TRABALHO FINAL Gestão de Projetos

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FACULDADE DE DESENVOLVIMENTO DO RIO GRANDE DO SUL, FADERGS
DISCIPLINA PROJETO APLICADO III: GESTÃO DE PROJETOS
Aline Soares Negreiros
Bruna Negre
Gleice Barbosa Piêgas
Steffani silva Tessmann
Suiane Monteiro
LOJA RAINHA DAS NOIVAS/PROJETO 
Prof. Mateus Carrilho
Porto Alegre/RS, 07 de Abril de 2021.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO……………………………………………………………………………....
CAPÍTULO 1 - AMBIENTE DE NEGÓCIOS, AMBIENTES INTERNO E EXTERNO
1.1 Histórico organizacional 4
1.2 Norteadores institucionais. 4
1.3 Forças e fraquezas. 4
1.4 Cadeia de valor 4
1.5 Análise PESTAL. 4
CAPÍTULO 2: MERCADO, CONCORRENTES E CLIENTES.. 4
2.1 Indústria/setor 4
2.2 Forças de Porter 4
2.3 Concorrentes. 5
2.4 Fatores Chave de Sucesso. 5
2.5 Mercado-alvo. 5
2.6 7 O’s. 5
2.7 Personas. 5
CAPÍTULO 3: SWOT E DESIGN ESTRATÉGICO.. 5
3.1 Matriz SWOT. 5
3.2 Matriz SWOT cruzada. 5
3.3 Matriz BCG.. 5
3.4 Ciclo de Vida do Produto ou da Marca. 5
3.5 Estratégias Organizacionais. 5
3.6 Norteadores Estratégicos. 6
CAPÍTULO 4 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COM MAPA BSC E PLANO DE AÇÃO 6
4.1 Balanced Score Card. 6
4.2 Indicadores. 6
4.3 Plano de Ação (5W2H) 6
REFERÊNCIAS.. 6
APÊNDICES.. 6
Apêndice 1 – aaaaaaaa. 6
Apêndice 2 – bbbbbbbbbbb.. 6
Apêndice 3 – cccccccccccccc. 6
Apêndice 4 – ddddddddddddd.. 7
ANEXOS.. 7
Anexo 1 – aaaaaaaaaaaa. 7
Anexo 2 – bbbbbbbbbbbbbb.. 7
Anexo 3 – ccccccccccccc. 7
Anexo 4 - dddddddddddd.. 7
1 INTRODUÇÃO
	
(Desenvolver um texto introdutório mencionando: (1) os objetivos do projeto que está sendo desenvolvido; (2) apresentando a empresa onde o projeto será realizado;
2 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
	
	O diagnóstico organizacional é indispensável para formulação do projeto, por ser responsável pela análise detalhada da empresa, onde é possível identificar as forças e fraquezas, ameaças e oportunidades da organização.
	Ele contribui para tomada de decisões mais assertivas, por possuir uma visão clara, simples e precisa do negócio, assim contribuindo diretamente com a gestão do projeto.
	
(Apresentar um texto introdutório mencionando a importância do diagnóstico para a formulação do projeto.) 
2.1 HISTÓRICO DA EMPRESA
A Rainha das Noivas é uma rede de lojas de artigos para casa fundada por Jayme Wainberg em Porto Alegre em 1948. O polonês havia emigrado para lá uma década antes, fugindo das perseguições aos judeus durante a Segunda Guerra Mundial. Com o dinheiro que juntou como vendedor ambulante, Wainberg abriu sua primeira loja, chamada Casa Urca, na zona sul de Porto Alegre, onde vendia os vestidos costurados por sua esposa. Anos depois, em parceria com seu irmão, Israel Wainberg, fundou a primeira loja Rainha das Noivas, que comercializa vestidos de noiva e enxovais. Com seu filho, Saul Wainberg, no controle administrativo, a rede chegou a ter 12 filiais e, em 2003, passou a expandir com franquias.
Jayme Wainberg vendia armário, linhas de lã, entre outros utensílios de porta em porta e com a renda que juntou comprou uma carroça 4 com cavalo e assim foi onde expandiu suas ações, com abertura de lojas. A empresa segue seu caminho na expansão, com 30 lojas distribuídas por todo o Rio Grande do Sul, passando, anualmente, por um rigoroso teste de qualidade e satisfação. Agraciada com o selo de excelência em franchising nos anos 2008, 2011, 2012, 2013, 2014 e 2015. A franqueada Kohl iniciou as atividades no ano de 2003 sendo um negócio de família, a empresa é especializada em artigos voltados para o lar, conta com uma grande variedade de produtos visando sempre a qualidade e a satisfação do cliente. Possui um público diversificado, mas conta com uma grande gama de clientes fidelizados pelos anos de parceria. Possuem como público alvo diversas famílias gaúchas, mas em especifico clientes fiéis, que possuem cadastros fidelizados pelos anos de compra junto à loja.
Apesar da Rainha das Noivas possuir diversas franquias, a empresa em questão possui um grande público fiel que opta sempre por efetuar compras na mesma loja e muitas vezes com a mesma promotora. Por ser uma loja que está atuando no mesmo lugar há 15 anos, faz com que as pessoas que residem próximo a ela tenham fácil acesso e assim criando um elo de amizade, entre loja e clientes.
Quanto aos fornecedores, a pessoa responsável por esta atividade na empresa possui alguns requisitos para escolher um fornecedor. Alguns deles citamos aqui: Qualidade dos produtos, prazos de entrega, prazos de pagamento (que costuma ser o ponto principal da negociação) e o frete que é por conta do emitente. Por exemplo a pesquisa de preços geralmente é feita pela franqueadora, eles enviam planilhas com opções de preços e produtos para que a empresa possa opinar e até mesmo escolher, mas a Kohl sempre ressalta que não adianta só ter preço melhor, também é preciso ver a qualidade dos produtos e também a forma de pagamento.
2.2 AVALIAÇÃO DOS NORTEADORES ESTRATÉGICOS
Os norteadores são um conjunto de orientações essenciais que irão regulamentar a organização, toda empresa não importa o tempo de sua existência ou seu tamanho precisa ter objetivos estabelecidos, pois os mesmos vem auxiliar nas metas de crescimento que deseja para sua marca que deseja obter. 
Nestes quinze anos a Kohl tem tido como missão melhorar a vida de seus clientes, não somente com os produtos oferecidos, como também com o afeto que o cliente recebe ao chegar na loja. A visão da Kohl é ser referência no ramo em que atua e ser a principal escolha dos clientes para produtos de cama, mesa e banho. Para a empresa, realizar cada função com amor e dedicação é um de seus maiores valores. Ética, honestidade e transparência também estão inclusos em seus valores.
Podemos notar que a empresa tem em maior destaque a questão humana e afetiva que pretende passar aos seus clientes, o que é muito importante hoje em dia tendo em vista que os clientes gostam da sensação de acolhimento ao realizarem suas compras. Quanto à visão da empresa, em nossa opinião, expandir o negócio e adquirir sua própria franqueada seria uma visão inovadora e de boa rentabilidade.
2.3.1 Declaração da Missão
Melhorar a vida de seus clientes.
2.3.2 Declaração dos Valores
Ética, honestidade e transparência.
2.3.3 Declaração da Visão
Ser referência no ramo em que atua e ser a principal escolha dos clientes para produtos de cama, mesa e banho.
3 FORMULAÇÃO DO PROJETO
	
A Rainha das Noivas entrou no mercado digital muito tarde, em relação aos seus concorrentes, apenas em xxxx começou a atuar no e-commerce, tendo assim um défice no marketing digital, logística de entrega e alcance de clientes.
O projeto será importante para mapear os recursos necessários para que a Rainha das Noivas possa alavancar seu negócio no mercado digital de forma mais eficiente e efetiva, podendo assim ter um maior alcance da marca e consequentemente crescimento, de forma orgânica e atual.
Texto introdutório mencionando a importância do projeto e o problema a ser solucionado. 
3.1 GERENCIAMENTO DE INTEGRAÇÃO
 	Segundo o PMBOK, gerenciamento de integração é o processo utilizado para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os procedimentos de gestão de projeto dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projeto ( iniciação, planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento).
	Por ser uma atividade onde é necessário ter uma visão geral do projeto e conseguir enxergar todas as etapas e suas ligações, ela é de responsabilidade exclusiva do gerente de projeto.
	O gerenciamento de integração coordenando o trabalho tendo como objetivo o sucesso do projeto, permite que os problemas sejam tratados antes de se tornarem críticos, definindo quando e onde concentrar esforços e recursos.
(texto introdutório)
3.1.1 TAP
	
	TAP - Termo de Abertura de Projeto, conhecido também como Project Charter é o documento que formaliza o início do projeto e dá ao gerente, designado, autoridade para aplicar os recursos organizacionais no projeto.
Para criação do TAP é necessário que o gerente de projeto seja nomeado antes do início, o termo deve obter informações diretas porém detalhadaso suficiente para a aprovação, ou não, pelo patrocinador do projeto.
 
	TAP - Solidificando a Marca no Mercado Digital
Introdução: Este projeto tem como objetivo a solidificação da marca no mercado digital, assim como reforçar o marketing, conexão com cliente e logística para melhores resultados a longo prazo.
(texto introdutório) e TAP 
3.2 GERENCIAMENTO DE ESCOPO
(texto introdutório)
3.2.1 Escopo e Não Escopo
(texto e quadro)
3.2.2 Objetivos SMART
(texto)
3.2.3 EAP
(texto introdutório) e EAP 
3.3 GERENCIAMENTO DE TEMPO
(texto introdutório)
3.3.1 Definir o sequenciamento de atividades e o modelo de estimativa
(texto) 
3.3.2 Cronograma e Gráfico de Gantt
(texto analítico e gráficos) 
3.4 GERENCIAMENTO DE CUSTOS
(texto introdutório)
3.4.1 Definir o modelo de estimativa
(texto) 
3.4.2 Orçamento do projeto
(texto analítico e gráficos)
3.4.3 Análise da viabilidade do projeto
(texto analítico e gráficos)
3.5 GERENCIAMENTO DE STAKEHOLDERS
(texto introdutório)
3.5.1 identificar os principais stakeholders do projeto
(texto analítico e gráficos)
3.5.2 identificar o grau de envolvimento stakeholders do projeto
(texto analítico e gráficos)
3.6 GERENCIAMENTO DE QUALIDADE
(texto introdutório)
3.6.1 Definir o instrumento mensuração de qualidade
(texto) 
3.6.2 Definir a métrica de qualidade 
(texto) 
3.7 GERENCIAMENTO DE RH
(texto introdutório)
3.7.1 Definir a matriz de responsabilidade do projeto
(texto) 
3.8 GERENCIAMENTO DE COMUNICAÇÕES
(texto introdutório)
3.8.1 Definir o modelo de comunicações e o cronograma de comunicações
(texto) 
3.8.2 Definir modelo 5w2h de comunicações 
(Quadro) 
3.9 GERENCIAMENTO DE RISCOS
(texto introdutório)
3.9.1 Definir a matriz de risco
(texto e gráficos)
3.9.2 Analisar a matriz de risco 
(texto) 
3.10 GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES
(texto introdutório)
3.10.1 Definir o responsável pelas aquisições do projeto
(texto) 
3.10.2 Definir padrão de auditoria para as aquisições do projeto
(texto) 
3.10.3 Definir as ferramentas para as aquisições do projeto
(texto) 
4 ENCERRAMENTO DO PROJETO
(Apresentar as condições necessárias para que o projeto se dê por encerrado.) 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
(Argumentação final do projeto, onde deverão ser revisadas: (1) as principais dificuldades observadas no projeto; (2) as oportunidades que serão atendidas pela projeto e (3) os riscos inerentes ao projeto (4) Resultados esperados ou almejados.)
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
JUSTO, Andreia Silva. Gerenciamento da integração: o que é e como fazer em 7 passos. Euax, 29 fr abr. de 2019. Disponível em: <https://www.euax.com.br/2019/04/gerenciamento-da-integracao/> Acesso em: 21 de mar. de 2021.
TERMO de abertura de projeto: saiba tudo sobre ele. Robson Camargo, 14 de fev. de 2018. Disponível em: <https://robsoncamargo.com.br/blog/Termo-de-abertura-de-projeto-saiba-tudo-sobre-ele> Acesso em: 21 de mar. de 2021.