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GESTÃO DO 
COMPORTAMENTO 
HUMANO
GESTÃO DO 
COMPORTAMENTO 
HUMANO
Copyright © UVA 2020
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer 
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico 
da Língua Portuguesa.
AUTORIA DO CONTEÚDO
Wagner Salles
REVISÃO
Janaina Vieira
Theo Cavalcanti
PROJETO GRÁFICO
UVA
DIAGRAMAÇÃO
UVA
S168 Salles, Wagner.
 Gestão do comportamento humano [recurso eletrônico] / Wagner Salles. – Rio 
 de Janeiro: UVA, 2021. 
 
 1 recurso digital (3061 KB)
 Formato: PDF
 ISBN 978-65-5700-092-2
 
 1. Comportamento organizacional. 2. Comportamento humano. 3. Recursos 
 humanos. 4. Ambiente de trabalho. 4.. I. Universidade Veiga de Almeida. II. 
 Título. 
 
 
 CDD – 658.3
Bibliotecária Adriana R. C. de Sá CRB 7 – 4049.
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.
SUMÁRIO
Apresentação
Autor
6
8
Do indivíduo ao grupo 41
• Gestão de pessoas: competências e talentos
• Motivação e tomada de decisões
• Comunicação na organização
UNIDADE 2
9
• Introdução ao comportamento humano nas organizações
• Indivíduo e trabalho: valores, atitudes e emoções
• Ambiente de trabalho
Comportamento humano nas organizações: indivíduo e 
trabalho
UNIDADE 1
SUMÁRIO
Sistema organizacional 98
• Estrutura organizacional
• Cultura, clima organizacional e qualidade de vida no trabalho
• Ética aplicada às organizações
UNIDADE 4
74
• Teorias de liderança
• Grupo x Equipe: estrutura e processos
• Poder, política, conflitos e negociação
Grupos e equipes de trabalho
UNIDADE 3
6
Olá! Seja muito bem-vindo e muito bem-vinda a este nosso conteúdo!
Vamos tratar aqui do gerenciamento do comportamento humano buscando analisar 
como as pessoas agem nas organizações e como esse comportamento afeta o desem-
penho organizacional. De forma mais específica, vamos explicar o que é o comportamen-
to humano nas organizações e o papel do indivíduo no ambiente de trabalho; analisar a 
gestão de pessoas, competências e talentos no que tange ao papel do indivíduo perante 
o grupo de trabalho; compreender a contribuição coletiva, sua estrutura e processo para 
contribuição no desenvolvimento humano e no êxito organizacional; e compreender o 
sistema organizacional, sua estrutura, cultura, clima, política e ética.
Para tanto, nossa trajetória começará pela relação entre o indivíduo e o trabalho, que 
formam o comportamento humano nas organizações. Em seguida, passaremos a tratar 
do indivíduo ao grupo. Depois, diferenciaremos grupos de equipes de trabalho. E, por fim, 
analisaremos o sistema organizacional.
Por que estudar o comportamento humano nas organizações?
Vamos citar aqui um pensamento atribuído a Benjamin Franklin, que diz: “Bem feito é 
melhor do que bem dito”. Com isso, quero dizer que, mais do que afirmar que pessoas 
são importantes em uma organização empresarial, é preciso fazer com que elas real-
mente sejam importantes. Muitas vezes torna-se até “romântico” ou “clichê” assumir um 
discurso de valorização das pessoas no trabalho, da importância do capital humano nas 
organizações etc., enquanto em grande parte das vezes a prática é totalmente dissonante 
desse discurso.
Como exemplo, já se constatou que algumas das empresas mais acionadas no Tribunal 
Superior do Trabalho – TST também fazem parte da lista das “Melhores empresas para 
APRESENTAÇÃO
7
se trabalhar” ou das “Empresas mais sustentáveis”. É uma contradição flagrante e que 
define bem a diferença entre discurso e prática sobre a gestão do comportamento hu-
mano nas organizações.
Gestor(a) de RH é aquela pessoa responsável por gerenciar os subsistemas, processos 
e políticas sobre pessoas nas organizações. Contudo, um(a) gestor(a) de pessoas não é 
apenas o(a) gestor(a) de RH, mas sim de todo(a) e qualquer gestor(a), já que todo cargo 
de autoridade tem uma equipe de trabalho para conduzir. 
Desse modo, não importa se a sua área de atuação é Administração, Medicina, Engenha-
ria, Contabilidade, Economia, Assistência Social, Enfermagem, Arquitetura, Direito, Moda, 
Música ou quaisquer outras áreas do conhecimento, pois, se há pessoas, há a necessi-
dade de gerenciar o comportamento humano.
Esperamos, portanto, que este conteúdo sirva como apoio para sua trajetória profissional 
no que diz respeito à compreensão e à análise do comportamento humano e como as 
organizações são fatores geradores e resultantes dele.
Bons estudos!
8
WAGNER SALLES
Doutorando em Sistemas de Gestão Sustentáveis na Universidade Federal Fluminense 
– UFF e mestre em Administração também pela UFF, possui especialização em Admi-
nistração de Empresas pela Fundação Getulio Vargas – FGV-RJ, extensão em Docência 
Superior e atualização em Gestão e Liderança pela FGV-RJ e em Saúde e Qualidade de 
Vida pela FGV-Online, sendo graduado em Administração pelo Centro Universitário Celso 
Lisboa – CEUCEL. Foi analista de recursos no setor de energia, desempenhando papel 
de assessoria gerencial e liderando equipes comerciais e de prevenção jurídica. Ocupou 
o cargo de diretor de Comunicação em uma instituição no Terceiro Setor e coordenou a 
área de Pesquisa e Extensão de uma faculdade pública. Atualmente é professor (presen-
cial e EaD) em diferentes instituições de Ensino Superior, atuando nos cursos de bacha-
relado em Administração, superior de tecnologia em Gestão e de pós-graduação, sempre 
com ênfase em disciplinas na área de pessoas, planejamento estratégico e metodologia 
científica. Atua ainda como membro pesquisador do Grupo de Estudos sobre os Cole-
tivos de Trabalho e das Práticas Organizacionais – ESCOPO, na Universidade Federal 
Fluminense – UFF/PPGAd.
AUTOR
Comportamento humano nas
organizações: indivíduo e trabalho
UNIDADE 1
10
Por que associar o comportamento humano com as organizações? Por que relacionar o 
indivíduo com o trabalho? O ser humano é mais um fator de trabalho? Ou ele é o próprio 
trabalho? Quem controla o trabalho controla também o ser humano? 
Essas e outras questões são a base do entendimento sobre o funcionamento das or-
ganizações, sejam elas empresariais ou não. A natureza humana é autônoma, e não 
autômata. Isto é, somos todos detentores da nossa própria decisão. Não somos seres 
programados, e os estímulos que temos para tomar decisões, assim como a maneira 
que temos de observar o mundo, influenciam e modificam o ambiente em que estamos 
inseridos. Nesse sentido, vamos compreender o significado da expressão “gestão do 
comportamento humano” e suas relações com uma organização; vamos definir o que 
são valores, atitudes e emoções; e vamos, por fim, identificar a dinâmica de um ambiente 
de trabalho.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade você será capaz de:
• Explicar o que é comportamento humano nas organizações e o papel do indiví-
duo no ambiente de trabalho.
OBJETIVO
11
Introdução ao comportamento humano nas 
organizações 
Será que conseguimos administrar o comportamento humano? Será que podemos 
fazer uma pessoa agir da forma que esperamos?
Ao falarmos em gestão do comportamento humano, surge uma questão inicial: pessoas 
são gerenciáveis?
Essa pergunta acompanhou a história da Administração por décadas, e até hoje se dis-
cute o que realmente queremos dizer quando tratamos do envolvimento depessoas no 
ambiente de trabalho. O próprio termo “recursos humanos” ainda é muito criticado, pois 
ele nasceu em um contexto (Revolução Industrial) em que uma pessoa era considerada 
um recurso produtivo, ou seja, tinha a mesma consideração que uma máquina de produ-
ção. Se consegue fazer 100 peças por dia, serve. Se, por algum motivo não consegue, é 
substituída. Porém, e se o problema for de adaptação ao trabalho? 
Para refletir
Essa discussão tem sua pertinência. Será que conseguimos administrar o com-
portamento humano? Será que podemos fazer uma pessoa agir da forma que 
esperamos? Para não maltratar os mais ansiosos, já adianto a resposta que se 
torna mais coerente: não!
Por exemplo, se um operário de baixa estatura não consegue uma boa ergo-
nomia para operar uma máquina mais alta, obviamente sua produção será 
prejudicada. Naquela época, isso não era problema da gestão. O indivíduo no 
trabalho precisava produzir, senão era descartado. Assim como hoje a cadeira, 
o computador e a impressora em um escritório são recursos, as pessoas eram 
consideradas, nessa perspectiva, mais um recurso nesse ambiente de trabalho.
Exemplo
12
Neste momento, você pode se perguntar: mas como assim? Falamos o tempo todo em 
gestão de pessoas, gestão do comportamento humano, e o esclarecimento vem a partir 
da semântica: gestão de pessoas ou gestão do comportamento humano não devem ser 
entendidos como termos literais.
Pessoas são autônomas. Robôs são autômatos. Autonomia significa a capacidade de se 
autodeterminar. O automatismo significa a perda do processo de criação e a capacidade 
contínua de reprodução. Então, pessoas são seres autônomos, ou seja, que podem criar 
por si mesmas e têm autocontrole sobre aquilo que fazem. Pessoas agem ou não de 
acordo com sua própria vontade e consciência. Um computador já não tem esse caráter, 
pois é capaz de fazer somente aquilo que é determinado a ele, e assim reproduz essa 
programação nas situações que lhe são apresentadas.
Aquilo que é autônomo não pode ser controlado, mas sim estimulado. Seres humanos agem 
por meio de estímulos, que são variáveis e inconstantes. Aquilo que você faz hoje por vontade 
própria, amanhã, nas mesmas circunstâncias, você poderá já não ter vontade de fazer. No 
entanto, é possível que você faça se houver algum estímulo externo que o motive para isso.
Então, esse esclarecimento nos faz entender que, quando falamos em gestão do com-
portamento humano, estamos dizendo, em verdade, que não gerenciamos a pessoa em 
si, mas sim os estímulos, de tal maneira que a possibilite a agir da forma que esperamos. 
Gestão de pessoas, nesse sentido, significa o gerenciamento do ambiente, do contexto, 
das circunstâncias em que as pessoas estão, a fim de que elas pensem e decidam da 
maneira que esperamos, o que não significa, necessariamente, que o farão.
Um rápido e simples exemplo: se hoje você ganha um salário de R$ 2.000,00 e 
seu gestor diz que se você começar a fazer determinado trabalho passará a ga-
nhar R$ 6.000,00, é possível que você seja estimulado(a) por essa recompensa 
e, assim, faça a nova tarefa, aumentando também sua produtividade. Daqui a 
seis meses, no entanto, é muito provável que você já não esteja mais estimu-
lado pelos mesmos R$ 6.000,00 que passou a receber e, consequentemente, 
também não alcance resultados no mesmo patamar de produtividade de antes. 
Se pensarmos no termo “gestão do comportamento humano” de forma literal, 
chegaremos à seguinte conclusão: triplique a recompensa de seu funcionário, e 
ele triplicará também sua produtividade a partir de então. Porém, já vimos que 
as coisas não são bem assim.
Exemplo
13
Para compreender melhor a implicação do comportamento humano dentro de uma em-
presa, vamos voltar um pouco na história da Administração para resgatar um estudo: a 
Teoria das Relações Humanas, realizado entre 1929 e 1933. Após a crise econômica de 
1929, muitas mudanças no mundo da Administração começaram a ocorrer, o que resul-
tou na mudança de visão do “homem econômico (Homo economicus)” para o “homem 
social (Homo social)”, e a Teoria das Relações Humanas foi um ponto importante nessa 
mudança de paradigma.
Resumindo um pouco o contexto desse estudo, um médico e sociólogo chamado Elton 
Mayo colocou em prática um estudo para compreender melhor os fatores que influen-
ciavam a produtividade das pessoas no ambiente de trabalho. Ele queria obter melhores 
informações que pudessem ajudar a administração a controlar os fatores de produção 
sobre as pessoas. Então, iniciou seu estudo em uma fábrica de componentes elétricos 
no bairro de Hawthorne, em Chicago, Estados Unidos da América, por isso seu estudo 
também é conhecido como a Experiência de Hawthorne.
Mayo separou dois grupos de operárias: um grupo experimental, para o qual os testes se-
riam aplicados, e outro de controle, que era o grupo comparativo, para o qual não haveria 
mudanças no modo de trabalhar.
O estudo começou com o grupo experimental, durante várias semanas, em etapas. Va-
riavam-se por diversas vezes a incidência de iluminação, o tempo da jornada de trabalho, 
os intervalos, os horários etc., e a cada mudança notava-se se a produção das operárias 
do grupo experimental aumentava ou diminuía em comparação com o grupo de controle, 
que mantinha as circunstâncias normais da fábrica.
Os estudos precisaram ser interrompidos pela iminência da II Guerra Mundial, mas Mayo 
e outros estudiosos da Experiência de Hawthorne chegaram a algumas conclusões. En-
tre elas, a principal foi que não são as condições físicas do ambiente de trabalho que de-
terminam a produtividade, mas sim as condições sociais e psíquicas. Essa conclusão se 
deu a partir do momento em que as operárias do grupo experimental passaram a relatar 
que sentiam-se mais estimuladas quando percebiam que as mudanças na organização 
do trabalho favoreciam um melhor relacionamento entre elas e delas com seu supervi-
sor, ao mesmo tempo em que sentiam-se mais valorizadas a cada mudança positiva na 
jornada de trabalho e nos tempos para descanso.
14
Esse entendimento torna-se ainda mais coerente quando observamos que uma empresa 
é uma organização social. Hitt (2013, p. 14) esclarece que uma organização é “um con-
junto de indivíduos que formam um sistema coordenado de atividades especializadas, 
com a finalidade de alcançar objetivos específicos ao longo de um determinado período”. 
A partir dessa definição é possível separar, de acordo com o autor, os elementos princi-
pais que formam uma organização, que são:
• Rede de contato entre indivíduos.
• Sistema.
• Atividades coordenadas.
• Divisão de trabalho.
• Orientação para objetivos.
• Continuidade ao longo do tempo, independentemente de mudanças nos mem-
bros individuais.
A partir desses elementos é possível notar que há uma relação direta entre organização 
e pessoas: sem pessoas, não há organização. Além disso, tudo o que se refere à organi-
zação tem origem nas pessoas. Portanto, os objetivos das pessoas tornam-se, natural-
mente, constituintes dos objetivos da organização. 
Em outras palavras, uma organização só consegue atingir seus objetivos corporati-
vos quando as necessidades das pessoas que a compõem também são atendidas.
Quando observamos essa relação entre pessoas e organização, podemos aprofundar 
também a visão sobre quais aspectos tanto formam como influenciam o comportamen-
to humano dentro do ambiente corporativo. Segundo Chiavenato (2014, p. 7), esses as-
pectos dividem-se entre visíveis e invisíveis, conforme representado na Figura 1.
Para refletir
É claro que essa Teoria das Relações Humanas gera algumas críticas, as-
sim como qualquer outra. Essa conclusão central, contudo, ajuda-nos a com-
preender o sentido do termo “gestão do comportamento humano” quando 
tratamos dos estímulos para que as pessoas tomem decisões e ajam no am-
biente de trabalho.
15
Figura 1: Aspectos visíveis e invisíveis do comportamento organizacional.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2014, p. 7).
A divisão entreaspectos visíveis e invisíveis significa fatores que podem ser mais facil-
mente observados no dia a dia organizacional, enquanto outros nem sempre são perce-
bidos tão facilmente. A partir deles, também podemos abrir uma relação de temas de 
diferentes áreas do conhecimento que serão necessários para estudar a dinâmica do 
comportamento humano. Esse estudo é interdisciplinar, isto é, é um objeto que, para ser 
compreendido, necessita do diálogo constante entre diferentes áreas do conhecimento.
Essa interdisciplinaridade pode ocorrer a partir dos seguintes focos (ROBBINS, 2010, p. 10):
Psicologia
Contribui para o estudo sobre o indivíduo a partir de temas 
como aprendizagem, motivação, personalidade, emoções, 
percepção, treinamento, liderança, satisfação no trabalho, to-
mada de decisão individual, avaliação de desempenho, men-
suração das atitudes, seleção de pessoal, desenho de cargo 
e estresse ocupacional.
Aspectos visíveis
Estratégias
Objetivos
Políticas
Procedimentos
Estrutura
Autoridade formal
Cadeia de comando
Tecnologia
Aspectos invisíveis
Percepções
Atitudes
Normas grupais
Interações informais
Conflitos interpessoais e intergrupais
16
Psicologia Social
Contribui para o estudo sobre os grupos a partir de temas 
como mudança comportamental, mudança de atitude, comu-
nicação, processos grupais, tomada de decisão em grupo, co-
municação, poder, conflitos e comportamento intergrupal.
Sociologia
Contribui para o estudo tanto de grupos como do sistema 
organizacional a partir de temas como comunicação, poder, 
conflitos, comportamento intergrupal, teoria da organização 
formal, tecnologia organizacional, mudança organizacional e 
cultura organizacional.
Antropologia
Contribui para o estudo do sistema organizacional a partir de 
temas como valores comparativos, atitudes comparativas, 
análise multicultural, cultura organizacional, ambiente organi-
zacional e poder.
Até aqui, já percebemos que: 
(I) O comportamento humano não é gerenciável, mas estimulável. 
(II) As condições sociais e psíquicas influenciam mais na produtividade do que as 
condições físicas do ambiente de trabalho.
(III) Uma organização é um conjunto de indivíduos com ações coordenadas para 
determinado objetivo.
(IV) O comportamento humano é formado e influenciado por diversos fatores que 
precisam ser estudados de maneira interdisciplinar.
Agora, podemos observar que o estudo do comportamento humano tem uma certa ra-
cionalidade, isto é, um tipo de conformidade (enquadrar em uma forma) em que é possí-
vel analisar suas relações em diferentes níveis.
17
Chiavenato (2014, p. 9-10) esclarece que esses níveis do estudo do comportamento hu-
mano dividem-se em quatro:
Heteroperspectiva Macroperspectiva Perspectiva intermediária Microperspectiva
Trata do 
ambiente externo 
e da relação com 
ele, que influencia 
poderosamente 
tudo o que ocorre 
dentro das 
organizações.
Trata do 
comportamento 
da organização 
como um todo, 
que é a forma 
como ela é 
estruturada e 
funciona.
Trata do 
comportamento 
de grupos e 
equipes na 
organização, 
que refere-se à 
socialização e à 
cooperação entre 
as pessoas.
Trata do 
comportamento 
do indivíduo 
e tem uma 
orientação 
fortemente 
psicológica.
Representados em um esquema, os níveis do comportamento organizacional podem ser 
analisados da seguinte forma (Figura 2):
Figura 2: Os quatro níveis de abordagem do comportamento organizacional.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2014, p. 10).
Ambiente 
externo
Ambiente 
interno
Organização
(3º nível)
Grupos
(2º nível)
Indivíduos
(1º nível)
Ambiente
(4º nível)
18
Dessa forma, o comportamento humano deve ser considerado sempre de maneira con-
tingencial, isto é, que tem a possibilidade ou não de acontecer. Isso explica-se facilmente 
na medida em que consideramos o que já foi dito: seres humanos são seres autônomos. 
Uma pessoa no ambiente de trabalho pode agir e reagir de formas distintas e, até certa 
medida, imprevisíveis. São diversos os tipos de personalidade, as origens sociais e étni-
cas, as formações, as experiências de vida, as inteligências, as motivações, entre outros 
aspectos. Associando isso aos níveis de abordagem, a dinâmica do comportamento hu-
mano tende a ser cada vez mais intensa e objeto de estudo constante.
Esse diagnóstico levanta alguns desafios para lidar com o comportamento humano nas 
organizações, o que também justifica seu estudo. Gerenciar o comportamento humano 
— na forma como entendemos o contexto em que um ser humano comporta-se com 
vistas a estimular suas ações — requer a capacidade de compreender as mudanças nos 
ambientes interno e externo e projetar seus impactos no ser humano.
Robbins (2010) destaca alguns dos principais desafios mais comuns que toda organiza-
ção enfrenta ao buscar gerenciar o comportamento humano (Quadro 1):
Quadro 1: Desafios no campo do comportamento organizacional.
Desafio Característica principal
Épocas de crise
Uma compreensão sobre os tópicos de comportamento 
organizacional — como emoções, motivação, estresse, 
comunicação, conflito e liderança — pode ajudar ges-
tores a lidar eficazmente com os medos de seus fun-
cionários em relação aos problemas econômicos e ao 
desemprego.
Globalização
Em uma economia globalizada, os empregos fogem 
para os lugares em que os custos baixos oferecem van-
tagem competitiva para as empresas. Os gestores preci-
sam enfrentar a difícil tarefa de equilibrar os interesses 
de suas organizações com suas responsabilidades pe-
rante as comunidades em que operam.
19
Diversidade
A diversidade reconhece que a força de trabalho é cons-
tituída por trabalhadores de ambos os sexos, de várias 
etnias, de diversas gerações, com habilidades físicas e 
psicológicas distintas, e com diferentes orientações se-
xuais. Administrar a diversidade se tornou uma questão 
importante em todo o mundo.
Habilidades 
humanas
Questões que se referem a uma variedade de formas 
para motivar as pessoas, técnicas para melhorar suas 
habilidades em ouvir e como formar equipes de trabalho 
mais eficazes.
Inovação e 
mudança
Os funcionários de uma empresa podem ser os princi-
pais estimuladores da inovação e da mudança ou po-
dem ser seu principal bloqueio. 
Temporariedade
A globalização e os avanços da tecnologia impuseram 
às organizações a necessidade de agilidade e flexibilida-
de. Gestores e funcionários passaram a trabalhar em um 
clima que pode ser definido como “temporário”. É preci-
so aprender a conviver com a flexibilidade, a espontanei-
dade e a imprevisibilidade.
Equilíbrio entre vida 
profissional e pessoal
O funcionário típico dos anos 1960 e 1970 comparecia 
ao trabalho de segunda a sexta-feira e cumpria uma jor-
nada diária claramente definida. Os trabalhadores de 
hoje se queixam, cada vez mais, de que a linha divisória 
entre os períodos dedicados ao trabalho e à vida pes-
soal tornou-se obscura, provocando conflitos pessoais 
e estresse.
Comportamento ético
Em um mundo empresarial caracterizado por cortes, 
expectativa de aumento de produtividade dos trabalha-
dores e brutal competição, não surpreende que muitos 
funcionários sintam-se pressionados a quebrar algumas 
regras, dar “um jeitinho” ou entregar-se a outras práticas 
questionáveis.
Fonte: Adaptado de Robbins (2010, p. 13-21).
20
No aspecto inicial, para compreender as possibilidades de se gerenciar o contexto do 
comportamento humano, é necessário partir dessas considerações preliminares e avan-
çar para entender melhor a relação entre o indivíduo e o trabalho, bem como o que é isso 
que se chama de ambiente de trabalho.
Para refletir
Assim, o comportamento humano nas organizações torna-se um conceito am-
plo e que carrega consigo muitos aspectos dinâmicos e interdisciplinares, que 
exigem da gestão uma capacidade analítica muito grande. Não há “receitas de 
bolo” quando tratamos de comportamento humano. No mesmo sentido, não 
há como considerar que existam efeitos automáticos da gestão sobre o com-
portamento das pessoas no ambiente organizacional.21
Indivíduo e trabalho: valores, atitudes e 
emoções
O que é um valor? É provável que muitos sejam levados pelo pensamento sobre algo que 
tenha algum significado monetário ou econômico — e isso não está errado, precisamos 
apenas ampliar um pouco a visão sobre esse termo para compreender como ele influen-
cia o comportamento humano.
Então, vamos organizar essas informações: valor, que podemos entender como “algo 
muito importante”, tem ligação com “valentia”, que é “agir por aquilo que é muito impor-
tante”, que por sua vez tem ligação com “coragem”, que podemos entender como “agir 
pelo coração”, que tem o mesmo sentido de “agir por aquilo que é muito importante”. 
Percebeu a relação entre as origens desses termos?
O valor, assim, representa algo muito importante e pelo qual estamos dispostos a agir. 
De acordo com Robbins (2010), os nossos valores pessoais podem ser entendidos como 
convicções próprias de que um modo específico de conduta seja preferível em relação a 
outros, ou seja, meus valores são as minhas convicções, que considero mais importantes 
do que quaisquer outras que possam existir e pelas quais eu julgo que valha a pena agir.
Todos nós temos nossos valores pessoais, e eles têm intensidades diferentes 
para cada um, já que não renunciamos a alguns, mas estamos dispostos a flexi-
bilizar outros.
A etimologia da palavra “valor” indica sua origem no latim valor, que significa 
“riqueza”. O interessante, porém, é que essa é a mesma origem da palavra va-
lere, que significa “mostrar força, ser saudável”. Então, para além de “riqueza”, 
o sentido de “valor” está associado a “algo muito importante”, tanto que outra 
palavra derivada de valor e de valere é “valentia”, que ao longo do tempo foi as-
sociada a “coragem”, e “coragem”, por sua vez, tem origem no latim coraticum, 
que é derivado de cor, “coração”.
Ampliando o foco
22
Esse conjunto de valores e suas respectivas hierarquias de intensidade chamamos de 
sistema de valores. Os graus de importância que damos aos nossos valores pessoais 
são formados pela nossa vivência desde a infância, e os valores são classificados em 
dois tipos tradicionais: terminais e instrumentais (ROBBINS, 2010).
Os valores terminais são “condições de existência desejáveis relacionadas às metas que 
uma pessoa gostaria de atingir durante sua vida”, enquanto os valores instrumentais são 
“modos preferenciais de comportamento ou os meios para se chegar às metas dos valo-
res terminais” (ROBBINS, 2010, p. 139).
Esse exemplo não é rígido, isto é, não devemos entender que obediência sempre será 
um valor terminal, e a pontualidade, um valor instrumental. Essa importância é dada por 
Por exemplo, uma pessoa pode achar muito importante a obediência e a pon-
tualidade. Suas ações, nesse sentido, são sempre baseadas nesses dois valo-
res, já que são convicções muito importantes e pelas quais está disposta a agir 
e a sempre prezar. No entanto, a obediência pode ter mais intensidade para 
essa pessoa do que a pontualidade. Dessa forma, em todas as suas decisões 
ela nunca renunciará à obediência, mas vez por outra poderá flexibilizar a pon-
tualidade. Esses são dois exemplos de como nossos valores possuem intensi-
dades diferentes e como nossas atitudes são pautadas por essas intensidades 
de valores.
Exemplo
Usando o mesmo exemplo de que tratamos há pouco, sobre a obediência e a 
pontualidade, podemos citar a obediência como um valor terminal e a pontua-
lidade como valor instrumental, ou seja, para uma determinada pessoa, a obe-
diência é algo do qual não se pode renunciar e que representa sua meta de vida 
— o que dá sentido a esta e significa a finalidade pela qual ela vive —, já a pon-
tualidade pode ser o meio para se obter ou demonstrar a obediência. Percebe?
Exemplo
23
cada indivíduo, segundo seu próprio julgamento. Você, por exemplo, pode atribuir impor-
tâncias inversas a esses dois valores. Pode, inclusive, até mesmo julgar que um deles (ou 
ambos) não representam seus valores pessoais. 
Os valores são subjetivos e particulares, mas podem ser correspondentes e com-
partilhados.
Sempre que os mesmos valores individuais são compartilhados por diferentes pessoas 
em um determinado grupo, podemos afirmar que nasce aí uma cultura. Esse conceito 
é bastante amplo, mas, para o nosso entendimento básico neste momento, é suficiente 
compreender que, quanto mais valores individuais são compartilhados pelas pessoas 
em um grupo, mais há um laço cultural entre elas.
Se, no entanto, pensarmos no inverso com relação a esse exemplo, se você perceber que 
nesse grupo de pessoas ninguém considera o compromisso e a empatia como valores, 
você se sentirá marginalizado(a) ou, como falamos popularmente, “um peixe fora d’água”. 
Haverá pouca ou nenhuma identificação entre vocês, tampouco algum trabalho que pos-
sam fazer em comum naturalmente.
É por esse compartilhamento de valores que as culturas são formadas, e alguns deles 
acabam sendo valores terminais, não apenas individualmente, mas coletivamente. Con-
forme as gerações passam, esses valores podem modificar-se por meio desse compar-
tilhamento, que também vai sofrendo alterações. É algo natural.
Isso explica por que os valores da sociedade que vivia em determinada época não vigoram 
mais entre os membros da sociedade em outra. Nesse sentido, Robbins (2010, p. 141) 
Você considera como valores pessoais o compromisso e a empatia. Ao reunir-
-se com um grupo de 10 pessoas, conversando com elas você percebe que a 
maioria também tem, entre seus valores pessoais, compromisso e empatia. O 
resultado disso é que ocorre uma identificação imediata e natural entre você 
e esse grupo de pessoas, pois a forma de pensar é semelhante, assim como 
a forma de agir, e isso se explica pelos valores que são compartilhados entre 
você e esse grupo de pessoas. Possivelmente, vocês terão iniciativas parecidas 
em praticar trabalhos em comum, como o voluntariado.
Exemplo
24
exemplifica a transformação de valores dominantes ao longo do tempo entre diferentes 
gerações (Quadro 2):
Quadro 2: Valores dominantes na força de trabalho.
Grupo Ingresso no mercado de trabalho
Valores
dominantes
Veteranos
Anos 1950 ou início 
dos anos 1960
Trabalho árduo, conservadorismo, con-
formismo, lealdade à organização.
Baby 
boomers
Entre 1965 e 1985
Sucesso, realização, ambição, rejeição 
ao autoritarismo, lealdade à carreira.
Geração X Entre 1985 e 2000
Estilo de vida equilibrado, trabalho em 
equipe, rejeição a normas, lealdade aos 
relacionamentos.
Geração Y A partir dos anos 2000
Autoconfiança, sucesso financeiro, in-
dependência pessoal junto com traba-
lho de equipe, lealdade a si mesmos e 
aos relacionamentos.
Fonte: Adaptado de Robbins (2010, p. 141).
Hoje, já falamos até na Geração Z, e certamente seus valores também sofreram modifi-
cações em relação aos da Geração Y — e assim sempre será. 
Tendo entendido o conceito de valores, já é possível perceber como eles representam a 
base das nossas atitudes. Desse modo, como uma organização é “um conjunto de indiví-
duos que formam um sistema coordenado de atividades especializadas, com a finalida-
de de alcançar objetivos específicos ao longo de um determinado período” (HITT, 2013, 
p. 14), é possível constatar também que as atitudes das pessoas dentro de uma empresa 
são regidas por seus valores e o quanto eles são compartilhados entre o grupo. Da mes-
ma forma que há valores individuais, há valores organizacionais, que na mesma dinâmica 
representam as convicções de uma empresa segundo aquilo que ela busca alcançar. 
25
Os valores organizacionais são construções latentes envolvidas na 
avaliação de atividades ou resultados, possuem natureza mais geral 
do que específica, podem ser aplicados em múltiplos níveis, são dura-
douros e transcendem situações específicas, proveem senso de propó-
sito para o comportamento individual e são a base para a geração de 
comportamentos adequados às necessidades dos grupos. (FERREIRA, 
2019, p. 22)
Se os valores individuaisforem compatíveis entre as pessoas em um determinado grupo, 
haverá ali uma cultura estabelecida que proporcionará a identificação entre as pessoas 
e o grupo. Da mesma forma, sendo uma empresa composta pela relação entre diversas 
pessoas reunidas em diversos grupos, se os valores grupais forem compatíveis com os 
valores da empresa, haverá, então, uma cultura estabelecida que proporcionará a identi-
ficação entre pessoas, grupos e organização. Caso contrário, se não houver alinhamento 
entre os valores individuais, grupais e organizacionais, teremos um problema cultural que 
gera uma sensação de não pertencimento, desmotivação e desejo de desvinculação.
Então, até aqui, podemos perceber o que significa gerenciar o comportamento humano 
a partir da compreensão da relação entre valores individuais e valores organizacionais. É 
esse gerenciamento que promoverá determinadas atitudes no contexto do trabalho.
Hitt (2013, p. 149) define atitude como “um estado mental persistente de predisposição a 
se sentir e se comportar de maneira favorável ou desfavorável em relação a uma pessoa, 
um objeto ou uma ideia específica”. Robbins (2010, p. 65) define como “afirmações ava-
liatórias ou julgamentos com relação a objetos, pessoas ou eventos”. Ambos os autores 
esclarecem que as nossas atitudes são formadas por três elementos: o cognitivo, o afe-
tivo e o comportamental (Quadro 3).
Quadro 3: Elementos formadores da atitude.
Elemento 
da atitude Característica
Cognitivo
Consiste nos fatos que coletamos, na crença ou na opinião acerca 
de um objeto, uma pessoa ou uma ideia. Antes que possamos ter 
sentimentos em relação a alguma coisa, devemos primeiramente es-
tar conscientes dessa coisa e raciocinar sobre suas complexidades. 
26
Afetivo
Refere-se aos sentimentos, afetos ou emoções que uma pessoa 
tem em relação ao objeto ou à pessoa. Tais sentimentos são fre-
quentemente expressos na forma de gostar ou não gostar do ob-
jeto ou da pessoa e do grau em que um indivíduo preserva esses 
sentimentos. Um empregado, por exemplo, pode amar, gostar, não 
gostar ou detestar seu emprego. 
Comportamental
Diz respeito à intenção do indivíduo de agir de determinadas manei-
ras em relação ao objeto da atitude. O modo como nos comporta-
mos em relação às pessoas pode depender amplamente de gostar-
mos ou não delas, com base naquilo que conhecemos em relação 
a elas.
Fonte: Adaptado de Hitt (2013, p. 151) e Robbins (2010, p. 66-67).
Robbins (2010, p. 67) apresenta um exemplo que traduz a dinâmica desses elementos: 
digamos que meu supervisor tenha dado uma promoção a um colega que merecia me-
nos do que eu (esse é um elemento cognitivo, que se refere à avaliação). Por isso, eu não 
gosto do meu supervisor (esse é um elemento afetivo, que se refere ao sentimento). Por-
tanto, estou procurando outro trabalho e reclamo do meu supervisor para qualquer um 
que queira ouvir (esse é um elemento comportamental, que se refere à ação). Juntos, os 
três elementos formam uma atitude negativa minha para com o meu supervisor.
Outra observação importante em relação à atitude é que ela compõe um dos três ele-
mentos formadores de uma competência juntamente com o conhecimento e a habili-
dade, ou seja, a capacidade de uma pessoa ser bem-sucedida no desempenho de seu 
trabalho (competência) depende do conhecimento necessário para executá-lo, da habili-
dade necessária para lidar com ele e da atitude necessária para agir nele. Por essa pers-
pectiva, podemos constatar que, se uma atitude traduz-se em uma ação negativa, então 
a competência dessa pessoa está comprometida também.
Dentro do ambiente organizacional, algumas atitudes são mais comuns e tornam-se cha-
ve para o sucesso ou não dos objetivos (Quadro 4).
27
Quadro 4: Atitudes mais comuns no contexto organizacional.
ATITUDE DESCRIÇÃO
Satisfação com 
o trabalho
Sentimento positivo com relação ao trabalho, resultado de 
uma avaliação de suas características.
Envolvimento 
com o trabalho
Grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente 
com seu trabalho e considera seu desempenho como fator 
de valorização pessoal.
Empowerment 
psicológico
Crença dos funcionários sobre o grau em que influenciam o 
ambiente de trabalho, a própria competência, a importância 
de seu trabalho e sua autonomia percebida.
Comprometimento 
organizacional
Grau de identificação que o trabalhador tem com uma orga-
nização em particular, com os objetivos desta e o desejo de 
manter-se parte dela.
Comprometimento 
afetivo
Vínculo emocional com a organização e crença em seus 
valores.
Comprometimento 
instrumental
Estado psicológico de necessidade de permanência na or-
ganização.
Comprometimento 
normativo
Obrigação de permanecer na organização por razões morais 
e éticas.
Percepção de 
suporte organizacional
Grau em que os funcionários acreditam que a organização va-
loriza suas contribuições e preocupa-se com seu bem-estar.
Engajamento do 
funcionário
Envolvimento, satisfação e entusiasmo de um funcionário 
com o trabalho que exerce.
Fonte: Adaptado de Robbins (2010, p. 70-71).
Cabe ressaltar que o elemento afetivo tem um impacto bem significativo na formação de 
uma atitude. Por isso, torna-se muito relevante compreender e administrar as emoções 
no comportamento humano.
Certamente você já deve ter presenciado situações em que determinadas atitudes foram 
a plena manifestação de reações emocionais. Talvez você mesmo(a) já tenha experimen-
28
tado alguma situação assim por emoções que estava vivenciando e que resultaram em 
atitudes positivas ou negativas.
Quando falamos em “reações emocionais” não é à toa. As nossas emoções podem ser 
definidas de fato por “reações complexas subjetivas que possuem um componente físi-
co e um componente mental” (HITT, 2013, p. 156). Nesse sentido, já que emoções são 
reações — isto é, são a consequência de algo —, faz-se necessário diferenciar o que é 
emoção daquilo que é sentimento.
As emoções são “expressões afetivas intensas dirigidas a alguém ou alguma coisa”, en-
quanto os sentimentos são “estados afetivos menos intensos e mais duráveis do que as 
emoções e que geralmente não requerem um estímulo contextual para se manifesta-
rem”; e ambos formam o afeto, que é o “termo genérico que abrange grande número de 
sensações experimentadas pelas pessoas” (ROBBINS, 2010, p. 92).
Com base nisso, já que sentimentos e emoções possuem mecanismos de intensidade 
diferentes, podemos identificar melhor suas respectivas características (ROBBINS, 2010, 
p. 93):
Emoções
São causadas por um evento específico. Ocorrem por breve dura-
ção (segundos ou minutos) e são geradas por diversas naturezas 
(como raiva, medo, tristeza, alegria, aversão, surpresa...). Normal-
mente são acompanhadas de expressões faciais ou reações físi-
cas e são voltadas à ação.
Sentimentos
Não costumam ter uma causa específica. Ocorrem por duração 
maior do que as emoções (horas ou dias) e são causados por na-
turezas mais gerais e abrangentes (sendo em grande parte um 
conjunto de emoções positivas e/ou negativas). Normalmente não 
são possíveis de serem identificados por meio de expressões fa-
ciais ou reações físicas e são de natureza cognitiva.
Quando um conjunto de emoções e sentimentos mais positivos do que negativos influen-
cia as atitudes, temos o que chamamos de afetividade positiva. Ao contrário, quando 
um conjunto de emoções e sentimentos mais negativos do que positivos influencia as 
atitudes, temos o que chamamos de afetividade negativa.
Watson (2000) realizou um estudo com algumas amostras de estudantes de diferentes 
universidades a fim de avaliar como os modos e temperamentos (que formam as 
29
afetividades positivas e negativas) influenciam o comportamento humano. O estudo de 
Watson revelou dados muito interessantes: nossas afetividades positivas e negativas 
comportam-se com certo padrão em alguns dias da semana e em alguns períodos do dia.
De acordo com os dados da pesquisa, a afetividade positiva tem predomínio no nosso 
comportamentoa partir da tarde e no início da noite. Pela manhã, predomina a afetivida-
de negativa (Gráfico 1).
Gráfico 1: Variação da afetividade durante as horas do dia.
Fonte: Adaptado de Watson (2000, p. 111).
Já em relação aos dias da semana, nossa afetividade comporta-se de maneira inversa-
mente proporcional: na primeira metade da semana, predomina a afetividade negativa, 
enquanto na segunda metade predomina a afetividade positiva (Gráfico 2).
0,5
-0,1
0,2
-0,4
0,4
-0,2
0,1
-0,5
0,3
-0,3
Afetividade positiva
9h 12h 15h 18h 21h 00h
Afetividade negativa
0
30
Gráfico 2: Variação da afetividade durante os dias da semana.
Fonte: Adaptado de Watson (2000, p. 131).
Os números no eixo Y dos gráficos indicam o grau de intensidade das emoções e dos 
sentimentos que formam as afetividades: quanto maior o grau (mais estímulos), maior a 
intensidade dos sentimentos e das emoções; quanto menor o grau (menos estímulos), 
menor a intensidade dos sentimentos e das emoções. O grau zero corresponde à nor-
malidade, isto é, sem estímulos significativos que gerem reações positivas ou negativas.
É claro que esses dados não representam um cenário inflexível, ou seja, isso não significa 
que todos nós reagimos sempre dessa maneira, até porque as causas das afetividades 
positivas e negativas são diversas e contextualizadas. O que o estudo de Watson revela 
é um certo padrão que se reproduz no comportamento da maior parte das pessoas sob 
as mesmas variáveis (hora e dia).
Assim, o estudo sobre as emoções e os sentimentos, que geram afetividades positivas 
e negativas, ajuda-nos quanto ao gerenciamento do comportamento humano levando 
em conta os padrões que são mais prováveis de ocorrer em um grupo de pessoas. A 
partir desses padrões de probabilidade, é mais seguro tomar determinadas decisões, já 
prevendo que a aceitação ou a rejeição delas pode variar de acordo com as horas e o dia 
da semana.
-0,3
-0,2
-0,1
0
0,1
0,2
0,3
Afetividade positiva Afetividade negativa
DOM SEG TER QUA SEX SÁBQUI
31
Ambiente de trabalho
Para algumas pessoas, responder à pergunta “O que é um ambiente de trabalho?” é 
tão difícil como responder a “O que é uma nuvem?”: todos sabem o que é, mas não 
conseguem explicar muito bem. Muitos se atrapalham para dizer como as nuvens se 
formam, enquanto outros têm dificuldade de descrever como as percebem, já que em 
cada lugar se apresentam de maneira diferente.
Não é por acaso que alguém certa vez escreveu sobre dois dilemas: o do chefe e o do 
funcionário (MENEGATTI, 2020):
Dilemas do chefe:
Se é amigável... É demagogo;
Se é retraído... É mascarado;
Se adora decisões rápidas... É arbitrário;
Se demora nas decisões... É incapaz;
Se planeja a longo prazo... É sonhador;
Se planeja a curto prazo... É quadrado;
Se solicita muita verba... É esbanjador;
Se não solicita verba... É acanhado;
Se procura eliminar a papelada... É reacionário;
Se segue as normas... É burocrata;
Se trabalha em equipe... Não tem ideias próprias;
Se não trabalha em equipe... Não confia em ninguém;
Se é visto sempre com seu superior... É puxa-saco;
Se nunca é visto com seu superior... Está de saída;
Se delega poderes... Não quer nada com o trabalho;
Se centraliza tudo em si... Não quer dar chance a ninguém.
Dilemas do funcionário:
Se chama o chefe de “você”... É folgado;
Se cumpre estritamente as normas... Não tem iniciativa;
Se é atencioso... É puxa-saco;
Se não é... É arrogante;
Se fica depois da hora... Está fazendo média;
32
Se sai na hora certa... É desinteressado;
Se questiona... É indisciplinado;
Se critica... É insubordinado;
Se se diz satisfeito... É hipócrita;
Se se diz insatisfeito... É ingrato;
Se não tem trabalho... É porque não procura;
Se tem muito trabalho... É lerdo;
Se faz cursos... É aproveitador;
Se não os faz... Não tem vontade de crescer;
Se procura conhecer outros serviços... É dispersivo;
Se só entende do seu... É bitolado.
Esses paradoxos são muito familiares para grande parte das pessoas no tal “ambiente de 
trabalho”. Seja em posição de chefia ou não, falar de seu ambiente de trabalho é algo em 
geral muito desafiador para as pessoas em uma organização, e não são raros os casos 
em que se fala mal.
Mas o que exatamente é um ambiente de trabalho?
O ambiente diz respeito ao local de prestação dos serviços e aos materiais existentes. 
O conceito de ambiente de trabalho trata basicamente da reunião de dois temas: das re-
lações sociais e da organização do trabalho. Exemplificando como eles se relacionam, 
Hitt (2013, p. 10) aponta que:
• O trabalho deve ser gratificante.
• Os ambientes de trabalho devem ser isentos de medo e repletos de energia.
• Trabalho e vida familiar devem estar em equilíbrio.
• Os líderes devem trabalhar em conjunto com seus seguidores.
• Os empregados devem ser tratados como clientes.
• As pessoas não devem ter receio de cometer enganos.
Não me espantaria se alguém, ao ler esses tópicos, julgasse que tratam de uma fábula 
ou de um conto bem romântico. Infelizmente, são raros os testemunhos acerca de am-
bientes de trabalho favoráveis e saudáveis.
33
Maranhão (2016) afirma que esse conceito tem três elementos nucleares: o ambiente, a 
técnica e o homem, facilmente associados aos clássicos fatores de produção: a terra, o 
capital e o trabalho.
Segundo o autor, o ambiente diz respeito ao local de prestação dos serviços e aos mate-
riais existentes (sejam bens móveis e/ou imóveis, naturais e/ou construídos). Representa o 
cenário onde se executa um trabalho. A técnica refere-se à fórmula de ação na busca por 
uma finalidade preestabelecida; é o meio pelo qual a ação é realizada, daí o termo “tecno-
logia”, que é o estudo das técnicas, da maneira de realizar uma ação ou de se chegar a um 
resultado. É no homem, contudo, que se encontra o elemento central, e é a conjugação 
desses três elementos que dá forma às relações sociais e à organização do trabalho, que, 
por consequência, resultam no que se conhece por ambiente de trabalho..
Anjos (2013) esclarece que o termo “organização do trabalho” ganhou mais notoriedade 
com os estudos da Administração Científica implementados por Frederick W. Taylor, pe-
los quais buscou-se aprimorar o processo produtivo, tornando-o mais rápido e eficiente, 
com menos desperdício.
O autor esclarece ainda que, quanto mais o homem organiza-se em grupo, maior é a 
chance de seu trabalho produzir maiores feitos e, à medida que o homem organiza-se de 
forma coletiva, ele começa a dividir o trabalho — quanto mais o trabalho é dividido, maior 
é sua complexidade. Originalmente, a primeira divisão do trabalho deu-se por meio do gê-
nero: homens faziam algumas coisas, mulheres, outras. Com o tempo e a complexidade, 
o trabalho passou a dividir-se entre quem planeja e quem executa.
No decorrer dos anos, a padronização do trabalho acabou por transformar toda essa com-
plexidade em um rígido processo de seguimento de regras. Isso se reflete, também, em 
uma forma padronizada de viver, pois o ambiente de trabalho, por meio da organização do 
trabalho, afeta a vida dos trabalhadores em questões como o “horário de acordar, de sair, 
a forma de se vestir, de falar, de se comportar, de pensar, de sentir” (ANJOS, 2013, p. 270).
Para refletir
Por que é tão difícil encontrar testemunhos positivos? Por que os dilemas do 
chefe e do funcionário são tão comuns? Porque há um elemento central: o com-
portamento humano, que tanto é gerador como resultante do conceito de am-
biente de trabalho.
34
Outra questão importante a se observar na organização do trabalho é quanto às oscila-
ções que podem ocorrer a partir das variações produtivas, como quantidades produzi-
das/demandadas ou interferências no fornecimento de matéria-prima, ou ainda a partir 
das variações tecnológicas e estruturais, como falhas de maquinário, depreciação das 
instalações ou problemas técnicos. A realidade do ambiente de trabalho contempla os 
imprevistos que podem ocorrer, e é o trabalhador o responsável por dar conta desses
imprevistos (BRITO,2008).
Isso pode levar ao que chamamos de sobrecarga de trabalho, que pode ser dividida em 
dois níveis. O primeiro nível, quantitativo, está relacionado com o excesso de tarefas rea-
lizadas, a partir do momento em que essas atividades encontram-se além da disponibili-
dade do trabalhador. Já o segundo nível, qualitativo, está relacionado com as dificuldades 
do trabalhador em lidar com as demandas que estão além de suas capacidades ou apti-
dões (GLOWINKOWSKI; COOPER, 1987).
A sobrecarga de trabalho não é definida pelo trabalhador, mas sim determinada pela or-
ganização do trabalho. Seria, portanto, de origem social, uma vez que aparece na relação 
estabelecida entre as exigências prescritas e a liberdade de escolha para executá-las, 
liberdade esta que costuma ser restringida pelas múltiplas exigências do trabalho. Está 
atrelada à dominação social dentro das organizações e ao desempenho exigido no traba-
lho, ocorrendo na relação entre adversidade e liberdade, quando a liberdade é inibida, ex-
plorada ou capturada pelas requisições do trabalho, podendo gerar altos níveis de riscos 
psicossociais (MENDES, 2007). Tais desdobramentos estariam diretamente relaciona-
dos com a performance humana, cujos impactos seriam tanto de ordem psíquica como 
física, afetando inclusive os custos econômicos envolvidos nos processos de trabalho 
(SANTANA et al., 2006).
Por fim, cabe destacar pontos importantes quanto ao espaço físico do ambiente de tra-
balho e aos riscos (físicos ou psíquicos) inerentes à saúde daqueles que ali operam.
Pegatin (2020, p. 69) ressalta que toda empresa tem a obrigação de desenvolver o chama-
do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – PPRA, cujas etapas são as seguintes:
Antecipação
Visa identificar possíveis riscos que venham a fazer parte do 
ambiente e das atividades dos trabalhadores. Aplicável, por 
exemplo, em situações de mudança de layout, incremento de 
novo processo ou de nova máquina/equipamento.
35
Reconhecimento
Etapa subsequente à antecipação, tem por objetivo descrever 
os riscos encontrados de maneira que seja possível identificá-
-los quanto à fonte, à forma de propagação e aos trabalhadores 
expostos. A normativa preconiza que sejam reconhecidos ris-
cos físicos, químicos e biológicos. Algumas empresas optam 
por acrescentar os riscos mecânicos e os ergonômicos.
Avaliação
Sempre que possível, os riscos encontrados devem ser mensu-
rados de modo que se possa caracterizar ou não se eles estão 
dentro dos limites de exposição. A quantificação serve, ainda, 
para dar suporte às medidas preventivas e de controle que se-
rão adotadas no decorrer do programa.
Controle
Os riscos devem ser sempre eliminados em qualquer situa-
ção. Entretanto, é pouco provável que o ambiente esteja livre 
de situações potenciais de danos à saúde dos trabalhadores. 
Assim, são necessários meios de acompanhamento desses 
fatores. Auditorias, inspeções de segurança, equipamentos de 
proteção individual (EPIs), equipamentos de proteção coleti-
va (EPCs) e o próprio Programa de Controle Médico e Saúde 
Ocupacional (PCMSO) são alguns instrumentos empregados 
nessa etapa.
Ainda sobre a questão da relação entre o ambiente de trabalho e a qualidade de vida 
dos trabalhadores, Chiavenato (2014, p. 159-161) aponta as principais variáveis que são 
determinantes para o bem-estar das pessoas na organização. Essas variáveis seriam 
classificadas em níveis de ordem, da seguinte forma (Quadro 5):
Quadro 5: Fatores que afetam a qualidade de vida no ambiente de trabalho.
Fator Descrição Variáveis
Primeira
 ordem
São os fatores imediatamente relacio-
nados com o papel do indivíduo en-
quanto ele atua na organização.
Trabalho
(atividade em si).
36
Segunda 
ordem
São os fatores associados aos relacio-
namentos sociais imediatos, diretos e 
circundantes da atividade da pessoa.
Superior imediato.
Fornecedor interno.
Cliente interno.
Subordinados.
Terceira
 ordem
São os fatores imediatos associados à 
atuação do indivíduo na organização.
Diretrizes e políticas da 
empresa.
Amizades e colegas.
Ambiente psicológico.
Ambiente físico.
Remuneração fixa, variável 
e benefícios.
Clientes externos.
Quarta
 ordem
São fatores decorrentes das percep-
ções, das atitudes do comportamento 
do indivíduo devido a suas expectati-
vas, das necessidades e dos objetivos 
pessoais e quanto a suas atividades 
na organização.
Imagem da empresa.
Satisfação pessoal.
Autonomia.
Variedade das tarefas.
Identidade com o trabalho.
Retroação.
Reconhecimento.
Perspectiva.
Autorrealização.
Quinta
 ordem
São os fatores internos mais distan-
tes do dia a dia do indivíduo, mas que 
exercem poderosa influência em seu 
comportamento e atitude.
Missão organizacional.
Visão organizacional.
Cultura organizacional.
Estrutura organizacional.
Valores e princípios.
Estilos de gestão.
Estratégia organizacional.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, p. 159-161).
Portanto, sempre que lhe for perguntado “O que é o ambiente de trabalho?”, agora já será 
possível responder que trata-se não apenas do local onde se realizam as tarefas, mas 
também do meio pelo qual o trabalho é realizado e quem o executa. É a dinâmica entre as 
relações sociais e a organização do trabalho, que deve ser gerenciada de forma a mitigar 
os riscos e potencializar a qualidade de vida das pessoas que atuam nesse ambiente.
37
Para ampliar seu conhecimento veja o material complementar da Unidade 1, 
disponível na midiateca.
MIDIATECA
Durante uma reunião de uma equipe de força de vendas, Chad ficou frustrado com 
a apresentação de Bob, líder da equipe. Ele achou que Bob estava ignorando as 
necessidades de sua unidade. Em um ímpeto de raiva, Chad gritou que Bob estava 
escondendo algo de todas as pessoas e estava sendo desonesto. A reação de Bob 
à explosão de Chad foi bater o punho na mesa com força e dizer que ele ficasse 
quieto ou deixasse o recinto. Na porta ao lado, na mesma empresa, Susan acabara 
de saber que sua equipe havia ganhado uma conta bastante cobiçada. Ela pulou de 
alegria e era toda sorrisos enquanto corria pelo corredor para avisar seus colegas 
de equipe. Todos por quem ela passava sorriam abertamente e sentiam-se melho-
res quando viam Susan passar correndo por suas mesas (HITT, 2013, p. 156).
Nessas situações, percebemos como a relação social ruim entre Chad e Bob 
impacta a produtividade de uma reunião, assim como a manifestação de felicida-
de de Susan estimula seus colegas (Teoria das Relações Humanas). Também é 
possível perceber conflitos e atitudes (aspectos invisíveis) formando os compor-
tamentos. No caso de Susan, seu comportamento individual (1º nível) afetou o 
comportamento do grupo (2º nível). Entre Chad e Bob, o choque de valores sobre 
aquilo que seria ou não uma necessidade a ser suprida na reunião provocou uma 
afetividade negativa, manifestada por meio de atitudes negativas. Já no contexto 
de Susan, sua atitude gerada pela afetividade positiva tornou agradável o ambien-
te de trabalho por meio das relações sociais.
São dois exemplos simples, corriqueiros no dia a dia organizacional, mas que 
exemplificam como alguns dos detalhes que vimos nesta unidade podem trans-
formar os contextos de trabalho em ambientes saudáveis ou não. O comporta-
mento humano nas organizações é extremamente dinâmico, sendo suas variá-
veis interligadas e vulneráveis a qualquer tipo de ato dos indivíduos.
NA PRÁTICA
38
Resumo da Unidade 1
Nesta unidade você percebeu que o comportamento humano nas organizações torna-se 
um conceito amplo e que carrega consigo muitos aspectos dinâmicos e interdisciplina-
res, que exigem da gestão uma capacidade analítica muito grande. Não há “receitas de 
bolo” quando tratamos de comportamento humano. No mesmo sentido, não há como 
considerar que existam efeitos automáticos da gestão sobre o comportamento das pes-
soas no ambiente organizacional. Por isso, é importante o estudo sobre as emoções 
e os sentimentos, que geram afetividades positivas e negativas, pois nos ajudano ge-
renciamento do comportamento humano levando em conta os padrões que são mais 
prováveis de ocorrer em um grupo de pessoas. Por fim, também se faz necessário admi-
nistrar o ambiente de trabalho no que diz respeito às relações sociais e à organização do 
trabalho, de maneira que se possam mitigar os riscos e potencializar a qualidade de vida 
das pessoas que atuam nesse ambiente.
39
Referências 
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Do indivíduo ao grupo
UNIDADE 2
42
Uma vez competente, sempre competente? Será que a capacidade para realizar um tra-
balho depende da razão pela qual esse trabalho é feito? Será que todas as pessoas em 
uma empresa são movidas pelas mesmas razões? Como a comunicação pode afetar 
o comportamento?
A relação entre as pessoas no ambiente corporativo levanta muitas questões que são 
inerentes tanto aos indivíduos como aos grupos por eles formados. Não são raras as 
circunstâncias em que um indivíduo tem o seu comportamento afetado pelo padrão do 
grupo ao qual pertence. Por isso, é necessário entendermos melhor como se forma a 
competência de uma pessoa e como essa competência pode ser afetada pelo ambien-
te; como as pessoas agem por diferentes motivos, necessidades, impulsos e instintos; 
e, por fim, como a relação entre as pessoas é mediada pela transferência e compreen-
são de significados.
INTRODUÇÃO
Nesta unidade você será capaz de:
• Analisar a gestão de pessoas, competências e talentos no que tange ao papel 
do indivíduo perante o grupo de trabalho.
OBJETIVO
43
Gestão de pessoas: competências e talentos
É comum encontrarmos uma associação entre os termos “competência” e “talento” sem-
pre que tratamos da capacidade para o trabalho. A fim de facilitar a compreensão desse 
segmento da gestão de pessoas, podemos separar esses dois conceitos, de forma pre-
liminar, da seguinte maneira: 
Competência Talento
Capacidade de alguém de realizar deter-
minado trabalho. 
Valor dado a alguém que demonstra o do-
mínio de uma gama de competências.
O conceito de competência é formado por diversas definições, de diversos autores, na 
tentativa de explicar como traduzir essa capacidade de realizar determinado trabalho.
Originalmente, Dutra (2017) explica que a primeira vez que um autor tratou de forma mais 
clara o conceito de competência foi em 1973, com David McClelland. Aqui, o foco estava 
nos fatores determinantes do sucesso de uma pessoa na realização de determinado 
trabalho, ou seja, uma pessoa era analisada durante o seu desempenho e avaliada so-
bre como chegou ao resultado. Uma vez bem-sucedida, eram investigados quais fatores 
foram determinantes para o sucesso de seu trabalho (esses fatores eram chamados 
de competências diferenciadoras). Quando esses fatores determinantes eram identifica-
dos, considerava-se que eram passíveis de ensino, fazendo com que outras pessoas os 
aprendessem a fim de também serem bem-sucedidas em suas atividades. Assim, com-
petência é algo externo a uma pessoa, algo diferenciador, predeterminado, e que deve ser 
prescrito, sendo, portanto, vinculado ao cargo.
Essa visão sobre competência era praticada, diz ainda Dutra (2017, p. 7), considerando-se 
as seguintes premissas:
• Definição das competências diferenciadoras para cada um dos cargos ou grupos 
de cargos da organização, que, em português, seriam: conhecimentos, habilidades 
e atitudes, resumidas pela sigla CHA.
• Definido o CHA ou o perfil ideal para o ocupante de cada cargo ou grupo de car-
gos, era realizado um confronto entre o perfil ideal e o real da pessoa. Desse con-
fronto entre os perfis ideal e real eram estabelecidos os pontos a desenvolver.
44
• Os pontos a desenvolver, ou chamados por muitas organizações de gap, representa-
vam a base para a construção de agendas de desenvolvimento individual ou coletivo.
No entanto, a perspectiva dos estudos norte-americanos sobre o que é uma competên-
cia foi perdendo adesão com o passar do tempo. Em uma pesquisa realizada em 2005, 
67% das organizações privadas e 82% das organizações públicas adotavam essa pers-
pectiva. Já em 2010, estes números passaram para 52% das organizações privadas e 
65% das organizações públicas (DUTRA, 2017, p. 7).
Tal mudança deve-se a novos estudos franceses, que começaram a ser realizados na dé-
cada de 1980, e que foram consolidando-se entre os anos de 1990 e 2000. Dutra (2017) 
cita os estudos dos autores Guy Le Boterf e Philippe Zarifian como os expoentes dessa 
nova perspectiva sobre competências, que trata não mais de fatores determinantes, mas 
sim da capacidade de adaptação ao contexto de trabalho.
A partir da perspectiva francesa, a compreensão de competência sai da prescrição e 
passa para a realidade do trabalho. Não se trata mais do quanto uma pessoa consegue 
deter de conhecimento, habilidade ou atitude, mas sim do quanto ela é capaz de com-
preender o contexto em que se encontra e de lidar com os imprevistos e as instabilida-
des desse contexto.
Para ilustrar as perspectivas norte-americana e francesa, pensemos no seguin-
te exemplo:
Um médico de grande reconhecimento, com um histórico de formação inter-
nacional, atende em um hospital de grande porte, equipado com tecnologia de 
última geração. Esse conjunto de fatores é o que diferencia a competência des-
se médico para os demais atuantes no país. Certo dia, porém, ele é convocado 
para atuar em uma região ribeirinha, na região Norte. Lá, tem a sua disposição 
um conjunto de folhas, frutas e madeira nativa. Sua competência, nesse caso, 
já não se mostrou presente para atuar naquela região.
Considerando essa ilustração, a perspectiva norte-americana sobre competên-
cia dirá que os fatores determinantes para o sucesso de um médico são a for-
mação internacional, um ambiente estruturado e o uso de tecnologias. Portanto,Exemplo
45
Em síntese, a diferença central entre ambas as perspectivas é a consideração do contex-
to. Para a norte-americana, a competência é um acúmulo de capacidades que fazem de 
um sujeito alguém competente (é necessário ser competente para realizar um trabalho). 
Essas capacidades são sustentadas por fatores determinantes, que podem ser repro-
duzidos por quaisquer pessoas. Todos que conseguirem reproduzir os mesmos fatores 
determinantes serão competentes. Já para a francesa, isso não é suficiente. Se o con-
texto mudar, mudará também a capacidade de realização de uma pessoa (só se pode 
demonstrar uma competência ao final da realização bem-sucedida de um trabalho).
todo médico que queira ser competente precisará desenvolver seu conhecimen-
to, sua habilidade e sua atitude com o suporte desses fatores.Todo médico que 
conseguir atuar por meio deles será bem-sucedido e, portanto, competente.
No entanto, se esses fatores não estiverem presentes, e se o médico não con-
seguir mobilizar sua capacidade de adaptação a outro contexto, sua competên-
cia estará comprometida. É o que acontece quando substitui-se o ambiente es-
truturado e o uso de tecnologias por recursos naturais de determinada região. 
Caso esse médico consiga usar esses recursos naturais, em substituição aos 
tecnológicos usados anteriormente, então sua competência se fará presente, 
mas não pelos fatores determinantes, e sim por sua capacidade pessoal de 
lidar com imprevistos e inovações.
Para refletir
Portanto, não são os fatores determinantes que definem o sucesso de uma 
atividade, mas sim a capacidade que o sujeito tem de se adaptar e encontrar 
soluções para diferentes contextos, e foi a perspectiva francesa que gerou 
uma série de estudos usados até hoje no campo organizacional, pois passa-
mos a entender que uma pessoa competente não é aquela que tem mais his-
tórico de sucesso por determinados fatores prescritos, mas a que consegue, 
mesmo diante de adversidades, encontrar soluções e inovar na forma de lidar 
com o contexto.
46
Quando temos, dentro de uma mesma organização empresarial, diversas pessoas cons-
truindo suas competências, passamos a ter competências coletivas, que possuem as 
seguintes características (DUTRA, 2017, p. 295):
Referencial 
comum
É construído a partir das contribuições individuais para a pre-
paração e a realização de uma ação coletiva e remete à ideia 
de construção do espírito de equipe, no qual as pessoas envol-
vidas constroem um pacto sobre o que e como fazer, os meios 
a serem empregados e o papel de cada um.
Linguagem 
compartilhada
As pessoas envolvidas no projeto coletivo desenvolvem um 
vocabulário próprio para agilizar o processo de comunicação 
que permite conversar com meias-palavras ou por meio de 
termos que exprimem ideias, conceitos, valores etc. de en-
tendimento comum.
Memória 
coletiva
Desenvolve-se um saber fazer coletivo ao longo do processo e, 
diante de uma situação ou problema, cada indivíduo tem con-
dições de agir ou julgar de acordo com padrões estabelecidos 
coletivamente.
Engajamento 
subjetivo
Os membros do grupo ao longo de seu trabalho tomam de-
cisões pelas quais respondem coletivamente e, ao lado des-
se fato, percorrem um processo de aprendizado de resolução 
cooperativa de problemas.
Considerando a relação entre competências individuais e competências coletivas, passa-
mos, ainda, a ter outras classificações, tais como (DUTRA, 2017, p. 11):
Competências 
essenciais
Fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais 
em sua estratégia.
Competências 
distintivas
Reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos 
competidores; conferem à organização vantagens competitivas.
47
Competências de 
unidades de negócio
Pequeno número de atividades-chave (entre três e seis) espera-
das pela organização das unidades de negócio.
Competências 
de suporte
Atividades que servem de alicerce para outras da organização. 
Por exemplo: a construção e o trabalho eficientes em equipes 
podem ter grande influência na velocidade e na qualidade de 
muitas atividades dentro da organização.
Capacidade 
dinâmica
Condição da organização de adaptar continuamente suas 
competências às exigências do ambiente.
Agora, torna-se mais claro o motivo do uso de tantos termos referentes a competências 
dentro do ambiente organizacional. Todas essas aplicações possíveis dão forma ao que 
chamamos de Gestão por Competências, que é o modelo pelo qual passaremos a ad-
ministrar o ambiente organizacional de maneira a favorecer que todos esses tipos de 
competências possam ser desenvolvidos, sempre mediante a capacidade de adaptação 
a determinado contexto.
É pela Gestão por Competências que passamos a definir o que se espera de uma pessoa 
em seu trabalho (proficiência de desempenho) e a capacidade que essa pessoa demons-
tra de atender ao que se espera dela (grau de domínio). Para cada tipo de trabalho, uma 
pessoa pode ser exigida a atender níveis diferentes de competências, que formam o que 
chamamos de Taxonomia de Competências (GRAMIGNA, 2007, p. 46).
Digamos que um determinado departamento de uma empresa demande que 
as pessoas que trabalham ali demonstrem competências referentes ao plane-
jamento. Considerando que cada pessoa terá trabalhos (atividades, tarefas e 
objetivos) diferenciados, significa que a mesma exigência em planejamento 
terá níveis, domínios e proficiências diferentes nesse departamento, concorda?
Exemplo
48
Um gerente, um analista, um auxiliar administrativo e um estagiário terão responsabili-
dades diferentes no que se refere à exigência em planejar. Nesse caso, podemos exem-
plificar as diversas possibilidades de planejamento dentro do mesmo departamento da 
seguinte maneira (Quadro 6):
Quadro 6: Taxonomia das competências referentes ao planejamento.
NÍVEL DOMÍNIO PROFICIÊNCIA
Conhecimento
Recorda ou reconhece infor-
mações, ideias e princípios 
do planejamento na forma 
(aproximada) em que foram 
aprendidos.
Definir os níveis de planeja-
mento estratégico, tático e 
operacional.
Compreensão
Traduz, compreende ou 
interpreta informações sobre 
planejamento com base em 
conhecimento prévio.
Explicar cada um dos níveis 
de planejamento dos quais 
tem conhecimento.
Aplicação
Seleciona e transfere suas 
informações e princípios do 
planejamento para completar 
um plano de ação com um 
mínimo de supervisão.
Elaborar um plano de ação 
em todas as suas etapas.
Análise
Distingue, classifica e relacio-
na pressupostos, hipóteses, 
evidências ou estruturas de 
um planejamento.
Comparar e contrastar os di-
versos tipos de planejamento.
Síntese
Cria, integra e combina ideias 
em um novo projeto, plano ou 
proposta.
Elaborar diversos tipos de 
planejamento, de acordo com 
o contexto.
Avaliação
Aprecia, avalia ou critica 
seus planejamentos com 
base em padrões e critérios 
específicos.
Julgar resultados e verificar a 
efetividade de seus planos.
Fonte: Gramigna (2007, p. 46-47).
49
Percebemos, assim, que para cada função exercida na empresa teremos aquilo que se 
espera que o profissional cumpra (proficiência), aquilo que é exigido dele para realizar 
sua função (nível) e como ele será avaliado (domínio). É essa taxonomia que determina a 
descrição das competências individuais e coletivas em uma organização.
Descrever uma competência não é algo difícil, mas é trabalhoso. Significa representar, a 
partir de texto, um desempenho ou comportamento esperado de alguém no exercício de 
sua função. Para tanto, há uma série de requisitos que precisam ser cumpridos a fim de 
que uma competência seja bem descrita, o que favorece uma interpretação fiel e consis-
tente por parte de quem realizará determinado trabalho.
Os principais critérios para a correta descrição de uma competência são os seguintes:
Quadro 7: Critérios para a correta descrição de uma competência.
CRITÉRIOS EXEMPLOS INADEQUADOS EXEMPLOS ADEQUADOS
Toda competência deve 
começar com um verbo 
de ação, verbo este que 
não deve ser abstrato,mas sim passível de ob-
servação e constatação 
de seu cumprimento.
Refletir...
Compreender...
Internalizar...
Etc.
Redigir...
Solucionar...
Operar...
Etc.
Não deve ser longa e 
com múltiplas ideias.
Desenvolver, sugerir e 
implementar soluções 
que atendam às neces-
sidades da organiza-
ção, assumindo riscos, 
conciliando interesses e 
responsabilizando-se por 
compromissos assumi-
dos a fim de obter melho-
res resultados.
Desenvolver soluções 
que atendam às necessi-
dades da organização.
Sugerir soluções respon-
sabilizando-se por com-
promissos assumidos.
Implementar soluções, 
assumindo riscos a fim de 
obter melhores resultados.
50
Não deve representar 
obviedades.
Coordenar reuniões 
que são marcadas.
Elaborar pareceres 
quando demandado.
Coordenar reuniões.
Elaborar pareceres.
Não deve conter duplici-
dades ou redundâncias.
Solucionar problemas de 
forma inédita e original.
Selecionar métodos 
de trabalho adequados
e viáveis.
Solucionar problemas.
Selecionar métodos 
de trabalho.
Devem-se evitar termos 
estrangeiros ou muito 
técnicos.
Realizar análise 
fundamentalista.
Avaliar projetos 
de startups.
Realizar análise com 
base em princípios 
fundamentais.
Avaliar projetos de 
modelos de negócio 
jovens e inovadores.
Não deve ser ambígua.
Implementar modelos de 
gestão bem-sucedidos 
em outras organizações.
Implementar na empresa 
modelos de gestão que 
foram bem-sucedidos 
em outros negócios.
Devem-se evitar pala-
vras ou termos
desnecessários.
Realizar análises 
de processos.
Planejar pesquisas de 
natureza qualitativa.
Analisar processos.
Planejar pesquisas 
qualitativas.
Fonte: Adaptado de Brandão (2017, p. 17-25).
Para facilitar, os verbos de ação mais adequados e usados na descrição das competências 
em uma organização são os seguintes, separados por níveis de exigência (GRAMIGNA, 
2007, p. 47-48):
51
Conhecimento Escrever, listar, rotular, nomear, dizer, definir.
Compreensão Explicar, resumir, descrever, ilustrar.
Aplicação Usar, computar, resolver, demonstrar, aplicar, construir.
Análise Analisar, categorizar, comparar, contrastar, separar.
Síntese Criar, planejar, elaborar, inventar, desenvolver.
Avaliação Julgar, recomendar, criticar, justificar.
A Gestão por Competências proporciona uma série de vantagens para o gerenciamen-
to do comportamento humano nas organizações, entre elas a formação de um banco 
de talentos.
A partir do momento em que temos o correto mapeamento das competências, consi-
derando para isso suas classes, sua taxonomia e suas descrições, é possível praticar-
mos comparações entre os perfis desejados e os existentes do quadro de pessoal da 
empresa, ou seja, passamos a ter o “ideal” e o “real” no que se refere às competências 
manifestas pelas pessoas dentro da organização. Um banco de talentos nada mais é 
do que a reunião de diversos perfis de competências existentes a fim de servir como 
fonte de seleção para descobrir onde estão as pessoas mais adequadas para ocupar 
as funções demandadas.
Nesse sentido, um banco de talentos é necessário para (GRAMIGNA, 2007, p. 98-99):
• Detectar os talentos humanos existentes para preencher vagas internas.
• Criar horizontes profissionais compatíveis com a capacidade de desenvolvimento 
das pessoas, promovendo maior qualidade e produtividade.
• Adotar medidas que favoreçam a motivação.
• Remanejar colaboradores de diversos setores que não estejam ajustados ao car-
go que ocupem ou à função que exerçam.
• Ajustar o colaborador de acordo com sua predisposição natural para o desempe-
nho das missões para as quais revela vocação.
• Acomodar as pessoas nas unidades, segundo a relação necessidade/competências.
52
• Realocar colaboradores em setores, funções e projetos aos quais possam aplicar 
conhecimentos e habilidades.
• Ampliar o espaço de autonomia das pessoas, bem como suas responsabilidades 
e participação no processo decisório organizacional.
Para refletir
Portanto, a gestão do comportamento humano que leva em consideração as 
competências e os talentos por elas formados promove possibilidades reais 
de colocar as pessoas certas nos lugares certos. Contudo, é necessário tratar 
com rigor os princípios e critérios da descrição de competências, uma vez que 
somente podemos reconhecer o valor de uma pessoa se soubermos com efe-
tividade o que se espera dela.
53
Motivação e tomada de decisões
Recorrendo à etimologia — origem das palavras —, vamos encontrar no latim movere 
(“mover”) o termo essencial que nos aponta o significado da motivação: é a condição que 
impulsiona a ação; o fator que gera o mover; a força motriz que rompe a inércia. Como é 
tratada no senso comum, motivação é o “motivo” que leva à “ação”.
A motivação tem raiz psicológica. Nem sempre compreendemos racionalmente os moti-
vos de nossas ações. Da mesma forma, cada um de nós tem condições e necessidades 
diferentes que geram nossas ações. É por isso que torna-se mais difícil trabalhar com 
motivação no ambiente organizacional, uma vez que cada indivíduo possui sua própria.
Uma vez percebendo que pessoas agem por razões semelhantes, passamos a olhar para 
outro ponto: existem fatores que são comuns e que, em geral, devem-se a necessidades, 
impulsos ou instintos. Nesse jogo de estímulos, é possível constatar que pessoas agem, 
ao mesmo tempo, por motivos diferentes, mas há fatores em comum que geram as mes-
mas ações. É um paradoxo.
Vamos entender melhor esse paradoxo. Walger, Viapiana e Barboza (2014, p. 20), basea-
dos nos estudos de Braghirolli (1998) e Davidoff (2001), ajudam a esclarecer a diferença 
entre motivo, necessidade, impulso e instinto, da seguinte forma:
• As necessidades são exatamente aquilo que a própria palavra parece denotar: de-
ficiências. Elas podem estar baseadas em exigências corporais específicas (fome, 
sede, sono etc.), em aprendizagem ou em alguma combinação de ambas.
Para refletir
Para perceber melhor esse cenário, basta praticar um exercício simples: olhe 
a seu redor em seu ambiente de trabalho, em sua casa, em seu grupo de ami-
gos... Busque anotar os motivos que levam as pessoas a agir. Depois, obser-
ve se todos os motivos geram as mesmas ações nas pessoas, isto é, repare 
se todos agem pelas mesmas motivações. Certamente podemos adiantar a 
resposta, e ela será negativa. Podemos até encontrar algumas pessoas movi-
das por razões semelhantes, mas certamente será mais comum encontrarmos 
pessoas que ajam baseadas por estímulos distintos.
54
• O motivo ou motivação refere-se a um estado interno que pode resultar de uma 
necessidade e que leva as pessoas a persistirem no comportamento em busca de 
sanar suas necessidades. Fome, sede, curiosidade, nossa necessidade de realiza-
ção profissional e pessoal são exemplos de motivos.
• Quando os motivos surgem e colocam nosso organismo em movimento, como 
consequência das necessidades, são denominados impulsos. A sede, por exemplo, 
é um impulso, a consequência da necessidade que sentimos de tomar água.
• O instinto está ligado aos padrões de ação, como respostas a determinadas situações. 
Como podemos perceber, esses termos ora parecem a mesma coisa, ora parecem coi-
sas diferentes. Porém, há uma lógica. Cada um deles é uma espécie de etapa dentro do 
processo de interação entre o homem e o ambiente em que ele está. Dependendo da 
parte desse processo que analisarmos encontraremos explicações diferentes. No final, 
todos esses termos, juntos, provocam as ações das pessoas.
É como uma reação em cadeia entre necessidades, motivos, impulsos e instintos, e é por 
isso que precisamos compreender diversas teorias de motivação, pois cada uma delas 
trata de uma parte desse processo de ação. No nosso dia a dia, a gestão do comporta-
mento humano busca reconhecer o quanto a atitude de determinada pessoa é estimula-
da por alguma das partes do processo de ação e, assim, trabalhar sobre ela.
Você, como gestor de uma equipe comercial, decide dar um bônus de R$ 200,00 
a dois vendedores. Um deles (vendedor