CONTROLADORIA ESTRATÉGICA

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Caro(a) estudante, o caso analisado a seguir tem o intuito de apresentar a realidade de muitas empresas brasileiras em relação ao seu processo de gestão. Nesse contexto, verificaremos as consequências da falta de um planejamento empresarial no desempenho de uma instituição que atua em um mercado altamente competitivo.
O intuito é levar você a refletir sobre o papel do controller no planejamento empresarial, enfatizando o uso das ferramentas COBIT e CoCo, bem como o uso dos modelos de melhoria de performance e de medição de desempenho.
Segundo Schmidt e Santos (2006), as empresas podem apresentar dificuldade em criar sistemas de controles internos estruturados e adequados às necessidades institucionais, o que propicia a busca por estruturas prontas e flexíveis (frameworks – sistemas de controle estruturados com elementos de gestão). Nesse contexto, iniciativas internacionais têm sido direcionadas para a criação de frameworks focados na gestão de riscos corporativos. Algumas dessas iniciativas compreendem as ferramentas COSO e COBIT. 
SCHMIDT, P.; SANTOS, J. L. Fundamentos de controladoria. São Paulo: Atlas, 2006. 
Baseado no estudo de caso apresentado , analisem e apresente o parecer sobre as questão apresentada e o quanto as ferramentas COSO e COBIT e suas características podem contribuir.
Em relação aos motivos de se implementar um planejamento empresarial, um dos benefícios é ser capaz de avaliar o desempenho da instituição quanto aos objetivos e metas traçados. Uma vez que a empresa possui um objetivo traçado, caso ocorram falhas no processo ou o realizado se distancie do planejado, pode-se tomar decisões corretivas que melhorem seu desempenho, ou seja, em muitos casos ampliem seu resultado.
Dessa forma, uma empresa que possui um planejamento empresarial consolidado, a partir da medição de desempenho, pode desfrutar do benefício de ainda implementar modelos de melhoria de performance, isto é, se utilizar de ferramentas que sejam capazes de otimizar seus resultados.
Dessa forma, uma empresa que possui um planejamento empresarial consolidado, a partir da medição de desempenho, pode desfrutar do benefício de ainda implementar modelos de melhoria de performance, isto é, se utilizar de ferramentas que sejam capazes de otimizar seus resultados.
O planejamento é a etapa inicial do processo de gestão e apresenta-se em dois aspectos: planejamento estratégico (longo prazo) e planejamento operacional (curto prazo). Para Nakagawa (1993, p. 48), “[...] o planejamento é o ato de tomar decisões antecipando-se à ocorrência de eventos reais, envolvendo a escolha de uma entre as várias alternativas de ações possíveis, formuladas no contexto dos diversos cenários futuros prováveis”.
Schmidt e Santos (2006), no livro Fundamentos de controladoria, destacam as funções da controladoria na elaboração do planejamento. Na opinião dos autores, o controller deve atuar na sistematização do processo de elaboração do plano, ou seja, é de sua responsabilidade que o plano seja criado, contudo não é de sua responsabilidade a definição do curso predeterminado de ação para a entidade, pois esse papel deve ser exercido pela diretoria ou alta administração. De acordo com os autores:
A controladoria terá a responsabilidade de fazer com que exista um plano e que este seja apoiado por todos os níveis decisórios da entidade. Um plano integrado caracteriza-se como aquele em que todas as partes estarão ligadas buscando o objetivo do negócio, que é atingir a missão (SCHMIDT; SANTOS, 2006, p. 61).
Padoveze (2013) reforça que o controller não é responsável pela gestão das organizações, mas por manter informados os gestores, isto é, controlar, informar e influenciar para assegurar a eficácia empresarial, tomando para si a responsabilidade de fazer acontecer o planejado. Sendo assim, o controller vai atuar em diversos níveis do planejamento, por exemplo no controle orçamentário, que pode ser considerado como desdobramento do planejamento estratégico, pois é uma ferramenta de controle por excelência de todo o processo operacional da empresa, visto que envolve todos os setores da organização. É por meio dele que a organização irá estabelecer metas individuais, dando, assim, uma visão clara para todos de onde a empresa quer chegar. Apresentado o orçamento, todos passarão a compreender as metas e os objetivos da empresa, no mínimo, para um ano.
O Criteria of Control (CoCo) é um framework criado pelo The Canadian Institute of Chartered Accountants (CICA), que visa auxiliar a controladoria e os executivos de uma entidade a implementarem e avaliarem um ambiente de controle, de modo que a organização alcance seus objetivos estratégicos e operacionais. O foco da avaliação do CoCo é a entidade como um todo. Nesse sentido:
Dentro do contexto do CoCo, o controle tem um conceito mais amplo, pois envolve os recursos, sistemas, processos, planejamento, aprendizado contínuo, acompanhamento através de indicadores de performance e cultura organizacional. Esses elementos devem atuar de forma conjunta, possibilitando às pessoas atingir os objetivos da organização (SCHMIDT; SANTOS, 2006, p. 95).
Um ponto importante da metodologia é que a avaliação deve ser realizada com recursos da própria organização, sem avaliação externa independente. Por se tratar de uma autoavaliação, a tendência é que os colaboradores e gestores se comprometam mais com os resultados obtidos, uma vez que eles próprios participam do processo. Na sistemática do CoCo, o foco principal são as pessoas e os elementos de avaliação de controles adotados são: propósito (indicam a direção seguida pela organização); comprometimento (fornece a identidade e os valores da organização); capacidade (diz respeito à competência da organização); e monitoração e aprendizado (monitoração dos ambientes interno e externo, acompanhamento da performance e avaliação da eficácia do controle).
O CoCo apresenta um framework que permite à entidade estruturar seu sistema de controles internos, o que possibilita o gerenciamento dos riscos corporativos, especialmente os operacionais. A ferramenta contribui para a gestão das entidades, uma vez que procura gerar maior transparência da gestão. Conforme Schmidt e Santos (2006, p. 98), o “CoCo utiliza definições a partir do COSO, já que existem objetivos comuns para a implantação de um Sistema de Controles Internos”. De acordo com os autores, “[...] na comparação da estrutura de controles internos do COSO com o CoCo, percebe-se que o COSO possui uma estrutura mais complexa, pois apresenta um maior grau de detalhamento dos diversos aspectos a serem considerados na estruturação dos controles” (SCHMIDT; SANTOS, 2006, p. 98).
Nesse contexto, o CoCo, segundo Gherman (2005), prioriza claramente o ambiente de controle, focando na participação das pessoas por meio de pontos, como valores éticos e cultura de controle. Além disso, expressa a avaliação dos controles internos em intervalos de tempo, e não em pontos específicos do tempo, bem como estimula a participação exclusiva dos funcionários e gerentes da organização, promovendo, dessa forma, uma melhor autogestão dos riscos.
Por fim, sobre o COBIT, Schmidt e Santos (2006, p. 99) pontuam que representa “[...] uma estrutura de relações e processos para dirigir e controlar o ambiente de TI para alcançar as metas da organização somando valor enquanto equilibra risco versus retorno sobre o investimento em TI e seus processos”. Sendo assim, seria uma ferramenta interessante de ser aplicada no caso da empresa realizar suposto investimento em um sistema de informação e visar a maximização do retorno desses recursos.
O COBIT é uma metodologia focada em governança, controle e auditoria de tecnologia da informação, que foi desenvolvida pelo The Information Systems Audit and Control Foundation (ISACF). Nesse sentido, a fim de compreender o COBIT, é fundamental antes que se entenda o que vem a ser Governança de Tecnologia da Informação para uma entidade.De acordo com Schmidt e Santos (2006, p. 100):
[...] objetivo da Governança de TI é o de afiançar que as estruturas e processos internos garantam que a tecnologia da informação suporte e maximize a missão e as estratégias da organização de uma entidade. Para tanto, busca-se controlar, auditar e avaliar a operacionalização e a qualidade dos serviços e equilibrar os riscos do retorno sobre os investimentos, ou seja, garantir o equilíbrio entre os riscos e os retornos sobre as atividades e processo (SCHMIDT; SANTOS, 2006, p. 100).
O COBIT, portanto, está estruturado sob essas três bases conceituais: modelo de processos de TI (framework), modelo para governança de TI e modelo de maturidade de TI. A utilização conjunta desses modelos permitirá que a entidade gerencie de forma mais correta a Governança de TI. Esses componentes são utilizados para fazer com que a TI seja orientada aos objetivos do negócio e cumpra seu papel na entidade, pois uma implementação eficaz dos respectivos controles garante o alinhamento da TI aos objetivos das instituições.
Seguindo esse raciocínio, Schmidt e Santos (2006, p. 102) definem que:
A responsabilidade pelo sucesso dos sistemas de controles é, portanto, da controladoria e dos executivos, a qual devem torná-los efetivos, e os controles internos, na visão do COBIT, são políticas, procedimentos, práticas e estruturas organizacionais, projetadas para prover razoável garantia de que os objetivos de negócio serão alcançados, e que eventos indesejáveis serão prevenidos, ou apagados e corrigidos (SCHMIDT; SANTOS, 2006, p. 102).
O COBIT está estruturado em quatro domínios: Planejamento e Organização (esse domínio está focado nas estratégias da entidade, cabendo à controladoria contribuir para a identificação das melhores práticas de TI para auxiliar no atingimento da missão organizacional); aquisição e Implementação (os objetivos desse domínio é o de identificar, adquirir e manter soluções automatizadas e infraestrutura tecnológica que suportem o negócio e, posteriormente, realizar testes pós-implementação validando os sistemas e gerenciando mudanças); entrega e Suporte (nesse domínio, são definidos os parâmetros que irão delimitar a logística dos serviços contratados de TI, tais como: definir e gerenciar os níveis de serviço, garantir o serviço contínuo e segurança dos sistemas, treinamento de usuários, gerência dos dados etc.); e monitoramento (os objetivos desse domínio são pertinentes para a medição das atividades dos sistemas de uma entidade, pois visa o acompanhamento dos processos, avaliação e adequação dos controles internos etc.).
Os quatro domínios do COBIT em seu framework estão decompostos em 34 processos, que foram divididos em um conjunto de 318 controles. Os elementos que compõem o COBIT, segundo Gherman (2005), são utilizados para fazer com que o TI seja orientado aos objetivos do negócio e cumpra seu papel na instituição. Para tanto, as boas práticas do COBIT são organizadas em processos, cada qual visando um objetivo de controle.
		Por fim, foram apresentados conceitos de medição de desempenho que visam a aplicação de modelos de melhoria de performance. A partir do exposto, podemos inferir que não basta as empresas possuírem um planejamento empresarial estruturado, sendo necessário um processo de avaliação de desempenho eficiente que compare o orçado e realizado e, ainda, controle indicadores com o intuito de realizar correções e melhorar a performance das instituições. Nesse roteiro, podemos discutir a aplicabilidade do EVA® (Economic Value Added) e BSC (Balanced Scorecard) como modelos possíveis de serem aplicados para a medição de desempenho operacional, financeiro e econômico.