmo 
tempo em que não simplifique demais a complexidade do funcionamento de uma 
empresa. 
 
11 
 
Fonte: Hagel e Singer, 1999 
O Modelo de Negócios pode ser uma única estratégia ou um conjunto de 
estratégias simples ou complexa. Neste contexto, o que realmente importa, 
desde que, seja uma estratégia permanente e com ciclos contínuos bem 
definidos e parte integrante do funcionamento das empresas. 
As estratégias temporárias, não diz respeito ao seu modelo de negócio. 
Portanto, as empresas podem adotar inúmeros modelos de negócios ao mesmo 
tempo e inovar ao organizar a melhor combinação de estratégias dentro do seu 
segmento, estabelecendo estratégias de negócios disruptivas, que nascem e 
dominam os mercados. 
1.3 Diferença entre Modelo de Negócios e Plano de Negócios 
Um Plano de Negócio é um documento essencialmente textual, 
aparentemente composto entre 30 e 50 páginas, dependendo do negócio, que 
se baseia num modelo descritivo bastante formal. Nos últimos anos, o plano de 
 
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negócio dominou o mercado, enquanto isso, ferramentasmais robustas para 
criação de novas empresas e do desenho de estratégia empresarial, alcançaram 
rapidamente o contexto do plano de negócio. 
O Modelo de Negócios é a ferramenta visual, que evita excesso de 
informações textuais, pois foca em um quadro que pode ser visualizado em uma 
única folha de papel, com a ampla possibilidade de construir ideias ou 
estratégias, ainda em fase embrionária, sejam prototipadas e avaliadas mais 
facilmente por diferentes pessoas. Não é à toa que o Modelo de Negócio, mais 
especificamente o Business Model Canvas, tenha conquistado boa parte do 
mercado antes dominado pelo Plano de Negócios. 
Um estudo recente, levantou-se 193 posts dos principais motivos pelos 
quais startups morrem. Esses posts foram escritos pelas próprias empresas ou 
por seus fundadores listando o que levaram seu startup ao fracasso. O principal 
motivo de fracasso deu-se pelo fato de não haver estabelecido um modelo de 
negócio sustentável, ou seja, criou-se um modelo de negócio inviável. 
 
 
Fonte: Quartz, 2016 
 
13 
No livro The New New Thing (2000), o autor Michael Lewis define modelo 
de negócio como “um termo da arte”. E como expressa a arte em si, uma 
estruturação de imagens e coisas que muitas pessoas dizem saber do que se 
trata, mas não sabem definir muito bem o que está pintura que dizer. 
O autor do famoso artigo da Harvard Business Review conhecido como 
“Porque Modelos de Negócios são Importantes”, Joan Magretta, diz que um 
Modelo de Negócio trata de uma história que empresas e empreendedores 
contam. Tanto Michael Lewis e Joan Magretta, deixam claro que um modelo é 
fruto de inspiração, criatividade e inovação. Porém, neste contexto, como o lado 
direito do cérebro está sujeito a muita subjetividade e má interpretação, precisa-
se ter cautela em sua construção colaborativa do modelo de negócio. 
Quanto ao Plano de Negócios (do inglês Business Plan), também 
conhecido como "Plano Empresarial", é um documento que especifica, em 
linguagem escrita, um negócio que se quer iniciar ou que já está iniciado, que 
reúne informações tabulares e escritas de como o negócio é ou deverá ser. Em 
regra, é escrito pelos empreendedores, quando há intenção de se iniciar um 
negócio ou melhorá-lo, que por sua vez, também é utilizado como ferramenta de 
marketing interno e de gestão, em outras palavras, pode ser uma representação 
do modelo de negócios a ser seguido. 
Em outras palavras, o plano de negócio é um documento vivo, que deve 
ser constantemente atualizado para que seja útil, um processo dinâmico, 
sistémico, participativo e contínuo para a determinação dos objetivos, estratégias 
e iniciativas da organização, na consecução dos objetivos dos empreendedores 
e de seus sócios. Com isso, torna-se um instrumento relevante para lidar com 
as mudanças do meio ambiente interno e externo e para contribuir para o 
sucesso das organizações. 
A elaboração do Modelo de Negócios precede a elaboração do Plano de 
Negócios. É por meio da análise e reflexão sobre o modelo de negócios que será 
possível perceber se a ideia original terá validade, se todas as partes se 
encaixam formando verdadeiramente um sistema. O diferencial dos Modelos de 
Negócios considera mecanismos essências como: 
 pensamento visual; 
https://pt.wikipedia.org/wiki/L%C3%ADngua_inglesa
 
14 
 visão sistêmica; 
 cocriação; e 
 simplicidade e aplicabilidade. 
 
Alexander Osterwalder (2010), explicita a importância do plano de 
negócio: 
O propósito de um Plano de Negócios é descrever e comunicar um 
projeto com ou sem fins lucrativos e como pode ser implementado, seja 
dentro ou fora de uma organização. A motivação de um plano de 
negócios pode ser "vender" um projeto, seja para potenciais 
investidores ou para investidores internos. Um plano de negócios 
também pode servir como guia de implementação. 
De fato, o trabalho que você teve projetando e pensando seu próprio 
Modelo de Negócios é a base perfeita para escrever um robusto Plano 
de Negócios. (Alexander Osterwalder, 2010) 
Sugere, ainda, Alexander Osterwalder (2010), uma estrutura com os 
seguintes itens para um Plano de Negócio: 
 Sumário executivo; 
 Equipe; 
 Modelo de Negócios; 
 Análise Financeira; 
 Ambiente Externo; 
 Plano de Implementação; 
 Análise de Risco; (Conclusão); e 
 Anexos. 
 
Nos contextos apresentados de Modelo de Negócios e Plano de 
Negócios, pode-se definir que, o modelo de negócios descreve a lógica de 
criação do negócio, quer dizer, mostra que o raciocínio e a interconexão das 
partes fazem sentido, com a exploração de questão que tratam da entrega e 
captura de valor. Já o Plano de Negócios, conceitualmente, descreve a forma 
como o negócio será construído, por meio de projetos, etapas, prazos, planilhas 
de custos, receitas etc. Todas as alterações dos Modelos de Negócios impactam 
 
15 
diretamente o Plano de Negócios, representando uma conexão entre as duas 
ferramentas que devem se manter vivas e interligadas. 
2 CRIAÇÃO DO MODELO DE NEGÓCIOS 
Os nove componentes de um Modelo de Negócios formam a base para 
uma ferramenta útil, também conhecida como Business Model Canvas. 
À primeira vista o Business Model Canvas parece um simples diagrama. 
A facilidade de análise que ele traz só passa a ser realmente compreendida à 
medida que começarmos a visualizar exemplos e a utilizá-lo em nosso dia-a-dia. 
O Business Model Canvas, atualmente, é a ferramenta que auxilia e 
facilita a visualização do futuro negócio das empresas, bem como descreve, 
analisa e projeta os modelos de negócios. Compara-se a uma tela de pintura, 
mas pré-formatada com nove componentes, que permite criar imagens de 
Modelos de Negócios novos ou já existentes. 
Acreditamos que um Modelo de Negócios pode ser melhor descrito 
com nove componentes básicos, que mostram a lógica de como uma 
organização pretende gerar valores nove componentes cobrem as 
quatro áreas principais de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e 
viabilidade financeira. O Modelo de Negócios é um esquema para a 
estratégia ser implementada através das estruturas organizacionais 
dos processos e sistemas. (Alexander Osterwalder, 2010) 
O Quadro de Modelo de Negócios é um espaço livre para imaginar o futuro 
negócio, com criatividade e cocriação, permitindo-se pensar inovações que 
possam criar uma “Proposta de Valor” única. O Quadro de Modelo de Negócios 
é, ao mesmo tempo, simples para ser entendido por todos, e ao mesmo tempo 
completo, para permitir uma visualização geral do negócio, facilitando o 
entendimento das necessidades do futuro plano de negócios. 
Foi considerando estes motivos que o Business Model Canvas, criado por 
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur (2010), se tornou a maior referência 
quando se trata de Modelo de Negócios. O próprio termo “canvas” que, em 
português, significa “tela ou quadro” faz uma excelente referência ao 
mencionado anteriormente. 
 
16 
Porém, ao adotar os nove componentes e organizar a tela, o Business 
Model Canvas trouxe para equação, as características do lado analítico do 
cérebro, mais científico e objetivo: lado esquerdo do quadro (eficiência) e o lado 
direito do quadro (valor). 
 
Fonte: arts-sciences.buffalo.edu 
O Business Model Canvas (Quadro de Modelo de Negócios) à primeira 
vista aparentemente assemelha-se a um simples diagrama, pois traz facilidades 
de análise que passa a ser verdadeiramente compreendida, quando se inicia 
com a visualização de exemplos e com a utilização no dia-a-dia nas empresas. 
Esta forma de criação do modelo de negócios permite que todo o negócio 
da empresa seja figurado em uma única página. 
 
 
17 
 
Fonte: Alexander Osterwalder, 2010. 
A representação detalhada do Business Model Canvas (Quadro de 
Modelo de Negócios) será discutida e orientada passo a passo, a partir da figura 
baixo. 
 
18 
 
2.1 Segmentos de Clientes 
A primeira etapa de preenchimentodo Business Model Canvas (Quadro 
de Modelo de Negócios) é o componente “Segmento de Clientes”. Toda 
organização serve a um ou diversos segmentos de clientes. Para Alexander 
Osterwalder: 
O componente Segmentos de Clientes define os diferentes grupos de 
pessoas ou organizações que uma empresa busca alcançar e servir. 
Os clientes são o âmago de qualquer Modelo de Negócios. Sem 
clientes, nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo. 
(Alexander Osterwalder, 2010) 
Precisa-se destacar dois aspectos importantes que justificam isso, 
segundo Daniel Pereira (2017): 
A palavra “segmento” possui implícita que se trata da escolha de uma 
fatia do mercado. Em outras palavras, é necessário que você defina 
um nicho de clientes. A famosa afirmativa “quem vende para todo 
mundo, não vende para ninguém” é levada a sério no Business Model 
Canvas. Um negócio deve ser desenvolvido a partir da perspectiva do 
cliente. Percebeu que o bonequinho olha para o canvas? Pois é, de 
 
19 
nada adianta ter uma boa ideia se você não enxerga por meio dos olhos 
de quem vai pagar pelo produto/serviço que você irá entregar. 
Para os segmentos de clientes, pode-se perguntar: Para quem estamos 
criando valor? Quem são nossos consumidores mais importantes? Eles têm um 
perfil específico? Como eles estão agrupados? Como estão localizados? Há uma 
necessidade comum? 
 
 
Fonte: Alexander Osterwalder, 2010 
As empresas precisam agrupar os segmentos de clientes distintos, para 
melhor satisfazê-los, pois cada segmento tem necessidades e comportamentos 
comuns, dentre outros atributos comuns. 
Os grupos de clientes representam segmentos distintos se: 
 suas necessidades exigem e justificam uma oferta diferente; 
 são alcançados por canais de distribuição diferentes; 
 exigem diferentes tipos de relacionamento; 
 têm lucratividades substancialmente diferentes; e 
 estão dispostos a pagar por aspectos diferentes da oferta. 
 
 
20 
2.2 Proposta de Valor 
A segunda etapa de preenchimento do Business Model Canvas (Quadro 
de Modelo de Negócios) é o componente “Proposta de Valor”, que defini a oferta 
de valor do negócio da organização. 
A Proposta de Valor é o motivo pelo qual os clientes escolhem uma 
empresa ou outra. Ela resolve um problema ou satisfaz uma 
necessidade do consumidor. Cada Proposta de Valor é um pacote 
específico que supre as exigências de um Segmento de Clientes 
específico. Nesse sentido, a Proposta de Valor é uma agregação ou 
conjunto de benefícios que uma empresa oferece aos clientes. 
Algumas Propostas de Valor podem representar uma oferta inovadora. 
Outras podem ser similares a outras já existentes no mercado, mas 
com características e atributos adicionais. (Alexander Osterwalder, 
2010) 
O termo “valor” no componente “Proposta de Valor”, refere-se a 
“benefício”, portanto, é fundamental que a organização saiba explicitar quais são 
os principais e verdadeiros benefícios que seus produtos ou serviços entregam 
para os seus clientes. Neste contexto, a proposta de valor busca resolver os 
problemas do cliente e satisfazer suas necessidades e descreve o pacote de 
produtos e serviços que criam valor para um segmento de clientes específico. 
Neste momento de desenvolvimento do Quadro de Modelo de Negócios 
é que se define o valor do produto ou serviço para seus clientes. O “Valor” é a 
razão ou o motivo pelo qual pessoas adquirem seus produtos e serviços. 
Para a “Proposta de Valor”, pode-se perguntar: Que valor entregamos ao 
cliente? Qual problema estamos ajudando a resolver? Que necessidades 
estamos satisfazendo? Que conjunto de produtos e serviços estamos 
oferecendo para cada segmento de clientes? Por que os clientes comprarão de 
você e não dos seus concorrentes? 
 
 
21 
 
Fonte: Alexander Osterwalder, 2010. 
 “Uma Proposta de Valor cria valor para um Segmento de Clientes com 
uma combinação de elementos direcionados especificamente para as 
necessidades daquele segmento”. (Alexander Osterwalder, 2010) 
Alguns elementos da lista a seguir, dos “Tipos de Proposta de Valor”, não 
são exaustivos, porém, podem contribuir para a criação de valor para o cliente. 
 
Tipos de Proposta de 
Valor 
Definição dos tipos 
Exemplos de 
negócios 
Novidade 
Busca satisfazer um conjunto 
totalmente novo de 
necessidades que os clientes 
anteriormente não percebiam 
porque não havia oferta 
similar. 
Ipod, Iphone, 
Ipad. 
Desempenho 
Melhoria de desempenho de 
um produto ou serviço 
Entrega de pizza 
em 30 minutos. 
Customização/ 
Personalização 
Adaptação de produtos e 
serviços para necessidades 
específicas de clientes 
21 Diamonds 
(loja de joias). 
 
22 
individuais ou de um 
segmento de clientes 
exclusivas). 
Fazer o que deve ser 
feito 
Ajudar clientes a obter 
serviços que favoreçam seus 
negócios ou facilitem sua 
vida. 
Empresas de 
motoboys que 
resolvem 
problema de 
entregas para 
lojas. 
Design 
Diferenciação por desenho, 
moda, ergonomia, 
funcionalidades. 
Iphone. 
Marca/Status 
O cliente encontra valor no 
ato simples de usar/exibir 
determinado produto pela 
marca. 
Lojas 
multimarcas; 
Nespresso. 
Preço 
Valor semelhante a um preço 
inferior é uma maneira de 
satisfazer as necessidades 
dos clientes sensíveis ao 
preço. 
Lojas tipo 1,99. 
Redução de Custos 
Ajudar os clientes a reduzir os 
custos para suprir suas 
necessidades. 
Serviços de 
entregas grátis 
Localweb. 
Redução de Risco 
Redução do risco na compra 
de produtos ou serviços. 
Carros usados 
com garantia de 
um ano. 
Acessibilidade 
Tornar os produtos e serviços 
disponíveis para os clientes 
que anteriormente não tinham 
acesso a eles. 
Gol Linhas 
Aéreas. 
 
23 
Conveniência/usabilidade 
Facilitar o uso ou a aquisição 
de produtos e serviços. 
Lojas em postos 
de gasolina. 
Fonte: Cartilha o quadro de Modelo de Negócios, Sebrae (2013). 
Exemplifica-se a seguir, algumas propostas de valor para dois tipos de 
negócio. 
 
 
 
Fonte: Cartilha o quadro de Modelo de Negócios, Sebrae (2013). 
2.3 Canais 
A terceira etapa de preenchimento do Business Model Canvas (Quadro 
de Modelo de Negócios) é o componente “Canais”, que descrevem quais os 
caminhos pelos quais a empresa comunica e entrega valor para o cliente. As 
propostas de valor são levadas aos clientes por “Canais” de comunicação, 
 
24 
distribuição e vendas de produtos ou serviços, ou seja, qualquer tipo de interface 
da empresa com o cliente: 
O componente Canais descreve como uma empresa se comunica e 
alcança seus Segmentos de Clientes para entregar uma Proposta de 
Valor. 
Canais de comunicação, distribuição e venda compõem a interface da 
empresa com os clientes. (Alexander Osterwalder 2010) 
 
Fonte: Alexander Osterwalder, 2010 
Dentro do contexto do componente “Canais”, pode-se perguntar: Através 
de quais canais nossos segmentos de clientes querem ser contratados? Como 
os alcançamos agora? Como nossos canais se integram? Qual funcional 
melhor? Quais apresentam melhor custo-benefício? Como estão integrados à 
rotina dos cientes? 
Ressalta-se que os canais são o ponto de contato dos clientes e 
desempenham um importante papel na sua experiência geral e servem a 
diversas funções, que incluem: 
 ampliar o conhecimento dos clientes sobre os produtos e/ou 
serviços; 
 ajudar os clientes a avaliar a Proposta de Valor; 
 permitir que os clientes adquiram produtos e serviços específicos; 
 levar uma Proposta de Valor aos clientes; 
 
25 
 fornecer suporte ao cliente após a compra. 
 
O truque é encontrar o equilíbrio entre os diferentes tipos de canais, a fim 
de integrá-los de modo a criar uma ótima experiência para o consumidor e 
maximizar os lucros. 
 
Fonte: Alexander Osterwalder, 2011. 
2.4 Relacionamento com Clientes 
A quarta etapa de preenchimento do Business Model Canvas (Quadro de 
Modelo de Negócios) é o componente “Relacionamento com Clientes”.Esse 
componente descreve estratégias que evitam que seus clientes corram para o 
concorrente por questões como “preço mais baixo”. Para Alexander Osterwalder 
(2010), o relacionamento com clientes é estabelecido e mantido com cada 
segmento de clientes: 
O componente Relacionamento com Clientes descreve os tipos de 
relação que uma empresa estabelece com Segmentos de Clientes 
específicos. Uma empresa deve esclarecer o tipo de relação que quer 
estabelecer com cada Segmento de Cliente. As relações podem variar 
desde pessoais até automatizadas. (Alexander Osterwalder, 2010) 
Definir boas estratégias de relacionamento é difícil, porém fundamental 
para a retenção de clientes. No contexto do “Relacionamento com clientes”, 
pode-se perguntar: como farei para conquistar e manter uma boa relação com 
os clientes, para ampliar as vendas e para que eles não me troquem por outro? 
 
26 
 
Fonte: Alexander Osterwalder, 2010 
No contexto do componente “Relacionamento com Clientes”, pode-se 
perguntar: Que tipo de relacionamento cada um dos nossos segmentos de 
clientes espera que estabeleçamos com eles? Quais já estabelecemos? Qual o 
custo de cada um? Como se integram ao restante do nosso Modelo de 
Negócios? 
O componente de “Relacionamento com Clientes” pode ser guiado pelas 
seguintes motivações: 
 conquista do cliente; 
 retenção do cliente; 
 ampliação das vendas. 
 
Esse componente influencia profundamente a experiência geral de cada 
cliente. 
Pode-se distinguir entre diversas categorias de “Relacionamento com 
Clientes”, que estes coexistem em uma relação da companhia com o “Segmento 
de Clientes” em particular. Essas categorias estão apresentadas por Alexander 
Osterwalder (2010), conforme abaixo: 
 Assistência pessoal: baseada na interação humana. O cliente pode se 
comunicar com um representante de verdade para obter auxílio durante 
o processo de venda ou depois que a compra esteja completa. Isso 
 
27 
pode acontecer no próprio ponto de venda, por call centers, e-mail, 
entre outros. 
 Assistência pessoal dedicada: esta relação envolve dedicar um 
representante específico para um cliente individual. Ela é mais 
profunda e íntima, normalmente se desenvolvendo por um longo 
período de tempo. 
 Self-serve: a empresa não mantém nenhum relacionamento direto com 
os clientes, mas fornece todos os meios necessários para que eles se 
sirvam. 
 Serviços automatizados: este tipo de relação mistura uma forma mais 
sofisticada de self-service com processos automatizados. Os serviços 
automatizados podem reconhecer clientes individuais e suas 
características, e oferecer informações sobre pedidos e transações. Na 
melhor das hipóteses, serviços automatizados chegam a simular uma 
relação pessoal. 
 Comunidades: cada vez mais, as empresas utilizam comunidades de 
usuários para se envolverem mais com clientes e prospects, e facilitar 
as conexões entre membros da comunidade. Muitas empresas mantêm 
comunidades online que permitem aos usuários trocar conhecimento e 
resolver problemas uns dos outros. As comunidades também podem 
ajudar as empresas a compreender melhor seus clientes. 
 Cocriação: muitas empresas estão indo além da tradicional relação 
cliente-vendedor para cocriar valor com os clientes. 
2.5 Fontes de Receita 
A quinta etapa de preenchimento do Business Model Canvas (Quadro de 
Modelo de Negócios) é o componente “Fontes de Receita”. 
O componente Fontes de Receita representa o dinheiro que uma 
empresa gera a partir de cada Segmento de Clientes (os custos devem 
ser subtraídos da renda para gerar o lucro). 
Se o cliente é o coração de um Modelo de Negócios, o componente 
Fontes de Receita é a rede de artérias. Uma empresa deve se 
perguntar: que valor cada Segmento de Clientes está realmente 
 
28 
disposto a pagar? Responder com sucesso a essa pergunta permite 
que a firma gere uma ou mais Fontes de Receita para cada segmento. 
Cada um pode ter mecanismos de precificação diferentes, como uma 
lista fixa, promoções, leilões, dependência de mercado, dependência 
de volume ou gerenciamento de produção. (Alexander Osterwalder, 
2010) 
As fontes de receita é o componente que determina a maneira como o 
cliente pagará pelos benefícios recebidos. Há uma série de modelos de receita 
que podem ser adotados: venda de produtos, assinatura, aluguel, licença, leilão 
etc. 
Atualmente as fontes de receita é uma das grandes fontes de inovação. 
Podemos citar, por exemplo: as empresas que estão transformando seus 
mercados ao cobrar por assinatura ao invés de diária; alguns restaurantes 
passaram a cobrar por tempo de permanência ao invés de cobrar por prato ou 
por quilo; dentre outras. 
No contexto do componente “Fonte de Receita”, pode-se perguntar: Quais 
valores nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam 
atualmente? Como pagam? Como prefeririam pagar? O quanto cada fonte de 
receita contribui para o total de receitas? O quanto e como os clientes pagarão 
pelo que ofereço? 
 
 
Fonte: Alexander Osterwalder, 2010 
https://analistamodelosdenegocios.com.br/assinatura/
 
29 
Segundo Alexander Osterwalder (2010): “Se o cliente é o coração de um 
Modelo de Negócios, o componente Fontes de Receita é a rede de artérias.” 
Neste contexto é importante que a empresa deva perguntar: que valor cada 
Segmento de Clientes está realmente disposto a pagar? Responder 
primordialmente com sucesso a essa pergunta, admite-se que a empresa gere 
uma ou mais Fontes de Receita para cada segmento de cliente. Num Modelo de 
Negócios pode envolver dois tipos diferentes de Fontes de Receita: 
 transações de renda resultantes de pagamento único; 
 renda recorrente, resultante do pagamento constante, advindo da 
entrega de uma Proposta de Valor aos clientes ou do suporte pós-
compra. 
 
Pode-se distinguir entre diversas maneiras de gerar Fontes de Receita, 
segundo Alexander Osterwalder (2010), conforme abaixo: 
 Venda de recursos: fonte de receita mais amplamente conhecida é 
resultado da venda do direito de posse de um produto físico; 
 Taxa de uso: esta fonte é gerada pelo uso de um determinado 
serviço. Quanto mais o serviço é utilizado, mais o cliente paga; 
 Taxa de Assinatura: gerada pela venda do acesso contínuo a um 
serviço. Uma academia vende aos seus membros assinaturas 
mensais ou anuais em troca do acesso ao local de exercícios; 
 Empréstimos, Aluguéis, Leasing: dá direito temporário exclusivo a 
um recurso em particular, por um período fixo, em troca de uma 
taxa. Para quem aluga, isto traz a vantagem de rendas recorrentes. 
Locatários, por outro lado, aproveitam o benefício de gastar por um 
tempo limitado, ao invés de arcar com os custos totais da posse; 
 Licenciamento: dá aos clientes a permissão para utilizar 
propriedade intelectual protegida, em troca de taxas de 
licenciamento. O licenciamento permite ao portador dos direitos 
gerar renda a partir de sua propriedade, sem precisar de um 
produto nem comercializar um serviço. O licenciamento é comum 
na mídia, onde os proprietários do conteúdo mantêm o direito de 
 
30 
cópia, enquanto vendem as licenças de uso para terceiros. De 
maneira similar, no setor da tecnologia, os proprietários da patente 
garantem à outras empresas o direito de utilizar uma tecnologia 
patenteada em troca de uma licença; 
 Taxa de Corretagem: esta fonte de receita tem origem em serviços 
de intermediação executados em prol de duas ou mais partes. 
Operadoras de cartão de crédito, por exemplo, obtêm renda 
tomando um percentual do valor de cada transação entre mercador 
e cliente; 
 Anúncios: resulta de taxas para anunciar determinado produto, 
serviço ou marca. Tradicionalmente, a indústria da mídia e de 
organizadores de evento dependem demais das rendas com a 
publicidade. Em anos mais recentes, outros setores, incluindo os 
de software e serviços, começaram a depender mais delas, 
também.Além das diversas maneiras de gerar “Fontes de Receita”, pode-se ter 
diferentes mecanismos de precificação. Para Alexander Osterwalder (2010): “O 
tipo de mecanismo de preço escolhido pode fazer uma grande diferença em 
termos da receita gerada. Há dois tipos principais de mecanismos ele preço: 
preço fixo e dinâmico”. 
 
 
Fonte: Alexander Osterwalder, 2011. 
 
31 
2.6 Recursos principais 
A sexta etapa de preenchimento do Business Model Canvas (Quadro de 
Modelo de Negócios) é o componente “Recursos Principais”. Para Alexander 
Osterwalder (2010): 
O componente Recursos Principais descreve os recursos mais 
importantes exigidos para fazer um Modelo de Negócios funcionar. 
Cada Modelo de Negócios requer Recursos Principais. Eles permitem 
que uma empresa crie e ofereça sua Proposta de Valor, alcance 
mercados, mantenha relacionamentos com os Segmentos de Cliente e 
obtenha receita. Diferentes Recursos Principais são necessários 
dependendo do Modelo de Negócios. Um fabricante de microchip 
requer fábricas de capital intensivo, enquanto um projetista de 
microchip se concentra mais nos recursos humanos. (Alexander 
Osterwalder, 2010) 
Este é o primeiro componente do lado esquerdo do Quadro de Modelo de 
Negócios, que trata dos “Recursos Principais” e estão relacionados à parte 
operacional do negócio, ou seja, são os elementos ativos para oferecer e 
entregar os elementos previamente descritos. São os ativos fundamentais para 
fazer o negócio funcionar. 
 
 
Fonte: Alexander Osterwalder, 2010 
Os Recursos Principais podem ser: ativos físicos, recursos intelectuais ou 
humanos, recursos financeiros, máquinas ou instalações, considerando que 
 
32 
podem ser possuídos ou alugados pela empresa ou adquiridos de parceiros-
chave. 
 
 
Fonte: Cartilha o quadro de Modelo de Negócios, Sebrae (2013). 
Os Recursos Principais podem ser categorizados, segundo Alexander 
Osterwalder (2010), como: 
 
 Físico: esta categoria inclui recursos físicos como fábricas, 
edifícios, veículos, máquinas, sistemas, pontos de venda e redes 
de distribuição; 
 Intelectual: recursos intelectuais, como marcas, conhecimentos 
particulares, patentes e registros, parcerias e banco de dados são 
componentes cada vez mais importantes em um forte Modelo de 
Negócios. Recursos intelectuais são difíceis de desenvolver, mas 
quando criados com sucesso podem oferecer valor substancial; 
 Humano: toda empresa exige recursos humanos, por isso as 
pessoas são particularmente importantes em certos modelos de 
negócio. Por exemplo, recursos humanos são cruciais em 
indústrias criativas e de conhecimento; 
 Financeiro: Alguns modelos de negócio exigem recursos e/ou 
garantias financeiras, como dinheiro e linhas de crédito ou opção 
de ações para contratar funcionários cruciais. 
 
33 
2.7 Atividades-chave 
A sétima etapa de preenchimento do Business Model Canvas (Quadro de 
Modelo de Negócios) é o componente “Atividades-Chave”. De forma 
complementar ao recursos-chave, as atividades-chaves devem tratar das 
atividades mais importantes que a empresa deve fazer de forma constante para 
que o negócio funcione corretamente. 
O componente Atividades-Chave descreve as ações mais importantes 
que uma empresa deve realizar para fazer seu Modelo de Negócios 
funcionar. Todo Modelo de Negócios pede por um número de 
Atividades-Chave. São as ações mais importantes que uma empresa 
deve executar para operar com sucesso. Assim como os Recursos 
Principais, elas são necessárias para criar e oferecer a Proposta de 
Valor, alcançar mercados, manter Relacionamento com o Cliente e 
gerar renda. (Alexander Osterwalder, 2010) 
 
Fonte: Alexander Osterwalder, 2010 
Assim como os Recursos Principais, as Atividades-Chave se diferenciam 
dependendo do tipo de Modelo de Negócios. 
 
 
 
34 
 
Fonte: Cartilha o quadro de Modelo de Negócios, Sebrae (2013). 
As Atividades-Chave podem ser categorizadas desta forma: 
 Produção: estão relacionadas com desenvolvimento, fabricação e 
entrega de produtos em quantidades substanciais e/ou qualidade 
superior. A atividade de produção domina os modelos de negócio 
da manufatura. 
 Resolução de Problemas: relacionam-se com novas soluções para 
problemas de clientes específicos. As operações de consultoria, 
hospitais e outras organizações de prestação de serviço estão 
tipicamente dominadas por atividades de resolução de problemas. 
Seus modelos de negócio pedem atividades como gerenciamento 
de conhecimento e treinamento contínuo. 
 Plataforma/rede: os modelos de negócios projetados com uma 
plataforma como recurso principal são dominadas pelas 
Atividades-Chave de plataforma ou rede, que diz respeito 
relacionam com o gerenciamento de plataformas, fornecimento de 
serviços e a promoção das plataformas. 
 
35 
2.8 Parcerias Principais 
A oitava etapa de preenchimento do Business Model Canvas (Quadro de 
Modelo de Negócios) é o componente “Parceiros Principais”, que se refere, 
primordialmente, a terceirizações (fornecedores) e parceiros aliados para 
otimizar e reduzir riscos do negócio. 
O componente Parcerias Principais descreve a rede de fornecedores e 
os parceiros que põem o Modelo de Negócios para funcionar. 
As empresas formam parcerias por diversas razões, e as parcerias 
vêm se tornando uma peça fundamental em muitos Modelos de 
Negócios. Empresas criam alianças para otimizar seus modelos, 
reduzir riscos ou adquirir recursos. (Alexander Osterwalder, 2010) 
Os componentes do lado esquerdo do Quadro de Modelo de Negócios, 
tratam de quesitos operacionais, portanto o bloco parcerias lista outras empresas 
que ajudam seu negócio a entregar a oferta de valor. 
 
 
Fonte: Alexander Osterwalder, 2010 
Qualquer tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por outra 
empresa e que garante o funcionamento do negócio deve ser listada neste bloco. 
Segundo Alexander Osterwalder (2010), algumas atividades são 
terceirizadas e alguns recursos são adquiridos fora da empresa. Podemos 
distinguir quatro tipos diferentes de parcerias: 
 alianças estratégicas entre não competidores; 
 
36 
 competição: parcerias estratégicas entre concorrentes; 
 Joint ventures para desenvolver novos negócios; e 
 relação comprador-fornecedor para garantir suprimentos 
confiáveis. 
 
 
Fonte: Cartilha o quadro de Modelo de Negócios, Sebrae (2013). 
Três motivações para uma parceria, segundo Alexander Osterwalder 
(2010): 
 
 Otimização e economia de escala: a forma mais básica de parceria 
ou relação comprador-fornecedor é designada para otimizar a 
alocação de recursos e atividades. É ilógico uma empresa possuir 
todos os recursos e executar todas as atividades sozinha. As 
parcerias de otimização e economia de escala geralmente são 
formadas para reduzir custos e, em geral, envolvem terceirização 
e uma infraestrutura compartilhada; 
 Redução de riscos e incertezas: as parcerias podem ajudar a 
reduzir os riscos em um ambiente competitivo, caracterizado por 
 
37 
incertezas. Não é incomum que concorrentes formem alianças 
estratégicas em uma área, enquanto competem em outra; 
 Aquisição de recursos e atividades particulares: poucas empresas 
possuem todos os recursos ou executam todas as atividades 
descritas em seus modelos de negócio. Elas estendem suas 
próprias capacidades, dependendo de outras firmas para produzir 
recursos particulares ou executar certas atividades. Tais parcerias 
podem ser motivadas pela necessidade de adquirir conhecimento, 
licenças, ou acesso aos clientes. 
2.9 Estrutura de Custos 
A nona etapa de preenchimento do Business Model Canvas (Quadro de 
Modelo de Negócios) é o componente “Estrutura de Custos”, que descreve todos 
os principais custos que têm peso no financeiro e são derivados da 
operacionalização do negócio. 
Estrutura de Custo descreve todos os custos envolvidos na operação 
de um Modelo de Negócios. Este componente descreveos custos mais 
importantes envolvidos na operação de um Modelo de Negócios 
específico. Criar e oferecer valor, manter o Relacionamento com 
Clientes e gerar receita incorrem em custos. Tais custos podem ser 
calculados com relativa facilidade depois de definidos os recursos 
principais, atividades-chave e parcerias principais. (Alexander 
Osterwalder, 2010) 
O componente “Estrutura de Custos são oriundos dos blocos de recursos 
principais, atividades-chaves e parcerias-chave. Porém, também será possível 
que custos de canais sejam considerados como, por exemplo, comissão de 
vendedores. 
 
38 
 
Fonte: Alexander Osterwalder, 2010 
Pode-se dizer que os elementos que compõem um Modelo de Negócios 
resultam na estrutura de custo. Entretanto, alguns Modelos de Negócios são 
mais direcionados pelos custos que outros. Segunda Alexander Osterwalder 
(2010), as estruturas de custos nos Modelos de Negócios são distintas entre 
duas grandes classes: as direcionadas pelo custo e as direcionadas pelo valor. 
As estruturas de custos estão direcionadas pelos custos e inteiramente 
baseados em estruturas de baixo custo, segundo Alexander Osterwalder (2010), 
pode-se citar: 
 Direcionadas pelo Custo: os modelos de negócio direcionados pelo 
custo se concentram em minimizar o custo sempre que possível. 
Este método visa criar e manter a estrutura de custo o menor 
possível, utilizando Propostas de Valor de baixo preço, automação 
máxima e terceirizações extensivas. 
 Direcionadas pelo Valor: algumas empresas estão menos 
preocupadas com os custos de um Modelo de Negócios, por isso 
se concentram na criação de valor. Propostas de valor de alto nível 
de personalização frequentemente caracterizam modelos de 
negócio direcionados pelo valor. Hotéis de luxo, com seus 
ambientes extravagantes e serviços exclusivos, estão nesta 
categoria. 
 
39 
 Custos fixos: custos que permanecem os mesmos apesar do 
volume de artigos ou serviços produzidos. Exemplos incluem 
salários, aluguéis e fábricas. Alguns negócios, como a manufatura, 
são caracterizados por uma grande proporção de custos fixos. 
 Custos variáveis: custos que variam proporcionalmente com o 
volume de artigos ou serviços produzidos. Alguns negócios, como 
os festivais de música, são caracterizados por uma grande 
proporção de custos variáveis. 
 Economias de escala: vantagens de custo das quais um negócio 
tira proveito na medida em que a demanda aumenta. Grandes 
empresas, por exemplo, se beneficiam de taxas menores na 
compra por atacado. Este e outros fatores fazem com que o custo 
médio por unidade se reduza, na medida em que a demanda 
aumenta. 
 Economias de escopo: vantagens de custo das quais um negócio 
tira proveito devido a um maior escopo de operações. Em uma 
grande empresa, por exemplo, as mesmas atividades de marketing 
ou Canais de Distribuição podem dar apoio a múltiplos produtos. 
 
 
Fonte: Cartilha o quadro de Modelo de Negócios, Sebrae (2013). 
 
40 
3 DESIGN DE MODELO DE NEGÓCIOS 
Segundo, Roger Martin (2010): “As pessoas de negócios não precisam só 
entender melhor os designers; elas precisam se tornar designers”. Com esta 
frase pode-se entender a importância das ferramentas e a atitude da profissão 
do design, tornando-se requisitos para o sucesso na geração de Modelos de 
Negócios. Com esta afirmação propositiva, da qual ressalta Alexander 
Osterwalder (2010): “O trabalho de um designer traz questionamentos 
intermináveis sobre a melhor forma possível de criar o novo, descobrir o 
inexplorado, obter o funcional”. 
Neste sentido, pode-se dizer que o trabalho de um designer é estender os 
limites do pensamento, propor novas opções que alcance a criação de valor para 
os clientes, exigindo do profissional de design a capacidade de imaginar 
amplamente e alcançar ideias e propostas da “aquilo que não existe". De certa 
forma, aplicamos sem perceber, design todos os dias de forma desestruturada, 
quando empenhamos a melhor formar de entregar produtos e serviços de 
qualidade, no desenvolvimento da própria organização, nas estratégias de 
criação do Modelo de Negócios, em todos os processos e projetos da 
organização. 
Para que o design de Modelo de Negócios aconteça de forma efetiva, 
deve-se levar em consideração fatores complexos, como: seus competidores, a 
tecnologia, aspectos regulatórios, dentre muito outros. Percebe-se que, os 
administradores necessitam de ferramentas de design que complementem 
auxiliem em suas habilidades de negócio. 
Alexander Osterwalder (2010), apresenta seis técnicas de design de 
Modelos de Negócios: 
 insights dos clientes; 
 ideação; 
 pensamento visual; 
 protótipos; 
 contando histórias; e 
 cenários. 
 
41 
3.1 Técnicas de criação do design de modelos de negócios 
Insights dos Clientes 
 
Nesta etapa de técnicas de design de modelo de negócios, não se deve 
cometer erros iniciais com grandes investimentos em pesquisas de mercado, 
quanto a perspectiva do cliente na projeção de produtos e serviços, bem como 
em Modelos de Negócios, pois não há espaço para erros ou negligencias, por 
parte da empresa. Os grande e bons designers evitam este erro, pois enxergam 
o Modelo de Negócios pelos olhos dos clientes, ou seja, com o “foco do cliente”, 
proporcionando a descoberta de oportunidades completamente novas, não 
conhecidas pela organização. 
A perspectiva do “foco do cliente” ou “pensamento do cliente”, não é a 
única verdade e nem representa o único ponto de partida para as iniciativas 
inovadoras, mas é de extrema importância a inclusão de sua perspectiva, 
quando da avaliação de um Modelo de Negócio. Um dos principais critérios das 
inovações bem-sucedidas, requer a melhor compreensão dos clientes, incluindo, 
ainda, as analise de seu ambiente, do seu dia a dia, de suas preocupações e de 
suas inspirações. 
O desafio é desenvolver uma boa compreensão dos clientes, que deve 
servir como base na hora de fazer escolhas na construção de Modelos 
de Negócios. No campo do design de produtos e serviços, diversas 
companhias líderes trabalham com cientistas sociais para alcançar 
essa compreensão. Na Intel, na Nokia e na Telenor, equipes de 
antropólogos e sociólogos trabalham para desenvolver produtos e 
serviços novos e melhores. O mesmo método pode levar a Modelos de 
Negócios novos e melhores. (Alexander Osterwalder, 2010) 
Além dos desafios explicitados, há outros que incluem a definição de quais 
clientes ouvir e quais clientes ignorar. Considerando estes aspectos, os 
inovadores devem evitar concentrar-se excessivamente nos “Segmentos de 
Clientes”, mas também direcionar-se para segmentos novos ou ainda não 
alcançados e atendidos. 
O “Mapa de Empatia” é uma das ferramentas que pode ajudar no 
desenvolvimento de novos produtos e serviços, que tem como base as 
necessidades e aspirações dos clientes. A partir dessa ferramenta fica mais fácil 
 
42 
entender: o que o cliente diz; faz, vê, pensa, sente e ouve a respeito de um 
produto ou serviço. 
 
 
Fonte: Adaptado de XPLANE 
Para Vianna (2012), o Mapa de Empatia: 
É uma ferramenta de síntese das informações sobre o cliente numa 
visualização do que ele diz, faz, pensa e sente. Assim, possibilita a 
organização dos dados da fase de imersão de forma a prover 
entendimento de situações de contexto, comportamentos, 
preocupações e até aspirações do usuário (ou outros atores 
estudados). Quando se tem muita informação de campo é preciso 
organizá-la para gerar um melhor entendimento do público-alvo, de 
forma a ganhar empatia. Deve-se criar um diagrama dividido em seis 
áreas cujo centro e a caracterização do cliente investigado (nome, 
características pessoais, renda etc.). 
A aplicação do diagrama “Mapa de Empatia” serve como base para a 
identificação de necessidades dos clientes, as oportunidades para o projeto e 
como insumo para a fase de “ideação”. Cada área do Mapa da Empatia pode ser 
preenchida,a parir das seguintes perguntas sobre o cliente. (Vianna, 2012): 
 
43 
 O que o cliente enxerga? Descrição do que o cliente vê em seu 
ambiente; 
 O que o cliente ouve? Descrição de como o ambiente influencia o 
cliente; 
 O que o cliente realmente pensa e sente? Exercício visando 
entender como funciona a cabeça do cliente; 
 O que o cliente diz e faz? Exercício visando entender de que forma 
o cliente se comporta em público e o que ele pensa; 
 Quais são as dificuldades do cliente” Descrição dos empecilhos 
notados pelo cliente durante a experiência. 
 Quais são as conquistas do cliente? Descrição dos aspectos 
positivos e promissores do ponto de vista do cliente. 
 
A aplicação do “Mapa da Empatia, por Alexander Osterwalder (2010), está 
representada na figura abaixo: 
 
 
Fonte: Alexander Osterwalder, 2010. 
Ideação 
 
Nesta etapa de técnicas de design de modelo de negócios, que trata da 
“ideação”, que tem por objetivo gerar ideias inovadoras, um processo criativo 
para suscitar um grande número de ideias e isolar as melhores. Dominar a arte 
da ideação é crucial para projetar novos Modelos de Negócios viáveis. Utilizar 
 
44 
ferramentas de síntese criadas na fase de análise para estimular a criatividade 
e gerar soluções que estejam de acordo com o contexto do assunto trabalhado. 
Atualmente, diferentes Modelos de Negócios competem nos mesmos 
mercados, e as fronteiras entre as indústrias se misturam ou desaparecem 
totalmente. Um desafio a ser enfrentado, ao tentar criar novas opções de 
Modelos de Negócios, é ignorar o “status quo” e colocar de lado preocupações 
com questões operacionais, de modo a promover a geração de ideias realmente 
novas. 
Além das ferramentas utilizadas, é importante que haja variedade de 
perfis de pessoas envolvidas no processo de geração de ideias, equipe 
multidisciplinar do projeto, outros membros como usuários e profissionais de 
áreas que sejam convenientes ao tema em estudo, normalmente através de 
Workshops de Cocriação. 
O processo de inovação em modelos de negócios, requer capacidades e 
habilidades fundamentais: 
Inovar com Modelos de Negócios significa não olhar para trás, pois o 
passado indica pouco do que é possível para os Modelos de Negócios 
futuros. A inovação em Modelos de Negócios não tem nada a ver com 
observar a concorrência, já que inovar não é copiar ou comparar, mas 
criar novos mecanismos de criação de valor e receitas. Ao contrário, 
inovação em Modelos de Negócios significa desafiar as ortodoxias para 
projetar modelos originais que atendam a clientes insatisfeitos, novos 
ou que nem haviam sido considerados. (Alexander Osterwalder, 2010) 
Um dos principais objetivos nessa etapa é reunir diferentes expertises e o 
de contribuir com diferentes perspectivas, o que, por consequência, torna o 
resultado final mais rico e assertivo. Segundo Vianna, (2012): 
A fase de ideação geralmente se inicia com a equipe de projeto 
realizando Brainstormings (uma das técnicas de geração de ideias 
mais conhecidas) ao redor do tema a ser explorado e com base nas 
ferramentas. Em seguida, monta-se uma ou mais sessões de cocriação 
com usuários ou equipe da empresa contratante, dependendo da 
necessidade do projeto. As ideias geradas ao longo desse processo 
são capturadas em Cardápios de Ideias que são constantemente 
validadas em reuniões com o cliente utilizando, por exemplo, uma 
Matriz de Posicionamento ou em Prototipações. 
 
45 
 Como podemos perceber, para a geração de novas e melhores opções, é 
necessário sonhar com suas ideias, antes de estreitar a lista de opções 
concebíveis. A etapa de ideação possui duas fases principais e importantes: 
 geração de ideias, onde a quantidade é o que importa; e 
 a síntese, na qual as ideias são discutidas, combinadas e reduzidas 
a um número menor de opções viáveis. 
 
Neste contexto, podem ser inovações que expandam os limites do modelo 
de negócio atual, com propósito de melhorar a competitividade. 
 
Pensamento Visual 
 
O famoso filósofo chinês Confúcio, que viveu entre 552 e 479 a.C, já 
acreditava no poder da comunicação por meio das imagens, e foi dele a famosa 
expressão “uma imagem vale mais do que mil palavras”. O significado desse 
ditado já é um indicativo da facilidade de aprendizado a partir do uso de recursos 
visuais e de como pode ser mais fácil explicar algo utilizando imagens. Se há 
2.500 anos já existia essa percepção, ela é ainda mais forte nos dias de hoje, 
pois o maior exemplo desse fenômeno está nas redes sociais. 
O pensamento visual (Visual Thinking) conhecido como o fenômeno 
comum de pensar através do processamento visual, usando a parte do cérebro 
que é emocional e criativa para organizar as informações de uma forma intuitiva 
e simultânea. 
Nesta etapa de técnicas de design de modelo de negócios, o 
“Pensamento visual” é indispensável para trabalhar com Modelos de Negócios. 
Entende-se por "pensamento visual'', a utilização de ferramentas visuais como 
figuras, rascunhos, diagramas e Postits, dentre outras, para elucidar, construir e 
discutir significados. Esta etapa facilita na construção de Modelos de Negócios, 
considerando eu estes são conceitos complexos, compostos de muitos 
componentes e da inter-relação entre eles, torna-se difícil compreender de fato 
um modelo sem fazer um desenho. A técnica visual dá "vida" ao Modelo de 
Negócios e facilita a cooperação. 
 
46 
 
 
Fonte: Code Like A Girl 
O pensamento visual é um de uma série de outras formas reconhecidas 
de pensamento ‘não-verbal’, como pensamento cenestésico, musical e 
matemático, por exemplo. Estas várias forma e estilos integram a metodologia 
de aprendizado de coaching e outras atividades criativas, como forma de driblar 
o pensamento cartesiano. 
O pensamento visual aprimora os questionamentos estratégicos, 
tornando o abstrato concreto, iluminando as relações entre os 
elementos e simplificando o que era complexo. Nesta seção, 
descrevemos como o pensamento visual pode ajudar você a cruzar o 
processo de definir, discutir e alterar Modelos de Negócios. (Alexander 
Osterwalder, 2010) 
As representações visuais de Modelos de Negócios demanda diferentes 
níveis de detalhe, dependendo do objetivo em curso. O mundo dos negócios 
sempre faz uso frequente de técnicas visuais, como diagramas, tabelas e 
quadros. Porém, as técnicas visuais são utilizadas com menor frequência para 
discutir, explorar e definir temas de negócio. 
 
https://code.likeagirl.io/facilita%C3%A7%C3%A3o-visual-10847fff2a3f
 
47 
 
 
A própria utilização do Quadro de Modelo de Negócio torna-se possível 
desenhar um modelo e transformar em um objeto de âncora conceitual para a 
qual a discussão sempre pode retornar. 
 
Protótipos 
 
Nesta etapa de técnicas de design de modelo de negócios, a 
“prototipagem” é uma ferramenta útil para o desenvolvimento de Modelos de 
Negócios inovadores. Assim como o pensamento visual, a prototipagem torna 
tangíveis conceitos abstratos e facilita a exploração de novas ideias. Este 
conceito emergiu das disciplinas do design e da engenharia, onde é amplamente 
utilizada para o design de produtos. 
Esta ferramenta é aplicada nos processos de administração devido à 
natureza menos tangível do comportamento e da estratégia organizacionais. Em 
anos recentes a prototipagem ganhou impulso em áreas como o design de 
processos, de serviços e até mesmo no design de organização e estratégia. 
 
48 
O protótipo de um Modelo de Negócio é um raciocínio que chamamos, 
como já foi dito, de "atitude de design". É uma dedicação sem 
concessões a descobrir novos e melhores modelos, fazendo o 
rascunho de muitos protótipos – tanto brutos quanto mais detalhados - 
representando muitas opções estratégicas. Não se trata de contornar 
apenas ideias que você realmente planeja implementar. Trata-se de 
explorar ideias novas, talvez absurdas ou até mesmo impossíveis, 
adicionando ou removendoelementos de cada protótipo. (Alexander 
Osterwalder, 2010) 
Os designers de produtos, arquitetos e engenheiros têm compreensões 
distintas do que significa um "protótipo", embora utilizem o mesmo termo. Os 
protótipos devem ser vistos como representações de potenciais Modelos de 
Negócios: ferramentas que servem ao propósito da discussão, de 
questionamentos e provas de conceitos. 
Para Alexander Osterwalder, 2010: “Um protótipo de Modelo de Negócios 
pode tomar a forma de um desenho simples, um conceito completamente 
descrito com o Quadro ou uma planilha que simula os aspectos financeiros de 
um novo negócio”. 
 
Contando Histórias 
 
Esta etapa de técnicas de design de modelo de negócios, definida por 
“contar histórias”, tem como objetivo narrar uma história e apresentar um novo 
Modelo de Negócios de uma maneira atraente e tangível. Certifique-se que a 
história crie um percurso simples e se utilize, preferencialmente, apenas um 
protagonista. 
Pelo fato dos Modelos de Negócios inovadores serem difíceis de 
descrever e compreender, características de sua própria natureza, “contar 
histórias” desafiam o status quo, organizando coisas de maneira não familiar, 
forçando os ouvintes a abrirem as mentes para novas possibilidades. 
Segundo Osterwalder (2010): “A narração de uma história cativante pode 
ser feita de diversas maneiras. Cada técnica tem vantagens e desvantagens e 
está melhor adequada para certas situações e certos públicos”. 
A escolha de uma técnica adequada depois de entender qual será sua 
audiência e o contexto no qual você vai se apresentar. 
 
49 
Assim como o Quadro de Modelo de Negócios ajuda a empresa a 
desenhar e analisar um novo modelo, a narrativa (contar histórias) ajuda na 
comunicação com eficiência sobre o assunto de que ela trata. As boas histórias 
tendem atrair bons ouvintes, neste sentido, a história é uma ferramenta ideal 
para gerar a base de uma discussão profunda de um Modelo de Negócios. 
 
Cenários 
 
Esta etapa de técnicas de design de modelo de negócios, conhecida por 
“Cenários” podem ser úteis para guiar o design de novos Modelos de Negócios 
ou inovar modelos existentes. Para Osterwalder, 2010: 
Cenários são outra ferramenta que nos ajuda a refletir sobre Modelos 
de Negócios para o futuro. Cenários impulsionam nossa criatividade, 
nos fornecendo contextos futuros concretos para os quais podemos 
inventar Modelos de Negócios apropriados. Isso é geralmente mais 
fácil e produtivo que fazer brainstormings livres sobre possíveis 
modelos futuros. Exige, entretanto, o desenvolvimento de diversos 
cenários, o que pode custar dinheiro, dependendo da sua profundidade 
e do seu realismo. (Alexander Osterwalder, 2010) 
Assim como a técnica de pensamento visual, dos protótipos e as 
narrativas, os “cenários” tornam concreto o abstrato. A função principal das 
técnicas é guiar o processo de desenvolvimento do Modelo de Negócios, no 
contexto de um design específico e detalhado. 
Os cenários devem ser priorizados por sua viabilidade de execução 
considerando tecnologia e recursos, bem como a atratividade de mercado que 
ele pode ter. Caso um dos dois pilares seja baixo, o cenário deve ser descartado. 
Alexander Osterwalder (2010) apresenta dois tipos de cenários: 
 primeiro tipo de cenário: descreve diferentes tipos de clientes: 
corno os produtos ou serviços são utilizados, quem os utiliza, 
preocupações, desejos e objetivos. Esses cenários têm como base 
os insights do cliente, mas vão além, incorporando conhecimento 
sobre ele em um conjunto de imagens. Descrevendo urna situação 
específica, um cenário de cliente visualiza seus insights; 
 
50 
 segundo tipo de cenário: descreve ambientes futuros nos quais um 
Modelo de Negócios pode competir. O principal o objetivo não é 
prever o futuro, mas imaginar possíveis futuros. Este exercício 
ajuda inovadores a refletirem sobre os Modelos de Negócios mais 
apropriados para cada ambiente futuro. 
3.2 Processo de Design do Modelo de Negócios 
O processo de Design do Modelo de Negócios é genérico e tem como 
propósito ajudar e apoiar as empresas a projetar modelos inovadores, utilizando-
se de todos os conceitos, as técnicas e ferramentas necessárias, para a 
efetivação do modelo de negócios. 
De forma simplificada, apresenta-se as etapas do processo de Design do 
Modelo de Negócios: 
 Mobilização: é a preparação para o projeto de construção de 
Modelos de Negócios bem-sucedido. Definir objetivos do projeto e 
entender escopo atual; 
 Compreensão: trata-se das pesquisas e análises dos elementos 
necessários para o design do Modelo de Negócios. Entender o 
contexto do cliente e realizar benchmarking. Construir e priorizar 
cenários com base nos insights coletados; 
 Design: o momento de adaptar e modificar o Modelo de Negócios 
em resposta a uma reação do mercado. Redesenhar a jornada do 
cliente, seus principais pontos de contato e canais utilizados; 
 Implementação: consiste no campo do protótipo do Modelo de 
Negócios. Projetar processos, sistemas, recursos e processos, 
definir roadmap de implantação, realizar testes e validar hipóteses; 
 Gerenciamento: é a maneira de adaptar e modificar o Modelo de 
Negócios em resposta ao mercado. Realizar testes e validar 
hipóteses do novo negócio. 
 
51 
4 REINTERPRETAÇÃO DA ESTRATÉGIAS DE MODELOS DE NEGÓCIOS 
Nos processos anteriormente apresentados, abordou-se uma linguagem 
para descrever, discutir e construir Modelos de Negócios, onde foram abordados 
padrões, técnicas e métodos que facilitam o design e a inovação de novos 
modelos. 
Uma frase que requer análise constante na organização: “Não há um 
Modelo de Negócios único… na verdade, o que há são muitas oportunidades e 
muitas opções, precisamos apenas descobrir todas elas”. (Tim O’Reilly, CEO, 
O’Reilly). 
 A partir da definição do Modelos de Negócios, torna-se um momento 
fundamental para reanalisar as estratégias dos modelos, que estão projetados e 
executados em ambientes específicos e requer o desenvolvimento de uma boa 
compreensão do ambiente da organização, para conceber modelos mais sólidos 
e competitivos, com intuito de produzir nova interpretação do modelo. 
4.1 Análise do Ambiente de Modelo de Negócios 
A avaliação ambiente de modelo de negócios vem colaborar para 
identificação do ambiente interno e externo que poderá contribuir ou prejudicar 
o empreendimento concebido no modelo de negócio. Com essas informações 
pode-se realizar devidas correções para que o empreendimento possa dar seu 
início de forma melhor possível. 
 Toda empresa possui aspectos positivos e negativos que envolve o 
ambiente interno e externo. As questões internas poderão ser revertidas, uma 
vez que estão nas mãos do empreendedor a capacidade de corrigir. Entretanto, 
as questões externas, o empreendedor precisa de sua competência para 
visualizar alternativas com objetivo de minimizar os pontos negativos e saber 
otimizar os pontos positivos, uma vez que não possui o controle. 
 Neste sentido, a análise constante do ambiente é agora mais importante 
que nunca, devido à crescente complexidade do panorama econômico 
(inovações tecnológicas) e à severas perturbações no mercado (ex.: turbulências 
 
52 
econômicas, novas Propostas de Valor inovadoras). Compreender as mudanças 
no ambiente ajuda você a adaptar seu modelo com mais eficiência para lidar com 
as inconstantes forças externas. 
Pode ser útil a você considerar o ambiente externo como uma espécie de 
"espaço de design: O que queremos dizer com isso? Pense no ambiente como 
um contexto no qual você concebe ou adapta seu Modelo de Negócios, levando 
em consideração urna variedade de direcionadores (novas necessidades dos 
clientes, novas tecnologias, etc.) e restrições (tendências regulatórias, 
concorrentes dominantes, etc.). Esse ambiente não deve, de modo algum, limitar 
sua criatividade ou definir seu Modelo de Negócios. Ele deve,entretanto, 
influenciar suas escolhas de design e ajudá-lo a tornar decisões melhor 
fundamentadas. Com um Modelo de Negócios inovador, você pode até mesmo 
se tornar um transformador do ambiente, e definir novos padrões para seu 
segmento de atuação. 
Para uma melhor compreensão do "espaço de design" de seu Modelo de 
Negócios, sugerimos mapear de modo simples quatro dimensões principais. 
Estas seriam: 
 forças do mercado, 
 forças da indústria, 
 tendências principais e 
 forças macroeconômicas. 
 
Se quiser aprofundar sua análise para além do mapeamento simples, 
cada uma dessas dimensões encontra suporte técnico em várias referências 
bibliográficas e ferramentas analíticas específicas. 
Recomenda-se mapear seu próprio ambiente de negócio e refletir sobre 
o que as tendências indicam para o futuro da sua empresa. Uma boa 
compreensão do ambiente permitirá avaliar melhor as diferentes direções nas 
quais seu Modelo de Negócios pode evoluir. Essa pode ser uma ferramenta 
valiosa para iniciar a inovação do Modelo de Negócios ou simplesmente preparar 
sua organização para o futuro. 
 
 
53 
Fonte: Osterwalder (2010) 
4.2 Avaliação dos Modelos de Negócio 
Assim como visitar o médico para um exame anual, analisar regularmente 
um Modelo de Negócios é uma importante atividade de gestão, que permite que 
uma organização avalie a saúde de sua posição no mercado e a adapte de 
acordo. Este checkup pode ser a base para aprimoramentos, ou pode disparar 
uma séria intervenção, na forma de uma inovação do Modelo de Negócios. 
Como demonstraram as indústrias automotiva, jornalística e musical, 
deixar de conduzir checkups regulares pode impedir a detecção antecipada de 
problemas no Modelo de Negócios, e pode até mesmo levar ao fim de uma 
companhia. 
Analisar a consistência do seu Modelo de Negócios é crucial, mas 
observar seus componentes em detalhes também pode revelar interessantes 
caminhos para inovação e renovação. Uma maneira eficiente de se fazer isso é 
combinando a clássica análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças 
 
54 
(SWOT – na sigla em inglês) com o Quadro de Modelo de Negócios. A análise 
SWOT fornece quatro perspectivas a partir das quais analisar os elementos de 
um Modelo de Negócios, enquanto a Quadro de Modelo de Negócios fornece 
foco necessário para uma discussão estruturada. 
A análise SWOT é familiar no universo das empresas. Ela é utilizada para 
analisar as forças e fraquezas de uma organização, e identificar oportunidades 
e ameaças em potencial. É uma ferramenta atraente por sua simplicidade, mas 
seu uso pode levar a discussões muito vagas, pois sua própria natureza aberta 
oferece pouco direcionamento no que diz respeito a que aspectos analisar. 
Como resultado, podemos ter carência de respostas úteis, o que gerou 
um certo cansaço da SWOT entre gerentes. Entretanto, quando combinada com 
o Quadro de Modelo de Negócios, a SWOT permite uma análise e uma avaliação 
focadas no Modelo de Negócios de uma organização e seus componentes. 
4.3 Gerenciamento dos Modelos de Negócio 
Visionários, pioneiros e desafiadores estão gerando Modelos de Negócios 
inovadores por todo o mundo - como empreendedores e como trabalhadores em 
organizações estabelecidas. O desafio de um empreendedor é projetar e 
implementar com sucesso um novo Modelo de Negócios. Organizações 
estabelecidas, entretanto, encaram uma tarefa igualmente desafiadora: como 
implementar e gerenciar novos modelos mantendo os já existentes? 
Pensadores da administração, como Constantinos Markides, Charles 
O'Reilly Ili, e Michael Tushman, têm uma expressão para descrever equipes que 
superaram esse desafio: organizações ambidestras. Implementar um novo 
Modelo de Negócios em uma empresa estabelecida pode ser 
extraordinariamente difícil, pois o novo modelo pode desafiar ou até mesmo 
competir com os já existentes. O novo modelo pode exigir mudanças na cultura 
organizacional, ou pode visar clientes desejados anteriormente ignorados. Isso 
gera uma pergunta: como implementamos modelos inovadores em organizações 
antigas? 
 
55 
Muitos sugerem iniciar novos Modelos de Negócios como entidades 
separadas. Outros propõem um método menos dramático e argumentam que 
modelos inovadores podem ter sucesso dentro de organizações estabelecidas, 
tanto como são ou em unidades separadas. Constantinos Markides, por 
exemplo, propõe uma estrutura de duas variáveis para decidir como gerenciar 
Modelos de Negócio novos e tradicionais simultaneamente. A primeira variável 
expressa a intensidade do conflito entre os modelos, enquanto a segunda 
expressa as similaridades estratégicas. 
Ainda assim, ele também mostra que o sucesso depende não apenas de 
uma escolha correta a implementação integrada versus a independente, mas 
também de como a opção é implementada. Sinergias, diz Markides, devem ser 
cuidadosamente exploradas mesmo quando o novo modelo é implementado 
como uma unidade independente. 
 
 
Fonte: Osterwalder (2010) 
 
56 
O risco é uma terceira variável a considerar quando se decide entre 
integrar ou separar um modelo emergente. O quão grande é o risco de que o 
novo modelo afete negativamente o estabelecido em termos de imagem de 
marca, lucros, viabilidade legal e assim por diante? 
Durante a crise financeira de 2008, o grupo financeiro alemão ING foi 
quase levado a falência por sua unidade Direct, que fornece serviços online e 
por telefone para mercados estrangeiros. De fato, a ING tratou a ING Direct, mais 
como uma iniciativa de marketing do que como um novo e separado Modelo de 
Negócios, que teria funcionado melhor como uma entidade separada. 
Finalmente, escolhas evoluem com o tempo. Markides enfatiza que as 
companhias podem querer considerar uma integração por etapas dos Modelos 
de Negócios e Schwab, o braço da Internet da Charles Schwab, corretora de 
seguros dos EUA foi inicialmente configurado como uma unidade separada, 
porém mais tarde integrada de volta ao negócio principal, com grande sucesso. 
A Tesco.com, o ramo online da Tesco, a gigantesca rede de mercados britânica, 
fez uma transição bem-sucedida de uma linha de negócios integrada para uma 
unidade independente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
57 
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