intraempreendedorismo - Liderança na Atualidade V

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Intraempreendedorismo 
e Liderança
Material Teórico
Responsável pelo Conteúdo:
Prof.ª Me. Eva Susana Soares de Oliveira
Revisão Textual:
Prof.ª Dr.ª Luciene Oliveira da Costa Granadeiro
Liderança na Atualidade
• Teoria das Trocas ou Transacional;
• Teoria Contingencial;
• Liderança do Caminho-Objetivo;
• Liderança Situacional.
• Estudar e refl etir sobre os novos caminhos da liderança.
OBJETIVO DE APRENDIZADO
Liderança na Atualidade
Orientações de estudo
Para que o conteúdo desta Disciplina seja bem 
aproveitado e haja maior aplicabilidade na sua 
formação acadêmica e atuação profissional, siga 
algumas recomendações básicas: 
Assim:
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
da sua rotina. Por exemplo, você poderá determinar um dia e 
horário fixos como seu “momento do estudo”;
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
alimentação saudável pode proporcionar melhor aproveitamento do estudo;
No material de cada Unidade, há leituras indicadas e, entre elas, artigos científicos, livros, vídeos 
e sites para aprofundar os conhecimentos adquiridos ao longo da Unidade. Além disso, você tam-
bém encontrará sugestões de conteúdo extra no item Material Complementar, que ampliarão sua 
interpretação e auxiliarão no pleno entendimento dos temas abordados;
Após o contato com o conteúdo proposto, participe dos debates mediados em fóruns de discus-
são, pois irão auxiliar a verificar o quanto você absorveu de conhecimento, além de propiciar o 
contato com seus colegas e tutores, o que se apresenta como rico espaço de troca de ideias e de 
aprendizagem.
Organize seus estudos de maneira que passem a fazer parte 
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Mantenha o foco! 
Evite se distrair com 
as redes sociais.
Determine um 
horário fixo 
para estudar.
Aproveite as 
indicações 
de Material 
Complementar.
Procure se alimentar e se hidratar quando for estudar; lembre-se de que uma 
Não se esqueça 
de se alimentar 
e de se manter 
hidratado.
Aproveite as 
Conserve seu 
material e local de 
estudos sempre 
organizados.
Procure manter 
contato com seus 
colegas e tutores 
para trocar ideias! 
Isso amplia a 
aprendizagem.
Seja original! 
Nunca plagie 
trabalhos.
UNIDADE Liderança na Atualidade
Contextualização
A liderança inquieta o homem desde os primórdios, grandes líderes, em muitos 
momentos da história, definiram o caminho da humanidade, conduzindo-a por mo-
mentos de glória e de tragédia. 
Alguns líderes têm o poder de tocar os seus liderados de maneira tão profunda, 
que eles os seguem, quiçá, cegamente, alheios à própria capacidade de olhar racio-
nalmente para os atos que realizam. 
Líderes como Winston Churchill, John Fitzgerald Kennedy, Nelson Mandela, 
Margaret Thatcher, Juscelino Kubitschek, Adolf Hitler, Mao Tsé- Tung, Getúlio 
Vargas, Napoleão Bonaparte, Fidel Castro e tantos outros marcaram presença 
na história da humanidade pelo bem ou pelo mal – certamente, pelo bem ou pelo 
mal, depende do olhar de quem olha. 
E, quando se olha para o mundo e para os próximos capítulos da história da 
humanidade, reconhece-se, sem dúvidas, que muito do que virá depende das deci-
sões daqueles que estiverem na direção do planeta Terra. 
Poder-se-á caminhar para um mundo no qual as desigualdades sociais sejam cada 
vez maiores – em que um homem acredite que vale mais do que outro homem e, 
a partir desse paradigma, esse homem inflado pelo poder, crê na disputa, no ter 
cada vez mais, no garantir a segurança dos seus, esquecido de que somos a grande 
família humana. 
Para esses líderes, o poder e os bens, na escala de valores, estão acima da vida, 
justificando guerras infindáveis.
No entanto, o planeta Terra também poderá ser conduzido por líderes que possi-
bilitem um mundo mais igualitário, no qual a fome, a pobreza, o desrespeito estejam 
cada vez mais extintos e os seres humanos compreendam e vivam cientes do grande 
valor da vida.
No livro Qual a sua obra, Cortella (2007) diz que, quando um rei entrava no meio 
da multidão e o povo gritava o seu nome e naturalmente, ele se sentia um Deus, 
havia um servo que falava mansamente ao seu ouvido: “lembre-se – tu eres mortal!”. 
Quem sabe, seja essa uma boa lembrança...
Certamente, são os líderes que fazem a travessia rumo ao futuro. O filósofo 
francês Joseph-Marie Maistre (2018) diz: cada povo tem o governo que merece, 
poder-se-ia dizer, também, que cada liderado tem o líder que merece, portanto, se, 
por um lado, os líderes decidem o futuro, por outro, cada seguidor decide a qual 
líder seguir. 
Lembre-se de que estudar e aprender possibilita ampliar o mapa do mundo e, 
consequentemente, ver na vida muito mais possibilidades! 
Mãos à obra!
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Introdução
Os estudos sobre liderança avançam, as perguntas vão se transformando no 
caminho, e a reflexão é contínua, seguindo até os dias atuais. 
Conclui-se que os traços são importantes, mas não são necessários e nem 
garantem e definem o líder. 
Por outro lado, os estilos de liderança, autocrata, democrata e liberal parecem 
não ser suficientes para a compreensão e desenvolvimento de um líder que possa, 
de fato, liderar e levar consigo seus seguidores – especialmente quando os três 
estilos são utilizados isoladamente. 
Será que, na atualidade, há empresas que ainda selecionam seus líderes pelos traços? 
E os estilos de liderança? Estariam todos presentes nas companhias? 
Será que ainda existem líderes capatazes? Mas por quê? 
Será que há trabalhadores que precisam de capatazes em torno de si?
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Para Ludwig (2018), há trabalhadores que possuem o perfil de escravo e que, 
portanto, precisam de líderes capatazes. 
Para o consultor, o escravo é um indivíduo que tem a síndrome do domingo à 
noite: “credo, amanhã é segunda de novo”; odeia trabalhar; sonha ganhar na Mega 
Sena; quando perguntado o que faria se ganhasse, diz que: “nunca mais passaria 
na porta da empresa na qual trabalha”; aposentar é o sonho do escravo; trabalha 
mal porque ganha pouco. 
Por outro lado, ainda segundo Ludwig (2018), quando se tem um profissional 
intraempreendedor, a liderança deve ser outra, já que o intraempreendedor é um 
indivíduo que ama trabalhar, tem noção do negócio todo, sabe o valor da ação dele 
dentro da companhia, conhece a política da empresa toda, sabe quanto ele custa e 
quanto gera de valor para empresa, busca oportunidades e corre risco sem correr 
perigo, pois planeja, é um microempresário dele mesmo. 
Talvez, o perfil do líder deva estar em consonância com o do liderado. 
Será que a própria liderança evolui na medida em que o indivíduo evolui? 
Será que, quando o indivíduo assume e realiza as próprias responsabilidades, fazendo o que 
se propõe com dedicação e gosto, uma liderança mais flexível tornar-se possível?
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Para Cortella (2007), não se nasce líder, torna-se líder na convivência com o 
outro. Desse modo, a liderança passa a ser vista como um processo mútuo de in-
fluência, até porque, conforme o mesmo autor, quando se olha para o outro como 
fonte de conhecimento, é possível renovar-se nele, num intenso e contínuo processo 
de aprendizagem. 
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UNIDADE Liderança na Atualidade
Teoria das Trocas ou Transacional
Conforme Bergamini (2009), a teoria das trocas considera que os valores grupais 
é que elegem certas características e comportamentos do líder. 
Assim, na relação entre líder e liderados, procura-se equilibrar as expectativas 
dos seguidores e as resposta do líder, a reação do líder deve ser compensadora 
do ponto de vista dos seguidores. 
Portanto, o líder deve ser parceiro do seguidor, caminhar ao lado dele, em 
direção aos objetivos de ambos. 
No vídeo, observe como se comporta o líder. Disponível em: https://youtu.be/WNbLEBdTJfc
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Nas trocas sociais, tanto os benefícios materiais como os psicológicos, são ex-
tremamente importantes. Nesse caso, a organização preocupa-se com as necessi-
dades extrínsecas (que é exterior) eo líder com aquelas de natureza intrínsecas (que 
é interior).
Saiba a diferença entre motivação intrínseca e extrínseca. Acesse: https://goo.gl/VQqC1J
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Através de respeito, estima, reconhecimento e, especialmente, valorização e apro-
veitamento do potencial total do colaborador, o líder o ajuda na sua autorrealização, 
ao mesmo tempo em que desperta nele o desejo de segui-lo. 
A coerência entre o que o líder fala e faz e o seu exemplo são fundamentais para 
que o seguidor sinta entusiasmo por acompanhá-lo. Para Goleman (2005), o que o 
líder sente e faz, leva os seus liderados a segui-lo e até mesmo a espelharem seus 
sentimentos e atos. 
Conforme Melo (2018), o empresário Jorge Paulo Lemann é o líder mais ad-
mirado pelos jovens brasileiros, e uma das razões é que, para mais de oitenta por 
cento dos entrevistados, ele é um líder que demonstra coerência entre fala e ação. 
Para Yukl (1994), a troca de benefícios e favores leva a uma atração mútua, as 
trocas se repetem à medida que se mantêm ao longo do tempo. 
O equilíbrio na troca é uma das leis sistêmicas estudadas por Hellinger (2009), 
segundo o autor, é da natureza humana buscar o equilíbrio no dar e tomar, ou seja, 
quando um indivíduo faz ou dá algo bom ao outro, é natural que o último sinta a 
vontade de dar ou fazer algo bom de volta – trata-se de uma lei inconsciente e natural. 
 
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Figura 1 – Equilíbrio no dar e tomar
Fonte: GettyImages
Se o indivíduo não equilibra, ou seja, não retribui, sente-se em dívida para com o 
outro. Por exemplo, se o seu líder faz ao liderado algo bom, naturalmente, às vezes, 
sem compreender muito bem a razão, o liderado deseja dar a ele algo bom também. 
E, à medida que a troca se repete, em um constante dar e tomar, a relação perdura, 
resiste e se mantém. 
Para Covey (2002), é preciso oferecer ao trabalhador a oportunidade de ex-
pressar a sua paixão e seus talentos, desenvolver com o indivíduo um acordo 
ganha-ganha, dar-lhe uma autonomia dirigida. 
Ganha-ganha é uma expressão usada por Covey, no livro: Os Sete Hábitos das 
Pessoas Altamente Eficazes (1989). O autor parte da premissa de que a vitória de uma 
pessoa não precisa acontecer à custa da derrota de outra, mas, ao contrário, ambas 
podem sair beneficiadas. 
Desse modo, negociações em que um ganha e o outro perde, ou em que ambos 
perdem, são negociações efêmeras. 
Boas relações são aquelas que contemplam bons resultados, na troca entre o dar 
e o tomar, para todos os envolvidos. Assim poder-se-á construir relações duradouras, 
não só atrair e capacitar, mas reter os talentos na companhia. 
Teoria Contingencial
O modelo de liderança contingencial proposto por Fiedler (1967) buscou com-
preender se o líder é mais direcionado para as tarefas ou para os relacionamentos. 
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UNIDADE Liderança na Atualidade
Por meio de um instrumento de avaliação chamado LPC – Least Preferred 
Coworker, em português, “trabalhador menos preferido”, busca-se avaliar se o líder 
é mais direcionado para o relacionamento com seus liderados, ou se é mais focado 
na realização da tarefa. 
Figura 2 – Foco na tarefa ou nos relacionamentos?
Fonte: GettyImages
O LPC – Least Preferred Coworker – é utilizado da seguinte maneira: solicita-se 
ao líder que descreva o colaborador menos preferido, com o qual tem mais dificul-
dade de trabalhar, e que também descreva o colaborador favorito, com quem gosta 
de trabalhar. 
Por meio da análise dos resultados, é possível distinguir dois tipos de líderes: o líder 
orientado para a tarefa e o líder orientado para o relacionamento. 
Quando o líder descreve desfavoravelmente e de maneira muito crítica o seu cola-
borador menos preferido, seu índice de LCP é baixo e ele é focado na tarefa. 
Já quando o líder descreve seu colaborador menos preferido de maneira positiva, 
seu índice de LCP é alto e ele é focado no relacionamento.
Assim sendo, para a teoria da contingência cada líder será bem-sucedido em con-
dições específicas e a personalidade do líder determina a medida que ele influenciará 
o comportamento do grupo.
Faça o teste LPC – Least Preferred Coworker – e verifique se você é mais focado nas tarefas ou 
nos relacionamentos. Disponível em: https://goo.gl/tOa6B9Ex
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Segundo Bergamini (2009), quando a tarefa é estruturada, é mais fácil para o 
líder guiar e monitorar os seus liderados, contudo, quando as relações com os cola-
boradores são ruins e a tarefa não é estruturada, o poder da liderança é fraco. 
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Assim sendo, quando a tarefa é estruturada, o líder focado na tarefa pode ser 
mais adequado, contudo, para uma tarefa desestruturada, um líder focado no 
relacionamento é ideal. 
Desse modo, de acordo com a teoria, cada líder será bem-sucedido em situações 
específicas, pois não é somente o estilo de liderança que importa, mas também as 
circunstâncias em que a liderança se realiza. 
O enfoque do modelo contingencial é no seguidor, na tarefa e nas contingên-
cias únicas do ambiente. 
Portanto, é preciso observar o estilo de liderança do líder: focado na tarefa, ou 
nos relacionamentos, e também compreender as situações em que líderes e liderados 
enfrentam no momento específico – tarefas que podem ser mais ou menos estrutu-
radas, bem como outras contingências situacionais. 
Segundo Fieldler (1967), o líder deve oferecer atendimento individualizado ao cola-
borador, exercendo funções quase terapêuticas, para que possa influir no comporta-
mento do seguidor. No entanto, segundo o autor, esse processo pode levar anos para 
que as mudanças comportamentais se concretizem. 
A partir dessa visão, o que o líder é (teoria dos traços), ou faz (teoria dos estilos), 
já não é mais suficiente para a liderança eficaz. 
Para a teoria da contingência, nenhum estilo de liderança é apropriado para 
todas as situações e nenhum estilo é pior ou melhor que o outro, pois a liderança 
eficaz depende das contingências – personalidade do líder: voltado para a tarefa, 
ou relacionamento; a tarefa e as circunstâncias que a liderança sucede, entre ou-
tras contingências. 
Liderança do Caminho-Objetivo
Segundo a teoria do Caminho-Objetivo, conhecida também como Meta-Objetivo, 
ou o Path-Goal, a eficácia do líder é definida pela sua disposição em atender às ex-
pectativas motivacionais dos seguidores.
Para a teoria, “O líder deve ajudar os subordinados a terem expectativas realis-
tas e a reduzir as barreiras que impedem o alcance das metas” (PRATES, 2018, 
p. 01). Assim sendo, o líder deve motivar os seus liderados através do aumento 
das recompensas pessoais e da amortização dos obstáculos e impedimentos do 
caminho e ou apoio para que os colaboradores possam superá-los rumo à concre-
tização dos objetivos propostos. 
O líder precisa deixar claro aos trabalhadores as etapas que devem ser per-
corridas, a fim de alcançar os objetivos traçados e deve também proporcionar os 
recursos necessários para que os colaboradores alcancem os próprios objetivos 
no processo. 
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UNIDADE Liderança na Atualidade
Figura 3 – O liderado e as metas organizacionais e pessoais
Fonte: GettyImages
Deve o líder fazer um diagnóstico do ambiente e selecionar os comportamen-
tos que garantirão que os trabalhadores estarão motivados para o alcance das 
metas organizacionais.
“Os líderes devem aumentar o número e os tipos de recompensas aos subordi-
nados e proporcionar orientação e aconselhamento para mostrar como as recom-
pensas podem ser obtidas” (PRATES, 2018, p.01). O líder motivará seus trabalha-
dores, à medida que o seu comportamento revelar, de forma clara, que o alcance 
das metas organizacionais garante também o atendimento das expectativas e me-
tas pessoais dos liderados. 
Os liderados devem sentir que, enquanto trabalham na realização dos objetivos 
organizacionais, cuidam, ao mesmo tempo, dos próprios propósitos. 
Conforme House (1996), o trabalhador define o grau de esforço que dedicará 
às tarefas propostas pelo líder, de acordo com as recompensas que receberão em 
decorrência do seu empenho.Conforme Bergamini (2009), as pessoas que mais têm poder para manter, 
acabar, ou aumentar a motivação dos trabalhadores são as que os lideram direta-
mente, logo, o comportamento do líder influencia a motivação e, por conseguinte, 
o desempenho do liderado. 
Segundo House e Mitchell (1974), a teoria do Caminho-Objetivo propõe qua-
tro estilos de liderança: 
• Diretivo: o líder esclarece as políticas e normas, indica a direção, estrutura a 
tarefa, e explica o que se espera de cada colaborador;
• Apoio: o líder preocupa-se com o trabalhador, trabalha na construção de um 
ambiente organizacional amigável, interessa-se pela satisfação e preferências 
dos colaboradores;
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• Participativo: o líder envolve e encoraja os colaboradores na tomada de decisão;
• De realização: o líder fixa metas desafiadoras, estimula altos padrões de de-
sempenho e excelência na performance. 
Por conseguinte, o líder poderá aumentar a motivação e, consequentemente, os 
resultados das suas equipes através dos quatro diferentes tipos de liderança: Direti-
vo, Apoio, Participativo e de Realização, considerando as situações específicas em 
que o processo de liderança se realiza. 
A teoria do Caminho-Objetivo reconhece mais uma variável no processo de 
liderança: as expectativas e desejos dos colaboradores, ou poder-se-ia dizer na atu-
alidade – a companhia precisa comprometer-se com os propósitos dos seus traba-
lhadores, da mesma maneira que deseja que seus trabalhadores se comprometam 
com os seus objetivos. 
Como diz Cortella (2007): é preciso haver reciprocidade!
Você veste a camisa da empresa? A empresa veste a sua camisa? 
Disponível em: https://goo.gl/6EYqC4Ex
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Portanto, conforme Bergamini (2009), para teoria do Caminho-Objetivo, o líder 
deve considerar as características pessoais e os anseios dos liderados, o ambiente 
em que a liderança ocorre, a natureza do trabalho em grupo, o estilo de autoridade 
adotado pela companhia, bem como a natureza das tarefas. 
Aprenda sobre liderança com Mário Sérgio Cortella. Acesse: https://youtu.be/923F4HxB6u4
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Liderança Situacional
No mercado globalizado, em constante movimentação e mudança em que se 
vive na atualidade, no qual são inúmeras as variáveis incontroláveis com as quais 
as organizações se deparam, o líder torna-se figura de destaque, pois cabe a ele 
motivar os colaboradores, mantendo-os engajados nos propósitos organizacionais 
e, por conseguinte, conduzir a companhia a excelentes resultados.
Nesse cenário, segundo Marques (2018a), a liderança que mais se destaca é a 
situacional, pois possibilita lidar com as mudanças, conflitos e crises, uma vez que a 
liderança situacional é moldada de acordo as situações apresentadas. Assim, o líder 
adapta-se às circunstâncias, utilizando-se de diversas formas de liderar e adaptando-se 
ao perfil do liderado. 
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UNIDADE Liderança na Atualidade
Figura 4 – Liderança Situacional
Fonte: GettyImages
Se, por um lado, os líderes democratas eram considerados permissivos e lenien-
tes, por outro, os autocratas eram chamados de duros e dominantes. Portanto, 
líderes flexíveis e capazes de adaptar seus estilos de liderança às situações são ne-
cessários e adequados aos tempos atuais. 
Será feita breve reflexão sobre quatro estilos de liderados e, consequentemente, 
quatro diferentes estilos de liderança conforme Blanchard (2012): 
• Principiante empolgado: entusiasmado e ansioso para aprender, curioso, oti-
mista e animado – o líder deve ensinar todas as etapas do processo do traba-
lho, acompanhá-lo, elaborar um plano detalhado para o seu desenvolvimento, 
fornecer instruções específicas, supervisionar de perto e permitir que o lidera-
do pratique em situações de baixo risco;
• Aprendiz decepcionado: o liderado concluiu que o trabalho é mais difícil 
do que imaginava, desestimulado, assoberbado e frustrado – o líder deve ser 
um coaching, ou seja, oferecer alto grau de direção e apoio, conversar mais, 
elogiar, estimulá-lo;
• Colaborador capaz, mas cauteloso: o liderado conhece suas responsabili-
dades, possui habilidades, tem bom domínio do trabalho, mas hesita, pode 
duvidar de si mesmo e desconfiar dos próprios instintos – o líder deve apoiar os 
seus esforços, ouvir suas preocupações, encorajar e elogiar, estimular a reflexão 
para fortalecer a sua autoconfiança e consequentemente, as habilidades para 
lidar com os riscos;
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• Realizador autoconfiante: o liderado domina tarefas e habilidades, antecipa-se
aos problemas e oferece soluções, demonstra confiança, trabalha por conta 
própria – o líder deve delegar, deixá-lo assumir responsabilidades e gerir o seu 
trabalho, empoderá-lo, dar-lhe autonomia, reconhecer o desempenho, forne-
cer os recursos apropriados, desafiá-lo com metas mais ousadas.
Para o autor, “[...] não somente devem ser usados tratamentos diferentes para 
pessoas diferentes, mas também tratamentos diferentes para as mesmas pessoas” 
(BLANCHARD, 2012, p. 91). Já que o nível de desenvolvimento não se aplica a 
pessoa, mas as tarefas, podendo variar de tarefa para tarefa ou de meta para meta. 
Segundo Blanchard (2012), tratar bem os colaboradores para que eles tratem 
bem os clientes torna-se elemento essencial no processo de liderança, assim sendo, 
o líder passa de chefe avaliador para parceiro e incentivador. 
A partir dessa teoria, considera-se que, se o liderado não tem experiência, é ne-
cessário dar a ele supervisão e direcionamento. Entretanto, quanto mais experiência 
e habilidades o liderado possui, menos direcionamento lhe deve ser dado. “[...] todos 
nós estamos em estágios diferentes de desenvolvimento, dependendo da tarefa com 
a qual lidamos em um dado momento” (BLANCHARD, 2012, p. 85). 
Assista ao vídeo liderança situacional. Disponível: https://youtu.be/yD2mRh20gmE
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O líder deve adequar-se ao estágio de desenvolvimento do liderado, assim é ne-
cessário que se dê a direção e supervisão adequadas, pois supervisão em excesso, ou 
insuficiente, terá impacto negativo no desenvolvimento do colaborador. 
Sem dúvida, a teoria abre os canais da comunicação e possibilita a parceria en-
tre líderes e liderados. Contudo, uma prescrição para cada situação pode tornar-se 
inviável, mas líderes e liderados, através da boa comunicação e, especialmente, do 
exercício de ouvir um ao outro, podem definir as estratégias que possam conduzir 
aos melhores resultados.
Liderança Transformacional
O líder transformacional estimula a autorrealização, inspira moralmente e induz 
seus seguidores a transcenderem os próprios interesses em função dos valores da 
coletividade. “[...] não apenas move os seguidores acima na hierarquia de necessi-
dades de Maslow, mas também os move para transcender seus próprios interesses 
particulares [...]” (BASS, 1999, p. 12).
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UNIDADE Liderança na Atualidade
Figura 5 – Liderança Transformacional
Fonte: GettyImages
Aprenda sobre a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow. 
Disponível em: https://goo.gl/DwGZqSEx
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O líder transformacional é seguido pelo exemplo, pois é estrategista, visionário, 
comprometido com o desenvolvimento dos seus seguidores, é fonte inspiradora pelo 
modo como lida e trata as pessoas, resolve problemas e alcança resultados, apre-
senta elevados padrões de desempenho, e demonstra determinação e confiança. 
Usa a imaginação, abre novos caminhos, é intuitivo e empático, aprecia o risco, 
sobretudo, quando a recompensa é atraente. 
Pelas suas atitudes e exemplos, o líder transformacional modifica comportamentos 
e transforma as pessoas, bem como o ambiente em que está inserido. 
Para Bass (1999), a influência idealizada e a inspiração são percebidas quando o 
líder entrevê um futuro conveniente e cria as estratégias para alcançado.
 “Sonho com o dia em que todos se levantarão e compreenderão que 
foram feitos para viverem como irmãos.” (MANDELA, 2018)
Conforme Vizeu (2018), o líder transformacional é capaz de promover a inovação 
e a criatividade na equipe através da provocação,reflexão e capacidade argumenta-
tiva, fazendo com que os liderados sigam para além da própria visão, provocando 
um alargamento no mapa daqueles que conduz. 
O líder transformacional sabe delegar tarefas e oferecer oportunidades de cresci-
mento, suporta e orienta seus colaboradores de maneira individualizada, apoiando-os 
no autodesenvolvimento.
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Figura 6 – Nelson Mandela, advogado, considerado como o mais 
importante líder da África Negra, vencedor do Prêmio Nobel da Paz de 1993
Fonte: GettyImages
Conforme Geldart (2000), todos têm potencial de ser melhor do que normal-
mente são, e os líderes são responsáveis por esse desenvolvimento. Portanto, o 
líder transformacional é um coaching, pois leva o seguidor de um ponto para um 
ponto futuro, mantém o estimulo e a provocação, transforma intenções em ações 
e, posteriormente, em resultados. 
Conheça a origem e o significado de coaching. Acesse: https://goo.gl/HtdUsJ
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Assista ao vídeo liderança Transformacional. Disponível: https://youtu.be/jnjTaQ2k_tc
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Conforme estudos de Vizeu (2018), quatro fatores da liderança transformacional 
serão comentados a seguir: 
• Influência idealizada: é a capacidade do líder de influenciar seus trabalhadores
através de um ideal, ou ideologias e valores socialmente compartilhados;
• Inspiração: é a capacidade do líder de estimular a busca por novas referências 
cognitivas, ou seja, ele leva o liderado a superar os próprios limites;
• Estimulação intelectual: é a capacidade de o líder provocar reflexão, através 
da capacidade argumentativa, faz o liderado ir além de própria visão, encoraja
o trabalhador a ressignificar problemas antigos, possibilitando a inovação e 
a criatividade;
• Consideração individualizada: é a capacidade de o líder desenvolver seus 
liderados de forma individualizada, considerando as particularidades de cada 
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UNIDADE Liderança na Atualidade
um. Desse modo, o líder transformacional suporta, orienta e delega tarefas, 
objetivando o desenvolvimento dos seus colaboradores. 
O líder transformacional lidera com o consentimento ou permissão de seus 
seguidores e, por meio das suas habilidades interpessoais, ele entusiasma seus co-
laboradores no sentido de vencerem os desafios propostos. É uma liderança forte, 
duradoura, hábil e comprometida com a transformação das pessoas, da sociedade 
e, quiçá, do planeta. 
Reflexões diversas sobre as teorias: das Trocas ou Transacional, Contingencial, 
do Caminho-Objetivo e da liderança Situacional e Transformacional foram feitas. 
Assim, com certeza, foi possível ampliar um pouco mais a visão que você tinha de 
liderança, da história do homem e, consequentemente. da própria história.
Até a próxima unidade! 
 
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Material Complementar
Indicações para saber mais sobre os assuntos abordados nesta Unidade:
 Sites
Endeavor Brasil
https://goo.gl/4i9bEI
Portal do Sebrae
https://goo.gl/TWjhgT
 Livros
Academia de liderança
JUCÁ, Fernando et al. Como desenvolver sua capacidade de liderar . Campinas, SP: 
Papirus, 2013. [E-book]. 
Lidere & inspire
ROBBINS, Stephen P. A verdade sobre a gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 
2015. [E-book].
 Vídeos
Arte de Liderar
com Mário Sérgio Cortella.
https://youtu.be/Dqf-wDo8zhI
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UNIDADE Liderança na Atualidade
Referências
BASS, B. M. Two decades of research and development in transformational 
leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, Oxford, 
v. 8, n. 1, p. 9-32, Jan/Mar. 1999. Disponível em: < http://techtied.net/wp-con-
tent/uploads/2007/10/bass_transforrmational_leadership.pdf>. Acesso em: 24 
ago. 2018. 
BERGAMINI, C. W. Liderança: administração do sentido. 2. ed. São Paulo: 
Atlas, 2009. [E-book]
BLANCHARD, K. Liderança de alto nível: como criar e liderar organizações de 
alto desempenho. Porto Alegre: Bookman, 2012. [E-book].
CORTELLA, M. S. Qual a sua obra? Inquietações propositivas sobre gestão, lide-
rança e ética. 10. ed. Petrópolis RJ: Vozes, 2007.
COVEY, S. R. Os Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes. Rio de Janeiro: 
Best Seller, 1989. 
________. Atrair e reter talentos, o novo desafio. HBR Management, ano 6, no 
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FIEDLER, F. E. A theory of Leadership effectiveness. New York: McGraw-Hill, 1967.
GELDART, P. In your Hands: the behavior of a world. Class Leader, S. P. Eagle’s 
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