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Estratégias de
Logística Nacional
e Internacional
Parte II: Conteúdo semanas 4 - 6
 
 
 
semana 4
Cadeias de suprimentos globais
Canais de distribuição Internacional 
 
 
 
Cadeias de
Suprimentos
Globais
A maioria das empresas tem 
algum nível de operação 
global. A tabela 1 mostra os 
objetivos das empresas ao 
se globalizarem e os seus 
motivos.
Tabela 1: Fundamentação 
Lógica da Globalização. Fonte: 
Bowersox, 2014.
Aumentar a receita
Objetivo Fundamentação lógica
Conseguir economias de escala
Reduzir os custos diretos
Reduzir a carga tributária
global da empresa
Reduzir a incerteza de
acesso ao mercado
Avançar a tecnologia
Melhorar a sustentabilidade
• Abrir mais mercados
• Expandir‐se mais que os concorrentes
• Obter acesso a mercados que limitam o acesso sem operações 
locais
• Obter vantagem da capacidade de produção disponível;
• Obter vantagem de salários ou despesas;
imobiliárias mais baixos;
• Reduzir os requisitos de combustível, diminuindo
a distância ou alterando o modal de transporte;
• Obter vantagem das diferenças dos requisitos de
produção.
• Obter benefícios fiscais locais ou regionais relacionados à 
propriedade, ao estoque ou à receita;
• Obter reduções nos impostos de valor agregado devido à 
localização da produção ou outros serviços com valor agregado 
(isto é, embalagem, gerenciamento de estoque, customização).
• Comprar produtos de locais que envolvem menos incerteza 
nos transportes;
• Comprar produtos de locais que envolvem menos restrições de 
segurança.
• Obter produtos ou outros recursos (incluindo recursos 
humanos) de locais que tenham disponibilidade contínua de 
materiais e especialização, como energia ou profissionais 
treinados.
• Obter acesso à tecnologia avançada que pode não estar 
disponível nos locais atuais;
• Obter acesso a conhecimentos especializados ou habilidades 
de linguagem.
 
 
 
Integração global
Capacidade de resposta local
Estratégias de Globalização
A globalização da cadeia de suprimentos 
pode ser caracterizada pela utilização de 4 
estratégias:
• Nenhuma estratégia internacional;
• Estratégia doméstica múltipla;
• Estratégia global ;
• Estratégia transnacional.
A tabela 2 apresenta as características da 
logística e da cadeia de suprimentos glo-
bais pela perspectiva dos produtos, da 
estratégia de mercado, da estratégia da 
cadeia de suprimentos , da estratégia de 
gestão e do desenvolvimento de recursos 
humanos.
Estratégia Global
Alta
Alta
Baixa
Baixa
Estratégia
transnacional
Estratégia
doméstica múltipla
Nenhuma
estratégia internacional
Tabela 2: Características diferenciais das estratégias 
globais. Fonte: Bowersox, 2014.
 
 
 
Considerações importantes
para o Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos Global
1. Estrutura de ciclo das atividades: o ciclo das atividades logísticas internacionais faz 
com que o tempo entre o pedido e a entrega seja longo. Os principais fatores que impac-
tam no tempo são: requisitos financeiros, requisitos especiais de embalagens, a programa-
ção de frete transoceânico e a liberação alfandegária;
2. Transportes: a desregulamentação , a partir de 1980,melhorou os transportes em nível 
global. Porém , com o aumento das operações globais há restrições de infraestrutura física. 
3. Considerações operacionais: nesse quesito são consideradas as questões de idioma 
(tradução de documentos, embalagens), as questões referentes à ajustes de características 
de desempenho e de requisitos de segurança. São também consideradas a grande quan-
tidade de documentos necessários para as operações internacionais e a alta incidência de 
operações à base de troca e de drawback.
 
 
 
Considerações importantes
para o Gerenciamento da
Cadeia de Suprimentos Global
4. Integração dos sistemas de informações: A integração operacional exige capacidade 
de direcionar pedidos e administrar estoques eletronicamente em todo o mundo. Para 
apoiar as operações globais são necessários dois tipos de integração de sistemas: um ERP 
global e um sistema de planejamento global para maximizar a utilização de ativos de ma-
nufatura e de logística ao mesmo tempo que atende os requisitos de serviço ao cliente.
5. Alianças: alianças com transportadoras e fornecedores de serviços especializados são 
essenciais para o comércio internacional. Alianças internacionais oferecem acesso ao 
mercado e à especialização e reduzem o risco inerente das operações globais.
 
 
 
Suprimentos Globais
1. Suprimentos a partir de países de baixo custo:
 • Fornecimento de países onde os salários são baixos reduz o custo de manufatura;
 • Buscar fornecedores de países de baixo custo, pode aumentar a quantidade de 
 fontes possíveis e aumentar a pressão competitiva sobre fornecedores nacionais
 • A estratégia pode aumentar a exposição da empresa a tecnologias avançadas de 
 produtos e de processos. A pressão dos fornecedores globais força os fornecedores 
 domésticos a investir em novas tecnologias.
2. Desafios para os suprimentos a partir de países de baixo custo:
 • Identificar as fontes capazes de produzir os produtos de acordo com a qualidade e a 
 quantidade necessárias;
 
 
 
Suprimentos Globais
• Proteção da propriedade intelectual: fornecedores e países envolvidos nas operações 
devem ter restrições legais para proteger os projetos dos produtos e os segredos comer-
ciais;
• Conformidade de produtos importados/exportados: regulamentações associadas ao 
volume de importação de produtos, ao percentual de componentes importados em um 
produto;
• Comunicação com fornecedores e empresas de transportes: dificuldades referentes a 
fuso horário, idioma e tecnologia;
• Garantir segurança enquanto o produto estiver em trânsito;
• Estoque e risco de obsolescência associados à extensão de tempo em que o produto 
está em trânsito;
• Entender a diferença entre preço unitário e custo total:
 - preço unitário: inclui componentes e mão de obra direta e indireta;
 - custo total: considera frete, estoque, obsolescência, tarifas aduaneiras, impostos, recu-
peração e considerções sobre riscos.
 
 
 
Orientações para o suprimento
A decisão de comprar materiais e componentes localmente ou em país de baixo custo é 
complexa. A tabela 3 lista os critérios gerais para o suprimento. A definição depende do 
ítem específico e da experiência da empresa.
Tabela 3: Orientações para o suprimento. Fonte: Bowersox , 2014.
Duração do ciclo de vida do produto Curta Longa
Poucas
Alta
Baixo
Baixo
Baixo
Baixas
Baixa
Muitas
Baixa
Alto
Alto
Alto
Altas
Alta
Critérios Suprimento doméstico Suprimento a partirde países de baixo custo
Variações em tamanho, cor ou estilo do produto
Intensidade de mão de obra
Conteúdo de propriedade intelectual
Custo de transportes
Valor do produto
Restrições de segurança ou de importação
Incerteza nos transportes
 
 
 
Quadro 1: Dimensões estratégicas relevantes. Fonte: Pipkin; Balin; Bassani, 2017.
Canais de distribuição Internacional
Para ingressar nos mercados internacionais as empresas devem considerar as seguintes dimensões estratégicas:
 • Recursos e capacidades da empresa em termos administrativos, tecnológicos e de pessoal;
 • As necessidades de investimento por parte da organização;
 • Os riscos que a organização está preparada para assumir;
 • O grau de controle sobre o processo que é desejado;
 • O potencial de lucro advindo de uma ou outra alternativa de ingresso.
O quadro 1 identifica as dimensões relevantes para a escolha estratégica de ingresso em mercados internacionais.
1. Recursos e capacidades da firma MODERADOS ELEVADOS
MAIOR
MAIOR
MAIOR
MAIOR
MENOR
MENOR
MENOR
MENOR
Dimensões estratégicas Estratégia de baixoenvolvimento
Estratégias de alto
envolvimento
2. Necessidade de investimentos
3. Riscos assumidos
4. Grau de controle sobre o processo
5. Potencial de lucro
 
 
 
Figura 1: Contínuo estratégico. Fonte: Pipkin (1998) apud Pipkin; Balin; Bassani, 2017.
A figura1 apresenta o contínuo estratégico que mostra as dimensões relevantes para a escolha da estratégia 
de ingresso em mercados internacionais.
Em um extremo do contínuo aparecem as estratégias de ingresso de exportação e importação, com menor 
nível de envolvimento com o mercado externo . As exportações podem ser diretas ou indiretas e mostram 
uma menor disposição para o risco.
No outro extremo do contínuo estratégico aparece a estratégia de investimento externo direto através da qual 
a empresa decide instalar uma operação produtiva, de montagem ou de marketing em um mercado externo.
Entre os extremos do contínuo existem estratégias combinadas ou formas mistas de ingresso no mercado 
externo.
As empresas poderão adotar a estratégia mais apropriada a suas condições, considerando os seus recursos e 
as suas capacidades à luz da análise do ambiente externo.
Exportação e
Importação
Menor Risco,
comprometimento
e controle
Maior Risco,
comprometimento
e controle
Acordos
Contratuais
Joint Venture/
Alianças
Investimento
Direto
 
 
 
A seguir as estratégias para entrada no mercado externo:
1. Exportação: é a forma mais fácil e mais comum de entrada no mercado internacional. 
Nessa modalidade os riscos de perda financeira podem ser minimizados. A exportação 
pode acontecer no modo indireto ou no modo direto;
 • Exportação indireta: utiliza intermediários como trading companies ou importadores 
 estrangeiros sediados no país de origem da exportação;
 • Exportação direta: a empresa conduz suas exportações diretamente, criando um de 
 partamento de exportação.
2. Formas mistas ou relacionais:
 • Marketing de relacionamento: orientado para a realização de relacionamentos fortes 
 e contínuos com clientes individuais, baseados no reconhecimento de compromisso 
 mútuo entre parceiros. As relações são de longo prazo e oferecem a redução de riscos 
 e incertezas. Também oportunizam a redução de custos nas operações;
 • Marketing transacional: baseia-se em trocas discretas, orientadas para o curto prazo, 
 sem preocupação quanto à repetição de transações ao longo do tempo. Mais adequa 
 do para tratar com produtos de consumo não duráveis.
 
 
 
Estratégias Relacionais
• Licenciamento: acordo contratual para a utilização de tecnologias, processo de produção, marcas, 
patentes.
• Franchising: é a forma mais rápida de entrar no mercado internacional. O franqueador fornece um 
pacote de produtos, sistemas e gerenciamento de serviços. O franqueado fornece conhecimento do 
mercado, capital e envolvimento pessoal no gerenciamento;
• Alianças estratégicas internacionais: são relacionamentos estabelecidos entre 2 ou mais empresas 
para uma mútua cooperação e divisão dos riscos para o alcance de um objetivo comum;
• Joint ventures: quando 2 ou mais empresas juntam suas forças para formar uma nova empresa. 
Essa modalidade fornece menos riscos de entrada em mercados que possuem barreiras legais e cultu-
rais para a aquisição de uma companhia existente;
• Investimento externo direto: a empresa instala seus processos produtivos no exterior ampliando 
suas capacidades em mercados externos. Nessa modalidade a empresa tem controle total de seu 
investimento mas corre riscos inerentes ao ambiente internacional como, por exemplo, desvalorização 
cambial. A instalação no exterior pode ser por:
 - baixos custos de mão de obra;
 - proteção contra altas taxas de impostos.
 
 
 
Estratégias Relacionais
 - Reduzir os custos de transporte para esse mercado;
 - Acessar matérias primas;
 - Acesso a um mercado.
O investimento externo direto é o estágio mais elevado de comprometimento de recursos, de risco e 
de controle.
 
 
 
semana 5
Estratégias Logísticas 
 
 
 
A estratégia em logística 
tem 03 objetivos principais
3
Melhoria de serviços:
a estratégia de serviços é 
desenvolvida tendo como 
parâmetro os serviços 
proporcionados pelos 
concorrentes . Lucros 
normalmente dependem do 
nível de serviço oferecido. 
Custos aumentam com a 
melhoria do nível do serviço 
ao cliente , mas os lucros 
podem ser mais 
significativos que o aumento 
dos custos.
1 2Redução de custos:estratégia voltada para a redução de custos variáveis relacionados ao transporte e armazenagem. Os níveis de serviço são mantidos constantes à medida que alternativas de menores custos são encontradas. O objetivo maior é a 
maximização dos lucros;
Redução de capital:
estratégia voltada para a 
redução do nível de 
investimentos nos sistemas 
logísticos. O objetivo maior é 
maximizar o retorno sobre os 
ativos logísticos. Ex: 
embarcar diretamente para o 
cliente para evitar o 
armazenamento; optar por 
just in time ao invés manter 
estoques, usar provedores 
terceirizados de serviços 
logísticos;
 
 
 
Tabela 1: Exemplos de processo de decisão estratégica, tática e operacional. Fonte: Ballou, 2007.
Níveis de Planejamento
O planejamento logístico deve responder perguntas sobre o quê, quando e como e se desenvolve em três 
níveis:
 1. Estratégico: horizonte temporal de longo prazo ( mais de um ano). Dados considerados são , 
 muitas vezes, inexatos;
 2. Tático: médio prazo ( menos de um ano)
 3. Operacional: processo de decisório de curto prazo. Decisões tomadas a cada hora ou diariamente. 
 Trabalha com dados precisos.
Localização das instalações
Área da decisão 
Estratégica Tática 
Nível da decisão
Operacional
Estoques
Transporte
Processamento de pedidos
Serviço aos clientes
Armazenagem
Compra
Quantidade, área e localização de
armazéns, plantas e terminais
Projeto do sistema de entrada,
transmissão de pedidos e processamento
Seleção do material de deslocamento,
leiaute da instalação
Desenvolvimento de relações
fornecedor-comprador
Localização de estoques e
normas de controle
Seleção de modal
Padrões de procedimentos
Processamento de pedidos, atendimento
de pedidos pendentes
Separação de pedidos e
reposição de estoques
Liberação de pedidos e
apressar compras
Quantidades e momento de reposição
Roteamento, despacho
Preparação das remessas
Escolhas de espaços sazonais e
utilização de espaços privados
Contratação, seleção de fornecedores,
compras antecipadas
Níveis dos estoques de segurança
Leasing de equipamento periódico
Regras de priorização dos
pedidos de clientes
 
 
 
Níveis de serviço ao 
cliente:
principal meta do 
planejamento 
estratégico logístico é a 
determinação do nível 
de serviço, pois quanto 
mais alto o nível maior 
são os custos.
Localização das 
instalações:
a estratégia de 
localização das 
instalações tem como 
foco determinar a 
alocação de custos 
mais baixos ou a 
alternativa de maior 
lucratividade.
Decisões sobre 
estoques:
referem-se a definição 
da estratégia de gestão: 
estoques empurrados 
aos pontos de 
armazenagem ou 
puxados para os pontos 
de estocagem. A 
estratégia utilizada 
impacta na definição 
da localização da 
instalação.
Estratégia transportes:
as decisões sobre 
transportes envolvem a 
seleção dos modais, o 
volume de cada 
embarque , as rotas e a 
programação. Fatores 
importantes nas 
decisões são a 
proximidade ou 
distância entre os 
armazéns, os clientes e 
as fábricas. Esses fatores 
também influenciam 
sobre a localização do 
armazém.
Áreas de Planejamento
O planejamento logístico é considerado como um triângulo de tomada de decisões logísticas que tem o nível 
de serviço ao cliente como objetivo. As áreas envolvidas são inter-relacionadas e as decisões tomadas impac-
tam sobre a lucratividade, sobre o fluxo de caixa e sobre o retorno do investimento.
 
 
 
Figura 1: Triângulo de tomada de decisões logísticas. Fonte: Ballou, 2007
Estratégia da estocagem
• Níveis dos estoques;
• Disposição dos estoques;
• Métodos de controle.
Objetivos
de serviço
ao cliente
Estratégia de transporte
• Meios de transporte;
• Roteamento/cronograma 
dos envios;
• Tamanho/consolidação 
dos embarques.
Estratégia de localização
• Quantidade, área e localização das instalações;
• Determinação depontos de estocagem para as fontes de abastecimento;
• Demarcação de demanda a pontos de estocagem ou fontes de abastecimento;
• Armazenamento público/próprio.
 
 
 
Figura 2: conflito generalizado entre custos de trans-
porte e de estoque como uma função das característi-
cas de serviços de transporte. Fonte: Ballou, 2007.
Diretrizes para a
formulação de estratégias
1. Custo total: o conceito de custo total envolve a 
questão do conflito de custos logísticos como, 
por exemplo, para diminuir os custos com esto-
ques aumentam-se os custos com transportes. Os 
conflitos de custos entre atividades devem ser 
gerenciados coordenadamente. Veja exemplo na 
figura 2.
2. Distribuição diferenciada: estratégias múlti-
plas de distribuição de produtos são resultado de 
exigências diferenciadas de serviços aos clientes, 
características diferenciadas de produtos e níveis 
diferenciados de vendas. Ex: os clientes que com-
pram em alto volume podem ser atendidos direto 
pela fábrica enquanto os demais podem ser aten-
didos a partir de armazéns.
Cu
st
o
Ferroviário
Custo total
Custo do
serviço de 
transporte
Custo de estoque
(inclui estocagem e
tânsito local)
Rodoviário
Serviço de transporte
(maior rapidez e confiabilidade)
Aéreo
 
 
 3
Diretrizes para a
formulação de estratégias
3. Estratégia mista: permite o estabelecimento de uma estratégia ótima para grupos diferenciados de 
produtos, representando custos menores em relação aos de uma estratégia global exclusiva.
4. Adiamento: também conhecido como postergação ou postponement , em inglês : é o princípio 
segundo o qual o tempo da remessa e a localização do processamento do produto acabado na distri-
buição deveriam ser adiados até que os pedidos do cliente fossem recebidos. 
5. Consolidação: Criar grandes embarques a partir de vários embarques de menor porte. Gera econo-
mias de escala na estrutura custo-frete.
6. Padronização: A variedade de produtos pode aumentar os estoques e reduzir o tamanho dos em-
barques (aumento de custos!). Como apresentar ao mercado a variedade que os clientes desejam sem 
aumentar os custos logísticos? Utilizar conceitos de padronização e adiamento combinados. Ex : 
padronização a partir de partes intercambiáveis, a modularização dos produtos...
 
 
 
Figura 3: Características de cadeias de 
suprimentos sod estoques e suprimentos 
sob pedidos. Fonte: Ballou, 2007
Cadeia de suprimentos eficiente
Tipo de cadeias de suprimentos Características do projeto de canal
Fornecimento sob estoque
Cadeia de suprimentos receptiva
Fornecimento sob pedido
Escolha da estratégia de canal
1. Fornecimento sob estoque: busca maior eficiência . Demanda suprida a partir dos estoques (em-
purrada). Estoques são processados para conseguir operação rentável de produtos, compras em alta 
quantidade, processamento de lotes de pedidos e transporte de grande vulto. Mantém estoques de 
segurança para garantir disponibilidade. 
2. Fornecimento sob pedido: busca responsividade (produção puxada pela demanda). Característi-
cas: substituição instantânea, prazos de entrega mínimos, processamento flexível, processamento 
individual dos pedidos. Os custos da responsividade são compensados pela minimização dos esto-
ques dos produtos acabados. 
• Rodadas econômicas de produção
• Estoques de produtos acabados
• Quantidades econômicas de compras
• Remessas de grandes volumes
• Processamento por batelada
• Capacidade máxima
• Trocas rápidas de produção
• Prazos de entrega mínimos
• Processamento flexível
• Transporte de qualidade
• Processamento individual de pedidos
 
 
 
Avaliação do Desempenho Estratégico
As estratégias da cadeia de suprimentos deverão ser avaliadas para verificar se estão produzindo os 
resultados esperados. Os critérios de avaliação são:
3Retorno sobre o investimento:indica a eficiência na utilização do capital. É a razão entre as economias anuais decorrentes da estratégia e o investimento efetuado nessa estratégia.1 2Fluxo de caixa:é o dinheiro que uma estratégia gera. Ex: ao diminuir o volume de estoques no canal de suprimentos, o dinheiro liberado do estoque manobrado como ativo é convertido em dinheiro vivo. Economias:são a melhoria dos lucros do negócio a partir de mudanças nos custos relacionados à estratégia.
 
 
 
semana 6
Terceirização, Quarteirização 
e Seleção de fornecedores.
 
 
 
CONTEXTUALIZAÇÃO
Nas décadas de 1980 e 1990 o setor industrial passa por grandes mudanças em busca de ganhos de 
produtividade: uso de robótica, CAD, manufatura flexível, just in time, kaizen são ferramentas e siste-
mas que passam a integrar os sistemas produtivos. 
Nesse contexto, o setor de distribuição também vive uma revolução que exige uso intensivo de tec-
nologia da informação para o intercâmbio de dados (EDI). A tecnologia permitiu uma maior coorde-
nação entre os membros da Cadeia de Suprimentos. Há uma maior preocupação dos varejistas com 
o nível de serviço que, juntamente com a redução de custos, dá origem ao movimento ECR ( Efficient 
Consumer Response).
A partir de então, empresas com atuação global passaram a exigir uma logística mais eficiente para 
viabilizar as suas estratégias corporativas. Com isso surge a globalização da logística. O planejamen-
to logístico deve considerar aspectos globais na definição das tecnologias a adotar, na escolha das 
fontes de suprimentos (global sourcing), na escolha dos fornecedores de serviços logísticos e na 
escolha dos mercados a serem atendidos.
 
 
 
Razões para a terceirização
• A globalização das atividades produtivas das empresas (por exemplo: vestuário, calçado , automo-
bilística ) é uma das razões da terceirização da logística pois aumentou a complexidade dos sistemas 
logísticos ;
• As empresas passam a se concentrar em suas competências centrais (core competencies) contra-
tando prestadores de serviços logísticos para atividades como armazenagem, gestão de estoques, 
abastecimento de linhas de montagem, além de transporte de matéria prima, componentes e pro-
dutos acabados;
• A terceirização permite atingir novos mercados e oferecer um melhor nível de serviço usando as 
competências do prestador de serviços;
• A terceirização permite a redução de custos. 
Considerações: 
O investimento em softwares e hardwares permite reduzir os custos logísticos e aumentar o nível de 
serviço . Esse investimento é alto e requer mão de obra especializada e assim as empresas conside-
ram a contratação de um operador logístico como uma alternativa interessante.
 
 
 
Prestadores de Serviços Logísticos - PSLs
Operador Logístico: 
Operador Logístico é o fornecedor de serviços logísticos , especializado em gerenciar todas as ativi-
dades logísticas, ou parte delas nas várias fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agre-
gando valor aos produtos dos mesmos e que tenha competência para, no mínimo , prestar simulta-
neamente serviços nas três atividades consideradas básicas: controle de estoques, armazenagem e 
gestão de transporte. (Definição da Associação Brasileira de Movimentação e Logística = ABML). O 
operador logístico é um terceirizado, em inglês, third party logistics (3PL).
Quarteirizadores (fourth party logistics = 4PL)
São empresas especializadas em coordenar vários 3PLs e oferecem ao cliente uma visão completa 
do fluxo logístico. Os 4PLs surgiram a partir da necessidade de usar múltiplos prestadores de servi-
ços especializados em atividades logísticas distintas , a terceirização de atividades com maior 
número de componentes informacionais e a demanda por um serviço one-stop.
 
 
 3
Classificação das atividades Logísticas
As atividades logísticas suscetíveis de serem subcontratadas são dividas em 2 grandes grupos:
• Logística de entrada ou de suprimento = inbound logístics
• Logística de saída ou de distribuição = outbound logístics
Esses grupos estão ligados a seis subgrupos e suas respectivas atividades:Fornecedores, Administração de 
Materiais, Manufatura, Distribuição Física, Cliente e Consumidor.
As atividades de transporte, armazenagem , agenciamento de cargas e despacho aduaneiro são as atividades 
mais terceirizadas , pois são mais operacionais e repetitivas. As atividades mais intensivas em tecnologias e 
com caráter estratégico, como serviços de tecnologia da informação, gerenciamento de frotas, serviço ao clien-
te são menos terceirizadas.
As atividades logísticas oferecidas pelos prestadores de serviços logísticos são classificadas de acordo com a 
sua natureza e são:
• Transporte: envolvendo os diferentes modos e serviços auxiliares, no caso de transporte internacional;
• Armazenagem de produtos;
• Manipulação de produtos, incluindo embalagem, identificação, composição de kits, etc.
 
 
 
Classificação das atividades Logísticas
• Operações Industriais: montagem , testes de qualidade etc;
• Operações comerciais, como recebimento e tratamento de pedidos, de pagamentos, realização de 
propaganda, etc;
• Serviços de cunho informacional, como administração de estoques, rastreamento de veículos, etc;
• Consultoria em engenharia e administração logística.
A estruturação dos serviços oferecidos por um PSL deve resultar da combinação de três aspectos:
• A natureza das atividades;
• Características de circulação dos produtos: canais de distribuição, restrições físicas (peso, volume, 
temperatura) e restrições de gestão (frequência, valor dos produtos, rotatividade dos estoques);
• Área geográfica servida.
 
 
 
Processo de terceirização
Por que terceirizar?
• Para manter o foco nas funções que formam as competências centrais da empresa;
• Quando existe uma relação custo/eficiência desfavorável das atividades a serem subcontratadas;
• Problemas financeiros.
Quando não terceirizar:
• Quando há necessidade de investimentos difíceis de se tornarem rentáveis;
• Operações que precisam de competências muito específicas;
• Operações que demandam manipulação de informações estratégicas ou confidenciais.
Como avaliar se a empresa deve terceirizar?
• Analisar se a relação custo/benefício é positiva;
• A busca por menor preço já foi o principal fator da decisão de terceirizar. Porém devem ser considerados 
custos de monitoramento para as interações embarcador/prestador de serviços e prestador de serviços/ 
consumidor; custos de ferramentas para a avaliação da satisfação do cliente final. A visibilidade do proces-
so completo de serviço ao cliente deve ser orçada, para permitir o monitoramento do PSL . Assim a empre-
sa diminui os riscos de perder mercado devido à má qualidade de serviços prestados aos seus clientes .
 
 
 
Processo de terceirização
Na distribuição, muitos PSLs compartilham informações que permitem acompanhamento em tempo real 
da posição da carga.
A decisão de terceirizar será resultado da análise dos custos e benefícios totais envolvidos na prestação de 
serviço a ser contratada.
 
 
 
Seleção de fornecedores 
Escolha do Prestador de Serviço Logístico – PSL. 
Definir o serviço a contratar e identificar a oferta são as primeiras decisões a serem tomadas. A seleção do 
prestador de serviço logístico deve considerar:
 • Compatibilidade de sistemas de informações utilizadas pelos PSLs e pela empresa contratante;
 • Referências de outros clientes;
 • Reputação da empresa;
 • Estabilidade/ saúde financeira da empresa;
 • Experiência de trabalho nos negócios, como tempo que atua no mercado;
 • Compatibilidade da cultura das empresas;
 • Facilidades de comunicação entre as empresas;
 • Localização e escopo geográfico;
 • Preço dos serviços oferecidos.
Para o processo de seleção, estabelecer os critérios que devem ser obrigatoriamente atendidos pelo PSL. 
Ex: ter boa reputação no mercado, experiência mínima de 2 anos.
 
 
 
Seleção de fornecedores 
Ferramentas de controle:
O contrato logístico é a principal ferramenta de gestão da parceria logística. O contrato é detalhado em 
termos de preços e níveis de serviço e contém cláusulas de multa em caso de não atendimento dos objeti-
vos propostos. O uso de indicadores é necessário para medir e avaliar o desempenho das atividades logís-
ticas terceirizadas. Se a parceria for bem sucedida, os mecanismos de controle e monitoramento devem 
ser continuamente ajustados. 
Reintegração de atividades:
A reintegração das atividades logísticas é comum e deve-se a fatores como a confiabilidade do desempe-
nho das operações e a manutenção do know how da empresa. Também são consideradas as questões 
relativas ao mau desempenho dos prestadores de serviços logísicos, fusão do cliente com outra empresa, 
percepção do cliente que a relação foi prejudicada, problemas trabalhistas e insolvência do cliente entre 
outras. 
 
 
 
Desafios aos Operadores Logísticos
O crescimento do comércio eletrônico faz com que as empresas tenham que reconfigurar os seus sistemas 
logísticos para atender as novas características da demanda. Assim, o comércio eletrônico é um dos nichos 
de mercado mais visados pelos prestadores de serviços logísticos. 
As empresas ponto-com buscam parcerias com empresas de encomendas expressas pois essas tem maior 
capilaridade para atender pessoas físicas 
Os fabricantes também tem buscado canais de distribuição mais rentáveis e passaram a utilizar o business 
to business to consumer (B2B2C) onde uma empresa de TI faz o elo entre a indústria , o comércio tradicio-
nal e o virtual em parceria com PSLs. Através da internet e de ferramentas de e-commerce, revendedores 
acessam catálogos e efetuam o pedido que será entregue ao cliente final pelo PSL. O prestador de serviço 
logístico, além de ser o responsável pela distribuição, também realiza atividades de armazenagem, preen-
chimento de pedidos e logística pós-venda.
 
 
 
Desafios aos Operadores Logísticos
Para garantir os níveis de serviço exigidos pelo comércio eletrônico, os embarcadores subcontratam a 
entrega final ao consumidor e todas as atividades relacionadas à distribuição, ampliando a gama de servi-
ços logísticos oferecidos. Destacam-se os serviços de postponement, onde os PSLs realizam atividades de 
finalização do processo de produção, como a montagem final de produtos e os serviços de logística de 
pós-venda como é o caso da coleta e posterior devolução de aparelhos submetidos a conserto. 
O comércio eletrônico entre consumidores , consumer to consumer (C2C) é viabilizado por plataformas 
eletrônicas e intermediado por empresas que oferecem infraestrutura tecnológica e administrativa (ex.: 
Mercado Livre e OLX). Empresas de encomendas expressas são contratadas para entregar os produtos 
comprados.