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Apresentação
O comportamento organizacional é algo particular a cada companhia. Ele é composto pelos valores, crenças e objetivos que são compartilhados pela gestão e colaboradores. Trata-se de uma junção daquilo que o colaborador traz de sua personalidade, experiência e vida pessoal com as regras da empresa.
Sem pessoas, a companhia simplesmente não funciona. Por isso, é fundamental estudar e compreender o comportamento organizacional. A estrutura organizacional precisa acolher, de forma adequada, seu capital humano (colaboradores), criando condições para que estes possam alavancar a empresa ao sucesso.
O foco está nos recursos humanos da companhia, buscando alinhar os interesses da empresa e as necessidades dos colaboradores. A proposta é promover qualidade de vida e condições favoráveis para que os profissionais tenham o máximo de produtividade e bom desempenho, através da mediação entre os interesses empresariais e a qualidade de vida da equipe.
Em um mundo corporativo em constante mudança e transformação, para se manterem competitivas, as organizações precisam utilizar de todos seus recursos e, para isso, precisam entender que, no fim das contas, é tudo uma questão de comportamento organizacional.
O foco está nos recursos humanos da companhia, buscando alinhar os interesses da empresa e as necessidades dos veis para que os profissionais tenham o máximo de produtividade e bom desempenho, através da mediação entre os interesses empresariais e a qualidade de vida da equipe.
Em um mundo corporativo em constante mudança e transformação, para se manterem competitivas, as organizações precisam utilizar de todos seus recursos e, para isso, precisam entender que, no fim das contas, é tudo uma questão de comportamento dedicado a todas as 
Objetivos
UNIDADE 1.
Psicologia e comportamento organizacional: conceitos e definições
OBJETIVOS DA UNIDADE
Analisar o homem e seus conflitos no contexto organizacional.
Intervir satisfatoriamente na relação homem-organização.
Entender a complexidade dos aspectos ligados ao comportamento humano dentro das organizações.
Analisar criticamente os aspectos para a liderança eficaz.
Compreender os processos ligados à percepção.
Entender os tipos de recompensas organizacionais e os programas de incentivo e motivacionais.
TÓPICO DE ESTUDO
Comportamento organizacional
// Conceito 
// Desafios e prática
Psicologia organizacional
// Definições
// Parceria e colaboração
// Atuação e prática
Processo perceptivo e a influência nas organizações
// Distorções da percepção
// Efeitos nas organizações
// Como as decisões devem ser tomadas
Comportamento organizacional
O Comportamento Organizacional (CO) vai se referir ao estudo de indivíduos e grupos atuando dentro das organizações e a influência recíproca que existe entre eles, além disso, ele retrata a constante interação entre as pessoas e a empresa através da análise do comportamento humano dentro delas, tanto de forma individual (percepções, valores, atitudes, motivações), quanto de forma grupal e papéis, coletiva (normas, equipes, conflitos, papéis). Devemos, entretanto, levar em conta de que o comportamento de um grupo é diferente da soma do comportamento de vários indivíduos.
CONCEITO
Nossa vida está constantemente cercada por organizações; tudo o que usamos é fornecido/fabricado por alguma companhia/empresa: produtos, serviços, informações, inovações. E não importa o tamanho ou a relevância na sociedade, são elas que “empurram” a economia de um país para frente e que geram saúde, educação, conhecimento e riqueza.
De maneira geral, as organizações são codependentes, pois precisam umas das outras para sobreviver e competir: recebem e são fornecedoras de matéria-prima, serviços e pessoas. Essa interdependência se dá através de estratégias de negócios, negociações e parcerias nas quais união faz a força: juntos podemos mais! Quando você vai ao supermercado e encontra produtos relacionados próximos um do outro, é um exemplo de estratégia de negociação e parceria: o promotor de vendas do queijo ralado da marca X coloca seu produto em frente da prateleira do pacote de macarrão do fabricante Y: para que quando o consumidor for pegar sua massa preferida, já encontre o complemento adequado, sem precisar procurar.
Cada organização tem sua própria cultura organizacional, composta de seu conjunto de crenças, valores e comportamentos, além de sua estrutura organizacional, o que a torna única e específica: não existem duas iguais. O Comportamento Organizacional quer compreender como cada organização funciona e como se comporta, pois elas não funcionam ou existem isoladas e sozinhas no universo corporativo.
: não existem ou existem isoladas e sozinhas no universo corporativo.
É importante conhecer cada uma para que seja possível trabalhar, se relacionar e dirigi-las adequadamente: o conhecimento de seu Comportamento Organizacional será imprescindível para este tão importante processo.
As empresas não funcionam sozinhas nem são bem-sucedidas por conta de sorte: elas devem ser bem administradas por profissionais que conheçam, em profundidade, o fator mais importante para este sucesso: o fator humano. A habilidade em lidar com pessoas diferentes e conseguir se relacionar com elas de forma produtiva e agradável é um dos grandes desafios de todo profissional: não basta somente ter uma grande bagagem técnica se o comportamental não for adequado. Somos contratados por causa do nosso conhecimento e experiência, porém podemos ser demitidos por conta do nosso comportamento. Nossa habilidade em conseguir manter um relacionamento interpessoal adequado e produtivo é o que nos torna profissionais completos.
De acordo com Robbins (2005, p. 6), podemos definir o Comportamento Organizacional como o estudo do que as pessoas fazem na organização e como este comportamento afeta o desempenho da empresa.
CITANDO
Algumas definições de CO, de acordo com Chiavenato (2005, p. 7).
// Compreensão, predição e gestão do comportamento humano nas organizações.
// Estudos dos indivíduos e grupos nas organizações.
// É um campo de estudo voltado para prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. O CO enfoca comportamentos 
observáveis (conversar, trabalhar), lida com emoções internas (pensar, perceber, decidir), estuda o comportamento das pessoas (como indivíduos ou como membros de comunidades maiores) e analisa o comportamento dessas unidades maiores (grupos e organizações).
Podemos nos comportar em grupo de uma forma que não agiríamos se estivéssemos sozinhos. Os indivíduos tendem a ter o mesmo linguajar, vestuário e comportamento quando estão inseridos em determinado grupo; se estivessem sozinhos ou não fizessem parte de nenhum grupo, talvez não se comportassem daquela maneira.
Dentro das organizações, as pessoas agem tanto como indivíduos quanto como membros de grupos, portanto, trataremos esse assunto sob estes dois ângulos. Também existem outros pontos que devem ser considerados quando estudamos CO de uma empresa: alguns são visíveis, facilmente percebidos, como políticas e procedimentos, autoridade formal, estratégias, objetivos. Outros são invisíveis e mais profundos, como percepções, conflitos, atitudes, interações informais que são muito mais difíceis de se perceber, mas que afetam e influenciam o comportamento de grupos e pessoas.
se estivessem sozinhos ou não fizessem parte de nenhum grupo, talvez não se comportassem daquela maneira.
Dentro das organizações, as pessoas agem tanto como indivíduos quanto como membros de grupos, portanto, trataremos esse assunto sob estes dois ângprofundos, como percepções, conflitos, atitudes, interações são muito mais difíceis de perceber, mas que afetam e influenciam o comportamento de grupos e pessoas.
Para que seja possível o entendimento mais amplo do Comportamento Organizacional de uma organização, utilizaremos o modelo conceitual de Chiavenato que divide o CO em três níveis hierárquicos: Organizacional, Grupal e Individual, que, por sua vez, estarão subdivididosem variáveis que influenciam ou são influenciadas em seu desempenho e resultados. Estes três níveis são como tijolos em uma construção: cada nível é construído sobre o anterior, sobrepondo um ao outro. Um conjunto de indivíduos forma um grupo e a soma de todos os grupos compõe a organização.
As Variáveis Independentes são aquelas que existem nos três níveis hierárquicos e que influenciam o comportamento das Variáveis Dependentes. Por exemplo, Engajamento e Absenteísmo estão diretamente relacionados com a Motivação do colaborador; pessoas motivadas são comprometidas, engajadas com seu trabalho e seus resultados, portanto, não se ausentam da empresa por qualquer motivo, o que prejudicaria o trabalho de seu time. Outro exemplo marcante é que colaboradores que se sentem próximos à cultura da empresa e aos seus valores organizacionais são mais fieis, e relutam em se desligar, pois sua fidelidade fala mais alto ao considerar outra proposta de emprego.
CURIOSIDADE
O CO recebe contribuições de várias outras ciências comportamentais:
// Ciências Políticas: conceitos sobre poder, conflitos e política organizacional.
// Antropologia: conceitos sobre valores, atitudes, análise cultural.
// Psicologia: personalidade, percepção, motivação, aprendizagem.
// Sociologia: status, prestígio, poder.
Da relação entre as variáveis independentes e dependentes, surgem as intermediárias, que são o resultado das ações entre elas: um cliente satisfeito terá maior probabilidade de voltar a comprar da empresa e, também, de recomendá-la para outros futuros clientes. Um colaborador motivado terá um desempenho melhor, o que trará mais produtividade, ocasionando um crescimento organizacional. As variáveis intermediárias mais relevantes são produtividade, adaptabilidade e flexibilidade, qualidade, satisfação do cliente e inovação; são importantes, pois através delas é que chegamos às variáveis resultantes ou finais, que estão ligadas aos objetivos organizacionais.  
Todas as variáveis nos três níveis hierárquicos do Comportamento Organizacional estão interligadas em uma cadeia de valores crescente: para que a organização atinja seus objetivos, ela precisa de times comprometidos e engajados, formados por colaboradores motivados que saibam trabalhar em grupo e executem seu trabalho com qualidade. Neste cenário, o absenteísmo tende a ser pequeno; o desempenho das pessoas é otimizado pela satisfação de um trabalho bem feito. Organização, Times e Colaboradores com bom desempenho conquistarão a satisfação de seus clientes, resultando em crescimento organizacional.
Daí a importância do estudo do Comportamento Organizacional: ele esclarece como a empresa se comporta de forma global (macroperspectiva), permitindo ajustes e correções em seus processos (mesoperspectiva), buscando atingir a excelência através de seus colaboradores (microperspectiva).
DESAFIOS E PRÁTICA
A cada dia que passa, as organizações se deparam com novos desafios a todo instante; a globalização também tem seu lado obscuro ao trazer uma incrível velocidade nas mudanças em relação a mercado, perfil de consumidor, relações comerciais e tendências futuras. 
Estamos na Era da Informação, na qual o Capital Intelectual é mais importante; o conhecimento está se tornando a principal moeda do Séc. XXI. A organização se preocupa em reter colaboradores cujas habilidades e competências são importantes para seu negócio, pois as caraterísticas da força de trabalho estão se transformando: cada vez mais dependemos de ideias e conceitos novos que geram desenvolvimento e inovação em produtos e serviços. O Conhecimento Humano está se tornando o principal fator de produção de riquezas.
A cada dia que passa, as organizações se deparam com novos desafios a todo instante; a globalização também tem seu lado o
 trazer uma incrível velocidade nas mudanças em 
Como resultado dessas mudanças, a natureza do trabalho também está passando por intensas e rápidas mudanças. O componente tecnológico se tornou parte fundamental em nossos processos: podemos executar nossas tarefas de qualquer local desde que tenhamos acesso à Internet, tornando possível o home office, reduzindo custos para a empresa e dando maior liberdade e autonomia ao colaborador.
A equipe, o time, está sendo mais valorizada e se tornando a unidade básica de trabalho, gerando maior flexibilidade nos cargos e tornando as empresas mais dinâmicas e descentralizadas.
, como cafés, parques etc.
Dicionário financeiro, 2019.  
Trabalhar com pessoas de diferentes culturas pode ser desafiador; para termos sucesso em nossas relações de trabalho, precisamos entender estas diferentes formas de agir e de pensar, e adaptar nosso estilo de gerenciamento ou de relacionamento à diversidade da força de trabalho.
Administrar a diversidade se tornou uma questão muito importante depois do aumento da inserção, no mercado de trabalho, de mulheres (em posição de chefia), negros, imigrantes, pessoas com deficiência e da 3ª idade. O desafio é acomodar essas diferentes culturas e necessidades, atendendo a todos de forma igualitária, mas respeitando as diferenças em seus estilos de vida e formas de trabalhar.
Quando bem administrada, a diversidade pode trazer criatividade e inovação dentro da organização, além de melhorar a tomada de decisão e mostrar novos pontos de vista na solução de problemas. Um colaborador que tenha uma postura mais humanística frente à vida, possui uma visão mais voltada às pessoas e pode trazer equilíbrio em uma área, na qual os profissionais são mais racionais e lógicos. Em cargos de liderança, as mulheres tendem a ser mais flexíveis e adaptáveis com suas equipes.
Psicologia organizacional
A Psicologia organizacional é a área de estudo responsável pelo cuidado das pessoas nas organizações; empresas não são somente máquinas, matéria-prima e processos, são pessoas que elaboram esses processos, que fazem a manutenção das máquinas e que fazem a empresa girar.
Falar de Psicologia Organizacional é falar sobre a Gestão de Pessoas, na qual o foco se dá tanto na manutenção dos processos e da produtividade, quanto na satisfação e qualidade de vida do colaborador. É aliar os dois lados da moeda: organização e colaborador.
DEFINIÇÕES
Em um cenário onde as demandas por aumento de produção e lucratividade precisam estar aliadas ao bem-estar e à satisfação de colaboradores, a Psicologia Organizacional se torna uma das áreas mais dinâmicas e desafiadoras no mundo dos negócios. Seu papel é focar no recurso humano da organização, sem perder de vista os interesses da empresa; é conciliar qualidade de vida e desempenho organizacional.
 estudo responsável pelo cuidado das pessoas nas organizações; empresas não são somente máquinas, matéria-prima e processos, são pessoas que elaboram esses processos, que fazem a manutenção das máquinas e que fazem a empresa girar.
Falar de Psicologia Organizacional é falar sobre a Gestão de Pessoas, na qual o foco se dá tanto na manutenção dos processos e da produtividade, quanto na satisfação e qualidade de vida do colaborador. É aliar os dois lados da moeda: organização e colaborador.
DEFINIÇÕES
Em um cenário onde as demandas por aumento de produção e 
Em um cenário onde as demandas por aumento de produção e lucratividade precisam estar aliadas ao bem-estar e à satisfação de colaboradores, a Psicologia Organizacional se torna uma das áreas mais dinâmicas e desafiadoras no mundo dos negócios. Seu papel é focar no recurso humano da organização, sem perder de vista os interesses da empresa; é conciliar qualidade de vida e desempenho organizacional.
Um funcionário bem adaptado, motivado e treinado adequadamente terá um rendimento melhor e trará mais resultados; será mais cuidadoso com seus horários e terá melhores relações interpessoais.
A gestão de pessoas é uma das áreas que mais sofreu transformações nesses últimos tempos, passando de administradora de benefícios e fornecedora de funcionários a uma área estratégica, ligada diretamente aos resultados e ao core business da organização.
A empresa é um organismovivo, nutrido e sustentado pelas pessoas que a compõe: são elas que atendem o cliente, que fabricam o produto e mantêm a empresa no mercado. Também são elas que lideram, organizam e representam a organização frente à sociedade e ao consumidor. Ao fazer uma boa gestão de pessoas, faz-se uma boa gestão de empresas; isso se dá através de políticas e diretrizes que serão elaboradas para lidar com as pessoas em suas atividades desde a inserção deste colaborador na empresa, sua retenção e desenvolvimento, até o atendimento de suas necessidades básicas de alimentação, saúde e segurança.
Para Chiavenato (2014), existe uma transição para o termo Gestão com Pessoas para ilustrar uma possível nova abordagem dentro da Psicologia Organizacional; uma abordagem em que o colaborador é um agente ativo e agregador de valor com suas ideias, ações e inovações. Neste novo contexto, a grande responsabilidade da Psicologia Organizacional, que passaremos a chamar de Gestão de Pessoas, através das suas atividades, será de transformar colaboradores em parceiros, empregados em fornecedores de competências, executores em detentores de capital intelectual. 
PARCERIA E COLABORAÇÃO
Para que a área de Gestão de Pessoas (GP) consiga atingir seus objetivos transformadores, é necessário que a organização também enxergue seus colaboradores como parceiros, e não somente provedores de mão de obra. Os colaboradores devem ser encarados como fornecedores de competências (conhecimento, habilidade e atitude), experiências e talentos que possam contribuir para o atingimento dos objetivos da empresa. Se é necessário um produto melhor, é preciso investir na contratação de pessoas mais qualificadas e/ou treinar as que já estão na organização. Encorajar o desenvolvimento individual do colaborador através de incentivos educacionais, elevaria seu nível técnico trazendo benefícios mútuos.
Quando Chiavenato (2005) utiliza os termos empregabilidade e empresabilidade, ele está enfatizando tanto a capacidade de conquistar e se manter no emprego quanto a capacidade da empresa em desenvolver e utilizar as competências dos seus colaboradores. Para que essa dinâmica aconteça, a GP precisa se fundamentar em alguns conceitos importantes:
1. Pessoas
Devem ser vistas como seres humanos e não somente como recurso. Reconhecer sua contribuição à organização.
2. Pessoas como ativadoras
Impulsionam a empresa aos seus objetivos
3. Parceiras da organização
Todo investimento só se justifica quando traz retorno; o esforço, dedicação, responsabilidade do colaborador deve ser recompensado com carreira, benefícios, crescimento. Reciprocidade.
4. Pessoas como talentos fornecedores de competências
Tecnologia é inútil sem alguém para manuseá-la com destreza.
5. Pessoas como Capital Humano
Agrega inteligência ao negócio da organização.
Para que os objetivos da área de GP sejam alcançados, é necessário que as pessoas sejam vistas como elementos fundamentais para a eficácia organizacional. Sendo assim, a atuação da GP deverá:
1. Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e metas
Mais do que fazer corretamente (eficácia), devemos buscar a nossas metas com excelência (eficiência).
2. Trazer competitividade
Fazer com que as pessoas sejam mais produtivas trazendo benefícios para todos – clientes, parceiros, colaboradores.
3. Prover pessoas bem treinadas e motivadas
Capacitação contínua e recompensas vinculadas ao desempenho.
4. Aumentar a satisfação das pessoas no trabalho
Pessoas satisfeitas rendem melhor e com mais qualidade. Respeito e reconhecimento.
5. Promover a qualidade de vida no trabalho
A confiança das pessoas na empresa é vital para a fidelidade e motivação de colaboradores, o que inclui segurança, estilo de gestão, ambiente de trabalho, autonomia.
6. Administrar mudanças
Nada é estático e a organização precisa estar pronta a novas estratégias, soluções e ações de acordo com as novas abordagens.
7. Zelar pela Ética e comportamento socialmente responsável
Toda ação da GP deve ser transparente, justa e confiável. Cuidar para que não haja discriminação ou violações aos direitos básicos das pessoas.
8. Construir a melhor equipe para a melhor empresa
Uma força de trabalho bem estruturada constrói uma empresa de sucesso.
ATUAÇÃO E PRÁTICA
As práticas da GP podem ser descritas em cinco principais processos de atuação:
Esses processos estão interligados e se influenciam mutuamente: se um deles não funciona bem, interfere no resultado de outros da mesma forma que o sucesso igualmente pode beneficiá-los. Um processo seletivo conduzido adequadamente pode minimizar as necessidades de treinamento de um novo colaborador, agilizando sua entrada na área de trabalho. Por outro, lado, se o resultado de uma avaliação de desempenho não for bem comunicada, pode causar desmotivação e um possível pedido de desligamento do colaborador da empresa, causando turn over e gerando mais vagas a serem trabalhadas pela área de Seleção.
Além disso, esses processos estão sujeitos a interferências externas e internas. A abertura de uma nova filial do concorrente pode causar a saída de colaboradores e aumentar a dificuldade na contratação de novos, pois a nova unidade está absorvendo a mão de obra qualificada. A retomada do crescimento econômico resulta em aumento da produção, gerando novas contratações e treinamentos, fazendo girar a economia local: estes são exemplos de interferências externas.
Um estilo de gestão mais conservador pode prejudicar a retenção de talentos, assim como a falta de políticas de RH bem definidas e comunicadas são consideradas interferências internas.
Uma visão mais atual da GP descreve esses processos de forma menos compartimentalizada, mais fluida e com maior comunicação. A atuação da GP se torna mais multifuncional, agindo como uma consultoria interna, auxiliando os departamentos a fazerem a gestão de seus colaboradores. Equipes de profissionais de várias formações dedicadas para cada área da empresa, dando suporte às suas necessidades.
Seja qual for o modelo adotado pela organização, os processos básicos de GP serão executados e veremos cada um deles em suas particularidades.
// Práticas de seleção: agregando pessoas
Este é um processo contínuo dentro das empresas, pois sempre haverá pessoas saindo e entrando na organização. De acordo com Robbins (2005), uma seleção eficaz é adequar as características individuais (capacidade, experiência) aos requisitos do trabalho. Selecionar pessoas é escolher, classificar candidatos de acordo com critérios preestabelecidos, levando em conta escolaridade, vivência na função, conhecimentos específicos, competências do cargo e outros fatores descritos previamente. Recrutar é buscar pessoas compatíveis com as vagas em aberto através da divulgação em meios de comunicação de massa: site da empresa, mídias sociais, sites de emprego, mídias especializadas.
São inúmeros os instrumentos que a Seleção utiliza para fazer este filtro dos candidatos mais compatíveis com a necessidade da empresa: trata-se de uma área estratégica, responsável pela manutenção e renovação do Capital Humano da organização. Seu foco é a aquisição de pessoas que possuam as competências necessárias para o sucesso organizacional. Mais do que buscar candidatos compatíveis, devemos checar o que o candidato pode oferecer à área, quais são os seus talentos e conhecimentos.
O processo de Seleção geralmente engloba a seguinte sequência de atividades:
Estas etapas não acontecem, necessariamente, nesta ordem; a sequência pode variar de acordo com a estrutura, formação e tamanho do RH da empresa. Chiavenato (2014, p. 142) menciona que “cada organização precisa determinar quais são os processos e os procedimentos de seleção mais adequados e que proporcionam os melhores resultados”.
Um processo seletivo alinhado com as necessidades da empresa traz consequências importantes para os indicadores da organização: 
Favorece o sucesso no cargo pelo novo colaborador;
Evita futuros desligamentos por insatisfação;
Agrega pessoas com potencial para carreira;Melhora o ambiente com colaboradores mais satisfeitos.
A prática de seleção de novos colaboradores deve ser feita de forma ágil, adaptável, participativa; tanto requisitante quanto RH devem compartilhar suas ações para chegarem, juntas, à melhor decisão e, assim, agregar novos talentos.
// Treinamento e desenvolvimento
Desenvolver pessoas não significa, somente, dar informação suficiente para que possam desenvolver seu trabalho com mais qualidade. Significa, principalmente, dar condições para que aprendam novas atitudes, que possam ter novas ideias e se tornem mais eficazes em seu trabalho.
A definição de treinamento também passou por mudanças: deixou de ser uma ação de melhoria do desempenho para uma atividade de desenvolvimento de competências, tornando o colaborador mais produtivo, através da criatividade e inovação, e mais valioso para a organização. Agrega valor às pessoas, à organização e contribui para o alcance de metas e objetivos tanto departamentais como corporativos.
// Processo de treinamento
Este é um processo cíclico e contínuo, já que as necessidades de atualização ou desenvolvimento também são constantes. As quatro etapas do processo de treinamento são: Diagnóstico, Desenho, Implementação e Avaliação.
O Diagnóstico, ou Levantamento de Necessidades, pode ser feito de várias formas: solicitação das áreas, indicadores da empresa, avaliação de desempenho/competências, novos colaboradores, novas tecnologias. Qualquer que seja a fonte, a necessidade sempre será fruto de uma lacuna entre o esperado versus real.
Já o Desenho, ou Elaboração do Programa de Treinamento, é o planejamento das ações necessárias para se atender ao diagnóstico já realizado; também deve estar alinhado com os objetivos organizacionais. Ele deve contemplar sete requisitos:
.
Se for um treinamento Outdoor, será necessário um local aberto, com gramado e árvores. Se o Instrutor for um profissional contratado de uma consultoria externa, a data deverá ser ajustada de acordo com a agenda dele e da equipe que participará do evento. A modalidade será presencial ou a distância. Se a escolhida for a distância, a disponibilização de equipamentos e internet aos participantes deverá ser providenciada.
Após todas essas escolhas e decisões tomadas, passamos à etapa de Avaliação dos Resultados para checarmos se os objetivos iniciais foram atingidos. Qualquer programa de treinamento tem seus custos diretos e indiretos: aluguel de equipamentos ou de salas, remuneração do consultor, transporte dos participantes, alimentação são custos diretos. As horas não trabalhadas dos participantes, a ausência no processo produtivo causando perda de produção, custo do profissional interno de RH no planejamento e execução do treinamento são custos indiretos e também devem ser levados em consideração na avaliação final do programa.
Além dos já citados, Chiavenato (2014) elenca outros cinco fatores de avaliação:
Quando mencionamos resultados de treinamento, devemos falar de ROI: palavra que significa “Return On Investment” (retorno sobre o investimento), que vai mensurar o antes e o depois do programa de treinamento, analisando se o resultado foi satisfatório ou não. Será necessária uma análise prévia de indicadores claros e mensuráveis, além dos custos diretos e indiretos. São exemplos de indicadores: nível de absenteísmo, números de produção, aumento nas vendas, diminuição do número de reclamações, entre outros. Estes indicadores vão variar de acordo com os objetivos do treinamento, traçados no Diagnóstico.
// Avaliação de desempenho
De acordo com Robbins (2005, p. 404), “[...] a escolha de um sistema de avaliação de desempenho – e a forma como ele é administrado – pode ser uma importante força a influenciar o comportamento dos funcionários.” Somos avaliados e avaliamos a todo momento, dentro e fora da empresa; para que os objetivos sejam alcançados o desempenho humano precisa estar em níveis de excelência para assegurar a posição da organização no mercado.
Pode ser utilizada como critério de promoções ou demissões; como fonte de necessidades de treinamento; para realocar funcionários que estariam em funções inadequadas ao seu potencial e como filtro de recompensas por mérito. 
Chiavenato coloca seis questões fundamentais para a avaliação de desempenho.
Se desejamos uma organização voltada aos seus objetivos, com pessoas engajadas e bem posicionadas em suas funções, é primordial que tenhamos um modelo de avaliação que esteja alinhado com estes fatores de sucesso.
As novas abordagens versam sobre a autodireção das pessoas, maior participação no planejamento de seu desenvolvimento e mais responsabilidade pelo seu desempenho. É quando surge a Avaliação Participativa por Objetivos - APPO: ela está focada no futuro do colaborador e não no desempenho do passado. Metas e objetivos específicos são previamente negociados, recursos providenciados e, através de relatórios periódicos, tanto gestor quanto colaborador prestam contas do andamento do programa. Ambos são responsáveis pelo cumprimento dos objetivos pré-fixados: colaborador pela execução e gestor em prover os recursos necessários.
Chiavenato (2014) coloca seis etapas distintas para a APPO:
// Remuneração: recompensando pessoas
A recompensa é o símbolo do reconhecimento do desempenho de um colaborador dentro da organização; além de motivar, funciona como fortalecedor do desempenho e do engajamento. 
Todos nós trabalhamos na expectativa de sermos recompensados por nosso esforço e dedicação; tudo depende do grau de retorno percebido. Quanto maior for a percepção de reconhecimento, maior será o engajamento e fidelidade, tornando um sistema de recompensas bem estruturado um investimento importante na organização.
Remuneração é a retribuição que recebemos em função de serviços prestados à empresa, é o conjunto de todos os nossos ganhos e é composta de quatro partes:
Também precisamos mencionar as recompensas não financeiras que, do mesmo modo, impactam na percepção de reconhecimento.
// Desenho do sistema de remuneração
Este é um assunto complexo, pois há inúmeras formas de se construir um modelo de remuneração; porém, existem nove critérios que são fundamentais e devem ser observados:
Sejam quais forem os critérios adotados, este sistema deve atender as expectativas de reconhecimento dos funcionários sem perder de vista os objetivos estratégicos da organização. Caso a organização opte pela remuneração por competências, será necessário um mapeamento destas, que passará por todos os níveis: competências da organização, gerenciais, de cada departamento e individuais (ligadas aos cargos) para, então, serem avaliadas e classificadas por relevância e contribuição.
O último passo é a construção da Política Salarial da empresa, na qual constarão todos os critérios e normas de remuneração organizacional. Ela traz clareza e transparência nasregras, facilitando o processo de comunicação, além de proporcionar igualdade nos processos que envolvem reconhecimento e mérito.
// Saúde e Qualidade de Vida - mantendo as pessoas
Conquistar, desenvolver e reter talentos é um grande desafio que envolve muitas demandas da empresa: políticas organizacionais, estilos de gestão, programas de desenvolvimento e remuneração, segurança, saúde e qualidade de vida. O foco é manter as pessoas engajadas e satisfeitas por um longo prazo.
Todos estes processos visam assegurar um ambiente de trabalho agradável e seguro, fazendo com que os colaboradores se sintam motivados com o que fazem e com os objetivos a serem alcançados.
Um ambiente de trabalho agradável melhora a produtividade e incrementa as relações pessoais, o que faz dele um importante fator na retenção de talentos da empresa. Ambientes inadequados podem ser causadores de estresse ou doenças ocupacionais, elevando o índice de afastamento ou de absenteísmo; esta deve ser uma constante preocupação dos gestores em relação às suas equipes.
// Medicina Ocupacional
A Medicina Ocupacional se encarrega das questões ligadas aos exames médicosrequeridos pela legislação, mas também implementa programas de prevenção, como palestras de medicina preventiva, mapa de riscos ambientais, relatórios com avaliações clínicas com foco na qualidade de vida do colaborador. A ausência ou inadequação destes programas acarreta sérios problemas à empresa e ao colaborador na forma de afastamentos, faltas no trabalho, indenizações trabalhistas e aumento da sinistralidade do seguro saúde. Custos altos que podem ser evitados com medidas profiláticas e preventivas.
// Segurança no Trabalho
Esta área está focada em três atividades principais:
// Qualidade de Vida
Aliada à saúde física e à segurança do colaborador, temos nosso bem-estar social e psicológico no desenvolver de nossas atividades. O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho – QVT diz respeito aos aspectos físicos, ambientais e psicológicos do local de trabalho. Segundo Bowditch (2015, p. 207), “[…] os elementos que distinguem as questões da QVT são (1) uma preocupação com o efeito do trabalho nas pessoas bem como na eficácia da organização...”. Somos diretamente influenciados pelo meio à nossa volta, assim como nossa produtividade. A preocupação com a QVT nos dias de hoje está diretamente relacionada com a produtividade e a retenção de talentos pela corporação.
Cada organização deve levar em conta seus recursos, tipo de negócio, porte da empresa e as expectativas de seus colaboradores no tocante à percepção deles de Qualidade de Vida. Para alguns, o horário flexível pode ser excelente, enquanto que, para outros, acordar uma hora mais cedo não é viável.
A adoção de programas de bem-estar tem um caráter de prevenção, estimulando os colaboradores a adotarem estilos de vida e hábitos mais saudáveis, reduzindo os custos com a manutenção da saúde e elevando sua autoestima e satisfação. De forma geral, são compostos por três etapas:
Na prática, o melhor modelo de QVT é aquele que é percebido pelo colaborador como o melhor modelo, aquele que supre suas necessidades mais básicas de acolhimento e respeito. Cada um tem sua percepção de Qualidade e o desafio da GP é alinhar essas percepções a um modelo que também atenda às metas da corporação.
Processo perceptivo e a influência nas organizações
A percepção pode ser definida como o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao ambiente (ROBBINS, 2005). Essa percepção é influenciada por diversos fatores e pode distorcer a realidade de modo considerável e impactante, interferindo no comportamento de pessoas e organizações.
A forma como enxergamos o mundo interfere nas nossas relações e pode afetar nossa produtividade ao percebermos as situações e pessoas de forma diferente do que realmente são.  
Dentro do ambiente de trabalho, essas diferenças de percepção podem interferir na forma como os colaboradores enxergam mudanças em seu departamento (positivas ou ameaçadoras), como reagem a uma nova política de promoções e transferências ou a um novo pacote de benefícios ligado a resultados. Para alguns, uma nova política traz justiça e meritocracia ao processo de promoção, enquanto que, para outros, nada mudou e tudo vai ficar como sempre esteve. Na realidade, é muito difícil contentar a todos ao mesmo tempo, por isso, muitas das práticas de GP são orientadas para contemplar estas diferenças.
DISTORÇÕES DA PERCEPÇÃO
Nem sempre nossa percepção é igual à realidade; ela pode ser distorcida por vários fatores. Se o comportamento é baseado em nossas percepções de mundo e das situações, é importante que saibamos que fatores podem alterá-la para que, assim, seja possível uma intervenção. Chiavenato (2005) cita cinco principais distorções:
Percepção Seletiva
Interpretamos o que vemos a partir de filtros; nossos interesses, experiências, atitudes.
Efeito Halo
É a generalização da percepção; formamos uma imagem geral baseada em uma única característica.
Projeção
Quando colocamos nossas características em outras pessoas. É a predisposição de enxergar no outro o que nós somos.
Estereótipo
Julgamos alguém pela percepção que temos do grupo que ele pertence: religião, raça, nacionalidade, partido político etc.
Efeito de Contraste
Ocorre quando avaliamos uma pessoa comparando as características dela com as de outra.
É frequente nossa utilização de mecanismos de simplificação ao julgarmos uma situação ou pessoa; este julgamento pode ser afetado de várias formas e, conhecendo como estas simplificações/distorções atuam em nossa percepção, ações corretivas podem ser implementadas. 
EFEITOS NA ORGANIZAÇÃO
No contexto organizacional, julgamos e somos julgados o tempo todo, desde a seleção até em processos internos de avaliação e promoção. Neste cenário, qualquer distorção em nossa percepção do colaborador pode trazer consequências que impactariam no atingimento das metas ou na satisfação das pessoas. Robbins (2005) descreve algumas repercussões importantes na organização:
Entrevista de Seleção
A decisão de contratar ou não o candidato se baseia, grandemente, na percepção do profissional no momento da entrevista. Se a pessoa do RH ou Gestor, durante a entrevista, tiver uma percepção distorcida do candidato (positiva ou negativa), a consequência seria uma contratação – ou não –, que impactaria na qualidade da força de trabalho da organização.
Expectativas sobre o desempenho
O desempenho da equipe pode ser influenciado pela expectativa baseada na percepção dela. Se o gestor espera bons resultados de seu time, baseado em uma percepção positiva deles, as chances do time se sair bem são bem favoráveis. O mesmo se dá quando as expectativas são baixas: provavelmente o time não terá um bom desempenho se o gestor as julgar desta forma.
Generalização de perfil étnico
Por exemplo, na Segunda Guerra Mundial, os descendentes de japoneses, que moravam nos EUA, foram retirados de suas casas e levados a campos pois o país temia que eles fossem “espiões” do país inimigo, Japão. Após o ataque de 11 de setembro, cresceu a desconfiança em pessoas de ascendência árabe; estas distorções causam preconceito e constrangimento a pessoas inocentes. A empresa deve manter programas de conscientização e educação de seus funcionários, para prevenir tais situações.
Avaliação do desempenho
Ainda que os processos de avaliação do desempenho estejam mais estruturados e padronizados, a análise do funcionário continua sendo baseada nas percepções de seu avaliador, que podem ser alteradas pelos fatores que já mencionamos. O futuro do colaborador na empresa pode ser muito afetado por uma boa ou má avaliação.
Esforço do funcionário
Assim como na avaliação do desempenho, a análise e mensuração do esforço do colaborador pode sofrer interferências de percepção.
COMO AS DECISÕES DEVEM SER TOMADAS
O processo decisório é a reação a um problema que precisa ser solucionado quando escolhemos a melhor opção de resultado. Esta escolha depende da avaliação e julgamento de informações que são relevantes para esta tomada de decisão e, portanto, podem ser influenciadas por nossa percepção delas. Robbins (2005, p. 111) propõe um modelo racional de tomada de decisão que veremos na Tabela 1.
As organizações são feitas de pessoas que precisam tomar decisões, de maior ou menor impacto, todos os dias. Você será capaz de tomar as melhores decisões se souber quais fatores a influenciam e como fazer para minimizar estas distorções, adequando suas ações em direção as suas metas e objetivos organizacionais. 
SINTETIZANDO
O foco do estudo do Comportamento Organizacional é entender como as empresas se comportam e como são afetadas pelas ações de seus colaboradores, de forma individual e em grupos, e quais são as interferências que acontecem nesta relação.
Trabalhar com pessoas de culturas, idade e sexo diferentes é sempre um estímulo ao novo, um incentivo à busca da conciliação frente aos contrastes que percebemos diariamente. Ajustar nosso estilo de relacionamento em respeito à diversidade é uma atitude cada vez mais valorizada nocontexto empresarial.
Este é somente um dos desafios que a Psicologia Organizacional enfrenta diariamente: focar nos recursos humanos da empresa, buscando o aumento da produtividade sem perder de vista a qualidade de vida dos colaboradores.
A área de Gestão de Pessoas tem por meta ajudar a organização no alcance das metas, trazer competitividade e prover pessoas bem selecionadas e treinadas, manter um bom nível de satisfação no trabalho além da qualidade de vida, administrar mudanças, construindo a melhor equipe para sua organização.
A maneira como percebemos o mundo interfere em nossas relações pessoais e profissionais, ocasionando problemas cujo impacto pode atingir as metas da empresa. Conhecer estas interferências e saber como reduzi-las é um poderoso instrumento de gestão.
TÓPICO DE ESTUDO
Personalidade
// Fatores hereditários
// Fatores ambientais
// Fatores situacionais
// Traços de personalidade
Valores
// Valores individuais
// Valores organizacionais
Atitudes
// Dissonância cognitiva
// Principais atitudes no trabalho
Motivação
// Teorias de Conteúdo Estático
// Hierarquias de Maslow
// Teoria ERC de Alderfer
// Necessidades socialmente adquiridas de McClelland
// Motivação-Higiene de Herzberg
Teorias de processo
// Teoria das Expectativas ou Expectância
// Teoria da Motivação pelo Caminho-Meta
// Teoria do Estabelecimento de Metas
Teorias baseadas no ambiente
// Teoria do Reforço e Condicionamento Operantes
// Teoria da Comparação Social
Personalidade
Toda empresa é composta por pessoas. As pessoas, por sua vez, têm comportamentos baseados em sua personalidade, que, por sua vez, será grandemente influenciada pelos valores do indivíduo que terão reflexo em suas atitudes, tanto no trabalho quanto em sua vida pessoal. Nossa personalidade molda nossa visão de mundo e a de nossas relações. Ela se desenvolve ao longo de nossa vida. É formada por acontecimentos relevantes (situacional), traços biológicos (hereditariedade) e pelo meio social onde estamos inseridos (ambiental). Ela é responsável pelo nosso comportamento na organização, pois agimos de acordo com nossa crença de mundo. Para Robbins (2005, p. 78), personalidade é “a soma total das maneiras como uma pessoa age e reage com as demais”. Assim, somos o resultado da combinação destes três fatores: hereditariedade, ambiente e situação.
FATORES HEREDITÁRIOS
Fatores hereditários são aqueles que trazemos do nosso legado genético: estatura, força física, sexo, temperamento. Eles são importantes na formação de nossa personalidade, mas não a determinam. Se isso fosse verdade absoluta, crianças quietas seriam, necessariamente, adultos tímidos e calmos – o que sabemos não ser uma verdade absoluta. Somos capazes de nos ajustar temporariamente ao ambiente, ou à situação, e de nos comportar de forma diferente do usual, para que sejamos aceitos em um determinado contexto social, ou em uma situação de trabalho. Nós nos comportamos de uma forma em um show de rock e de outra em uma reunião de trabalho. Sofremos a influência de nossa genética, porém, ela não é completamente determinante.
FATORES AMBIENTAIS
A cultura, o ambiente, as normas e os valores que recebemos de nossa família e do grupo social em que estamos inseridos também têm papel importante na formação de nossa personalidade. São os Fatores ambientais. Nos Estados Unidos e em países da Europa, por exemplo, os filhos saem da casa dos pais muito cedo para morarem sozinhos. Já em países latinos, essa mudança só ocorre, na maioria das vezes, após o casamento. Em algumas famílias, ir à universidade é quase uma obrigação, enquanto outras não dão tanta importância para isso. A maneira como nos ajustamos a essas facetas ajuda a formar nossa personalidade.
FATORES SITUACIONAIS
A situação, o contexto em que nos encontramos, também tem sua influência. São os Fatores situacionais. Nosso comportamento se apresenta de forma diferente dependendo da situação, trazendo à tona variados aspectos de nossa personalidade, que podem ser desconhecidos por nós até aquele momento. Podemos dizer que não temos medo de insetos, até que um deles se prenda em nosso cabelo ou em nossa roupa e comecemos a nos agitar nervosamente para que ele se solte. A situação influencia cada indivíduo de forma particular: em uns, mais intensamente, e em outros, menos. 
A busca por um padrão geral de influência desses fatores deu lugar a uma pesquisa mais voltada aos fatores individuais, o que nos leva ao conceito de traços de personalidade.
TRAÇOS DE PERSONALIDADE
Peixoto e Meneses (2018, p. 3) citam Allemand, Zimprich e Hendriks (2008), que definem traços da personalidade como:
São padrões de comportamento que exibimos com relativa frequência e que nos caracterizam como indivíduos. Estes traços são fatores importantes para que o colaborador analise e perceba a qual tipo de tarefa específica seu estilo de personalidade mais se adequa: mais dinâmica, mais analítica ou mais criativa.
Para conhecermos melhor o conceito de traços de personalidade, vamos utilizar os conceitos mencionados por Robbins (2005), começando pelo Big Five – um conjunto de cinco principais traços que aponta fatores básicos de nossa personalidade. Os fatores citados a seguir resultam um conjunto de características que, juntas, fazem com que cada um de nós seja único, frente à empresa.  
A combinação dos traços extroversão e amabilidade tende a formar um indivíduo com capacidade crítica, sem ser agressivo em suas colocações. Um colaborador mais voltado ao tradicional e à disciplina é importante na avaliação de riscos quando a área precisa tomar uma decisão mais arrojada.
A melhor percepção dos diferentes tipos de personalidade de uma equipe de trabalho e seus traços mais marcantes auxilia tanto a área de gestão de pessoas quanto à liderança deste time a posicioná-las nos cargos e tarefas mais adequados aos seus perfis, além de ajudar em seu desenvolvimento, sempre direcionando os esforços no alcance dos objetivos do departamento e da organização.
Outras características também são relevantes no comportamento dos colaboradores na organização, pois auxiliam na compreensão de ações e reações em um ambiente corporativo. Acompanhe:
A combinação desses fatores com a produtividade do colaborador dependerá da natureza da tarefa, de seus objetivos e das metas organizacionais. Alguém com alta extroversão trabalha melhor em equipe, em empresas criativas que visam inovação preferem altos índices de abertura para experiências. Pessoas com alta amabilidade se adaptam melhor a ambientes não competitivos.
Não existe uma fórmula pronta. Afinal, estamos falando de pessoas que têm uma combinação única de personalidade e traços preponderantes, que, se estiverem na função certa e com o devido incentivo e liderança, serão muito valiosas para a organização.
Valores
Para Chiavenato (2005), valores são crenças e atitudes básicas que ajudam a determinar o comportamento individual. Eles são os responsáveis pela nossa avaliação – se um comportamento é correto ou não – e guiam nossas ações. Servem de referência para tomada de decisões. De forma semelhante, as empresas também necessitam de valores organizacionais, pois estes, assim como os valores individuais (ou pessoais), servirão de guia para suas práticas de gestão, que deverão estar alinhadas com tais valores. 
Quando os colaboradores compartilham dos mesmos valores que a organização, é possível criar um comprometimento maior com o trabalho, uma satisfação de estar inserido em um contexto alinhado e coerente com suas crenças. Os valores estabelecem as bases para nosso entendimento da motivação e atitudes, além de influenciarem nossa percepção. 
Para nosso estudo, trataremos os valores individuais segundo a Teoria de Rokeach, mencionada em Robbins (2011), e os valores organizacionais segundo Oliveira e Tamayo (2004) por meio do Inventário de Perfis de Valores Organizacionais (IPVO).
VALORES INDIVIDUAIS
Robbins (2011, p. 138) estabelece que “valores contêm um elemento de julgamento, baseado naquiloque o indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável” e possuem características de conteúdo e intensidade. O conteúdo determina a importância daquele valor, a intensidade, o quão importante ele é para o indivíduo. 
Quando classificamos os valores segundo uma escala de intensidade, temos o sistema de valores de uma pessoa, ou seja, qual o grau de relevância que os valores têm em sua vida. Para alguns, liberdade e segurança são prioritários, enquanto para outros, obediência e honestidade são mais importantes. 
Uma família mais tradicional irá privilegiar obediência, enquanto outra mais aberta pode valorizar a independência e autonomia. A escolha da profissão também pode ser influenciada por nossos valores: ser enfermeira pode refletir um valor de ajudar ao próximo; cursar Engenharia Civil mostra a vontade de trazer segurança às pessoas.
Robbins (2011) ainda cita o Levantamento de Valores de Rokeach para identificar os valores que foram classificados em Terminais (metas a serem alcançadas, condições de vida esperadas pelo indivíduo, por exemplo, excelência no trabalho); e Instrumentais (meios e comportamentos para se atingir os objetivos dos valores terminais: a excelência no trabalho se consegue através de responsabilidade, assertividade, comprometimento). Utilizamos os valores como justificativa para o nosso comportamento, bem como para nossos julgamentos morais.
Tanto os valores terminais quanto os valores instrumentais se inter-relacionam de acordo com o sistema de valores do indivíduo: para obter um mundo de beleza, devemos ter responsabilidade (no uso de recursos naturais, por exemplo) e limpeza (não há beleza na sujeira). Já para termos uma amizade sincera, é necessário perdão, honestidade e afetividade. Utilizamos esse sistema de valores em nossas decisões e na forma como nos relacionamos com o mundo a nossa volta. Cada indivíduo tem sua hierarquização de valores que é influenciada por seus fatores culturais.
VALORES ORGANIZACIONAIS
Assim como os valores individuais, os valores organizacionais têm sua relevância no cenário empresarial, pois, além de gerarem modelos de pensamento compatíveis entre colaborador e empresa, também criam a identidade social da organização, sua imagem frente ao mercado e à sociedade. Quando lemos os valores da Coca-Cola, por exemplo, encontramos inovação e qualidade, características de seus produtos líderes de mercado. No caso do jornal Folha de S. Paulo, o que mais chama atenção são os valores de defesa da liberdade de expressão e o compromisso com o leitor – fatores importantes em um veículo de informação jornalística.
Pensando nisso, Oliveira e Tamayo (2004) elaboraram um inventário de valores organizacionais que pode ser utilizado para identificar, dentro da organização, quais são os valores pertencentes a ela e, assim, usar essa informação em processos estratégicos como contratação de pessoas, planos de marketing, divulgação da imagem e identidade da empresa. Tanto os valores individuais quanto os valores organizacionais cumprem a mesma função: orientar a vida das pessoas e da organização.
Esse inventário apresenta oito fatores que agrupam valores correlacionados:
Fator 1. Realização
Congrega valores de sucesso, desempenho competente. Valoriza a competência e o sucesso dos colaboradores.
Fator 2. Conformidade
Definição de limites, respeito às regras e modelos de comportamento aceitos pela organização. Promove a cortesia e boas maneiras no trabalho e o respeito às normas.
Fator 3. Domínio
Relativo a poder, obtenção de status, controle sobre pessoas e recursos. Dominar o mercado, ser uma empresa competitiva e lucrativa.
Fator 4. Bem-estar
Preocupação com o bem-estar dos colaboradores, com sua qualidade de vida e satisfação no trabalho.
Fator 5. Tradição
Preservação e respeito aos costumes e práticas da organização.
Fator 6. Prestígio organizacional
Valores relacionados ao poder. Busca de admiração e respeito pela sociedade por conta da qualidade de seus produtos ou serviços.
Fator 7. Autonomia
Busca constante por aperfeiçoamento, curiosidade, criatividade. Oferecer desafios e variedade no trabalho, estimular a inovação.
Fator 8. Preocupação com a coletividade
Relacionamento com a comunidade e com os indivíduos próximos; promover a tolerância, justiça e igualdade na organização.
O que buscamos no trabalho é realização e satisfação de nossas necessidades básicas. No trabalho, desenvolvemos nossa identidade profissional e, principalmente, alcançamos nossas metas. A organização precisa entender quais são as metas e valores de sua equipe para que ela possa, como consequência, atender às metas e objetivos organizacionais. Valores organizacionais e individuais devem estar sempre alinhados em direção ao sucesso de todos.
Atitudes
As atitudes podem ser definidas como “uma predisposição a reagir a um estímulo de maneira positiva ou negativa” (BOWDITCH; BUONO, 2015, p. 71). Elas funcionam como uma avaliação, um julgamento de pessoas, eventos ou objetos e, de acordo com Robbins (2011), possuem três componentes: cognitivo, afetivo e comportamental. É com base nesse estudo de Robbins que iremos tratar o tema de atitudes.
Nossas atitudes têm origem em nosso convívio social, em pessoas que admiramos e respeitamos. Reproduzimos muito o que vemos em nossa família e amigos e o comportamento que temos é parte observável de nossas atitudes. Os elementos que veremos a seguir traduzem, em comportamentos, o que acreditamos e sentimos.
Esses três componentes estão sempre relacionados entre si: se algum acontecimento nos causa decepção, por exemplo, além do sentimento de tristeza e frustração (componente afetivo), temos a convicção de que fomos injustiçados (componente cognitivo) e nos afastamos do convívio daquela pessoa (componente comportamental).
De modo mais genérico, nossos valores e crenças vêm antes de nossas atitudes, porém, nem sempre essa relação é verdadeira. Ainda que um dos componentes da atitude seja a intenção de se comportar de uma determinada forma, as circunstâncias ou a situação em si podem fazer com que a ação não aconteça. 
Bowditch e Buono (2015) mencionam que as pessoas buscam o equilíbrio entre seus valores, crenças e comportamentos e que se ajustam a eles quando percebem que há um desequilíbrio presente: se eu desejo continuar a fumar mesmo sabendo que se trata de um hábito ruim a minha saúde – além de ser socialmente mal visto – eu busco o meu equilíbrio dizendo que o custo-benefício vale a pena. A Teoria da Dissonância Cognitiva tenta explicar esse desequilíbrio e a busca dele.
DISSONÂNCIA COGNITIVA
Robbins (2011, p. 68) cita dissonância cognitiva como “qualquer incompatibilidade que um indivíduo possa perceber entre duas ou mais atitudes ou entre atitudes e comportamento”. O desequilíbrio é desconfortável para o indivíduo (diferença entre o que pensa e suas ações), e ele fará o que puder para minimizar o desconforto. Nem sempre conseguimos eliminar essa dissonância, já que ela depende de fatores moderadores que interferem no desejo de eliminá-la: quanto mais importantes forem esses moderadores para o indivíduo, mais forte será o desejo de reduzir a dissonância, ou seja, diminuir o desequilíbrio. Os fatores moderadores influenciam nossa disposição para reduzir a dissonância e nos ajudam a buscar o equilíbrio.
PRINCIPAIS ATITUDES NO TRABALHO
Grande parte das pesquisas na área se concentra em cinco tipos de atitudes no trabalho consideradas importantes. São elas:
Segundo Chiavenato (2005), a tarefa de mudança de atitude é resultado de dois fatores: confiança no mensageiro e no valor da mensagem. Significa que o mensageiro deve passar segurança e ser confiável frente aos seus colaboradores: um gestor respeitado e estimado por sua equipe trará mais respeitabilidade às suas argumentações (mensagem). Quanto maior a integridade de ambos – mensageiro e mensagem – maior é a probabilidade de mudanças de atitude e, por consequência, transformações no ambiente de trabalho e na produtividade.
Motivação
Uma dasprincipais preocupações no contexto organizacional é investigar e analisar os motivos que fazem com que algumas pessoas desempenhem seu máximo e, outras, em situações similares, não ofereçam resultados satisfatórios. O que a organização pode fazer para elevar o resultado de alguns (hoje em um nível deficiente) e descobrir a razão do alto desempenho de outros?
Para Robbins (2005), motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação; é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta. 
A qualidade do esforço e sua intensidade devem ser direcionadas aos objetivos organizacionais, trazendo resultados mútuos para o indivíduo e para a empresa. Dentre as várias teorias sobre o assunto, vamos focar naquelas de três grandes áreas: Teoria de Conteúdo Estático (o que traz energia ao comportamento humano), de Processo (o que direciona as ações) e de Ambiente (o que sustenta e mantém o comportamento), segundo a visão de Bowditch e Buono (2015, p. 39).
TEORIAS DE CONTEÚDO ESTÁTICO
Essas teorias tratam do que realmente motiva as pessoas. Sua principal crítica é de que elas só contemplam um ponto de cada vez, porém, nos dão uma visão básica daquilo que energiza o indivíduo. São elas:
HIERARQUIAS DE MASLOW
Maslow (1943) propunha que a necessidade do nível mais baixo deve ser satisfeita para que a do nível mais acima possa surgir: eu preciso matar minha fome e sede para que perceba a necessidade de segurança; uma vez seguro, passo a querer contato social, e assim por diante.
Trata-se de um modelo simples, porém, há ressalvas: várias necessidades podem ser motivadoras ao mesmo tempo; ou, até uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser fonte de motivação. Entretanto, ela fornece um modelo prático aos líderes desde que eles saibam em que nível está o colaborador para poder suprir sua necessidade. Pessoas são diferentes e têm necessidades diferentes também. O desafio será identificar o que motiva cada um para adaptar o incentivo e, assim, obter o melhor desempenho do colaborador.
Neste modelo, não existe uma hierarquização dos níveis: eles podem interagir ao mesmo tempo. Para chegar ao crescimento, não preciso, necessariamente, satisfazer os dois níveis anteriores, por exemplo. O indivíduo pode se preocupar com seu crescimento profissional sem que seus relacionamentos estejam em um nível satisfatório, ou pode atuar nos três níveis simultaneamente. Quando não consegue atingir um nível superior (frustração), o indivíduo retorna aos anteriores (regressão), pois o desejo de atendê-los aumentará. Alderfer chama esse fenômeno de frustração/regressão. O fato de não conseguir atender ao desejo de relacionamento pessoal pode levar o indivíduo a se esforçar mais no trabalho, levando a um crescimento profissional.
Robbins (2005) acredita que o nível educacional, o ambiente cultural e os antecedentes familiares podem influenciar a importância que cada nível exerce nos indivíduos.
Indivíduos com alta necessidade de realização buscam tarefas com responsabilidade e desafios; enquanto outros, mais voltados à afiliação, tendem a ser mais produtivos em áreas de relacionamento com clientes internos e externos.
Melhorar as condições de trabalho ou o salário diminuiria a insatisfação do colaborador, mas não seria suficiente para motivá-lo a melhorar sua produtividade. Prover tarefas com mais responsabilidade, que o levariam a uma promoção e reconhecimento de seus resultados, são os reais motivadores, que impulsionariam seu melhor desempenho.
As principais críticas a esta teoria se devem ao fato de que, hoje em dia, tanto salário e segurança quanto reconhecimento e realização são considerados fatores motivadores – ainda que a teoria de Herzberg os diferencie. Participação nos lucros e remuneração por resultados são práticas comuns e comprovadamente relacionadas à motivação de colaboradores; um ambiente de trabalho agradável é uma força de atração para o RH na busca de candidatos.
Teorias de processo
As teorias de processo focam nas necessidades do indivíduo em um determinado momento, e se preocupam em explicar a metodologia da motivação para entender o comportamento. Elas centralizam sua atenção na relação do indivíduo com os incentivos que o motivam. São elas: Teoria das Expectativas ou Expectância, Teoria da Motivação pelo Caminho-Meta e Teoria do Estabelecimento de Metas.
TEORIA DAS EXPECTATIVAS
A Teoria de Expectativas se baseia no pressuposto de que as pessoas optam por ações que acreditam que as levarão a resultados compensadores, independente do esforço necessário. O indivíduo cria um objetivo e é motivado a partir da expectativa de ser recompensado pela energia gasta na obtenção deste resultado. Esta teoria propõe que as pessoas são motivadas quando acreditam que a recompensa para cumprir a tarefa (ou atingir um objetivo) é maior que o esforço para atingi-la.
Chiavenato (2005, p. 258) cita três componentes básicos da teoria da expectância:
Valência
É o valor ou importância de uma recompensa, que pode variar de indivíduo para indivíduo. O valor dado a um determinado incentivo não é o mesmo que é dado para todos os outros.
Expectância ou expectativa
É a crença de que o esforço adicional o levará a um desempenho superior. O indivíduo escolhe o comportamento que acredita que o levará a um patamar de excelência, trazendo o desempenho desejado.
Instrumentalidade
É a percepção do indivíduo de que seu desempenho está diretamente relacionado com as recompensas que receberá.
TEORIA DA MOTIVAÇÃO PELO CAMINHO-META
A Teoria da Motivação pelo Caminho-Meta apresenta uma abordagem que trata da definição das metas pelo indivíduo e o caminho a ser percorrido para alcançá-las. 
Robbins (2005) cita que os líderes eficazes devem diminuir os obstáculos de seus colaboradores, ajudando sua equipe a atingir as metas. Ao fornecer recursos e orientação a seus colaboradores, a liderança intervém positivamente na melhoria do desempenho e da satisfação do colaborador.
TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS
O argumento básico da Teoria do Estabelecimento de Metas é que “as intenções conscientes (metas) de uma pessoa são os principais determinantes da motivação relacionada à tarefa, visto que as metas dirigem nossos pensamentos e ações” (BOWDITCH;  BUONO, 2015, p. 48).
Também é chamada de Teoria da Definição de Objetivos por Chiavenato (2005). O autor considera o impacto dos objetivos no desempenho das pessoas através da melhor formulação destes: especificação-grau de desafio-feedback. Baseia-se em seis pressupostos:
Chiavenato (2005, p. 258) cita quatro métodos básicos de motivação desta teoria:
Metas definidas com participação do colaborador, com um grau de desafio compatível com suas habilidades e um feedback constante de seu progresso promovem a melhoria do desempenho.
Teorias baseadas no ambiente
A abordagem agora será na manutenção do comportamento por um período de tempo, encarando os fatores que antecedem a motivação. Neste item, passaremos a ver a motivação como um fator dependente de outros. Discutiremos duas teorias: Teoria do Reforço e Condicionamento Operantes e da Comparação Social.
TEORIA DO REFORÇO E CONDICIONAMENTO OPERANTES
Baseada na teoria de B. F. Skinner, a Teoria do Reforço e Condicionamento Operantes defende a ideia de que o comportamento humano é mantido pelo ambiente: a motivação de uma pessoa é reflexo dos efeitos de seu comportamento. Se estes efeitos forem positivos, a tendência é repeti-los; se forem negativos, passaremos a evitar determinado comportamento. O reforço é que mantém o comportamento, ou seja, nesta abordagem, não são levados em conta os eventos cognitivos internos que geram o comportamento.
São quatro os métodos de modificação do comportamento organizacional:
Reforço positivo
Relaciona o comportamento a um efeito agradável para aumentar sua frequência. Ex.: Reconhecimento do esforço de um colaborador na entrega de um relatório urgente.
Reforçonegativo
Para evitar uma consequência desagradável, o colaborador passa a evitar um determinado comportamento. Ex.: Evitar atraso para não receber uma advertência.
Punição
Aplicar uma penalidade para diminuir ou eliminar um comportamento indesejável. Ex.: O não pagamento de prêmios por excesso de atrasos.
Evitação
Eliminar ou diminuir um comportamento pela remoção de uma consequência agradável. Ex.: Pedir à equipe que não dê atenção a um colaborador que conta piadas em excesso durante o trabalho para desencorajar este comportamento.
A grande crítica a esta teoria é que ela não leva em consideração as atitudes, os sentimentos ou as expectativas do indivíduo, que são fatores impactantes no comportamento. Entretanto, esta abordagem ajuda a entender e a controlar o comportamento pela remoção ou oferta de incentivos.
Dela derivam mais três teorias: a  Teoria da Equidade (que compara seus resultados com os de outras pessoas em relação ao esforço despendido); a Teoria do Intercâmbio (que explica o comportamento em termos de trocas de recompensas e avaliação dos custos envolvidos) e a Teoria do Aprendizado Social (pela qual obtemos nosso padrão de comportamento ao observar o de outras pessoas inseridas em nosso contexto social).
Todas essas teorias nos abastecem de conhecimentos e práticas para que possamos desenvolver uma visão sistêmica do processo de motivação e adequá-lo às necessidades, ao contexto e à equipe.
SINTETIZANDO
Nosso padrão de comportamento é influenciado por nossa personalidade, que é estruturada ao longo de nossa vida por acontecimentos vividos, traços biológicos e ambiente social onde crescemos e vivemos. Somos o resultado da interação destes três fatores: biologia, situação e ambiente. Cinco traços de personalidade são relevantes para o contexto organizacional: extroversão, amabilidade, consciência, abertura à experiência e estabilidade emocional. De acordo com a intensidade desses traços em nossa personalidade, os comportamentos podem variar e a nossa adaptação às tarefas também.
Somos guiados por valores que direcionam nossas atitudes. A organização também precisa estabelecer seus valores para construir sua identidade frente ao mercado, assim como alinhar esses valores com seus colaboradores, criando uma sintonia que gere satisfação e comprometimento.
Nossas atitudes são afetadas por pressão social, vivência pessoal, memória recente, grau de importância e sua relação com o comportamento. Quanto mais envolvidos e adaptados ao trabalho, melhores serão suas atitudes na empresa.
Tal envolvimento gera fatores motivacionais que visam satisfazer o indivíduo desde suas necessidades mais básicas – como fome, abrigo, interação social até mesmo o desejo de sucesso, reconhecimento e o atingimento de suas metas. Conhecer os motivadores das equipes de trabalho é uma importante ferramenta de engajamento e produtividade.
Grupos
Para que seja possível um melhor entendimento e percepção do comportamento organizacional, é essencial que seja possível identificar e analisar as várias atuações (e suas influências) dos grupos dentro da organização, tanto no nível individual quanto nas relações interpessoais e das tarefas da empresa. A atividade dos grupos intervém, de forma positiva ou negativa, na satisfação dos colaboradores e na qualidade dos produtos ou serviços prestados pela empresa. Esses grupos são a mola mestra das empresas; proporcionam flexibilidade e dinamismo aos processos organizacionais através de equipes harmoniosas e produtivas. Quando sozinhas, o comportamento das pessoas é diferente do que quando estão em grupo, motivo pelo qual é tão importante o estudo do comportamento dos grupos dentro da organização.
CONCEITO
Bowditch e Buono (2015, p. 95) definem grupos como sendo “duas ou mais pessoas que são psicologicamente conscientes umas das outras, e que interagem para atingir uma meta comum.” Chiavenato (2005, p. 280) estabelece que “quando um grupo existe em uma organização, os seus membros estão motivados a trabalhar juntos; percebem o grupo como uma unidade unificada de pessoas que interagem entre si; contribuem em várias medidas para os processos grupais, o que significa que algumas pessoas contribuem com mais tempo e energia do que outras; alcançam acordos e desacordos por meio de várias formas de interação”.
Na visão de Robbins (2010, p. 262), grupo é definido como “dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem visando atingir determinado objetivo”. Esses objetivos ou metas podem ser direcionados para tarefas, em um contexto organizacional, ou para atividades sociais, voltados às nossas relações interpessoais. Para definirmos os tipos de grupos e suas estruturas, utilizaremos os conceitos mencionados por Bowditch e Buono (2015), Robbins (2010) e Chiavenato (2005).
1. Primários
Voltados para relacionamentos interpessoais, como família e amigos mais chegados.
2. Secundários
Direcionados para tarefas ou metas; grupos de trabalho ou voltados a objetivos organizacionais. 
Grupos primários podem surgir a partir de secundários: é comum fazer amigos de longa data a partir de relações de trabalho.
3. Formais
Formados dentro da empresa com objetivos específicos e relacionados a tarefas ou projetos.
4. Informais
Surgem da interação interpessoal entre membros de um time da empresa.
Os grupos formais estão delimitados, geralmente, por um organograma, enquanto os informais não obedecem a esta diretriz, pois se baseiam em relações de afinidade.
5. Homogêneos
Seus membros possuem características em comum, como valores, metas, idade ou sexo.
6. Heterogêneos
Apresentam muita variedade e poucas coisas em comum.
Classificados com base no grau de semelhança entre os membros, do ponto de vista de um conjunto de específico de particularidades. O grupo pode ser heterogêneo em relação a traços culturais, porém, é homogêneo em relação ao ponto que os une como grupo: ajudar moradores de rua, por exemplo. 
7. Interativos
Os participantes interagem entre si com algum tipo de troca presencial.
8. Nominais
A interação é indireta, sem a presença física dos integrantes.
Um bom exemplo de grupo nominal é a aula EAD, em que não existe interação física entre aluno e professor, somente de forma virtual. Embora tenham suas vantagens, como baixo custo, redução de influências pessoais no processo decisório e otimização das agendas dos participantes, os grupos nominais não são tão ricos no que se refere à riqueza das discussões e debates presenciais.
9. Permanentes
São aqueles que continuam, independente das tarefas ou atividades.
10. Temporários
Formados por conta de uma tarefa ou projeto específico.
 A maior parte dos grupos dentro da organização é permanente, porém, em virtude de um aumento inesperado no volume de trabalho, ou um projeto importante ou muito extenso, equipes são formadas para este esforço específico (grupo temporário). Assim que o projeto termina ou o trabalho é entregue, o time se desfaz.
Vamos agora ver, do ponto de vista de Robbins (2010), de que forma ele classifica os grupos. Além dos grupos formais e informais, Robbins também menciona outros quatro grupos: comando, tarefa, interesse e amizade.
Chiavenato (2001) classifica os grupos em formais e informais, de comando, tarefa, temporários, primários, interesse, amizade e de coalizão. 
Como vimos com outros autores já citados esSas categorias de grupos, vamos focar a visão deste autor no grupo de coalizão, ainda não citado:
// Grupos de coalizão
Grupos que atuam de forma independente da estrutura formal da organização, com um propósito específico. São grupos fortes e eficazes dentro da organização.
Esses grupos se formam quando interesses em comum agregam indivíduos de vários departamentos em busca de um objetivo. 
// Por que os grupos se formam?
Temos orgulho da cidade onde nascemos ou moramos e nos sentimos saudosos quando estamos fora do nosso país. Filiamo-nos a times de futebol e “sofremos” quando este perde uma partida ou o campeonato.
Esse sentimento de pertencera um grupo é o objeto de estudo da Teoria de Identidade Social; segundo Robbins (2010, p. 263), ela propõe “que as pessoas apresentem reações emocionais ao fracasso ou sucesso de seu grupo, porque sua autoestima fica ligada ao desempenho dele”. Identificamo-nos com vários grupos ao longo da vida e essas identificações são relevantes para explicar como nos ajustamos em relação às outras pessoas, ajuda a nos entender como indivíduos, além de favorecer a valorização dos membros do grupo.
Robbins (2010) descreve quatro motivos pelos quais desenvolvemos nossas identidades sociais:
// Desenvolvimento dos grupos
Os grupos passam por vários estágios de desenvolvimento e estão em constante mudança; cada um, em sua fase de evolução, que nos leva a esperar que eles não sejam inteiramente produtivos no início. Cada grupo tem sua própria velocidade nas fases e é tarefa do gestor saber administrar seus membros, assim como identificar em qual estágio seu grupo se encontra, facilitando a passagem para a próxima fase.
Chiavenato (2005) e Robbins (2010) descrevem cinco estágios no desenvolvimento dos grupos, conforme Diagrama 1.
ESTRUTURA DOS GRUPOS
Os grupos de trabalho possuem qualidades ou atributos que moldam o comportamento de seus componentes, tornando possível tanto a previsão do desempenho do grupo quanto da atuação de seus membros. Para demonstrar esses atributos ou estruturas citadas na literatura, utilizaremos as mencionadas por Bowditch e Buono (2015), Chiavenato (2015) e Robbins (2010). Dessa forma, ampliaremos nosso conjunto de opções de estudo, além de termos contato com vários autores e seus pontos de vista.
Robbins (2010) cita cinco estruturas dos grupos, que são: papéis, normas, status, tamanho do grupo e coesão.
// Papéis
Papéis são modelos de comportamento esperados quando desempenhamos determinadas posições sociais ou na empresa. Temos uma expectativa de atuação de um gerente de fábrica que é casado e tem dois filhos; essa pessoa desempenha, ao menos, três papéis distintos: gestor, pai e marido. Desempenhamos vários papéis e nos comportamos de forma diferente em cada um deles; a participação do indivíduo em diferentes grupos sofre a influência destes em seu comportamento. Para cada grupo a que pertencemos, temos interferências diferentes de todos eles em nossos papéis. 
// Normas
Normas são padrões de comportamento compartilhados por todos os membros do grupo e que expressam o que se deve ou não fazer sob certas circunstâncias. Se acatadas por todos os membros, influenciam o comportamento dos indivíduos com mínimo de controle externo. Existem quatro tipos de normas grupais: aparência (como devemos nos vestir e comportar diante de outros), desempenho (execução do trabalho, resultados esperados, nível de rendimento, de faltas e atrasos), conduta social (amizades fora e dentro do ambiente de trabalho) e de alocação de recursos (distribuição de recursos e tarefas difíceis). Grupos de referência são grupos importantes que o indivíduo pertence ou deseja pertencer, concordando com suas normas. Quando nos ajustamos às normas do grupo, estamos em conformidade com ele: para pertencer ao grupo desejado, adaptamos nosso comportamento. Ao sermos expostos a comportamentos que consideramos contrários às normas estabelecidas pelo grupo, o bem-estar dos membros é comprometido com os chamados desvios de comportamento no ambiente de trabalho. Estes são atos intencionais contrários às regras estabelecidas e que podem afetar, negativamente, a cooperação e o comprometimento da equipe.
// Status
O status deriva de três fontes: poder que uma pessoa exerce sobre as outras (controlam recursos ou resultados), capacidade de contribuição para as metas do grupo (contribuem significativamente para o sucesso do grupo) e características pessoais do indivíduo (atributos valorizados positivamente pelo grupo). Pessoas com maior status tendem a resistir mais às pressões da conformidade, assim como tendem a se desviar das normas. Elas também demonstram mais assertividade, são mais críticas e se expressam com mais frequência; o inverso também é verdadeiro: aqueles com menor status tendem a ser menos participativos, ocasionando sua subutilização, reduzindo o desempenho geral do grupo. Outro fator importante é a iniquidade do status, que significa que os membros não percebem a hierarquia do status como justa, causando um desequilíbrio que pode gerar comportamentos corretivos. É importante que a percepção da hierarquia dentro do grupo seja de justiça e legitimidade.
// Tamanho
O tamanho do grupo interfere em seu desempenho de várias maneiras. Grupos menores são mais velozes na realização de tarefas, enquanto os maiores entregam resultados melhores. Em um grupo pequeno, seus membros tendem a trabalhar melhor, entretanto, nos grandes, a diversidade de ideias é maior. Se o foco é entregar a tarefa mais rapidamente, grupos menores são os mais indicados, porém, se a necessidade é produzir mais dados, o grupo maior é a melhor sugestão. A tendência em se esforçar menos quando estamos trabalhando em grupo em relação ao trabalho individual é a chamada folga social; o resultado final do grupo é menor do que a soma dos esforços de seus membros. 
As causas podem ser diversas: se um dos membros tem a percepção de que outros não estão fazendo a parte deles, pode reduzir seu esforço; a dispersão da responsabilidade pela tarefa também contribui para a folga social. Os resultados são atribuídos ao grupo como um todo, e não a um único membro, o que pode gerar uma diminuição do esforço individual. 
Podemos minimizar os efeitos identificando e recompensando esforços individuais dentro do contexto do time; criar avaliações de forma que cada membro qualifique o trabalho dos outros; incentivar a competitividade entre grupos para manter a produtividade; escolher colaboradores que prefiram trabalhar em grupo e que tenham alta motivação ou, ainda, estabelecer metas no grupo para que tenham um projeto no qual se empenhar.
// Coesão
Coesão é o grau de atração entre os membros e a motivação de se manterem juntos, como um grupo. Ela acontece devido ao tempo que seus membros passam juntos, por conta do pequeno tamanho do grupo que facilitou a interação ou em razão de ameaças externas, que aproximaram os integrantes. Afeta diretamente a produtividade, pois está associada às normas de desempenho estabelecidas pelo grupo; normas elevadas de qualidade são melhores atendidas pelo grupo com alta coesão em comparação com o menos coeso. O inverso também é verdadeiro: alta coesão e baixa qualidade nas normas gera pouca produtividade. Se a coesão e as normas forem baixas, a produtividade será de moderada a baixa. Algumas ações podem estimular a coesão do grupo: reduzir a quantidade de integrantes, estimular a aprovação sobre os objetivos do time, passar mais tempo juntos, elevar o status do grupo e a dificuldade percebida para a entrada nele, promover a competição entre um ou mais grupos, isolar fisicamente essas pessoas e dar recompensas ao time, e não aos indivíduos.  
Na visão de Chiavenato (2005), além das estruturas já mencionadas, ele também cita mais duas delas: a liderança formal e a composição.
A liderança formal é definida pela organização que tem relevante papel no desempenho do grupo. Já a composição se trata da combinação dos conhecimentos e competências que os integrantes do grupo trazem consigo. Grupos heterogêneos tendem a ser mais eficazes, pois a pluralidade de seus integrantes contribui para a maior diversidade de habilidades, experiências e informações, permitindo o atingimento dos objetivos mais rapidamente. Essa diversidade pode trazer conflitos devido às diferenças de opiniões e precisa ser bem administrado pelo líder do grupo para que os benefícios da diversidade, já citados, sejam aproveitados. A multiplicidade de habilidades e competências também causa uma sinergia positiva no time, fazendo com que sejam mais produtivos, elevando o desempenho do grupo.
O pensamento grupal ou groupthink se