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Apresentação 
 
O comportamento organizacional é algo particular a cada companhia. Ele é 
composto pelos valores, crenças e objetivos que são compartilhados pela 
gestão e colaboradores. Trata-se de uma junção daquilo que o colaborador 
traz de sua personalidade, experiência e vida pessoal com as regras da 
empresa. 
Sem pessoas, a companhia simplesmente não funciona. Por isso, é 
fundamental estudar e compreender o comportamento organizacional. A 
estrutura organizacional precisa acolher, de forma adequada, seu capital 
humano (colaboradores), criando condições para que estes possam 
alavancar a empresa ao sucesso. 
O foco está nos recursos humanos da companhia, buscando alinhar os 
interesses da empresa e as necessidades dos colaboradores. A proposta é 
promover qualidade de vida e condições favoráveis para que os 
profissionais tenham o máximo de produtividade e bom desempenho, 
através da mediação entre os interesses empresariais e a qualidade de vida 
da equipe. 
Em um mundo corporativo em constante mudança e transformação, para se 
manterem competitivas, as organizações precisam utilizar de todos seus 
recursos e, para isso, precisam entender que, no fim das contas, é tudo uma 
questão de comportamento organizacional. 
 
 
 
 
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O foco está nos recursos humanos da companhia, buscando 
alinhar os interesses da empresa e as necessidades dos veis para 
que os profissionais tenham o máximo de produtividade e bom 
desempenho, através da mediação entre os interesses 
empresariais e a qualidade de vida da equipe. 
Em um mundo corporativo em constante mudança e 
transformação, para se manterem competitivas, as organizações 
precisam utilizar de todos seus recursos e, para isso, precisam 
entender que, no fim das contas
, é tudo uma questão de comportamento dedicado a todas as 
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Objetivos 
 
UNIDADE 1. 
 
Psicologia e comportamento organizacional: conceitos e definições 
 
OBJETIVOS DA UNIDADE 
Analisar o homem e seus conflitos no contexto organizacional. 
Intervir satisfatoriamente na relação homem-organização. 
Entender a complexidade dos aspectos ligados ao comportamento humano 
dentro das organizações. 
Analisar criticamente os aspectos para a liderança eficaz. 
Compreender os processos ligados à percepção. 
Entender os tipos de recompensas organizacionais e os programas de 
incentivo e motivacionais. 
 
TÓPICO DE ESTUDO 
 
Comportamento organizacional 
// Conceito 
// Desafios e prática 
 
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Psicologia organizacional 
// Definições 
// Parceria e colaboração 
// Atuação e prática 
 
Processo perceptivo e a influência nas organizações 
// Distorções da percepção 
// Efeitos nas organizações 
// Como as decisões devem ser tomadas 
 
Comportamento organizacional 
 
O Comportamento Organizacional (CO) vai se referir ao estudo de indivíduos e 
grupos atuando dentro das organizações e a influência recíproca que existe entre 
eles, além disso, ele retrata a constante interação entre as pessoas e a empresa 
através da análise do comportamento humano dentro delas, tanto de forma 
individual (percepções, valores, atitudes, motivações), quanto de forma grupal e 
papéis, coletiva (normas, equipes, conflitos, papéis). Devemos, entretanto, levar 
em conta de que o comportamento de um grupo é diferente da soma do 
comportamento de vários indivíduos. 
 
CONCEITO 
 
Nossa vida está constantemente cercada por organizações; tudo o que usamos é 
fornecido/fabricado por alguma companhia/empresa: produtos, serviços, 
informações, inovações. E não importa o tamanho ou a relevância na sociedade, 
são elas que “empurram” a economia de um país para frente e que geram saúde, 
educação, conhecimento e riqueza. 
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De maneira geral, as organizações são codependentes, pois precisam umas das 
outras para sobreviver e competir: recebem e são fornecedoras de matéria-prima, 
serviços e pessoas. Essa interdependência se dá através de estratégias de 
negócios, negociações e parcerias nas quais união faz a força: juntos podemos 
mais! Quando você vai ao supermercado e encontra produtos relacionados 
próximos um do outro, é um exemplo de estratégia de negociação e parceria: o 
promotor de vendas do queijo ralado da marca X coloca seu produto em frente da 
prateleira do pacote de macarrão do fabricante Y: para que quando o consumidor 
for pegar sua massa preferida, já encontre o complemento adequado, sem 
precisar procurar. 
Cada organização tem sua própria cultura organizacional, composta de seu 
conjunto de crenças, valores e comportamentos, além de sua estrutura 
organizacional, o que a torna única e específica: não existem duas iguais. O 
Comportamento Organizacional quer compreender como cada organização 
funciona e como se comporta, pois elas não funcionam ou existem isoladas e 
sozinhas no universo corporativo. 
: não existem ou existem isoladas e sozinhas no universo 
corporativo.
 
É importante conhecer cada uma para que seja possível trabalhar, se relacionar e 
dirigi-las adequadamente: o conhecimento de seu Comportamento Organizacional 
será imprescindível para este tão importante processo. 
 
As empresas não funcionam sozinhas nem são bem-sucedidas por conta de sorte: 
elas devem ser bem administradas por profissionais que conheçam, em 
profundidade, o fator mais importante para este sucesso: o fator humano. A 
habilidade em lidar com pessoas diferentes e conseguir se relacionar com elas de 
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forma produtiva e agradável é um dos grandes desafios de todo profissional: não 
basta somente ter uma grande bagagem técnica se o comportamental não for 
adequado. Somos contratados por causa do nosso conhecimento e experiência, 
porém podemos ser demitidos por conta do nosso comportamento. Nossa 
habilidade em conseguir manter um relacionamento interpessoal adequado e 
produtivo é o que nos torna profissionais completos. 
De acordo com Robbins (2005, p. 6), podemos definir o Comportamento 
Organizacional como o estudo do que as pessoas fazem na organização e como 
este comportamento afeta o desempenho da empresa. 
 
CITANDO 
 
Algumas definições de CO, de acordo com Chiavenato (2005, p. 7). 
// Compreensão, predição e gestão do comportamento humano nas organizações. 
// Estudos dos indivíduos e grupos nas organizações. 
// É um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender e modificar o 
comportamento humano no contexto das empresas. O CO enfoca 
comportamentos 
observáveis (conversar, trabalhar), lida com emoções internas (pensar, 
perceber, decidir), estuda o comportamento das pessoas (como indivíduos 
ou como membros de comunidades maiores) e analisa o comportamento 
dessas unidades maiores (grupos e organizações). 
 
Podemos nos comportar em grupo de uma forma que não agiríamos se 
estivéssemos sozinhos. Os indivíduos tendem a ter o mesmo linguajar, vestuário e 
comportamento quando estão inseridos em determinado grupo; se estivessem 
sozinhos ou não fizessem parte de nenhum grupo, talvez não se comportassem 
daquela maneira. 
Dentro das organizações, as pessoas agem tanto como indivíduos quanto como 
membros de grupos, portanto, trataremos esse assunto sob estes dois ângulos. 
Também existem outros pontos que devem ser considerados quando estudamos 
CO de uma empresa: alguns são visíveis, facilmente percebidos, como políticas e 
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procedimentos, autoridade formal, estratégias, objetivos. Outros são invisíveis e 
mais profundos, como percepções, conflitos, atitudes, interações informais que 
são muito mais difíceis de se perceber, mas que afetam e influenciam o 
comportamento de grupos e pessoas. 
se estivessem sozinhos ou não fizessem parte de nenhum grupo, 
talvez
 não se comportassem daquela maneira. 
Dentro das organizações, as pessoas agem tanto como indivíduos 
quanto como membros 
de grupos, portanto, trataremos esse assunto sob estes dois 
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ângprofundos, como percepções, conflitos, atitudes, interações 
são muito mais difíceis de perceber, mas que afetam e 
influenciamo comportamento de grupos e pessoas. 
Para que seja possível o entendimento mais amplo do Comportamento 
Organizacional de uma organização, utilizaremos o modelo conceitual de 
Chiavenato que divide o CO em três níveis hierárquicos: Organizacional, Grupal e 
Individual, que, por sua vez, estarão subdivididos em variáveis que influenciam ou 
são influenciadas em seu desempenho e resultados. Estes três níveis são como 
tijolos em uma construção: cada nível é construído sobre o anterior, sobrepondo 
um ao outro. Um conjunto de indivíduos forma um grupo e a soma de todos os 
grupos compõe a organização. 
 
 
 
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As Variáveis Independentes são aquelas que existem nos três níveis 
hierárquicos e que influenciam o comportamento das Variáveis Dependentes. Por 
exemplo, Engajamento e Absenteísmo estão diretamente relacionados com a 
Motivação do colaborador; pessoas motivadas são comprometidas, engajadas 
com seu trabalho e seus resultados, portanto, não se ausentam da empresa por 
qualquer motivo, o que prejudicaria o trabalho de seu time. Outro exemplo 
marcante é que colaboradores que se sentem próximos à cultura da empresa e 
aos seus valores organizacionais são mais fieis, e relutam em se desligar, pois 
sua fidelidade fala mais alto ao considerar outra proposta de emprego. 
 
CURIOSIDADE 
O CO recebe contribuições de várias outras ciências comportamentais: 
// Ciências Políticas: conceitos sobre poder, conflitos e política organizacional. 
// Antropologia: conceitos sobre valores, atitudes, análise cultural. 
// Psicologia: personalidade, percepção, motivação, aprendizagem. 
// Sociologia: status, prestígio, poder. 
 
Da relação entre as variáveis independentes e dependentes, surgem as 
intermediárias, que são o resultado das ações entre elas: um cliente satisfeito terá 
maior probabilidade de voltar a comprar da empresa e, também, de recomendá-la 
para outros futuros clientes. Um colaborador motivado terá um desempenho 
melhor, o que trará mais produtividade, ocasionando um crescimento 
organizacional. As variáveis intermediárias mais relevantes são produtividade, 
adaptabilidade e flexibilidade, qualidade, satisfação do cliente e inovação; são 
importantes, pois através delas é que chegamos às variáveis resultantes ou finais, 
que estão ligadas aos objetivos organizacionais. 
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Todas as variáveis nos três níveis hierárquicos do Comportamento Organizacional 
estão interligadas em uma cadeia de valores crescente: para que a organização 
atinja seus objetivos, ela precisa de times comprometidos e engajados, formados 
por colaboradores motivados que saibam trabalhar em grupo e executem seu 
trabalho com qualidade. Neste cenário, o absenteísmo tende a ser pequeno; o 
desempenho das pessoas é otimizado pela satisfação de um trabalho bem feito. 
Organização, Times e Colaboradores com bom desempenho conquistarão a 
satisfação de seus clientes, resultando em crescimento organizacional. 
Daí a importância do estudo do Comportamento Organizacional: ele esclarece 
como a empresa se comporta de forma global (macroperspectiva), permitindo 
ajustes e correções em seus processos (mesoperspectiva), buscando atingir a 
excelência através de seus colaboradores (microperspectiva). 
 
 
 
 
DESAFIOS E PRÁTICA 
 
A cada dia que passa, as organizações se deparam com novos desafios a todo 
instante; a globalização também tem seu lado obscuro ao trazer uma incrível 
velocidade nas mudanças em relação a mercado, perfil de consumidor, relações 
comerciais e tendências futuras. 
Estamos na Era da Informação, na qual o Capital Intelectual é mais importante; o 
conhecimento está se tornando a principal moeda do Séc. XXI. A organização se 
preocupa em reter colaboradores cujas habilidades e competências são 
importantes para seu negócio, pois as caraterísticas da força de trabalho estão se 
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transformando: cada vez mais dependemos de ideias e conceitos novos que 
geram desenvolvimento e inovação em produtos e serviços. O Conhecimento 
Humano está se tornando o principal fator de produção de riquezas. 
A cada dia que passa, as organizações se deparam com novos desafios a 
todo instante; a globalização também tem seu lado o 
 trazer uma incrível velocidade nas mudanças em 
 
Como resultado dessas mudanças, a natureza do trabalho também está passando 
por intensas e rápidas mudanças. O componente tecnológico se tornou parte 
fundamental em nossos processos: podemos executar nossas tarefas de qualquer 
local desde que tenhamos acesso à Internet, tornando possível o home office, 
reduzindo custos para a empresa e dando maior liberdade e autonomia ao 
colaborador. 
A equipe, o time, está sendo mais valorizada e se tornando a unidade básica de 
trabalho, gerando maior flexibilidade nos cargos e tornando as empresas mais 
dinâmicas e descentralizadas. 
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, como cafés, parques etc. 
Dicionário financeiro, 2019. 
 
Trabalhar com pessoas de diferentes culturas pode ser desafiador; para termos 
sucesso em nossas relações de trabalho, precisamos entender estas diferentes 
formas de agir e de pensar, e adaptar nosso estilo de gerenciamento ou de 
relacionamento à diversidade da força de trabalho. 
Administrar a diversidade se tornou uma questão muito importante depois do 
aumento da inserção, no mercado de trabalho, de mulheres (em posição de 
chefia), negros, imigrantes, pessoas com deficiência e da 3ª idade. O desafio é 
acomodar essas diferentes culturas e necessidades, atendendo a todos de forma 
igualitária, mas respeitando as diferenças em seus estilos de vida e formas de 
trabalhar. 
Quando bem administrada, a diversidade pode trazer criatividade e inovação 
dentro da organização, além de melhorar a tomada de decisão e mostrar novos 
pontos de vista na solução de problemas. Um colaborador que tenha uma postura 
mais humanística frente à vida, possui uma visão mais voltada às pessoas e pode 
trazer equilíbrio em uma área, na qual os profissionais são mais racionais e 
lógicos. Em cargos de liderança, as mulheres tendem a ser mais flexíveis e 
adaptáveis com suas equipes. 
 
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Psicologia organizacional 
 
A Psicologia organizacional é a área de estudo responsável pelo cuidado das 
pessoas nas organizações; empresas não são somente máquinas, matéria-prima 
e processos, são pessoas que elaboram esses processos, que fazem a 
manutenção das máquinas e que fazem a empresa girar. 
Falar de Psicologia Organizacional é falar sobre a Gestão de Pessoas, na qual o 
foco se dá tanto na manutenção dos processos e da produtividade, quanto na 
satisfação e qualidade de vida do colaborador. É aliar os dois lados da moeda: 
organização e colaborador. 
 
DEFINIÇÕES 
Em um cenário onde as demandas por aumento de produção e 
lucratividade precisam estar aliadas ao bem-estar e à satisfação 
de colaboradores, a Psicologia Organizacional se torna uma das 
áreas mais dinâmicas e desafiadoras no mundo dos negócios. Seu 
papel é focar no recurso humano da organização, sem perder de 
vista os interesses da empresa; é conciliar qualidade de vida e 
desempenho organizacional. 
 estudo responsável pelo cuidado das pessoas nas organizações; 
empresas não são somente máquinas, matéria-prima e 
processos, são pessoas que elaboram esses processos, que fazem 
a manutenção das máquinas e que fazem a empresa girar. 
Falar de Psicologia Organizacional é falar sobre a Gestão de 
Pessoas, na qual o foco se dá tanto na manutenção dos processos 
e da produtividade, quanto na satisfação e qualidade de vida do 
colaborador. É aliar os dois lados da moeda: organização e 
colaborador. 
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DEFINIÇÕES 
Em um cenário onde as demandas por aumento de produção e 
Em um cenário onde as demandas por aumento de produção e lucratividade 
precisam estar aliadas ao bem-estar e à satisfação de colaboradores, a Psicologia 
Organizacional se torna uma das áreas mais dinâmicas e desafiadoras no mundo 
dos negócios. Seu papel é focar no recurso humano da organização, sem perder 
devista os interesses da empresa; é conciliar qualidade de vida e desempenho 
organizacional. 
Um funcionário bem adaptado, motivado e treinado adequadamente terá um 
rendimento melhor e trará mais resultados; será mais cuidadoso com seus 
horários e terá melhores relações interpessoais. 
A gestão de pessoas é uma das áreas que mais sofreu transformações nesses 
últimos tempos, passando de administradora de benefícios e fornecedora de 
funcionários a uma área estratégica, ligada diretamente aos resultados e ao core 
business da organização. 
A empresa é um organismo vivo, nutrido e sustentado pelas pessoas que a 
compõe: são elas que atendem o cliente, que fabricam o produto e mantêm a 
empresa no mercado. Também são elas que lideram, organizam e representam a 
organização frente à sociedade e ao consumidor. Ao fazer uma boa gestão de 
pessoas, faz-se uma boa gestão de empresas; isso se dá através de políticas e 
diretrizes que serão elaboradas para lidar com as pessoas em suas atividades 
desde a inserção deste colaborador na empresa, sua retenção e desenvolvimento, 
até o atendimento de suas necessidades básicas de alimentação, saúde e 
segurança. 
 
 
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Para Chiavenato (2014), existe uma transição para o termo 
Gestão com Pessoas para ilustrar uma possível nova abordagem dentro da 
Psicologia Organizacional; uma abordagem em que o colaborador é um 
agente ativo e agregador de valor com suas ideias, ações e inovações. Neste 
novo contexto, a grande responsabilidade da Psicologia Organizacional, que 
passaremos a chamar de Gestão de Pessoas, através das suas atividades, 
será de transformar colaboradores em parceiros, empregados em 
fornecedores de competências, executores em detentores de capital 
intelectual. 
 
PARCERIA E COLABORAÇÃO 
 
Para que a área de Gestão de Pessoas (GP) consiga atingir seus objetivos 
transformadores, é necessário que a organização também enxergue seus 
colaboradores como parceiros, e não somente provedores de mão de obra. Os 
colaboradores devem ser encarados como fornecedores de competências 
(conhecimento, habilidade e atitude), experiências e talentos que possam 
contribuir para o atingimento dos objetivos da empresa. Se é necessário um 
produto melhor, é preciso investir na contratação de pessoas mais qualificadas 
e/ou treinar as que já estão na organização. Encorajar o desenvolvimento 
individual do colaborador através de incentivos educacionais, elevaria seu nível 
técnico trazendo benefícios mútuos. 
Quando Chiavenato (2005) utiliza os 
termos empregabilidade e empresabilidade, ele está enfatizando tanto a 
capacidade de conquistar e se manter no emprego quanto a capacidade da 
empresa em desenvolver e utilizar as competências dos seus colaboradores. Para 
que essa dinâmica aconteça, a GP precisa se fundamentar em alguns conceitos 
importantes: 
 
 
 
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1. Pessoas 
Devem ser vistas como seres humanos e não somente como recurso. Reconhecer 
sua contribuição à organização. 
 
2. Pessoas como ativadoras 
Impulsionam a empresa aos seus objetivos 
 
3. Parceiras da organização 
Todo investimento só se justifica quando traz retorno; o esforço, dedicação, 
responsabilidade do colaborador deve ser recompensado com carreira, benefícios, 
crescimento. Reciprocidade. 
 
4. Pessoas como talentos fornecedores de competências 
Tecnologia é inútil sem alguém para manuseá-la com destreza. 
 
5. Pessoas como Capital Humano 
Agrega inteligência ao negócio da organização. 
 
Para que os objetivos da área de GP sejam alcançados, é necessário que as 
pessoas sejam vistas como elementos fundamentais para a eficácia 
organizacional. Sendo assim, a atuação da GP deverá: 
 
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e metas 
Mais do que fazer corretamente (eficácia), devemos buscar a nossas metas com 
excelência (eficiência). 
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2. Trazer competitividade 
Fazer com que as pessoas sejam mais produtivas trazendo benefícios para todos 
– clientes, parceiros, colaboradores. 
3. Prover pessoas bem treinadas e motivadas 
Capacitação contínua e recompensas vinculadas ao desempenho. 
 
4. Aumentar a satisfação das pessoas no trabalho 
Pessoas satisfeitas rendem melhor e com mais qualidade. Respeito e 
reconhecimento. 
 
5. Promover a qualidade de vida no trabalho 
A confiança das pessoas na empresa é vital para a fidelidade e motivação de 
colaboradores, o que inclui segurança, estilo de gestão, ambiente de trabalho, 
autonomia. 
 
6. Administrar mudanças 
Nada é estático e a organização precisa estar pronta a novas estratégias, 
soluções e ações de acordo com as novas abordagens. 
 
7. Zelar pela Ética e comportamento socialmente responsável 
Toda ação da GP deve ser transparente, justa e confiável. Cuidar para que não 
haja discriminação ou violações aos direitos básicos das pessoas. 
 
8. Construir a melhor equipe para a melhor empresa 
Uma força de trabalho bem estruturada constrói uma empresa de sucesso. 
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ATUAÇÃO E PRÁTICA 
 
As práticas da GP podem ser descritas em cinco principais processos de 
atuação: 
 
 
 
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Esses processos estão interligados e se influenciam mutuamente: se um deles 
não funciona bem, interfere no resultado de outros da mesma forma que o 
sucesso igualmente pode beneficiá-los. Um processo seletivo conduzido 
adequadamente pode minimizar as necessidades de treinamento de um novo 
colaborador, agilizando sua entrada na área de trabalho. Por outro, lado, se o 
resultado de uma avaliação de desempenho não for bem comunicada, pode 
causar desmotivação e um possível pedido de desligamento do colaborador da 
empresa, causando turn over e gerando mais vagas a serem trabalhadas pela 
área de Seleção. 
Além disso, esses processos estão sujeitos a interferências externas e internas. A 
abertura de uma nova filial do concorrente pode causar a saída de colaboradores 
e aumentar a dificuldade na contratação de novos, pois a nova unidade está 
absorvendo a mão de obra qualificada. A retomada do crescimento econômico 
resulta em aumento da produção, gerando novas contratações e treinamentos, 
fazendo girar a economia local: estes são exemplos de interferências externas. 
Um estilo de gestão mais conservador pode prejudicar a retenção de talentos, 
assim como a falta de políticas de RH bem definidas e comunicadas são 
consideradas interferências internas. 
Uma visão mais atual da GP descreve esses processos de forma menos 
compartimentalizada, mais fluida e com maior comunicação. A atuação da GP se 
torna mais multifuncional, agindo como uma consultoria interna, auxiliando os 
departamentos a fazerem a gestão de seus colaboradores. Equipes de 
profissionais de várias formações dedicadas para cada área da empresa, dando 
suporte às suas necessidades. 
 
 
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Seja qual for o modelo adotado pela organização, os processos básicos de 
GP serão executados e veremos cada um deles em suas particularidades. 
 
// Práticas de seleção: agregando pessoas 
 
 
Este é um processo contínuo dentro das empresas, pois sempre haverá pessoas 
saindo e entrando na organização. De acordo com Robbins (2005), uma seleção 
eficaz é adequar as características individuais (capacidade, experiência) aos 
requisitos do trabalho. Selecionar pessoas é escolher, classificar candidatos de 
acordo com critérios preestabelecidos, levando em conta escolaridade, vivência na 
função, conhecimentos específicos, competências do cargo e outros fatores 
descritos previamente. Recrutar é buscar pessoas compatíveis com as vagas em 
aberto através da divulgação em meios de comunicação de massa: site da 
empresa, mídias sociais, sites de emprego, mídias especializadas. 
São inúmeros os instrumentos que a Seleção utiliza para fazer este filtro dos 
candidatos mais compatíveis com a necessidade da empresa: trata-se de uma 
área estratégica, responsável pela manutenção e renovação do Capital Humano 
da organização. Seu foco é a aquisição de pessoas que possuam as 
competências necessárias parao sucesso organizacional. Mais do que buscar 
candidatos compatíveis, devemos checar o que o candidato pode oferecer à área, 
quais são os seus talentos e conhecimentos. 
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O processo de Seleção geralmente engloba a seguinte sequência de atividades: 
 
 
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Estas etapas não acontecem, necessariamente, nesta ordem; a sequência pode 
variar de acordo com a estrutura, formação e tamanho do RH da empresa. 
Chiavenato (2014, p. 142) menciona que “cada organização precisa determinar 
quais são os processos e os procedimentos de seleção mais adequados e que 
proporcionam os melhores resultados”. 
Um processo seletivo alinhado com as necessidades da empresa traz 
consequências importantes para os indicadores da organização: 
Favorece o sucesso no cargo pelo novo colaborador; 
Evita futuros desligamentos por insatisfação; 
Agrega pessoas com potencial para carreira; 
Melhora o ambiente com colaboradores mais satisfeitos. 
A prática de seleção de novos colaboradores deve ser feita de forma ágil, 
adaptável, participativa; tanto requisitante quanto RH devem compartilhar suas 
ações para chegarem, juntas, à melhor decisão e, assim, agregar novos talentos. 
 
// Treinamento e desenvolvimento 
 
Desenvolver pessoas não significa, somente, dar informação suficiente para que 
possam desenvolver seu trabalho com mais qualidade. Significa, principalmente, 
dar condições para que aprendam novas atitudes, que possam ter novas ideias e 
se tornem mais eficazes em seu trabalho. 
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A definição de treinamento também passou por mudanças: deixou de ser uma 
ação de melhoria do desempenho para uma atividade de desenvolvimento de 
competências, tornando o colaborador mais produtivo, através da criatividade e 
inovação, e mais valioso para a organização. Agrega valor às pessoas, à 
organização e contribui para o alcance de metas e objetivos tanto departamentais 
como corporativos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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// Processo de treinamento 
 
Este é um processo cíclico e contínuo, já que as necessidades de atualização ou 
desenvolvimento também são constantes. As quatro etapas do processo de 
treinamento são: Diagnóstico, Desenho, Implementação e Avaliação. 
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O Diagnóstico, ou Levantamento de Necessidades, pode ser feito de várias 
formas: solicitação das áreas, indicadores da empresa, avaliação de 
desempenho/competências, novos colaboradores, novas tecnologias. Qualquer 
que seja a fonte, a necessidade sempre será fruto de uma lacuna entre o 
esperado versus real. 
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Já o Desenho, ou Elaboração do Programa de Treinamento, é o planejamento das 
ações necessárias para se atender ao diagnóstico já realizado; também deve estar 
alinhado com os objetivos organizacionais. Ele deve contemplar sete requisitos: 
 
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. 
Se for um treinamento Outdoor, será necessário um local aberto, com gramado e 
árvores. Se o Instrutor for um profissional contratado de uma consultoria externa, a 
data deverá ser ajustada de acordo com a agenda dele e da equipe que 
participará do evento. A modalidade será presencial ou a distância. Se a escolhida 
for a distância, a disponibilização de equipamentos e internet aos participantes 
deverá ser providenciada. 
Após todas essas escolhas e decisões tomadas, passamos à etapa de Avaliação 
dos Resultados para checarmos se os objetivos iniciais foram atingidos. 
Qualquer programa de treinamento tem seus custos diretos e indiretos: aluguel de 
equipamentos ou de salas, remuneração do consultor, transporte dos 
participantes, alimentação são custos diretos. As horas não trabalhadas dos 
participantes, a ausência no processo produtivo causando perda de produção, 
custo do profissional interno de RH no planejamento e execução do treinamento 
são custos indiretos e também devem ser levados em consideração na avaliação 
final do programa. 
Além dos já citados, Chiavenato (2014) elenca outros cinco fatores de avaliação: 
 
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Quando mencionamos resultados de treinamento, devemos falar de ROI: palavra 
que significa “Return On Investment” (retorno sobre o investimento), que vai 
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mensurar o antes e o depois do programa de treinamento, analisando se o 
resultado foi satisfatório ou não. Será necessária uma análise prévia de 
indicadores claros e mensuráveis, além dos custos diretos e indiretos. São 
exemplos de indicadores: nível de absenteísmo, números de produção, aumento 
nas vendas, diminuição do número de reclamações, entre outros. Estes 
indicadores vão variar de acordo com os objetivos do treinamento, traçados no 
Diagnóstico. 
 
// Avaliação de desempenho 
 
De acordo com Robbins (2005, p. 404), “[...] a escolha de um sistema de avaliação 
de desempenho – e a forma como ele é administrado – pode ser uma importante 
força a influenciar o comportamento dos funcionários.” Somos avaliados e 
avaliamos a todo momento, dentro e fora da empresa; para que os objetivos sejam 
alcançados o desempenho humano precisa estar em níveis de excelência para 
assegurar a posição da organização no mercado. 
 
 
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Pode ser utilizada como critério de promoções ou demissões; como fonte de 
necessidades de treinamento; para realocar funcionários que estariam em funções 
inadequadas ao seu potencial e como filtro de recompensas por mérito. 
Chiavenato coloca seis questões fundamentais para a avaliação de desempenho. 
 
34 
 
 
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Se desejamos uma organização voltada aos seus objetivos, com pessoas 
engajadas e bem posicionadas em suas funções, é primordial que tenhamos um 
modelo de avaliação que esteja alinhado com estes fatores de sucesso. 
As novas abordagens versam sobre a autodireção das pessoas, maior 
participação no planejamento de seu desenvolvimento e mais responsabilidade 
pelo seu desempenho. É quando surge a Avaliação Participativa por Objetivos - 
APPO: ela está focada no futuro do colaborador e não no desempenho do 
passado. Metas e objetivos específicos são previamente negociados, recursos 
providenciados e, através de relatórios periódicos, tanto gestor quanto colaborador 
prestam contas do andamento do programa. Ambos são responsáveis pelo 
cumprimento dos objetivos pré-fixados: colaborador pela execução e gestor em 
prover os recursos necessários. 
Chiavenato (2014) coloca seis etapas distintas para a APPO: 
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// Remuneração: recompensando pessoas 
 
A recompensa é o símbolo do reconhecimento do desempenho de um 
colaborador dentro da organização; além de motivar, funciona como fortalecedor 
do desempenho e do engajamento. 
Todos nós trabalhamos na expectativa de sermos recompensados por nosso 
esforço e dedicação; tudo depende do grau de retorno percebido. Quanto maior 
for a percepção de reconhecimento, maior será o engajamento e fidelidade, 
tornando um sistema de recompensas bem estruturado um investimento 
importante na organização. 
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Remuneração é a retribuição que recebemos em função de serviços prestados à 
empresa, é o conjunto de todos os nossos ganhos e é composta de quatro partes: 
 
 
 
 
 
 
39 
 
 
Também precisamos mencionar as recompensas não financeiras que, do mesmo 
modo, impactam na percepção de reconhecimento. 
 
 
 
40 
 
// Desenho do sistema de remuneração 
 
Este é um assunto complexo, pois há inúmeras formas de se construir um modelo 
de remuneração; porém, existem nove critérios que são fundamentais e devem ser 
observados: 
 
41 
 
 
Sejam quais forem os critérios adotados, este sistema deve atender as 
expectativas de reconhecimento dos funcionários sem perder de vista os objetivos 
estratégicos da organização. Caso a organização opte pela remuneração por 
competências, será necessário um mapeamento destas, que passará por todos os 
níveis: competências da organização, gerenciais, de cada departamento e 
individuais (ligadas aos cargos) para, então, serem avaliadas e classificadas por 
relevância e contribuição. 
O último passo é a construçãoda Política Salarial da empresa, na qual constarão 
todos os critérios e normas de remuneração organizacional. Ela traz clareza e 
transparência nasregras, facilitando o processo de comunicação, além de 
proporcionar igualdade nos processos que envolvem reconhecimento e mérito. 
 
// Saúde e Qualidade de Vida - mantendo as pessoas 
 
Conquistar, desenvolver e reter talentos é um grande desafio que envolve muitas 
demandas da empresa: políticas organizacionais, estilos de gestão, programas de 
desenvolvimento e remuneração, segurança, saúde e qualidade de vida. O foco é 
manter as pessoas engajadas e satisfeitas por um longo prazo. 
Todos estes processos visam assegurar um ambiente de trabalho agradável e 
seguro, fazendo com que os colaboradores se sintam motivados com o que fazem 
e com os objetivos a serem alcançados. 
42 
 
Um ambiente de trabalho agradável melhora a produtividade e incrementa as 
relações pessoais, o que faz dele um importante fator na retenção de talentos da 
empresa. Ambientes inadequados podem ser causadores de estresse ou doenças 
ocupacionais, elevando o índice de afastamento ou de absenteísmo; esta deve ser 
uma constante preocupação dos gestores em relação às suas equipes. 
 
// Medicina Ocupacional 
 
A Medicina Ocupacional se encarrega das questões ligadas aos exames médicos 
requeridos pela legislação, mas também implementa programas de prevenção, 
como palestras de medicina preventiva, mapa de riscos ambientais, relatórios com 
avaliações clínicas com foco na qualidade de vida do colaborador. A ausência ou 
inadequação destes programas acarreta sérios problemas à empresa e ao 
colaborador na forma de afastamentos, faltas no trabalho, indenizações 
trabalhistas e aumento da sinistralidade do seguro saúde. Custos altos que podem 
ser evitados com medidas profiláticas e preventivas. 
 
 
43 
 
// Segurança no Trabalho 
 
Esta área está focada em três atividades principais: 
 
 
 
 
 
44 
 
// Qualidade de Vida 
 
Aliada à saúde física e à segurança do colaborador, temos nosso bem-estar social 
e psicológico no desenvolver de nossas atividades. O conceito de Qualidade de 
Vida no Trabalho – QVT diz respeito aos aspectos físicos, ambientais e 
psicológicos do local de trabalho. Segundo Bowditch (2015, p. 207), “[…] os 
elementos que distinguem as questões da QVT são (1) uma preocupação com o 
efeito do trabalho nas pessoas bem como na eficácia da organização...”. Somos 
diretamente influenciados pelo meio à nossa volta, assim como nossa 
produtividade. A preocupação com a QVT nos dias de hoje está diretamente 
relacionada com a produtividade e a retenção de talentos pela corporação. 
Cada organização deve levar em conta seus recursos, tipo de negócio, porte da 
empresa e as expectativas de seus colaboradores no tocante à percepção deles 
de Qualidade de Vida. Para alguns, o horário flexível pode ser excelente, 
enquanto que, para outros, acordar uma hora mais cedo não é viável. 
A adoção de programas de bem-estar tem um caráter de prevenção, estimulando 
os colaboradores a adotarem estilos de vida e hábitos mais saudáveis, reduzindo 
os custos com a manutenção da saúde e elevando sua autoestima e satisfação. 
De forma geral, são compostos por três etapas: 
 
Na prática, o melhor modelo de QVT é aquele que é percebido pelo colaborador 
como o melhor modelo, aquele que supre suas necessidades mais básicas de 
acolhimento e respeito. Cada um tem sua percepção de Qualidade e o desafio da 
GP é alinhar essas percepções a um modelo que também atenda às metas da 
corporação. 
45 
 
 
 
46 
 
 
 
Processo perceptivo e a influência nas organizações 
 
A percepção pode ser definida como o processo pelo qual os indivíduos 
organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar 
sentido ao ambiente (ROBBINS, 2005). Essa percepção é influenciada por 
diversos fatores e pode distorcer a realidade de modo considerável e impactante, 
interferindo no comportamento de pessoas e organizações. 
A forma como enxergamos o mundo interfere nas nossas relações e pode afetar 
nossa produtividade ao percebermos as situações e pessoas de forma diferente 
do que realmente são. 
47 
 
 
 
Dentro do ambiente de trabalho, essas diferenças de percepção podem interferir 
na forma como os colaboradores enxergam mudanças em seu departamento 
(positivas ou ameaçadoras), como reagem a uma nova política de promoções e 
transferências ou a um novo pacote de benefícios ligado a resultados. Para 
alguns, uma nova política traz justiça e meritocracia ao processo de promoção, 
enquanto que, para outros, nada mudou e tudo vai ficar como sempre esteve. Na 
realidade, é muito difícil contentar a todos ao mesmo tempo, por isso, muitas das 
práticas de GP são orientadas para contemplar estas diferenças. 
 
48 
 
 
 
 
 
DISTORÇÕES DA PERCEPÇÃO 
 
Nem sempre nossa percepção é igual à realidade; ela pode ser distorcida por 
vários fatores. Se o comportamento é baseado em nossas percepções de mundo 
e das situações, é importante que saibamos que fatores podem alterá-la para que, 
assim, seja possível uma intervenção. Chiavenato (2005) cita cinco principais 
distorções: 
 
 
49 
 
Percepção Seletiva 
Interpretamos o que vemos a partir de filtros; nossos interesses, experiências, 
atitudes. 
 
Efeito Halo 
É a generalização da percepção; formamos uma imagem geral baseada em uma 
única característica. 
 
Projeção 
Quando colocamos nossas características em outras pessoas. É a predisposição 
de enxergar no outro o que nós somos. 
 
Estereótipo 
Julgamos alguém pela percepção que temos do grupo que ele pertence: religião, 
raça, nacionalidade, partido político etc. 
 
Efeito de Contraste 
Ocorre quando avaliamos uma pessoa comparando as características dela com as 
de outra. 
É frequente nossa utilização de mecanismos de simplificação ao julgarmos uma 
situação ou pessoa; este julgamento pode ser afetado de várias formas e, 
conhecendo como estas simplificações/distorções atuam em nossa percepção, 
ações corretivas podem ser implementadas. 
 
 
EFEITOS NA ORGANIZAÇÃO 
50 
 
 
No contexto organizacional, julgamos e somos julgados o tempo todo, desde a 
seleção até em processos internos de avaliação e promoção. Neste cenário, 
qualquer distorção em nossa percepção do colaborador pode trazer 
consequências que impactariam no atingimento das metas ou na satisfação das 
pessoas. Robbins (2005) descreve algumas repercussões importantes na 
organização: 
 
Entrevista de Seleção 
 
A decisão de contratar ou não o candidato se baseia, grandemente, na percepção 
do profissional no momento da entrevista. Se a pessoa do RH ou Gestor, durante 
a entrevista, tiver uma percepção distorcida do candidato (positiva ou negativa), a 
consequência seria uma contratação – ou não –, que impactaria na qualidade da 
força de trabalho da organização. 
 
Expectativas sobre o desempenho 
 
O desempenho da equipe pode ser influenciado pela expectativa baseada na 
percepção dela. Se o gestor espera bons resultados de seu time, baseado em 
uma percepção positiva deles, as chances do time se sair bem são bem 
favoráveis. O mesmo se dá quando as expectativas são baixas: provavelmente o 
time não terá um bom desempenho se o gestor as julgar desta forma. 
 
Generalização de perfil étnico 
 
Por exemplo, na Segunda Guerra Mundial, os descendentes de japoneses, que 
moravam nos EUA, foram retirados de suas casas e levados a campos pois o país 
temia que eles fossem “espiões” do país inimigo, Japão. Após o ataque de 11 de 
setembro, cresceu a desconfiança em pessoas de ascendência árabe; estas 
distorções causam preconceito e constrangimento a pessoas inocentes. A 
51 
 
empresa deve manter programas de conscientização e educação de seus 
funcionários, para prevenir tais situações. 
 
Avaliação do desempenho 
 
Ainda que os processos de avaliação do desempenho estejam mais estruturados 
e padronizados, a análise do funcionáriocontinua sendo baseada nas percepções 
de seu avaliador, que podem ser alteradas pelos fatores que já mencionamos. O 
futuro do colaborador na empresa pode ser muito afetado por uma boa ou má 
avaliação. 
 
Esforço do funcionário 
 
Assim como na avaliação do desempenho, a análise e mensuração do esforço do 
colaborador pode sofrer interferências de percepção. 
 
COMO AS DECISÕES DEVEM SER TOMADAS 
 
O processo decisório é a reação a um problema que precisa ser solucionado 
quando escolhemos a melhor opção de resultado. Esta escolha depende da 
avaliação e julgamento de informações que são relevantes para esta tomada de 
decisão e, portanto, podem ser influenciadas por nossa percepção delas. Robbins 
(2005, p. 111) propõe um modelo racional de tomada de decisão que veremos na 
Tabela 1. 
 
 
52 
 
 
 
 
 
 
53 
 
As organizações são feitas de pessoas que precisam tomar decisões, de maior ou 
menor impacto, todos os dias. Você será capaz de tomar as melhores decisões se 
souber quais fatores a influenciam e como fazer para minimizar estas distorções, 
adequando suas ações em direção as suas metas e objetivos organizacionais. 
 
 
 
SINTETIZANDO 
 
O foco do estudo do Comportamento Organizacional é entender como as 
empresas se comportam e como são afetadas pelas ações de seus 
colaboradores, de forma individual e em grupos, e quais são as interferências que 
acontecem nesta relação. 
Trabalhar com pessoas de culturas, idade e sexo diferentes é sempre um estímulo 
ao novo, um incentivo à busca da conciliação frente aos contrastes que 
percebemos diariamente. Ajustar nosso estilo de relacionamento em respeito à 
diversidade é uma atitude cada vez mais valorizada no contexto empresarial. 
Este é somente um dos desafios que a Psicologia Organizacional enfrenta 
diariamente: focar nos recursos humanos da empresa, buscando o aumento da 
produtividade sem perder de vista a qualidade de vida dos colaboradores. 
A área de Gestão de Pessoas tem por meta ajudar a organização no alcance das 
metas, trazer competitividade e prover pessoas bem selecionadas e treinadas, 
manter um bom nível de satisfação no trabalho além da qualidade de vida, 
administrar mudanças, construindo a melhor equipe para sua organização. 
54 
 
A maneira como percebemos o mundo interfere em nossas relações pessoais e 
profissionais, ocasionando problemas cujo impacto pode atingir as metas da 
empresa. Conhecer estas interferências e saber como reduzi-las é um poderoso 
instrumento de gestão. 
 
 
 
 
 
 
55 
 
TÓPICO DE ESTUDO 
 
Personalidade 
// Fatores hereditários 
// Fatores ambientais 
// Fatores situacionais 
// Traços de personalidade 
 
Valores 
// Valores individuais 
// Valores organizacionais 
 
Atitudes 
// Dissonância cognitiva 
// Principais atitudes no trabalho 
 
Motivação 
// Teorias de Conteúdo Estático 
// Hierarquias de Maslow 
// Teoria ERC de Alderfer 
56 
 
// Necessidades socialmente adquiridas de McClelland 
// Motivação-Higiene de Herzberg 
 
Teorias de processo 
// Teoria das Expectativas ou Expectância 
// Teoria da Motivação pelo Caminho-Meta 
// Teoria do Estabelecimento de Metas 
 
Teorias baseadas no ambiente 
// Teoria do Reforço e Condicionamento Operantes 
// Teoria da Comparação Social 
 
Personalidade 
 
Toda empresa é composta por pessoas. As pessoas, por sua vez, têm 
comportamentos baseados em sua personalidade, que, por sua vez, será 
grandemente influenciada pelos valores do indivíduo que terão reflexo em suas 
atitudes, tanto no trabalho quanto em sua vida pessoal. Nossa personalidade 
molda nossa visão de mundo e a de nossas relações. Ela se desenvolve ao longo 
de nossa vida. É formada por acontecimentos relevantes (situacional), traços 
biológicos (hereditariedade) e pelo meio social onde estamos inseridos 
(ambiental). Ela é responsável pelo nosso comportamento na organização, pois 
agimos de acordo com nossa crença de mundo. Para Robbins (2005, p. 78), 
personalidade é “a soma total das maneiras como uma pessoa age e reage com 
as demais”. Assim, somos o resultado da combinação destes três 
fatores: hereditariedade, ambiente e situação. 
57 
 
FATORES HEREDITÁRIOS 
 
Fatores hereditários são aqueles que trazemos do nosso legado genético: 
estatura, força física, sexo, temperamento. Eles são importantes na formação de 
nossa personalidade, mas não a determinam. Se isso fosse verdade absoluta, 
crianças quietas seriam, necessariamente, adultos tímidos e calmos – o que 
sabemos não ser uma verdade absoluta. Somos capazes de nos ajustar 
temporariamente ao ambiente, ou à situação, e de nos comportar de forma 
diferente do usual, para que sejamos aceitos em um determinado contexto social, 
ou em uma situação de trabalho. Nós nos comportamos de uma forma em um 
show de rock e de outra em uma reunião de trabalho. Sofremos a influência de 
nossa genética, porém, ela não é completamente determinante. 
 
FATORES AMBIENTAIS 
 
A cultura, o ambiente, as normas e os valores que recebemos de nossa família e 
do grupo social em que estamos inseridos também têm papel importante na 
formação de nossa personalidade. São os Fatores ambientais. Nos Estados 
Unidos e em países da Europa, por exemplo, os filhos saem da casa dos pais 
muito cedo para morarem sozinhos. Já em países latinos, essa mudança só 
ocorre, na maioria das vezes, após o casamento. Em algumas famílias, ir à 
universidade é quase uma obrigação, enquanto outras não dão tanta importância 
para isso. A maneira como nos ajustamos a essas facetas ajuda a formar nossa 
personalidade. 
 
FATORES SITUACIONAIS 
 
A situação, o contexto em que nos encontramos, também tem sua influência. São 
os Fatores situacionais. Nosso comportamento se apresenta de forma diferente 
dependendo da situação, trazendo à tona variados aspectos de nossa 
personalidade, que podem ser desconhecidos por nós até aquele momento. 
Podemos dizer que não temos medo de insetos, até que um deles se prenda em 
nosso cabelo ou em nossa roupa e comecemos a nos agitar nervosamente para 
58 
 
que ele se solte. A situação influencia cada indivíduo de forma particular: em uns, 
mais intensamente, e em outros, menos. 
A busca por um padrão geral de influência desses fatores deu lugar a uma 
pesquisa mais voltada aos fatores individuais, o que nos leva ao conceito 
de traços de personalidade. 
 
TRAÇOS DE PERSONALIDADE 
 
Peixoto e Meneses (2018, p. 3) citam Allemand, Zimprich e Hendriks (2008), que 
definem traços da personalidade como: 
 
 
 
São padrões de comportamento que exibimos com relativa frequência e que nos 
caracterizam como indivíduos. Estes traços são fatores importantes para que o 
colaborador analise e perceba a qual tipo de tarefa específica seu estilo de 
personalidade mais se adequa: mais dinâmica, mais analítica ou mais criativa. 
Para conhecermos melhor o conceito de traços de personalidade, vamos utilizar 
os conceitos mencionados por Robbins (2005), começando pelo Big Five – um 
conjunto de cinco principais traços que aponta fatores básicos de nossa 
personalidade. Os fatores citados a seguir resultam um conjunto de características 
que, juntas, fazem com que cada um de nós seja único, frente à empresa. 
 
 
59 
 
 
 
60 
 
 
 
61 
 
 
 
62 
 
 
 
63 
 
 
 
A combinação dos traços extroversão e amabilidade tende a formar um indivíduo 
com capacidade crítica, sem ser agressivo em suas colocações. Um colaborador 
mais voltado ao tradicional e à disciplina é importante na avaliação de riscos 
quando a área precisa tomar uma decisão mais arrojada. 
A melhor percepção dos diferentes tipos de personalidade de uma equipe de 
trabalho e seus traços mais marcantes auxilia tanto a área de gestão de pessoas 
quanto à liderança deste time a posicioná-las nos cargos e tarefas mais 
adequados aos seus perfis, além de ajudar em seu desenvolvimento, sempre 
direcionando os esforços no alcance dos objetivos do departamento e daorganização. 
64 
 
Outras características também são relevantes no comportamento dos 
colaboradores na organização, pois auxiliam na compreensão de ações e reações 
em um ambiente corporativo. Acompanhe: 
 
 
65 
 
 
 
66 
 
 
 
67 
 
 
 
68 
 
 
 
A combinação desses fatores com a produtividade do colaborador dependerá da 
natureza da tarefa, de seus objetivos e das metas organizacionais. Alguém com 
alta extroversão trabalha melhor em equipe, em empresas criativas que visam 
inovação preferem altos índices de abertura para experiências. Pessoas com alta 
amabilidade se adaptam melhor a ambientes não competitivos. 
Não existe uma fórmula pronta. Afinal, estamos falando de pessoas que têm uma 
combinação única de personalidade e traços preponderantes, que, se estiverem 
na função certa e com o devido incentivo e liderança, serão muito valiosas para a 
organização. 
 
69 
 
 
 
Valores 
 
Para Chiavenato (2005), valores são crenças e atitudes básicas que ajudam a 
determinar o comportamento individual. Eles são os responsáveis pela nossa 
avaliação – se um comportamento é correto ou não – e guiam nossas ações. 
Servem de referência para tomada de decisões. De forma semelhante, as 
empresas também necessitam de valores organizacionais, pois estes, assim como 
os valores individuais (ou pessoais), servirão de guia para suas práticas de 
gestão, que deverão estar alinhadas com tais valores. 
 
Quando os colaboradores compartilham dos mesmos valores que a organização, 
é possível criar um comprometimento maior com o trabalho, uma satisfação de 
estar inserido em um contexto alinhado e coerente com suas crenças. Os valores 
estabelecem as bases para nosso entendimento da motivação e atitudes, além de 
influenciarem nossa percepção. 
Para nosso estudo, trataremos os valores individuais segundo a Teoria de 
Rokeach, mencionada em Robbins (2011), e os valores organizacionais segundo 
70 
 
Oliveira e Tamayo (2004) por meio do Inventário de Perfis de Valores 
Organizacionais (IPVO). 
 
VALORES INDIVIDUAIS 
 
Robbins (2011, p. 138) estabelece que “valores contêm um elemento de 
julgamento, baseado naquilo que o indivíduo acredita ser correto, bom ou 
desejável” e possuem características de conteúdo e intensidade. O conteúdo 
determina a importância daquele valor, a intensidade, o quão importante ele é 
para o indivíduo. 
Quando classificamos os valores segundo uma escala de intensidade, temos o 
sistema de valores de uma pessoa, ou seja, qual o grau de relevância que os 
valores têm em sua vida. Para alguns, liberdade e segurança são prioritários, 
enquanto para outros, obediência e honestidade são mais importantes. 
 
 
Uma família mais tradicional irá privilegiar obediência, enquanto outra mais aberta 
pode valorizar a independência e autonomia. A escolha da profissão também pode 
ser influenciada por nossos valores: ser enfermeira pode refletir um valor de ajudar 
ao próximo; cursar Engenharia Civil mostra a vontade de trazer segurança às 
pessoas. 
71 
 
Robbins (2011) ainda cita o Levantamento de Valores de Rokeach para identificar 
os valores que foram classificados em Terminais (metas a serem alcançadas, 
condições de vida esperadas pelo indivíduo, por exemplo, excelência no trabalho); 
e Instrumentais (meios e comportamentos para se atingir os objetivos dos valores 
terminais: a excelência no trabalho se consegue através de responsabilidade, 
assertividade, comprometimento). Utilizamos os valores como justificativa para o 
nosso comportamento, bem como para nossos julgamentos morais. 
 
 
 
72 
 
 
Tanto os valores terminais quanto os valores instrumentais se inter-relacionam de 
acordo com o sistema de valores do indivíduo: para obter um mundo de beleza, 
devemos ter responsabilidade (no uso de recursos naturais, por exemplo) e 
limpeza (não há beleza na sujeira). Já para termos uma amizade sincera, é 
necessário perdão, honestidade e afetividade. Utilizamos esse sistema de valores 
em nossas decisões e na forma como nos relacionamos com o mundo a nossa 
volta. Cada indivíduo tem sua hierarquização de valores que é influenciada por 
seus fatores culturais. 
 
VALORES ORGANIZACIONAIS 
 
Assim como os valores individuais, os valores organizacionais têm sua relevância 
no cenário empresarial, pois, além de gerarem modelos de pensamento 
compatíveis entre colaborador e empresa, também criam a identidade social da 
organização, sua imagem frente ao mercado e à sociedade. Quando lemos os 
valores da Coca-Cola, por exemplo, encontramos inovação e qualidade, 
características de seus produtos líderes de mercado. No caso do jornal Folha de 
S. Paulo, o que mais chama atenção são os valores de defesa da liberdade de 
expressão e o compromisso com o leitor – fatores importantes em um 
veículo de informação jornalística. 
73 
 
Pensando nisso, Oliveira e Tamayo (2004) elaboraram um inventário de valores 
organizacionais que pode ser utilizado para identificar, dentro da organização, 
quais são os valores pertencentes a ela e, assim, usar essa informação em 
processos estratégicos como contratação de pessoas, planos de marketing, 
divulgação da imagem e identidade da empresa. Tanto os valores individuais 
quanto os valores organizacionais cumprem a mesma função: orientar a vida das 
pessoas e da organização. 
Esse inventário apresenta oito fatores que agrupam valores correlacionados: 
 
Fator 1. Realização 
Congrega valores de sucesso, desempenho competente. Valoriza a competência 
e o sucesso dos colaboradores. 
 
Fator 2. Conformidade 
Definição de limites, respeito às regras e modelos de comportamento aceitos pela 
organização. Promove a cortesia e boas maneiras no trabalho e o respeito às 
normas. 
 
Fator 3. Domínio 
Relativo a poder, obtenção de status, controle sobre pessoas e recursos. Dominar 
o mercado, ser uma empresa competitiva e lucrativa. 
 
Fator 4. Bem-estar 
Preocupação com o bem-estar dos colaboradores, com sua qualidade de vida e 
satisfação no trabalho. 
 
Fator 5. Tradição 
Preservação e respeito aos costumes e práticas da organização. 
74 
 
Fator 6. Prestígio organizacional 
Valores relacionados ao poder. Busca de admiração e respeito pela sociedade por 
conta da qualidade de seus produtos ou serviços. 
 
Fator 7. Autonomia 
Busca constante por aperfeiçoamento, curiosidade, criatividade. Oferecer desafios 
e variedade no trabalho, estimular a inovação. 
 
Fator 8. Preocupação com a coletividade 
Relacionamento com a comunidade e com os indivíduos próximos; promover a 
tolerância, justiça e igualdade na organização. 
 
O que buscamos no trabalho é realização e satisfação de nossas necessidades 
básicas. No trabalho, desenvolvemos nossa identidade profissional e, 
principalmente, alcançamos nossas metas. A organização precisa entender quais 
são as metas e valores de sua equipe para que ela possa, como consequência, 
atender às metas e objetivos organizacionais. Valores organizacionais e 
individuais devem estar sempre alinhados em direção ao sucesso de todos. 
 
Atitudes 
 
As atitudes podem ser definidas como “uma predisposição a reagir a um estímulo 
de maneira positiva ou negativa” (BOWDITCH; BUONO, 2015, p. 71). Elas 
funcionam como uma avaliação, um julgamento de pessoas, eventos ou objetos e, 
de acordo com Robbins (2011), possuem três 
componentes: cognitivo, afetivo e comportamental. É com base nesse estudo 
de Robbins que iremos tratar o tema de atitudes. 
Nossas atitudes têm origem em nosso convívio social, em pessoas que 
admiramos e respeitamos. Reproduzimos muito o que vemos em nossa família e 
amigos e o comportamento que temos é parte observável de nossas atitudes. Os 
75 
 
elementos que veremos a seguir traduzem, em comportamentos, o que 
acreditamos e sentimos. 
 
 
 
 
 
76 
 
 
 
 
Esses três componentes estão sempre relacionados entre si: se algum 
acontecimento nos causa decepção, por exemplo, além do sentimento de tristeza 
e frustração(componente afetivo), temos a convicção de que fomos injustiçados 
(componente cognitivo) e nos afastamos do convívio daquela pessoa 
(componente comportamental). 
 
77 
 
 
 
De modo mais genérico, nossos valores e crenças vêm antes de nossas atitudes, 
porém, nem sempre essa relação é verdadeira. Ainda que um dos componentes 
da atitude seja a intenção de se comportar de uma determinada forma, as 
circunstâncias ou a situação em si podem fazer com que a ação não aconteça. 
Bowditch e Buono (2015) mencionam que as pessoas buscam o equilíbrio entre 
seus valores, crenças e comportamentos e que se ajustam a eles quando 
percebem que há um desequilíbrio presente: se eu desejo continuar a fumar 
mesmo sabendo que se trata de um hábito ruim a minha saúde – além de ser 
socialmente mal visto – eu busco o meu equilíbrio dizendo que o custo-benefício 
vale a pena. A Teoria da Dissonância Cognitiva tenta explicar esse desequilíbrio e 
a busca dele. 
 
 
 
78 
 
DISSONÂNCIA COGNITIVA 
 
Robbins (2011, p. 68) cita dissonância cognitiva como “qualquer incompatibilidade 
que um indivíduo possa perceber entre duas ou mais atitudes ou entre atitudes e 
comportamento”. O desequilíbrio é desconfortável para o indivíduo (diferença 
entre o que pensa e suas ações), e ele fará o que puder para minimizar o 
desconforto. Nem sempre conseguimos eliminar essa dissonância, já que ela 
depende de fatores moderadores que interferem no desejo de eliminá-la: quanto 
mais importantes forem esses moderadores para o indivíduo, mais forte será o 
desejo de reduzir a dissonância, ou seja, diminuir o desequilíbrio. Os fatores 
moderadores influenciam nossa disposição para reduzir a dissonância e nos 
ajudam a buscar o equilíbrio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
79 
 
 
 
 
 
PRINCIPAIS ATITUDES NO TRABALHO 
 
Grande parte das pesquisas na área se concentra em cinco tipos de atitudes no 
trabalho consideradas importantes. São elas: 
 
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Segundo Chiavenato (2005), a tarefa de mudança de atitude é resultado de dois 
fatores: confiança no mensageiro e no valor da mensagem. Significa que o 
mensageiro deve passar segurança e ser confiável frente aos seus colaboradores: 
um gestor respeitado e estimado por sua equipe trará mais respeitabilidade às 
suas argumentações (mensagem). Quanto maior a integridade de ambos – 
mensageiro e mensagem – maior é a probabilidade de mudanças de atitude e, por 
consequência, transformações no ambiente de trabalho e na produtividade. 
 
Motivação 
 
Uma das principais preocupações no contexto organizacional é investigar e 
analisar os motivos que fazem com que algumas pessoas desempenhem seu 
máximo e, outras, em situações similares, não ofereçam resultados satisfatórios. 
O que a organização pode fazer para elevar o resultado de alguns (hoje em um 
nível deficiente) e descobrir a razão do alto desempenho de outros? 
Para Robbins (2005), motivação é o resultado da interação do indivíduo com a 
situação; é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos 
esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. 
A qualidade do esforço e sua intensidade devem ser direcionadas aos objetivos 
organizacionais, trazendo resultados mútuos para o indivíduo e para a empresa. 
Dentre as várias teorias sobre o assunto, vamos focar naquelas de três grandes 
áreas: Teoria de Conteúdo Estático (o que traz energia ao comportamento 
humano), de Processo (o que direciona as ações) e de Ambiente (o que sustenta 
e mantém o comportamento), segundo a visão de Bowditch e Buono (2015, p. 39). 
 
TEORIAS DE CONTEÚDO ESTÁTICO 
 
Essas teorias tratam do que realmente motiva as pessoas. Sua principal crítica é 
de que elas só contemplam um ponto de cada vez, porém, nos dão uma visão 
básica daquilo que energiza o indivíduo. São elas: 
 
84 
 
 
 
HIERARQUIAS DE MASLOW 
 
 
 
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Maslow (1943) propunha que a necessidade do nível mais baixo deve ser 
satisfeita para que a do nível mais acima possa surgir: eu preciso matar minha 
fome e sede para que perceba a necessidade de segurança; uma vez seguro, 
passo a querer contato social, e assim por diante. 
Trata-se de um modelo simples, porém, há ressalvas: várias necessidades podem 
ser motivadoras ao mesmo tempo; ou, até uma vez satisfeita, a necessidade deixa 
de ser fonte de motivação. Entretanto, ela fornece um modelo prático aos líderes 
desde que eles saibam em que nível está o colaborador para poder suprir sua 
necessidade. Pessoas são diferentes e têm necessidades diferentes também. O 
desafio será identificar o que motiva cada um para adaptar o incentivo e, assim, 
obter o melhor desempenho do colaborador. 
 
 
 
 
 
89 
 
 
 
 
 
Neste modelo, não existe uma hierarquização dos níveis: eles podem interagir ao 
mesmo tempo. Para chegar ao crescimento, não preciso, necessariamente, 
satisfazer os dois níveis anteriores, por exemplo. O indivíduo pode se preocupar 
com seu crescimento profissional sem que seus relacionamentos estejam em um 
nível satisfatório, ou pode atuar nos três níveis simultaneamente. Quando não 
consegue atingir um nível superior (frustração), o indivíduo retorna aos anteriores 
(regressão), pois o desejo de atendê-los aumentará. Alderfer chama esse 
fenômeno de frustração/regressão. O fato de não conseguir atender ao desejo 
90 
 
de relacionamento pessoal pode levar o indivíduo a se esforçar mais no trabalho, 
levando a um crescimento profissional. 
Robbins (2005) acredita que o nível educacional, o ambiente cultural e os 
antecedentes familiares podem influenciar a importância que cada nível exerce 
nos indivíduos. 
 
 
91 
 
 
 
Indivíduos com alta necessidade de realização buscam tarefas com 
responsabilidade e desafios; enquanto outros, mais voltados à afiliação, tendem a 
ser mais produtivos em áreas de relacionamento com clientes internos e externos. 
 
92 
 
 
 
93 
 
 
 
Melhorar as condições de trabalho ou o salário diminuiria a insatisfação do 
colaborador, mas não seria suficiente para motivá-lo a melhorar sua produtividade. 
Prover tarefas com mais responsabilidade, que o levariam a uma promoção e 
reconhecimento de seus resultados, são os reais motivadores, que impulsionariam 
seu melhor desempenho. 
As principais críticas a esta teoria se devem ao fato de que, hoje em dia, tanto 
salário e segurança quanto reconhecimento e realização são considerados fatores 
motivadores – ainda que a teoria de Herzberg os diferencie. Participação nos 
lucros e remuneração por resultados são práticas comuns e comprovadamente 
relacionadas à motivação de colaboradores; um ambiente de trabalho agradável é 
uma força de atração para o RH na busca de candidatos. 
 
 
 
94 
 
Teorias de processo 
 
As teorias de processo focam nas necessidades do indivíduo em um determinado 
momento, e se preocupam em explicar a metodologia da motivação para entender 
o comportamento. Elas centralizam sua atenção na relação do indivíduo com os 
incentivos que o motivam. São elas: Teoria das Expectativas ou Expectância, 
Teoria da Motivação pelo Caminho-Meta e Teoria do Estabelecimento de 
Metas. 
 
TEORIA DAS EXPECTATIVAS 
 
A Teoria de Expectativas se baseia no pressuposto de que as pessoas optam 
por ações que acreditam que as levarão a resultados compensadores, 
independente do esforço necessário. O indivíduo cria um objetivo e é motivado a 
partir da expectativa de ser recompensado pela energia gasta na obtenção deste 
resultado. Esta teoria propõe que as pessoas são motivadas quando acreditam 
que a recompensa para cumprir a tarefa (ou atingir um objetivo) é maior que o 
esforço para atingi-la. 
Chiavenato (2005, p. 258) cita três componentes básicos da teoria da expectância: 
 
Valência 
É o valor ou importância de uma recompensa, que pode variar de indivíduo para 
indivíduo. O valor dado a umdeterminado incentivo não é o mesmo que é dado 
para todos os outros. 
 
 
 
 
 
95 
 
Expectância ou expectativa 
 
É a crença de que o esforço adicional o levará a um desempenho superior. O 
indivíduo escolhe o comportamento que acredita que o levará a um patamar de 
excelência, trazendo o desempenho desejado. 
 
 
Instrumentalidade 
É a percepção do indivíduo de que seu desempenho está diretamente relacionado 
com as recompensas que receberá. 
 
 
 
96 
 
TEORIA DA MOTIVAÇÃO PELO CAMINHO-META 
 
A Teoria da Motivação pelo Caminho-Meta apresenta uma abordagem que trata 
da definição das metas pelo indivíduo e o caminho a ser percorrido para alcançá-
las. 
 
 
 
Robbins (2005) cita que os líderes eficazes devem diminuir os obstáculos de seus 
colaboradores, ajudando sua equipe a atingir as metas. Ao fornecer recursos e 
orientação a seus colaboradores, a liderança intervém positivamente na melhoria 
do desempenho e da satisfação do colaborador. 
 
 
 
 
97 
 
TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS 
 
O argumento básico da Teoria do Estabelecimento de Metas é que “as 
intenções conscientes (metas) de uma pessoa são os principais determinantes da 
motivação relacionada à tarefa, visto que as metas dirigem nossos pensamentos e 
ações” (BOWDITCH; BUONO, 2015, p. 48). 
Também é chamada de Teoria da Definição de Objetivos por Chiavenato 
(2005). O autor considera o impacto dos objetivos no desempenho das pessoas 
através da melhor formulação destes: especificação-grau de desafio-feedback. 
Baseia-se em seis pressupostos: 
 
 
98 
 
 
 
 
99 
 
 
 
 
 
 
 
 
100 
 
Chiavenato (2005, p. 258) cita quatro métodos básicos de motivação desta teoria: 
 
 
 
101 
 
 
 
 
102 
 
 
Metas definidas com participação do colaborador, com um grau de desafio 
compatível com suas habilidades e um feedback constante de seu progresso 
promovem a melhoria do desempenho. 
 
Teorias baseadas no ambiente 
 
A abordagem agora será na manutenção do comportamento por um período de 
tempo, encarando os fatores que antecedem a motivação. Neste item, 
passaremos a ver a motivação como um fator dependente de outros. Discutiremos 
duas teorias: Teoria do Reforço e Condicionamento Operantes e 
da Comparação Social. 
 
TEORIA DO REFORÇO E CONDICIONAMENTO 
OPERANTES 
 
Baseada na teoria de B. F. Skinner, a Teoria do Reforço e Condicionamento 
Operantes defende a ideia de que o comportamento humano é mantido pelo 
ambiente: a motivação de uma pessoa é reflexo dos efeitos de seu 
comportamento. Se estes efeitos forem positivos, a tendência é repeti-los; se 
forem negativos, passaremos a evitar determinado comportamento. O reforço é 
que mantém o comportamento, ou seja, nesta abordagem, não são levados em 
conta os eventos cognitivos internos que geram o comportamento. 
103 
 
São quatro os métodos de modificação do 
comportamento organizacional: 
 
Reforço positivo 
Relaciona o comportamento a um efeito agradável para aumentar sua frequência. 
Ex.: Reconhecimento do esforço de um colaborador na entrega de um relatório 
urgente. 
 
Reforço negativo 
Para evitar uma consequência desagradável, o colaborador passa a evitar um 
determinado comportamento. Ex.: Evitar atraso para não receber uma advertência. 
 
Punição 
Aplicar uma penalidade para diminuir ou eliminar um comportamento indesejável. 
Ex.: O não pagamento de prêmios por excesso de atrasos. 
 
Evitação 
Eliminar ou diminuir um comportamento pela remoção de uma consequência 
agradável. Ex.: Pedir à equipe que não dê atenção a um colaborador que conta 
piadas em excesso durante o trabalho para desencorajar este comportamento. 
 
A grande crítica a esta teoria é que ela não leva em consideração as atitudes, os 
sentimentos ou as expectativas do indivíduo, que são fatores impactantes no 
comportamento. Entretanto, esta abordagem ajuda a entender e a controlar o 
comportamento pela remoção ou oferta de incentivos. 
 
104 
 
 
 
Dela derivam mais três teorias: a Teoria da Equidade (que compara seus 
resultados com os de outras pessoas em relação ao esforço despendido); 
a Teoria do Intercâmbio (que explica o comportamento em termos de trocas de 
recompensas e avaliação dos custos envolvidos) e a Teoria do Aprendizado 
Social (pela qual obtemos nosso padrão de comportamento ao observar o de 
outras pessoas inseridas em nosso contexto social). 
Todas essas teorias nos abastecem de conhecimentos e práticas para que 
possamos desenvolver uma visão sistêmica do processo de motivação e adequá-
lo às necessidades, ao contexto e à equipe. 
 
SINTETIZANDO 
 
Nosso padrão de comportamento é influenciado por nossa personalidade, que é 
estruturada ao longo de nossa vida por acontecimentos vividos, traços biológicos e 
ambiente social onde crescemos e vivemos. Somos o resultado da interação 
105 
 
destes três fatores: biologia, situação e ambiente. Cinco traços de personalidade 
são relevantes para o contexto organizacional: extroversão, amabilidade, 
consciência, abertura à experiência e estabilidade emocional. De acordo com 
a intensidade desses traços em nossa personalidade, os comportamentos podem 
variar e a nossa adaptação às tarefas também. 
Somos guiados por valores que direcionam nossas atitudes. A organização 
também precisa estabelecer seus valores para construir sua identidade frente ao 
mercado, assim como alinhar esses valores com seus colaboradores, criando uma 
sintonia que gere satisfação e comprometimento. 
Nossas atitudes são afetadas por pressão social, vivência pessoal, memória 
recente, grau de importância e sua relação com o comportamento. Quanto mais 
envolvidos e adaptados ao trabalho, melhores serão suas atitudes na empresa. 
Tal envolvimento gera fatores motivacionais que visam satisfazer o indivíduo 
desde suas necessidades mais básicas – como fome, abrigo, interação social até 
mesmo o desejo de sucesso, reconhecimento e o atingimento de suas metas. 
Conhecer os motivadores das equipes de trabalho é uma importante ferramenta 
de engajamento e produtividade. 
 
 
 
 
106 
 
 
 
 
107 
 
 
 
Grupos 
 
Para que seja possível um melhor entendimento e percepção do 
comportamento organizacional, é essencial que seja possível identificar e 
analisar as várias atuações (e suas influências) dos grupos dentro da 
organização, tanto no nível individual quanto nas relações interpessoais e 
das tarefas da empresa. A atividade dos grupos intervém, de forma positiva 
ou negativa, na satisfação dos colaboradores e na qualidade dos produtos ou 
serviços prestados pela empresa. Esses grupos são a mola mestra das 
empresas; proporcionam flexibilidade e dinamismo aos processos 
organizacionais através de equipes harmoniosas e produtivas. Quando 
sozinhas, o comportamento das pessoas é diferente do que quando estão em 
grupo, motivo pelo qual é tão importante o estudo do comportamento dos 
grupos dentro da organização. 
 
 
 
 
108 
 
CONCEITO 
 
Bowditch e Buono (2015, p. 95) definem grupos como sendo “duas ou mais 
pessoas que são psicologicamente conscientes umas das outras, e que 
interagem para atingir uma meta comum.” Chiavenato (2005, p. 280) 
estabelece que “quando um grupo existe em uma organização, os seus 
membros estão motivados a trabalhar juntos; percebem o grupo como uma 
unidade unificada de pessoas que interagem entre si; contribuem em várias 
medidas para os processos grupais, o que significa que algumas pessoas 
contribuem com mais tempo e energia do que outras; alcançam acordos e 
desacordos por meio de várias formas de interação”. 
Na visão de Robbins (2010, p. 262), grupo é definido como “dois ou mais 
indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem visando atingir 
determinado objetivo”. Esses objetivos ou metas podem 
ser direcionados para tarefas, em um contexto organizacional, ou para 
atividades sociais, voltados às nossas relações interpessoais. Para 
definirmos os tipos de grupos e suas estruturas,utilizaremos os conceitos 
mencionados por Bowditch e Buono (2015), Robbins (2010) e Chiavenato 
(2005). 
 
 
 
 
 
 
 
109 
 
 
 
 
 
110 
 
1. Primários 
Voltados para relacionamentos interpessoais, como família e amigos mais 
chegados. 
 
2. Secundários 
Direcionados para tarefas ou metas; grupos de trabalho ou voltados a 
objetivos organizacionais. 
Grupos primários podem surgir a partir de secundários: é comum fazer 
amigos de longa data a partir de relações de trabalho. 
 
3. Formais 
Formados dentro da empresa com objetivos específicos e relacionados a 
tarefas ou projetos. 
 
4. Informais 
Surgem da interação interpessoal entre membros de um time da empresa. 
Os grupos formais estão delimitados, geralmente, por um organograma, 
enquanto os informais não obedecem a esta diretriz, pois se baseiam em 
relações de afinidade. 
 
 
 
 
111 
 
5. Homogêneos 
Seus membros possuem características em comum, como valores, metas, 
idade ou sexo. 
 
6. Heterogêneos 
Apresentam muita variedade e poucas coisas em comum. 
Classificados com base no grau de semelhança entre os membros, do ponto 
de vista de um conjunto de específico de particularidades. O grupo pode ser 
heterogêneo em relação a traços culturais, porém, é homogêneo em relação 
ao ponto que os une como grupo: ajudar moradores de rua, por exemplo. 
 
7. Interativos 
Os participantes interagem entre si com algum tipo de troca presencial. 
 
8. Nominais 
A interação é indireta, sem a presença física dos integrantes. 
Um bom exemplo de grupo nominal é a aula EAD, em que não existe 
interação física entre aluno e professor, somente de forma virtual. Embora 
tenham suas vantagens, como baixo custo, redução de influências pessoais 
no processo decisório e otimização das agendas dos participantes, os grupos 
nominais não são tão ricos no que se refere à riqueza das discussões e 
debates presenciais. 
 
 
112 
 
9. Permanentes 
São aqueles que continuam, independente das tarefas ou atividades. 
 
10. Temporários 
Formados por conta de uma tarefa ou projeto específico. 
 A maior parte dos grupos dentro da organização é permanente, porém, em 
virtude de um aumento inesperado no volume de trabalho, ou um projeto 
importante ou muito extenso, equipes são formadas para este esforço 
específico (grupo temporário). Assim que o projeto termina ou o trabalho é 
entregue, o time se desfaz. 
 
Vamos agora ver, do ponto de vista de Robbins (2010), de que forma ele 
classifica os grupos. Além dos grupos formais e informais, Robbins 
também menciona outros quatro grupos: comando, tarefa, 
interesse e amizade. 
 
113 
 
 
 
114 
 
 
 
 
115 
 
 
Chiavenato (2001) classifica os grupos em formais e informais, de 
comando, tarefa, temporários, primários, interesse, amizade e de coalizão. 
Como vimos com outros autores já citados esSas categorias de grupos, 
vamos focar a visão deste autor no grupo de coalizão, ainda não citado: 
 
// Grupos de coalizão 
 
Grupos que atuam de forma independente da estrutura formal da 
organização, com um propósito específico. São grupos fortes e eficazes 
dentro da organização. 
Esses grupos se formam quando interesses em comum agregam indivíduos 
de vários departamentos em busca de um objetivo. 
 
116 
 
// Por que os grupos se formam?
 
Temos orgulho da cidade onde nascemos ou moramos e nos sentimos 
saudosos quando estamos fora do nosso país. Filiamo-nos a times de 
futebol e “sofremos” quando este perde uma partida ou o campeonato. 
Esse sentimento de pertencer a um grupo é o objeto de estudo da Teoria de 
Identidade Social; segundo Robbins (2010, p. 263), ela propõe “que as 
pessoas apresentem reações emocionais ao fracasso ou sucesso de seu 
grupo, porque sua autoestima fica ligada ao desempenho dele”. 
Identificamo-nos com vários grupos ao longo da vida e essas identificações 
são relevantes para explicar como nos ajustamos em relação às outras 
pessoas, ajuda a nos entender como indivíduos, além 
de favorecer a valorização dos membros do grupo. 
 
117 
 
 
 
Robbins (2010) descreve quatro motivos pelos quais desenvolvemos nossas 
identidades sociais: 
 
 
118 
 
 
 
 
 
// Desenvolvimento dos grupos 
 
Os grupos passam por vários estágios de desenvolvimento e estão em 
constante mudança; cada um, em sua fase de evolução, que nos leva a 
esperar que eles não sejam inteiramente produtivos no início. Cada grupo 
119 
 
tem sua própria velocidade nas fases e é tarefa do gestor saber administrar 
seus membros, assim como identificar em qual estágio seu grupo se 
encontra, facilitando a passagem para a próxima fase. 
Chiavenato (2005) e Robbins (2010) descrevem cinco estágios no 
desenvolvimento dos grupos, conforme Diagrama 1. 
 
 
 
120 
 
 
 
121 
 
 
 
 
 
122 
 
ESTRUTURA DOS GRUPOS 
 
Os grupos de trabalho possuem qualidades ou atributos que moldam o 
comportamento de seus componentes, tornando possível tanto a previsão do 
desempenho do grupo quanto da atuação de seus membros. Para demonstrar 
esses atributos ou estruturas citadas na literatura, utilizaremos as 
mencionadas por Bowditch e Buono (2015), Chiavenato (2015) e Robbins 
(2010). Dessa forma, ampliaremos nosso conjunto de opções de estudo, 
além de termos contato com vários autores e seus pontos de vista. 
Robbins (2010) cita cinco estruturas dos grupos, que são: papéis, normas, 
status, tamanho do grupo e coesão. 
 
// Papéis 
 
Papéis são modelos de comportamento esperados quando desempenhamos 
determinadas posições sociais ou na empresa. Temos uma expectativa de 
atuação de um gerente de fábrica que é casado e tem dois filhos; essa 
pessoa desempenha, ao menos, três papéis distintos: gestor, pai e marido. 
Desempenhamos vários papéis e nos comportamos de forma diferente em 
cada um deles; a participação do indivíduo em diferentes grupos sofre a 
influência destes em seu comportamento. Para cada grupo a que 
pertencemos, temos interferências diferentes de todos eles em nossos 
papéis. 
 
123 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
124 
 
 
 
125 
 
 
 
// Normas 
 
Normas são padrões de comportamento compartilhados por todos os 
membros do grupo e que expressam o que se deve ou não fazer sob certas 
circunstâncias. Se acatadas por todos os membros, influenciam o 
comportamento dos indivíduos com mínimo de controle externo. Existem 
quatro tipos de normas grupais: aparência (como devemos nos vestir e 
comportar diante de outros), desempenho (execução do trabalho, 
resultados esperados, nível de rendimento, de faltas e atrasos), conduta 
social (amizades fora e dentro do ambiente de trabalho) e de alocação de 
recursos (distribuição de recursos e tarefas difíceis). Grupos de 
referência são grupos importantes que o indivíduo pertence ou deseja 
pertencer, concordando com suas normas. Quando nos ajustamos às normas 
do grupo, estamos em conformidade com ele: para pertencer ao grupo 
desejado, adaptamos nosso comportamento. Ao sermos expostos a 
comportamentos que consideramos contrários às normas estabelecidas pelo 
grupo, o bem-estar dos membros é comprometido com os 
chamados desvios de comportamento no ambiente de trabalho. Estes são 
126 
 
atos intencionais contrários às regras estabelecidas e que podem afetar, 
negativamente, a cooperação e o comprometimento da equipe. 
 
// Status 
 
O status deriva de três fontes: poder que uma pessoa exerce sobre as 
outras (controlam recursos ou resultados), capacidade de contribuição para 
as metas do grupo (contribuem significativamente para o sucesso do grupo) 
e características pessoais do indivíduo (atributos valorizados positivamente 
pelo grupo). Pessoas com maior status tendem a resistir mais às pressões da 
conformidade, assim como tendem a se desviar das normas. Elas também 
demonstram mais assertividade, são mais críticas e se expressam com mais 
frequência; o inverso também é verdadeiro: aqueles com menor status 
tendem a ser menos participativos,