Apostila TPM

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TPM – Total Productive 
Maintenance
Bem vindos!
O que é o curso de TPM?
• Buscar a máxima eficiência do sistema de produção
• Eliminar todas as perdas
• Maximizar o ciclo total de vida útil dos equipamentos
• Abranger todos os departamentos da empresa
• Envolver todos os funcionários
• Quebra Zero
Um pouco 
de história
A Evolução do TPM
1950
TPM 1ª Geração
1971
TPM 2ª Geração
1989
TPM 3ª Geração
1997
• 5 Pilares
(MA, MP, ME, ET e CI)
• Foco na Produção
• OEE
• Quebra Zero
• 8 Pilares
• Toda a Empresa
• OEE
• Perda Zero
• 8 Pilares
• 5S - Satisfação Global
• OEE + Redução de Custos
• Perda Zero
1960 1970 1980 1990 2000
1986 - Introdução do TPM 
no Brasil. (Profº Nakajima)
TBM - Manutenção Baseada no Tempo
CBM - Manutenção Baseada nas Condições
As datas referem-se à divulgação oficial 
da Introdução no Japão
Manutenção Pós 
Quebra
1951 – Manutenção Preventiva
1957 – Manutenção por Melhoria
1960 – Prevenção da Manutenção
1971 – TPM
Fundamento:
Os 7 
desperdícios
Taiichi Ohno
Os 7 desperdícios
Um dos maiores objetivos do Lean é eliminar desperdícios do 
processo produtivo.
Mas, o que são desperdícios?
Desperdício (無駄):
Toda a atividade que consome energia e
recursos sem agregar valor ao cliente, ou seja,
aquilo que fazemos mas que o cliente não está
disposto a pagar.
Ouvir o cliente é um credo
Os 7 desperdícios
Parece simples...
Entretanto, encontrar estas atividades pode ser difícil.
Pensando nisso, vários autores experientes na prática do Lean listaram
7 desperdícios visuais, que podem ser facilmente identificados e
quantificados em uma visita ao Gemba (chão de fábrica)
Os 7 desperdícicos clássicos
◉ Superprodução (excesso de quantidade)
◉ Espera
◉ Transporte (de material)
◉ Movimentação (de pessoal)
◉ Inventário (estoque)
◉ Defeitos
◉ Superprocessamento (excesso de funcionalidade)
Superprodução
Tipo de 
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Excesso de 
Produção
Produzir mais 
itens do que 
cliente necessita 
neste momento
Produzir mais 
para reduzir 
setups
Processamento em 
lotes grandes
Previsões
incorretas
Setups demorados
Erros no processo
Programação puxada
Redução de tamanho de 
lote
Nivelamento da carga
Redução do tempo de 
setup
TPM
Espera
Tipo de 
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Espera
Tempo 
ocioso porque 
materiais, 
pessoas, 
equipamentos ou 
informações não 
estão prontos
Espera por peças
Espera pela 
inspeção
Espera por 
máquinas
Espera por 
informação
Espera pelo reparo 
da máquina
Produção 
empurrada
Trabalho 
desbalanceado
Inspeção 
centralizada
Falta de 
prioridade
Falta de 
comunicação
Sincronização do fluxo 
de trabalho
Implantação de células
Balanceamento nas 
etapas de 
carga/descarga
Produção no takt time
TPM
Transporte
Tipo de 
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Transporte
Movimento de 
partes que não 
agrega valor
Movendo peças para 
dentro e fora do 
estoque
Movendo material 
de uma estação de 
trabalho para outra
Produção em lotes 
grandes
Produção 
empurrada
Estoque
Layout não 
funcional
Sistema puxado
Kanban
Optimização de 
layout
Movimentação
Tipo de 
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Movimentação
Movimento de 
pessoas que não 
agregam valor
Procura por peças, 
ferramentas, 
desenhos, etc
Escolher material
Área de trabalho 
desorganizada
Itens faltantes
Design ruim da 
estação de trabalho
Área de trabalho 
sem segurança
5S
Quadro de ferramentas
One-piece flow
Layout da estação de 
trabalho
Inventário
Tipo de 
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Inventário 
(estoque)
Mais materiais, 
peças ou produtos 
disponíveis do que 
o Cliente necessita 
neste momento
Matéria-prima
Produto em 
elaboração
Produto acabado
Suprimentos de 
consumíveis
Componentes
Lead-times dos 
fornecedores
Setups longos
Lead-times longos
Papéis e 
formulários em 
processo
Ordem no 
processamento
Kanban
Desenvolvimento do 
fornecedor
Fluxo contínuo (one-
piece flow)
Redução de setup
Defeitos
Tipo de 
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Defeitos
Trabalho que 
contém erros, 
retrabalho, 
enganos ou falta 
de alguma coisa 
necessária
Sucata
Retrabalho
Correção
Falha em campo
Necessidade de 
inspeção
Falha do processo
Falta de 
carregamento da 
peça
Processo em 
grandes lotes
Instruções de 
trabalho 
insuficientes
Melhoria dos 
procedimentos
Melhoria de projeto
Criação de poka-yokes
Superprocessamento
Tipo de 
Desperdício
Definição Exemplos Causas Mudanças
Excesso de 
processamento
Esforço que não 
agrega valor do 
ponto de vista 
do cliente
Múltiplas limpezas 
das peças
Preenchimento de 
folhas
Tolerâncias apertadas 
demais
Ferramenta ou peça 
de difícil manuseio
Atrasos entre 
os processos
Sistema empurrado
Voz do cliente não 
compreendida
Layout ruim
Linhas em fluxo
Fluxo contínuo
4Ps
Design enxuto
Fundamento:
Os princípios
O princípio n° 1
“Baseie suas decisões de gestão em uma filosofia de longo
prazo, mesmo ao custo de metas financeiras de curto prazo”
O princípio n° 1
O primeiro princípio tem a ver com constância de propósito.
Uma organização que conhece o seu propósito e o persegue, irá
sempre melhorar no longo prazo.
Metas e medidas imediatistas podem ir contra o propósito da
organização.
O princípio n° 2
“Crie processos em fluxo para que os problemas sejam expostos”
O princípio n° 2
O segundo princípio diz que temos que encarar os problemas
diretamente.
O fluxo contínuo é mais sucesstível a disrrupções, mas é uma
coisa boa que elas aconteçam.
É melhor resolver logo os problemas, do que mascará-los.
O princípio n° 3
“Use sistemas de puxar para evitar a superprodução”
O princípio n° 3
Produza apenas quando necessário. Esse é o lema da produção
puxada.
Planejamentos de produção empurrada são muito frágeis,
inchados e suscetíveis a flutuações de demanda.
Esse princípio dá origem a todo o sistema de kanbans e ao uso
de supermercados.
O princípio n° 4
“Nivele a carga de trabalho – Heijunka”
O princípio n° 4
Prefira pruduzir pequenos lotes ao invés de grandes lotes.
BA C
seg ter qua qui sex
1000
400
200
Nivelamento Semanal Nivelamento diário
Dias da semana
seg ter qua qui sex
A C A C A C A C A C
O princípio n° 4
Por que nivelar?
◉ O nivelamento nos força a reduzir nosso tempo de setup;
◉ O nivelamento diminui nossos estoques;
◉ O nivelamento diminui nossos custos de transporte;
◉ O nivelamento torna os problemas visíveis.
O princípio n° 5
“Construa uma cultura para parar de ter problemas e para ter
qualidade da primeira vez”
O princípio n° 5
Andon – Para o processo para expor os problemas.
Criar dispositivos para que as máquinas parem todas as vezes que algo sair
do previsto.
Treinar as pessoas para parar quando observarem algo for a do padrão.
Usar técnicas analíticas no chão de fábrica (5 por quês, etc.)
O princípio n° 6
“Tarefas padronizadas são a fundação para a melhoria contínua e
o fortalecimento do indivíduo”
O princípio n° 6
Padrões são o coração do Lean.
Taiichi Ohno dizia: “Sem padrões, não há melhoria”.
Os padrões devem ser claros, objetivos, e disseminados para todas as
pessoas que necessitem deles.
Além disso, os operários devem estar conscientes de que os padrões
podem e devem ser mudados. Essa mudançadeve ser feita de maneira
estruturada e testes devem indicar o seu caminho.
O princípio n° 6
Procedimento Padrão!
Como montar umã boa instrução de trabalho 
O princípio n° 7
“Use controles visuais para que nada fique escondido”
O princípio n° 7
Quadros kanban são utilizados para mostrar tudo o que está
acontecendo na produção.
Painéis eletrônicos de Andon identificam problemas nas
máquinas.
Paineis de desempenho mostram como as equipes estão
atuando para cumprirem seus objetivos de melhoria.
O princípio n° 8
“Use tecnologia confiável, realmente testada, que sirva ao seu
pessoal e processos”.
O princípio n° 8
Tecnologia mal empregada pode ser desastrosa.
Tenha certeza que a tecnologia está sendo aplicada de forma a
melhorar o desempenho global do processo.
Não automatize um processo ruim.
O princípio n° 9
“Forme líderes que verdadeiramente entendam o trabalho e que
vivam e ensinem a filosofia”
O princípio n° 9
A filosofia é de padronizar e melhorar continuamente o trabalho.
A liderança não é apenas gerencial. Devemos ter líderes
especialmente no Gemba.
Na Toyota, existem os senseis, que disseminam técnicas de
melhoria e os princípios no nível mais operacional da
organização.
O princípio n° 10
“Desenvolva pessoal excepcional e times que sigam a filosofia da
empresa”
O princípio n° 10
Além de bons processos de rotina, a empresa deve buscar
desenvolver equipes aptas a resolver problemas excepcionais.
Essas equipes devem entender como abordar problemas
interdisciplinares e complexos.
A abordagem aos problemas deve ser metódica, estruturada e
alinhada com a filosofia da empresa.
O princípio n° 11
“Respeite a rede de parceiros e fornecedores, desafiando-os e
ajudando-os a melhorar”
O princípio n° 11
Os fornecedores e parceiros são uma extensão da empresa.
Desafiar seus parceiros a crescer é uma demonstração de
respeito.
A comunicação entre a empresa e seus parceiros deve ser
simples, rápida e cotidiana.
O princípio n° 12
“Vá você mesmo ao Gemba para ver o que está acontecendo”
(Genchi genbutsu)
O princípio n° 12
Administradores devem possuir mais do que uma compreensão
superficial dos processos e da operação.
Os problemas não acontecem no mundo das ideias e, por isso, uma
complexão profunda só pode ser conseguida analisando o caso
concreto, ou seja, o gemba.
O esmiuçamento dos detalhes é uma das melhores formas de se
atingir inovação e eficiência admiráveis.
O princípio n° 13
“Tome decisões devagar, verdadeiramente considerando todas
as opções, implemente as decisões rapidamente” (Nemawashi).
O princípio n° 13
Ser calmo não é ser lento.
A discussão do problema não pode ser afobada. Devem ser
consultados a maioria das pessoas envolvidas no processo para
saber o que fazer.
Uma vez decidido o que fazer, execute as mudanças o mais
rápido possível.
O princípio n° 14
“Torne-se uma organização que aprende através da incansável
reflexão (Hansei) e da melhoria contínua (kaizen)”
O princípio n° 14
Use ferramentas de melhoria contínua para determinar as causas da
ineficiência e aplicar soluções eficazes.
Reduza o estoque e o tamanho dos lotes para expor problemas.
Use a reflexão (hansei) para que os erros não voltem a ser cometidos.
Padronize as melhorias para não reinventar a roda a cada novo projeto.
Os Pilares do 
TPM
Os 8 Pilares
Manutenção Autônoma
Manutenção Planejada
Melhoria Focada
Educação e Treinamento
Controle Precoce de Eq.
Manutenção da Qualidade
Áreas Administrativas
Segurança, Higiene e Meio 
Ambiente
Capacitação (habilidade técnica na máquina)
Quebra Zero: Aumentar a eficiência na máquina
Reduzir perdas e aumentar o potencial dos ativos da empresa
Elevação do nível de capacitação
Redução do tempo de operação; melhoria de projeto
Zero defeito, Zero retrabalho, Zero rejeito
Reduzir perdas, aumentar o potencial
Zero acidentes, Zero contaminação ambiental
Manutenção 
Autônoma
Manutenção Autônoma
“É um processo de capacitação dos operadores, com o propósito de 
torná-los aptos a promover, no seu ambiente de trabalho, mudanças
que garantam altos níveis de produtividade e qualidade sem 
desperdícios”.
Manutenção Autônoma
Mudança de raciocínio de:
“Eu lubrifico, você concerta”
Para:
“Da minha máquina cuido eu”
Manutenção Autônoma
◉ É uma estratégia para envolver os operadores dos equipamentos 
nas atividades de manutenção diária tais como a inspeção, limpeza 
e lubrificação.
◉ O principal objetivo é evitar, no dia-a-dia da produção, a 
deterioração dos equipamentos, detectando os problemas num 
estágio inicial, antes da quebra.
◉ A Manutenção Autônoma está focada no desenvolvimento das 
habilidades dos operadores, de forma que os mesmos tenham 
domínio sobre os equipamentos.
Manutenção Autônoma
Nota Lean!
Uma ideia interessante é aproveitar os esforços de autônoma para 
capacitar os operadores no Kaizen
Kaizen (Imai): pequenas melhorias de procedimento que visam eliminar 
desperdícios nas máquinas.
Manutenção Autônoma
Voltando para a Autônoma...
Consiste em agregar aos operadores
de máquina atividades de:
◉ Conservação; 
◉ Reparos em seu equipamento;
◉ Evitar a quebra através de limpeza e inspeção;
◉ Prevenir as 6 grandes perdas no equipamento;
◉ Buscar constantemente a quebra zero do equipamento;
◉ Monitoramento. 
Manutenção Autônoma
Eliminar as 6 grandes perdas do equipamento
◉ Perda por quebra/falha
◉ Perda por troca de modelo, de ferramenta etc... (Setup)
◉ Perdas por pequenas paradas
◉ Perda por queda de velocidade
◉ Perdas por produtos defeituosos e retrabalho
◉ Perda no início da operação e queda de rendimento
Manutenção Autônoma
Quebras
Detritos, Sujeiras,
Aderência de Matéria-Prima, 
Atritos, Desgastes,
Folgas e Vazamentos
Rachaduras, Anormalidades 
em Termos de Temperatura,
Vibração, Ruído, etc.
Falhas latentes
Manutenção Autônoma
Falhas
Latentes
Físicas
São falhas não consideradas por não serem
visualizadas fisicamente
• Falhas detectáveis somente com análise
• Falhas não visíveis devido ao mal posicionamento
• Falhas não visíveis devido à poeira e à sujeira
Falhas
Latentes
Psicológicas
São falhas não consideradas, pela falta de conscientização
e carência de capacitação técnica dos elementos da
manutenção e/ou operadores
• Falta de interesse
• Não consegue distinguir a falha
• Falhas não consideradas por serem enquadradas
como desprezíveis
Manutenção Autônoma – Passo a passo
Auto-Gestão
Etapas
Limpeza Inicial,
Inspeção
e Etiquetagem 
Inspeção Geral
dos Equipamentos
Inspeção Geral
do Processo
Padrão
Provisório
Sistematizar a
Manutenção
Autônoma
Eliminação das
Fontes de
Sujeira e
Áreas de difícil 
acesso
Fundamental (Preparação)
Básico (5 sentidos)
Especialização (Técnica)
Auto-Gestão
(Autonomia)
Conscientização
2
3
4
5
6
7
1
Passo a Passo da Manutenção Autonoma
Qual é o caminho para a implementação?
Manutenção Autônoma – Passo a passo
Auto-Gestão
Etapas
Limpeza Inicial,
Inspeção
e Etiquetagem 
Inspeção Geral
dos Equipamentos
Inspeção Geral
do Processo
Padrão
Provisório
Sistematizar a
Manutenção
Autônoma
Eliminação das
Fontes de
Sujeira e
Áreas de difícil 
acesso
Fundamental (Preparação)
Básico (5 sentidos)
Especialização (Técnica)
Auto-Gestão
(Autonomia)
Conscientização
2
3
4
5
6
7
1
Manutenção Autônoma – Passo 0
Nota Lean!
Passo 0: Implementação da Cultura de Longo Prazo!
Educação dos Operadores nos princípiosdo Lean e na ideia de 
eliminação de desperdícios!
Se formos começar pelo 5S, sem essa conscientização, tudo virá por 
água abaixo!
Manutenção Autônoma – Passo 1
Limpeza inicial e estruturação
das condições básicas (inspeção e etiquetagem)
Eliminar o lixo e sujeira que se formam junto aos equipamentos, lubrificação, reapertos de 
peças, identificação de problemas nos equipamentos e realização dos respectivos reparos.
1.5 – Detecção das anomalias
1.2 - Limpeza e inspeção
1.3 - Lubrificação
1.4 - Reaperto
1.1 - Limpeza inicial
1.6 – Análise das anomalías
1.7 – Realização de reparos
Etiquetagem
Manutenção Autônoma – Passo 1
ETIQUETAS TPM
Conceito de Etiquetagem
Identificação visual das
anomalias durante a limpeza 
Inicial
Definição da responsabilidade de ajuste
Manutenção Autônoma – Passo 2
Objetivo das melhorias – Eliminação das fontes de sujeira e áreas de difícil acesso
◉ Deixar sem a bandeja de óleo;
◉ Instalar uma escala do nível do óleo;
◉ Modificar o bocal de lubrificação;
◉ Modificar o método de lubrificação;
◉ Organizar a fiação;
◉ Alterar o layout da tubulação;
◉ Facilitar a substituição de peças;
◉ Facilitar a inspeção;
◉ Instalar uma janela para inspeção;
◉ Estudar um modo de impedir o desaperto
ANTES DEPOIS
Manutenção Autônoma – Passo 2
ANTES DEPOIS
Manutenção Autônoma – Passos 3 e 4
Padrão provisório e Inspeção Geral
Elaborar procedimentos provisórios, para que a limpeza, inspeção e os ajustes operacionais 
possam ser efetuados com segurança e no menor tempo possível (é preciso indicar o tempo e 
o período necessário para executar).
Anomalias Reajuste
Manutenção Autônoma – Passos 3 e 4
Padrão provisório e inspeção geral
Como inspecionar por anomalias?
Sugestão: baseado nos 5 sentidos!
Em algum deles podemos notar anomalias?
Manutenção Autônoma – Passos 3 e 4
Padrão provisório e inspeção geral - Exemplo
Gestão visual da máquina Cheiro de queimado
Manutenção Autônoma – Passo 5
Inspeção geral do processo
Se antes usávamos os 5 sentidos, devemos aqui ter um aprimoramento técnico do operador na 
detecção de anomalias. O operador deve ser capacitado no funcionamento da máquina e 
verificar se tudo está conforme os padrões técnicos.
Implementação:
1. Levantamento das partes da máquina para treinamento.
2. Entendimento dos modos de falha.
3. Criação de padrões de inspeção da máquina.
4. Inspeção rotineira.
Manutenção Autônoma – Passo 5
Inspeção geral do processo
Esta etapa pode parecer um pouco “abstrata” demais. Algumas boas práticas incluem:
◉ Criação de um padrão estruturado para a inspeção (exemplo anexo ao curso)
◉ Capacitação profunda do operador no funcionamento da máquina.
◉ Implementação de análises de falha por parte do operador (a PM analysis aqui pode ser 
uma alternativa, contato que o operador esteja treinado na metodologia).
Manutenção Autônoma – Passo 6 e 7
Sistematizar a Manutenção Autônoma e fazer a Auto-Gestão
◉ Criar a rotina de inspeção;
◉ Definir responsáveis pela manutenção;
◉ Ter um processo de gestão de informações, onde as informações da autônoma são usadas 
para melhorias de projetos e no pilar de melhoria focada.
◉ Integrar com as demais áreas;
◉ Verificar a conformidade dos operadores com os padrões e procedimentos (a auditoria pode 
ajudar). 
Manutenção 
Planejada
Manutenção Planejada
Planejar a manutenção de máquinas e equipamentos visando:
• Quando fazer;
• O que fazer;
• Como fazer;
Garantindo uma maior disponibilidade das máquinas e equipamentos e 
um reparo rápido;
Não queremos que as máquinas parem de forma inesperada, mas sim quando foi 
planejado.
Políticas de Manutenção 
Planejada
Maximizar a confiabilidade 
da instalação prevendo as 
quebras através de 
intervenções manutentivas
efetuadas periodicamente
Manutenção 
Planejada
Operações 
ordinárias
Preventiva periódica 
(TBM: Time Based
Maintenance)
Segundo condições 
(CBM: Condition
Based Maintenance)
Objetivo Condições de 
aplicabilidade
Manter as condições 
operativas de base (Objetivo 
primário da autônoma!)
Em função das "condições de saúde" 
de cada parte da instalação, é possível 
programar os reparos com base nas 
condições operativas correntes em vez 
que com base no conhecimento 
estatístico do fenômeno, podendo 
executar intervenções diretas e rápidas 
e melhorando contemporaneamente a 
disponibilidade do sistema
 Índice de quebra crescente (quebras por 
desgaste)
 Custo global da manutenção 
preventiva inferior ao custo global 
de reparo
Ci=custo total das inspeções segundo 
condições
Cg=custo total da manutenção em quebra
Cp=custo total das intervenções 
preventivas de TBM
1) Ci <Cp
2) Cp <Cg
3) Ci <Cg - Cp
Manutenção Planejada
Redução das quebras 
mediante contramedidas
Taxa de 
quebra 
indicado
Mortalidade 
infantil Quebras 
casuais Usura
Vida útil
Categoria Mortalidade infantil Quebras casuais Usura
Causa Erros de projeto, 
fabricação manutenção
Erros durante o 
exercício
Usura
Contramedidas Prova antes da aceitação e 
controle durante o 1o start
Operações 
corretas
Melhoramento da prevenção 
e da manutenção
Melhoramento das intervenções da 
manutenção
Prevenção da manutenção
Manutenção Planejada
O monitoramento é muito importante na manutenção planejada. As 
máquinas nos mandam os seguintes tipos de sinais:
• Sinais acústicos e vibradores
• Sinais térmicos
• Emissões ligadas ao líquido de resfriamento e lubrificação
• Emissões ligadas ao produto
• Gráficos como o gráfico de controle nos ajudam a medir esses desvios!
• Em outras palavras: temos que ESTUDAR o comportamento da máquina.
Manutenção Planejada
Outras ferramentas que nos ajudam na manutenção planejada.
◉ Gráficos de Pareto, para avaliação dos tipos de defeito;
◉ Análise do tempo de paradas;
◉ Diagramas de correlação entre os componentes da máquina;
◉ Andon e gestão visual dos equipamentos;
◉ Etc.
Manutenção Planejada
MANUTENÇÃO
Manutenção 
Corretiva
Manutenção 
Preventiva
Periódica baseada 
no tempo
Periódica baseada 
em condições
Manutenção por 
Melhoria
Alguns critérios podem ser usados 
para definir quais equipamentos e 
componentes devem ter atenção 
especial, por exemplo:
• Segurança, Saúde e Meio 
Ambiente (EHS);
• Qualidade;
• Produtividade;
• Manutenibilidade;
• Freqüência de quebra;
• Redundância de equipamento;
Melhoria 
Focada
Melhoria focada
Melhorias focadas são intervenções na máquina que visam:
◉ Melhoria do desempenho;
◉ Melhoria da Manutentabilidade;
◉ Melhoria da segurança;
◉ Melhoria da confiabilidade;
◉ Outras melhorias.
Melhoria focada
A melhoria focada acontece a partir de uma análise de uma causa ou de 
uma anomalia na máquina.
Problema Análise Melhoria
Melhoria focada
Quanto maior a complexidade do problema, maior deve ser a 
complexidade da análise.
Problema Análise Melhoria
Melhoria focada
Várias ferramentas nos ajudam a conduzir análises a partir das falhas.
◉ Análise de Causa e Efeito
◉ Busca por causas de variação
◉ Diagrama de Pareto
◉ Análise PM
◉ Ferramenta dos 5 porquês
◉ ...
Melhoria focada - Exemplo
Defeito latente
 Quebra: parada extrusora
 Componente: motor elétrico
 A sequência dos eventos:
Quebra
Análise das causas
Quebra filtro de 
proteção
Entrada de graxa 
e negro de fumo 
no motor 
Quebra 
isolamento
Corte Porta-
escovas
Formação arco
Efeito
Melhoria focada
As melhorias focadas tendem a ser trabalhadas para várias frentes:◉ Pequenas paradas
◉ Quebras
◉ Aumento da manutentabilidade
◉ Redução de sujeiras
◉ Redução de áreas de difícil acesso
◉ Etc.
Independente da perda, as análises devem gerar ideias de mudanças nas 
máquinas e nos procedimentos de manutenção. 
Essas mudanças devem ser testadas e implementadas, visando obter 
melhorias.
Melhoria focada
Nunca se esqueçam das 3 questões fundamentais da melhoria!
O que queremos 
melhorar? 
(foco)
Quais mudanças 
podemos fazer?
(ação)
Como saberemos 
a nossa mudança 
foi uma melhoria?
(métrica)
Melhoria focada
Alguns exemplos:
Educação e 
Treinamento
Educação e Treinamento
O Pilar de Educação e Treinamento deve amparar todos os demais. Por 
exemplo, a Manutenção Autônoma não é plena até que os operadores 
possuam conhecimentos técnicos avançados sobre a máquina. 
Este pilar deve conduzir as atividades para que isso aconteça.
Educação e Treinamento
Alguns conceitos importantes:
◉ Educação: adquirir conhecimentos de maneira profunda; mudar o 
modo de pensar, mudar a postura; atividades formadoras de cultura.
◉ Treinamento: desenvolver uma habilidade específica.
◉ Matriz CHA: conhecimento, habilidade, atitude -> “eu sei o que é”, “eu 
sei fazer”, “eu vou fazer”. 
Educação e Treinamento
Sobre o desenvolvimento de treinamentos: O que 
queremos 
ensinar?
Quais os 
nossos 
recursos para o 
ensino?
Como 
saberemos que 
aprenderam?
Educação e Treinamento
Alguns conhecimentos/habilidades necessárias para manutentores:
• Técnicas de soldagem;
• Desenho técnico mecânico;
• Técnicas de lubrificação;
• Mecânica, elétrica e hidráulica;
• Técnicas de prevenção de corrosão;
• Técnicas de tratamento térmico;
• Utilização de instrumentos de medição;
• Técnicas de melhoria;
• Etc;
Educação e Treinamento
Alguns conhecimentos/habilidades necessárias para operadores:
• Manuseio e cuidados com rolamentos;
• Técnicas de lubrificação;
• Hidráulica e pneumática básica;
• Utilização de instrumentos de medição;
• Conceitos básicos de eletricidade;
• Componentes e peças das máquinas e equipamentos;
• Técnicas de melhoria;
• Conhecimentos sobre padronização;
• Conhecimento sobre os 7 desperdícios;
• Etc;
Controle 
Precoce de 
Equipamentos
Controle Precoce de Equipamentos
A ideia por trás desse pilar é bastante simples.
Atividades do 
TPM 
implementadas
Lições 
aprendidas
Nova demanda 
de equipamento, 
novo projeto
Gera
Melhoria 
Focada
Conhecimento
Melhorias de 
processos
Parece simples, mas devemos ter 
processos que amparem essa 
utilização!
Controle Precoce de Equipamentos
É um método que visa aumentar a confiabilidade e a manutenibilidade de 
um novo equipamento, através de atividades executadas junto com o 
fabricante desde a fase do projeto.
Podemos dizer que a melhoria no projeto visa a projetar equipamentos 
que operem num nível ótimo de eficiência e que possam ser mantidos 
neste nível.
Controle Precoce de Equipamentos
Incorporar nos novos equipamentos o conhecimento e a experiência 
acumulados tanto pela manutenção quanto pela produção, com os 
equipamentos similares existentes na empresa.
Atuando assim, é possível evitar que situações problemáticas ocorram, 
como por exemplo, a equipe de manutenção começar a atuar no novo 
equipamento somente quando ele estiver pronto para a operação.
Controle Precoce de Equipamentos
Lembrando sempre:
◉ Para que esse pilar seja implementado, o conhecimento da 
manutenção e da operação deve chegar aos projetistas. Como?
◉ O conhecimento dos projetistas, também devem chegar à 
manutenção e à operação. Como?
Controle Precoce de Equipamentos
Resultados se bem implementado.
Taxa de 
quebra 
indicado
Mortalidade 
infantil Quebras 
casuais Usura
Vida útil
Taxa de 
quebra 
indicado
Mortalidade 
infantil Quebras 
casuais Usura
Vida útil
Manutenção 
da Qualidade
Controle Precoce de Equipamentos
A manutenção da qualidade é entender e gerenciar a relação das 
operações fabris com as características do produto.
Dessa forma, o pessoal de manutenção e operação podem melhorar o 
maquinário com feedback do produto.
Controle Precoce de Equipamentos
Como funciona?
Fábrica (maquinário)
Análise das características do produto:
• Quais os defeitos?
• Quais os comportamentos de defeituosos?
• O que pode ter causado estes problemas?
• Quais as relações entre os problemas e as máquinas?
Feedback para 
mudanças
Garantia da qualidade
Controle Precoce de Equipamentos
Se no pilar de Controle Precoce a interação entre a operação e os 
projetistas é necessário, aqui a interação entre a área da Qualidade e a 
área da manutenção/operação é necessária. 
Equipes multidisciplinares de análise de problemas de qualidade pode 
ser uma excelente saída para esta implementação.
Controle Precoce de Equipamentos
Essa interação também é operacionalizada por:
◉ Padrões operacionais;
◉ Análise de problemas (ouvir muito bem o cliente e o operador);
◉ Estudo cuidadoso do problema antes de fazer alterações na máquina;
◉ Boa instrumentação para o estudo dos problemas;
◉ Criação de Poka-Yokes nas máquinas.
Áreas 
administrativas
Áreas Administrativas
As áreas administrativas devem também estar ligadas no processo de 
TPM, tanto implementando as boas práticas do sistema quando 
interagindo com o resto da operação e da manutenção.
Aplicando as boas práticas temos, para a administração:
◉ Padronização;
◉ Melhorias focadas do trabalho administrativo;
◉ Facilidade de manutenção do trabalho administrativo (acessibilidade de 
informações);
◉ “Manutenção Autônoma Administrativa”
◉ Flexibilidade de cargos administrativos (multifunções)
Áreas Administrativas
Lembrando que:
◉ Na área administrativa, os fluxos de trabalhos são referentes à 
informações;
◉ Quais são as informações críticas que circulam na área e como fazer com 
que elas sejam melhor trabalhadas?
◉ Como “enxugar” o fluxo de informações?
◉ Como fazer a “base” pensar na melhoria do fluxo de informações?
Áreas Administrativas
Em outras palavras, no pilar das áreas administrativas, devemos pensar 
em:
◉ Melhorar o fluxo das informações e processos que amparam a área da 
operação e da manutenção;
◉ Fazer com que os colaboradores administrativos entendam o conceito do 
lean e desdobrem isso para suas atividades. 
Segurança, 
Saúde e Meio 
Ambiente
EHS – Segurança, Saúde e Meio Ambiente
EHS: Environment, Health and Safety
◉ Manter um ambiente seguro, saudável e amigável ao meio ambiente.
Com isso queremos:
◉ Eliminar acidentes
◉ Eliminar contaminações ambientais
◉ Eliminar problemas de saúde nos colaboradores
EHS – Segurança, Saúde e Meio Ambiente
Este pilar deve atentar a operação e a manutenção para:
◉ Fazer melhorias em máquinas e processos a fim de evitar acidentes e riscos 
ambientais;
◉ Promover o comportamento seguro dentro do ambiente de trabalho;
◉ Desenvolver Poka-Yokes de processo que visem eliminar completamente os 
riscos;
◉ Desenvolver na operação a autonomia para a promoção de melhorias 
ambientais e de segurança.
EHS – Segurança, Saúde e Meio Ambiente
Como desenvolver esta autonomia?
◉ Comece com grupos focados de melhoria;
◉ Vá além da norma;
◉ Recompense as boas ideias;
◉ Tenha processos sólidos (poka-yoke) para doutrinar atividades rotineiras 
(exemplo: trave a catraca caso o colaborador esteja com um EPI vencido, na 
semana anterior, mande avisos);
Os Pilares do 
TPM
Os 8 Pilares
Manutenção Autônoma
Manutenção Planejada
Melhoria Focada
Educação e Treinamento
Controle Precocede Eq.
Manutenção da Qualidade
Áreas Administrativas
Segurança, Higiene e Meio 
Ambiente
Capacitação (habilidade técnica na máquina)
Quebra Zero: Aumentar a eficiência na máquina
Reduzir perdas e aumentar o potencial dos ativos da empresa
Elevação do nível de capacitação
Redução do tempo de operação; melhoria de projeto
Zero defeito, Zero retrabalho, Zero rejeito
Reduzir perdas, aumentar o potencial
Zero acidentes, Zero contaminação ambiental