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Estratégia Competitiva
Anderson Mota
2008
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M917 Mota, Anderson. / Estratégia Competitiva. / Anderson Mota. 
— Curitiba : IESDE Brasil S.A. , 2009. 
284 p.
ISBN: 978-85-7638-964-4
1. Concorrência. 2. Administração de empresas. 3. Trustess in-
dustriais. I. Título. 
CDD 338.6048
IESDE Brasil S.A. 
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 
Batel – Curitiba – PR 
0800 708 88 88 – www.iesde.com.br
Todos os direitos reservados.
© 2008 – IESDE Brasil S.A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por 
escrito dos autores e do detentor dos direitos autorais.
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
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Anderson Mota
Especialista em Análise Financeira e de Investi-
mentos pelo ICES-GPGA.Graduado em Ciências 
Econômicas pela PUC-MG. Ocupou cargos de 
gestão em empresas nacionais e multinacionais. 
Consultor de empresas, professor e orientador 
na Fundação Dom Cabral, no IBMEC, e na Fun-
dação Getulio Vargas, tendo atuado no Brasil e 
no exterior.
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Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva 
13
13 | Desenvolvimento da estratégia 
18 | A estratégia aplicada aos negócios 
Análise do ambiente interno 
29
29 | Os recursos
32 | As capacidades
33 | As competências essenciais
34 | A cadeia de valor
35 | Os fatores críticos de sucesso
39 | A análise do ambiente interno
40 | Conceitos econômicos para uso de recursos e capacidades
48 | Economias de aprendizagem ou experiência
Análise do ambiente externo 
55
56 | O ambiente geral
57 | O ambiente da indústria
60 | O ambiente dos concorrentes
61 | Oportunidades e ameaças
62 | Concorrência
69 | Parcerias e alianças
Estratégia competitiva e posicionamento 
75
77 | Estratégias genéricas
81 | Criação de valor
86 | Valor e posicionamento
88 | O processo de criação de valor
89 | Terceirização, uma forma de ampliar os recursos e criar valor
91 | Análise conjunta das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças 
(swot – strength, weakness, opportunities, threats)
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Estratégia de fusões e aquisições 
97
99 | Breve histórico das fusões e aquisições 
100 | Diferentes naturezas das fusões e aquisições 
102 | Sinergias, um forte argumento para fusões e aquisições
103 | As escolhas da empresa para fusões ou aquisições 
107 | Dificuldades inerentes às fusões e aquisições
109 | Reestruturação 
Governança corporativa 
115
116 | Propriedade versus administração
118 | Relações de agência
120 | Concentração da propriedade 
123 | Conselhos de direção e de administração
126 | Remuneração executiva 
126 | Diferenças da governança corporativa em outros países 
126 | Algumas características do modelo praticado na Alemanha 
127 | Algumas características do modelo praticado no Japão
128 | Algumas características do modelo praticado na Europa de origem latina
128 | Algumas características do modelo praticado nos Estados Unidos
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Estratégia internacional 
135
138 | Identificar oportunidades internacionais
139 | Explorar recursos e capacidades
139 | Usar a competência essencial – formas de entrada
142 | Estratégia multilocal
143 | Estratégia global
144 | Estratégia transnacional
144 | Determinantes da vantagem nacional
146 | Riscos e oportunidades no mercado internacional
147 | Limites da expansão internacional: administrando problemas
148 | A internacionalização de empresas latino-americanas
O controle da execução da estratégia 
157
158 | O desdobramento das estratégias
160 | O impacto externo das perspectivas
161 | O double loop (duplo laço)uma estrutura para ação estratégica
164 | A perspectiva financeira
166 | A perspectiva de clientes
170 | A perspectiva dos processos internos
173 | A perspectiva do aprendizado e crescimento
179 | A construção de mapas estratégicos
A estrutura para a estratégia 
189
192 | Os níveis de diversificação organizacional
195 | Os cinco mecanismos de coordenação de Mintzberg
197 | As cinco partes da organização
198 | A estrutura na forma U
200 | A estrutura na forma H
200 | A estrutura na forma M
205 | Estrutura matricial
206 | Estrutura em rede
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Estratégia para o empreendedorismo 
213
214 | A quebra do equilíbrio estático walrasiano
216 | A natureza e a importância dos empreendedores
217 | O empreendedor e o intra-empreendedor 
Liderança na condução da estratégia 
233
235 | Estilos de liderança estratégica
239 | Recursos organizacionais
240 | A direção estratégica
242 | Desenvolvimento dos RH
244 | Como é forjada a cultura organizacional
246 | Mudando a cultura
Alianças estratégicas e estratégia cooperativa 
251
251 | O que é uma aliança estratégica
256 | Formas de alianças
260 | As alianças e a decisão de fazer ou comprar
263 | Alianças internacionais
264 | Estratégia cooperativa
Gabarito 
273
Referências 
277
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Apresentação E
stratégia C
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petitiva
A relevância do estudo da estratégia dispensa 
apresentações. No entanto, convém introduzi-
la com sendo o caminho previamente indicado 
pelas diretrizes pretendidas pelas instituições, à 
busca de obter e sustentar sua vantagem com-
petitiva, realizando no dia-a-dia o objetivo do 
seu negócio que, segundo Peter F. Drucker, é 
“criar um cliente”.
O tema “estratégia”, qualquer que seja a sua 
forma de abordagem, será sempre instigante, 
uma vez que remete o analista à busca de sinais 
concretos manifestados no meio ambiente 
capazes de possibilitar a interpretação de ten-
dências que orientem os próximos passos das 
instituições. Utilizo aqui o termo instituição em 
razão do seu significado de amplo espectro, isto 
é, termo que pode ser aplicado a qualquer es-
pécie de organização, com ou sem fins lucrati-
vos, governamental ou privada, de serviço ou de 
manufatura.
As origens do termo estratégia estão vinculadas 
às artes militares, como confirma a etimologia 
da palavra, que tendo sido derivada do termo 
grego strategos, significa “a arte do general”, isto 
é, a arte da guerra, o que inclui a expedição, a 
campanha ou a tropa em campanha.
Na verdade associar a trajetória das organiza-
ções, às campanhas militares é uma forma de in-
terpretar os confrontos entre empresas, em sua 
trajetória para conquista de clientes no merca-
do, como as muitas escaramuças militares.
Assim, em toda a sua dinâmica, a estratégia pro-
cura interpretar os movimentos dos diversos 
agentes econômicos que possam favorecer ou 
prejudicar a posição assumida pela instituição 
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petitiva
induzindo-a a assumir novosposicionamentos 
que a favoreçam. Torna-se atraente o risco en-
volvido devido às inúmeras possibilidades desse 
“jogo”, visto que em suas diferentes interpreta-
ções, não há duas “jogadas” iguais, tampouco, há 
duas conseqüências idênticas, ainda que, as “jo-
gadas” que lhe deram origem se assemelhem.
O presente livro, em sua organização, tem a pre-
tensão de examinar as diferentes vertentes desse 
tema instigante, de uma forma objetiva, procu-
rando dar foco aos grandes temas do estudo da 
estratégia. Desse modo, o Capítulo 1 oferece 
uma visão geral da estratégia, procurando apre-
sentá-la sob a ótica de diferentes e renomados 
autores. Em seu Capítulo 2, o texto procura mer-
gulhar no Ambiente Interno das instituições, 
abordando os seus diferentes elementos, os 
quais produzem reflexos nas diversas áreas do 
negócio, influenciando as suas potencialidades. 
Em seu Capítulo 3, a abordagem se volta para o 
Ambiente Externo, indicando os vários meios de 
interpretá-lo. O Capítulo 4, sob o título de Estra-
tégia Competitiva e o Posicionamento, procura 
abordar o conceito de valor para o cliente, a sua 
importância para o posicionamento competiti-
vo e como o mesmo é criado. O foco dado ao 
Capítulo 5 tem como alvo as Fusões e Aquisi-
ções, as quais têm se mostrado de fundamental 
importância para concentração e consolidação 
em indústrias, em sua dinâmica de reorganiza-
ção para sustentação da competitividade. No 
Capítulo 6, o texto procura apresentar os diver-
sos elementos associados à Governança Corpo-
rativa, voltados para a busca de convergência 
entre acionistas e dirigentes das instituições. A 
abordagem feita no Capítulo 7 é dirigida à Es-
tratégia Internacional, tema que tem desafia-
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stratégia C
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petitiva
do, principalmente os gestores de empresas de 
países emergentes que procuram se estabelecer 
em locais diferentes do seu mercado domésti-
co. O Capítulo 8 procurou abordar o Controle da 
Execução da Estratégia apresentando o Balan-
ced Scorecard como instrumento capaz de cons-
truir o mapa de estratégia, a sua conversão em 
objetivos, um plano de ação estratégica e suas 
medidas de controle, indicadores que permitem 
monitorar o encaminhamento da estratégia. O 
Capítulo 9 tem foco na estrutura organizacional 
como um reflexo da estratégia adotada pela em-
presa. O Capítulo 10 procura enfocar a estratégia 
sob a ótica do empreendedorismo, visto tanto 
sob a perspectiva do intra-empreendedor como 
do empreendedor “autônomo”. No Capítulo 11, 
o enfoque foi dado à liderança e o papel assumi-
do pelo líder na condução da organização atra-
vés dos desafios da implementação da estraté-
gia. Finalmente, no Capítulo 12, a abordagem foi 
dada às alianças estratégicas e à estratégia co-
operativa como forma de vencer os obstáculos 
mais desafiadores que se pronunciam no novo 
cenário do século XXI.
Finalmente, uma breve recomendação. O 
aprendizado da estratégia impõe certa dificul- 
dade, qual seja a de estudar e construir instru-
mentos para a sua gestão. Assim, torna-se de 
grande importância, somar à leitura atenta, a 
experiência e a maturidade dos participantes. 
Este é o maior trunfo para a fixação do conte-
údo estudado. Para o melhor aproveitamento, 
torna-se mandatória uma completa preparação 
para as aulas, por meio da leitura dos capítulos, 
realização das atividades práticas, assim como 
assistir às aulas. Desejo-lhes sucesso!
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Ampliando a visão sobre 
a estratégia competitiva
Objetivo: ao final da leitura deste capítulo o aluno deverá ser capaz de 
compreender os laços que ligam a estratégia militar ao estudo da estraté-
gia competitiva, conhecer as diferentes percepções de autores consagrados 
acerca do seu conceito, assim como as suas diferentes formas assumidas du-
rante o seu “ciclo de vida”.
A estratégia, como conceito, foi desenvolvida há milênios, embora não 
fosse conhecida por este nome. Na verdade, os primeiros conceitos e teorias 
sobre estratégia surgiram na área militar, cujos princípios foram enunciados, 
dentre outros por Sun Tzu, Alexandre, o Grande e Júlio César, aproximada-
mente, entre 600 a.C. e 50 a.C. Durante o século XIX surge também, a impor-
tante contribuição elaborada por Carl Phillip Gottlieb Von Clausewitz. Além 
da literatura estrangeira acerca do tema, pode-se obter na literatura brasilei-
ra uma contribuição ao pensamento estratégico militar no livro Os Sertões de 
Euclides da Cunha, publicado nos primeiros anos do século XX.
Sun Tzu, retratou no livro A Arte da Guerra, todo o seu aprendizado obtido 
durante um período da história da China chamado de “período dos estados 
guerreiros”. Este momento histórico culminou com a unificação da China. O 
mais notável, dentre os seus comentários é a atualidade das suas conside-
rações como, inicialmente, que “a guerra é uma questão vital para o Estado” 
(TZU, 2001). Continuando, Sun Tzu explica que a razão da assertiva anterior 
é “por ser o campo (a guerra) onde se decidem a vida ou a morte, o caminho 
para a sobrevivência ou para a ruína, torna-se de suma importância estudá-
la com muito cuidado em todos os seus detalhes”. Metaforicamente falando, 
pode-se trazer para o cenário das empresas tais princípios apregoados por 
Sun Tzu. Assim, a guerra, vista como competição necessária entre as empre-
sas, é vital para as mesmas, tendo o campo concorrencial como o teatro de 
guerra onde se travam os combates pela conquista dos clientes.
Desenvolvimento da estratégia
O caráter dinâmico da estratégia nos permite dizer, sem sombra de 
dúvida, tratar-se de um tema inesgotável. Inicialmente no campo militar e, 
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Estratégia Competitiva
atualmente, também no campo dos negócios é um tema instigante e que 
mexe com os corações e mentes da humanidade desde os tempos mais 
remotos. Para avaliá-la mais detidamente, torna-se necessária a avaliação 
de alguns comentários dos principais autores que a descreveram desde os 
tempos antigos.
Sun Tzu
No caso de Sun Tzu há dúvidas da sua real existência, devido a que na 
China antiga o conceito de autoria era bastante vago. No entanto, o que é 
certo é que a obra foi escrita durante o período chamado de “estados guer-
reiros”, período esse mais ou menos situado em torno de 500 a.C., e que era 
composta por 13 capítulos. Sabe-se também que foi comentada, posterior-
mente por diversos autores chineses que o estudaram.
Anteriormente ao período dos “estados guerreiros”, as guerras eram ritu-
ais e bastante caóticas, com provas de violência quase macabra antes das 
batalhas, como suicídios coletivos, para assustar o inimigo.
Após esse período, os exércitos evoluíram, tendo sido introduzidos novos 
conceitos como o de “estado maior” e diversas funções novas dentro dos 
exércitos, como as de cartógrafos, meteorologistas, engenheiros de minas e 
demais especialistas.
Como já mencionado, Sun Tzu, baseou os seus escritos em muitas lições 
aprendidas por meio de observação atenta de diversas batalhas ocorridas 
durante um período bastante tumultuado da história da China antiga. Este 
período ocorreu aproximadamente em torno de 500 a.C. Estados como Chin, 
Han, Yen ou Chi, viviam em constante estado de guerra uns com os outros. 
No entanto, a despeito de todas as controvérsias acerca da autoria e da 
origem dos textos atribuídos a Sun Tzu, dentre seus notáveis escritos, estão 
os seguintes comentários:
Mestre Sun Tzu (2001) disse:
1 –A guerra é uma questão vital para o Estado. Por ser o campo onde se decidem a vida 
ou a morte, o caminho para a sobrevivência ou para a ruína, torna-se de suma importância 
estudá-la com muito cuidado em todos os seus detalhes.
2 – Portanto deve-se avaliá-la nos termos dos cinco fatores:
Influência moral (valores); �
Clima; �
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Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
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Terreno; �
Comando; �
Doutrina (método, regulamentos e instruções). �
[...]
11 – Se me disserem qual o governante que possui influência moral, qual o mais hábil dos 
comandantes, qual exército tira maior vantagem do terreno [...]
14 – Saberei prever qual dos lados será o vitorioso e qual o derrotado.
Pelo que se pode ler no texto antecedente, Sun Tzu chamava a atenção 
para o caráter de extensão entre o Estado e a guerra como meio de sobrevi-
vência ou ruína. Além disso, ele chama a atenção para o cenário que chama 
de cinco fatores. Também, indica a importância da liderança e sua influência 
moral dos dirigentes.
Além desses elementos, em termos de estrutura interna, sobre a autori-
dade, Sun Tzu (2001) oferece uma interessante percepção:
1 – Em geral, dirigir muitos é quase igual a dirigir poucos. Depende somente de organização;
2 – E controlar muitos é o mesmo que controlar poucos. É questão de formações e sinais 
(comunicação);
3 – O fato de um exército agüentar um ataque do inimigo sem ser derrotado depende dos 
movimentos das tropas especiais e normais (uso de recursos especializados).
Von Clausewitz 
Carl Phillip Gottlieb Von Clausewitz, oficial prussiano durante as guerras 
napoleônicas do século XIX, escreveu sua obra a partir da observação das 
estratégias elaboradas por Napoleão e influenciado por seu mestre na Escola 
Militar, o Marechal General de Campo Helmuth Graf Von Moltke. Dentre os 
princípios elaborados por Von Clausewitz (1979) estão os seguintes:
A guerra não é um fenômeno independente, mas a continuação da política por diferentes 
sentidos.
Dois princípios básicos . . . sublinham todos os planos estratégicos. . .
1 – atuar com a maior concentração (rastreie as últimas substâncias da força do inimigo, 
as menores fontes possíveis; reduza o ataque a estas fontes às menores ações possíveis; e 
subordine as menores ações tanto quanto possível).
2 – atuar com a maior velocidade (todo dispêndio desnecessário de tempo e todo atalho 
desnecessário é um gasto de força; tome a menor estrada possível para a meta).
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Estratégia Competitiva
a – A primeira tarefa é, então, no planejamento para a guerra identificar o centro de 
gravidade do inimigo e se possível reduzir as suas fontes a apenas uma.
b – A segunda tarefa é assegurar que as forças que forem utilizadas contra aquele 
ponto sejam concentradas na ofensiva principal.
Como no caso de Sun Tzu, Clausewitz chama a atenção para a continui-
dade entre o Estado e a guerra. Ademais, ele nos indica dois atributos na sua 
condução, quais sejam a concentração e a velocidade. Com a finalidade de 
obter tais atributos é necessário, segundo Clausewitz identificar o centro de 
gravidade, onde deve haver concentração de forças.
Euclides da Cunha 
Euclides da Cunha é raramente tratado como referencial no campo dos 
estudos sobre estratégia competitiva. No entanto, devido à sua percepção 
de importantes elementos a serem considerados no campo militar, e além 
disso, por ser um autor que retratou a realidade estratégica militar brasileira, 
suas idéias estão aqui inscritas. Cunha escreveu o livro Os Sertões, após visitar 
e conviver com militares e sertanejos no teatro de guerra de Canudos no in-
terior da Bahia. Empreendida por Antônio Conselheiro, um visionário e líder 
religioso, a campanha conquistou muitos seguidores, dentre os sertanejos, 
impondo seguidas derrotas ao exército da República recém fundada. O texto 
apresenta a percepção de Cunha do cenário de caos nos primeiros enfren-
tamentos, decorrentes, principalmente, do desdém com que foi tratado o 
grupo de Conselheiro, pelos comandantes militares da época. As seguidas 
derrotas dessas primeiras missões militares, demonstrou o quanto interfe-
riu no desempenho das forças militares, o seu desconhecimento do cenário, 
da geografia e do homem do sertão, sumariamente falando, como pode ser 
visto pela forma como Cunha subdivide a sua obra, como segue:
a) A terra:
 Representada pela percepção do ambiente em que se desenrola o teatro 
de guerra (clima, relevo, vegetação e os seus desafios impostos ao ser 
humano), isto é, os facilitadores e dificultadores;
b) O homem:
 O ser humano (os diferente tipos constituídos pelos traços físicos, cul-
turais e sociais) e a sua influência sobre as forças aliadas e inimigas;
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Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
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c) A luta:
 Causas próximas da guerra, os preparativos da ação e reação, o arranjo 
das forças e os combates.
Utilizando como referência a percepção de Cunha sobre a Guerra de Ca-
nudos pode-se tomar, metaforicamente:
a) A terra:
 A análise do ambiente externo - oportunidades e ameaças impostas 
à indústria pelo seu macro ambiente, pelos concorrentes, entrantes, 
fornecedores, clientes e substitutos;
b) O homem:
 A análise do ambiente interno - forças e fraquezas impostas à firma 
pelos seus recursos e capacidades;
c) A luta:
 A concorrência entre as empresas – ações e reações pela liderança na 
indústria em que atua e a luta pelo crescimento sustentável.
Charles Darwin 
Embora não esteja associada à área militar, a abordagem evolucionária 
de Darwin possibilitou uma importante reflexão sobre os atributos que dife-
renciam os seres que são bem sucedidos daqueles que são mal sucedidos no 
processo evolucionário, principalmente no que concerne à sua adaptabili-
dade às mudanças no meio em que vivem. As causas do sucesso no domínio 
do meio ambiente em que vivem, principalmente no que se refere aos confli-
tos pelos recursos naturais, com aqueles que, também, deles necessitam, se 
aproximam dos conflitos econômicos entre firmas por razões semelhantes. 
Tais aspectos podem ser observados a seguir, na lógica do pensamento evo-
lucionário elaborado por Darwin. Os textos abaixo entre aspas foram reti-
rados de http://darwin-online.org.uk/ (THE COMPLETE WORK OF CHARLES 
DARWIN ONLINE, 2008) e traduzidos pelo autor.
O primeiro fato observado por Darwin é o de que “as criaturas vivas se �
reproduzem em progressão geométrica (pela multiplicação)”.
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18
Estratégia Competitiva
O segundo fato observado é o de que “o número de indivíduos de �
qualquer espécie tende a manter-se mais ou menos constante, com o 
correr do tempo”.
Por conseqüência, Darwin concluiu que “a concorrência entre indiví- �
duos e entre espécies reduz o número de exemplares vivos (já que os 
recursos são escassos)”, significando, isto, “a luta pela existência”.
O terceiro fato notado por Darwin foi o de que “todos os seres vivos �
tendem a variar de modo apreciável. Não há dois indivíduos exata-
mente iguais, e alguns são distintamente semelhantes na mesma es-
pécie”. Além disso, notou que “embora nem todas as variações sejam 
transmissíveis pela hereditariedade, as criações experimentais mos-
tram que algumas o são”.
Assim, Darwin percebeu que “visto haver luta pela existência e não �
serem todos os indivíduos semelhantes, algumas variedades sobre-
vivem por que suas diferenças lhes dão ligeiramargem de superiori-
dade”. Além disso, Darwin inferiu que “as variedades inferiores serão 
eliminadas”. A isto Darwin deu o nome de “seleção natural”.
Como resultado final de sua análise Darwin concluiu a elaboração da �
sua teoria refletindo que “prosseguindo de geração em geração, a sele-
ção natural tende a acumular pequenas diferenças em quantidade su-
ficiente para constituir uma diferença maior”, conduzindo à “evolução”.
A estratégia aplicada aos negócios 
Segundo Grant (1995) os conceitos de estratégia eram bem escassos 
antes do início da década de 1960.
Apesar de algumas divergências quanto a importância da contribuição ofe-
recida pela área militar ao campo dos negócios o certo é que, no mínimo ofe-
receu insights importantes, como a diferença entre estratégia e tática. Assim, 
a estratégia é o plano geral para distribuir recursos e estabelecer uma posição 
favorável (GRANT, 1995). Uma tática é um esquema para uma ação específica.
O que atrai os estudiosos e outros interessados pela estratégia compe-
titiva é fundamentalmente o estudo das razões do sucesso das empresas. 
Quando se fala em sucesso, em termos empresariais, está se referindo fun-
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Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
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damentalmente à lucratividade, visto que a razão de ser das organizações 
é o lucro. Interpretar os sinais que indicam o caminho para o lucro é crucial 
para as organizações que desejam alcançá-lo. Portanto, avaliar os sintomas 
de uma estratégia bem sucedida e desenhar o caminho para se chegar à lu-
cratividade sustentável é o principal apelo para o estudo da estratégia.
A mudança no foco da estratégia do campo militar para o dos negócios 
reflete um movimento ao longo do tempo no meio da competição entre 
nações e grupos empresariais. Até o início do século XX a riqueza das nações 
e indivíduos era determinada principalmente pela propriedade e controle da 
terra. A competição entre países envolvia a busca por território que era perse-
guida por meio do conflito militar. Segundo Grant (1995), o desenvolvimento 
industrial e o crescimento do comércio alteraram as bases da competição 
por terra pela busca por novos clientes. As conseqüências tiveram duplo des-
dobramento, entre os quais, primeiro a competição econômica substituiu a 
rivalidade militar. Em segundo lugar, os agentes da linha de frente na compe-
tição global são empresas em vez de governos (GRANT, 1995).
O interesse explícito pela estratégia corporativa começou em torno do 
final dos anos 1950 e início dos anos 1960, motivado, principalmente, pelo 
aumento na complexidade e no tamanho das organizações, o qual compro-
metia sua coordenação no que tange as decisões individuais e a manuten-
ção do amplo controle da alta administração.
Por que estudar estratégia? Essa, provavelmente, é uma questão que nos 
vem à mente no instante em que nos deparamos com o nome da disciplina. 
É uma pergunta que possui uma resposta de amplo espectro. Qualquer insti-
tuição, tenha ela fins lucrativos ou não, seja pública ou privada, tenha atuação 
local ou global, seja de capital aberto ou fechado, atue no setor de serviços 
ou de manufatura, deve ter uma clara idéia da direção que pretende tomar 
na sua trajetória em direção ao futuro. Estes agentes econômicos estão, per-
manentemente, submetidos a diversas forças que se impõem e ameaçam a 
sua existência. Como qualquer pessoa que segue uma trilha em direção a um 
local de destino, a firma deve ter com clareza a geografia do local, quais os me-
lhores caminhos a seguir como também deve evitar desvios ou atalhos que a 
afastem do seu destino final pretendido. Em um ambiente de negócios cada 
vez mais dinâmico, em que as mudanças ocorrem com velocidade cada vez 
maior, as firmas devem agir reativa e proativamente para se manterem com-
petitivas. Assim, a firma deve conhecer com clareza, qual o seu destino, qual 
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Estratégia Competitiva
a direção a ser tomada, que dificuldades e facilidades existem em seu trajeto, 
que atributos possuídos facilitam ou dificultam a trajetória e quais recursos e 
capacidades deve possuir para tornar a caminhada mais fácil e rápida.
As organizações são sistemas abertos, isto é, mantêm estreita interação 
com o meio ambiente, no qual estão inseridas. Tal interação ocorre por meio 
de um ciclo ininterrupto de importação, transformação e exportação para o 
ambiente. Mediante tal ciclo, é possível afirmar que dependendo do porte da 
firma, simultaneamente, com maior ou menor intensidade, ela influenciará e 
será influenciada pelas diversas oscilações ocorridas em seu meio ambiente. 
Para tanto, o sistema aberto é constituído por cinco elementos inter-agentes 
e interdependentes, quais sejam, o seu ambiente externo ou geral e do setor, 
o ambiente interno ou o processo, o canal de entrada ou suprimento, o canal 
de saída ou distribuição e o canal de retroalimentação ou feedback.
O processo, como elemento constitutivo do sistema organizacional, cor-
respondente ao ambiente interno, sendo, portanto, o espaço em que ocor-
rem as transformações dos fatores importados do seu ambiente externo, em 
produtos ou serviços. Após a sua transformação, tais produtos ou serviços são 
exportados para o ambiente externo, através do canal de distribuição, onde 
serão consumidos. O canal de retroalimentação assume o papel de levar para 
o interior do sistema, isto é, para o processo, produtos devolvidos, assim como 
os dados e as informações acerca das ocorrências no ambiente externo.
Assim, tais organizações, como sistemas abertos, à busca de sustentação 
da sua bem sucedida sobrevivência, procuram identificar as melhores fontes 
de recursos e capacidades (insumos), o melhor arranjo para processá-los 
(processos), o melhor canal para distribuí-los ao mercado (produtos e ser-
viços) e o melhor uso dos dados e informações que emanam do ambiente 
externo (retroalimentação).
Todas essas ações devem ser conduzidas por um plano coerente e consis-
tente que, em geral, costuma ser chamado de estratégia.
Um dos principais desafios que surgem no momento em que se decide 
construir e implementar a estratégia está em estabelecer o seu conceito. Evi-
dentemente, a bibliografia que trata do assunto é bastante vasta. Tal amplitude, 
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Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
21
muitas vezes, confunde o leitor que se coloca diante das inúmeras aborda-
gens apresentadas. Rapidamente, após esta ampla leitura, vem à mente a 
questão – mas afinal o que é estratégia?
Alguns autores tomaram para si a difícil tarefa de conceituá-la e apre-
sentaram a sua própria definição. Alfred D. Chandler (1962, apud BESANKO, 
2006, p. 25), nos diz que a estratégia é “[...] a determinação das metas e dos 
objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção de cursos de 
ação e alocação dos recursos necessários para realizar essas metas.”
De acordo com Prahalad; Hamel, (1995, p. 26, 27), a estratégia está
[...] menos preocupada em garantir uma adequação total entre metas e recursos e mais 
preocupada em criar metas que superem os limites e desafiem os funcionários a conseguir 
o aparentemente impossível [...] vai além da alocação de recursos escassos a projetos 
que competem entre si; estratégia é a luta para superar as limitações de recursos através 
de uma busca criativa e infindável da melhor alavancagem de recursos. [...] Esta visão 
da estratégia reconhece que a competição pela liderança das competências essenciais 
precede a competição pela liderança de produtos [...] concebe a organização como umportfólio de competências, bem como um portfólio de empresas. [...] ocorre dentro e 
entre coalizões de empresas e não entre empresas isoladas.
Já sob a ótica de Michael Porter (1986, p. 45)
uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo a 
criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas. De modo amplo, isto 
compreende uma série de abordagens possíveis: posicionar a empresa [...] contra o 
conjunto existente de forças competitivas; influenciar o equilíbrio de forças [...]; antecipar 
as mudanças nos fatores básicos das forças [...]
Segundo Schumpeter (apud NAPOLEONI, 1979), para os fins da teoria 
do desenvolvimento, a característica do estado estacionário Walrasiano a 
que se deve dar destaque é o fato de que ele é a imagem de um processo 
de contínua repetição das mesmas coisas, seja no campo da produção, seja 
no campo do consumo: uma vez que a concorrência tenha impelido o sis-
tema para a posição de máximo rendimento, atinge-se uma configuração 
que se repete indefinidamente em um ciclo sempre idêntico a si mesmo. 
A conseqüência particular que isto acarreta para o mundo da produção 
é o fato de que a gestão da unidade produtiva da firma, se reduz a uma 
gestão de pura rotina: cada firma deve produzir sempre os mesmos tipos e 
as quantidades de bens, combinando sempre do mesmo modo os fatores 
necessários à produção.
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22
Estratégia Competitiva
Empresário 
inovador
Invenção
Fracasso
Sucesso
Inovação
Lucro
ImitaçãoDifusão
Generalização
do
Lucro
Ciclos 
contínuos 
e repetitivos 
de produção e 
consumo
Figura 1 – O modelo de fluxo circular e o empresário inovador.
Assim, de acordo com Schumpeter, a ruptura deste mundo estacionário 
é, também, o início de um processo de desenvolvimento que ocorre pre-
cisamente no âmbito da produção, em conseqüência de eventos que mo-
dificam, às vezes profundamente, os velhos sistemas produtivos. Tais modi-
ficações são classificadas por Schumpeter da seguinte maneira: Introdução 
de um novo bem – isto é, não familiar aos consumidores – ou de uma nova 
qualidade de um certo bem. Em uma segunda fase, a introdução de um novo 
método de produção, ou seja, de um método ainda não verificado pela expe-
riência naquele ramo da indústria em que tal introdução é realizada e que 
não decorre necessariamente de qualquer descoberta científica, mas que 
pode simplesmente consistir em um novo método de tratar comercialmente 
uma mercadoria. Na terceira fase, a abertura de um novo mercado, isto é, de 
um mercado “novo” para uma determinada indústria, no sentido dos produ-
tos desta indústria nunca terem tido acesso, independentemente do fato de 
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Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
23
este mercado ter ou não existido anteriormente. A quarta fase representa 
a conquista de uma nova fonte de matérias-primas ou de produtos semi-aca-
bados, de novo independentemente do fato de esta fonte existir prece-
dentemente ou de ter sido criada. E, finalmente, o estabelecimento da nova 
organização de uma determinada indústria como a criação ou a ruptura de 
uma posição de monopólio. Tais modificações são em seu conjunto indica-
das pelo termo inovações. Introduziu, assim, a famosa noção de destruição 
criativa a qual constitui o motor que mantém o capitalismo em movimento 
para frente e quem dirige esse motor é o empreendedor. Para Schumpeter 
o empreendedor não é necessariamente alguém que investe o capital ini-
cial ou inventa o novo produto, mas sim a pessoa com a idéia do negócio. 
Além disso, chama ato empresarial a introdução de uma inovação no sis-
tema econômico e empresário ao que executa este ato. A empresa e o em-
presário são fatos específicos do desenvolvimento e de todo inexistentes 
no estado estacionário, no qual, repetimos, a direção da produção implica 
apenas uma atividade de rotina que não se distingue de qualquer outro 
tipo de trabalho. Em outras palavras, “o problema que usualmente é visto 
é o de como o capitalismo administra as estruturas existentes, enquanto 
o problema relevante é como ele as cria e as destrói” (SCHUMPETER, apud 
NAPOLEONI, 1979).
A distinção entre empresários e diretores de uma firma é pois fundamen-
tal, mesmo que às vezes as duas figuras coexistam na mesma pessoa ou no 
mesmo órgão. A diferença decisiva entre as duas funções pode ser bem ob-
servada quando se reflete na diferença que existe, por exemplo, entre a de-
cisão relativa à introdução de um novo processo para a produção de tecido 
de lã e a decisão relativa à aquisição da quantidade de lã que é necessária no 
âmbito de um dado processo produtivo.
Na visão de W. Chan Kim e Renée Mauborgne (2005)
[...] o foco predominante do pensamento estratégico tem convergido para as estratégias 
do oceano vermelho. [...] as raízes da estratégia empresarial sofrem forte influência da 
estratégia militar. Portanto, concentrar-se nos oceanos vermelhos é aceitar os principais 
fatores restritivos da guerra – território limitado e necessidade de derrotar o inimigo para 
realizar os objetivos – e negar a força diferenciadora do mundo dos negócios: a capacidade 
de criar novos espaços de mercado inexplorados.
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24
Estratégia Competitiva
input
Processo
output
Por exemplo, uma firma 
pode, inicialmente, ter 
uma estratégia delibe-
rada de “ampliar o seu 
faturamento em 20%,” no 
ano seguinte. Durante o 
ano, no entanto, ao per-
seguir a estratégia de am-
pliação de faturamento, a 
empresa, testando o mer-
cado, primeiro compra 
um hotel urbano. Em 
seguida, adquire um res-
taurante. Depois compra 
um “resort”. Finalmen-
te, compra outro hotel 
urbano com restaurante. 
Assim, acaba assumindo 
uma estratégia emer-
gente de “diversifica-
ção“ do seu portfólio de 
negócios.feedback
Estratégia
pretendida
Estratégia deliberada
Estratégia
realizada
Estratégia
não realizada
Estratégia emergente
Processo 
formal de 
elaboração da 
estratégia
(M
IN
TZ
BE
RG
, 2
00
0.
 A
da
pt
ad
o.
)
Figura 2 – Estágios do ciclo de vida da estratégia.
Assim, a partir destes conceitos apresentados, a estratégia começa a 
ganhar contornos mais tangíveis. Mas ainda é preciso acrescentar algo, isto 
é, as diferentes fases do que poderia ser chamado de ciclo de vida da estraté-
gia, conforme apresentado pelo professor Henry Mintzberg (2000), da McGill 
University. Na primeira fase a firma assume uma estratégia pretendida, na ver-
dade esta é uma abordagem preliminar das diretrizes que a firma preten-
de assumir. Em uma segunda fase, após intensa revisão dos planos a partir 
de questionamentos sobre cenários e recursos e capacidades necessários, 
a firma assume uma estratégia deliberada, a qual representa o plano a ser 
seguido para que os objetivos da firma sejam alcançados, isto é, as intenções 
plenamente descritas. Durante a segunda fase, ocorre o aporte de uma estra-
tégia emergente, que representa uma alternativa a uma ou mais diretrizes da 
estratégia deliberada e que a modificará, devido à ocorrência de mudanças 
no ambiente interno ou externo, isto é, um padrão realizado não era expres-
samente pretendido. Tais mudanças podem ser relativas a oportunidades ou 
ameaças, ou ainda a reforços ou enfraquecimentos de recursos e capacida-
des da firma. Se há uma estratégia emergente, por um lado, há também uma 
estratégia não-realizada, por outro. A estratégia não-realizada constitui parte 
da estratégia deliberada que, por alguma razão, foi descartada. Finalmente,Esse material é parte integrante do Curso de Atualização do IESDE BRASIL S/A, 
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Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
25
em sua última fase, a estratégia assume a forma de uma estratégia realizada, 
a qual representa todos os planos conforme foram materializados, bem ou 
mal sucedidos.
A verdade é que, como pode ser observado, há apenas uma e ao mesmo 
tempo há muitas estratégias. A estratégia é uma massa maleável de argila, 
constituída pelo portfólio de recursos e capacidades, que pode ser moldada 
de acordo com a percepção que os seus “escultores” (administradores) têm dos 
diferentes cenários que se descortinam à frente do negócio da firma. Há uma 
estratégia corporativa e várias estratégias funcionais que a apóiam. Há ainda 
uma estratégia para cada organização, mesmo que pertencentes à mesma 
indústria ou à mesma cadeia de suprimentos. E há também “nenhuma” estra-
tégia, como menciona Robert Grant (1995), para o caso de sucesso da banda 
de rock The Beatles, em que simplesmente, “as coisas foram acontecendo”.
Ampliando seus conhecimentos
The Beatles
(Grant, 1995. Adaptado.)
No alvorecer dos anos 60 a banda de rock’n roll The Beatles era uma banda 
comum, tocando no Cavern Club, em Liverpool, na Grã Bretanha, e faturando, 
cada um de seus membros, US$3,00 por apresentação, como várias outras do 
mesmo gênero. Dois anos depois chegava aos Estados Unidos provocando 
grande furor no Aeroporto Kennedy. Seus discos haviam alcançado, por cinco 
vezes, o primeiro lugar no ranking da revista Billboard e influenciaram não só 
a juventude americana mas toda uma geração. O grupo The Beatles (fab four) 
possuía importantes atributos de originalidade, entusiasmo e senso de humor, 
mas mesmo durante o pico do seu sucesso, ocorrido entre 1964 e 1965, não se 
pode afirmar que fossem os mais brilhantes cantores, instrumentistas ou com-
positores. Mas foi capaz de criar um frenesi chamado “Beatlemania”. Na visão 
de Robert Grant (1995), no caso do The Beatles, não havia uma estratégia, um 
plano de ação claro, assim como ocorre em muitas organizações bem suce-
didas; na verdade, havia principalmente um senso de direção o qual estava 
fundamentado em três elementos-chave:
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26
Estratégia Competitiva
1. Objetivos de longo prazo, simples e acordados:
a) “ser uma banda maior que Elvis”, segundo Brian Epstein (em-
presário do The Beatles).
2. Profunda compreensão do ambiente competitivo:
b) Brian Epstein era um caçador de sucessos, assim, possuía intui-
ção da combinação da música e da imagem necessária ao apelo 
dos jovens dos anos 1960;
3. Avaliação objetiva dos recursos:
c) a imagem que Epstein estabeleceu para o The Beatles foi cons-
tituída sobre a juventude, o senso de humor, a espontaneidade 
e a irreverência dos seus membros. Epstein e George Martin 
(produtor) encorajaram o The Beatles a sair do estilo e temas 
convencionais da música popular americana (até mesmo as 
roupas com que se apresentavam) e a desenvolver um som que 
explorasse sua própria criatividade e individualidade. 
Atividades de aplicação
1. Quais as principais contribuições dos estrategistas militares acerca da 
estratégia competitiva no campo dos negócios?
a) Melhorar o desempenho das empresas fabricantes de armamentos.
b) Atuar como suporte às idéias de segurança interna da empresa.
c) Oferecer exemplos de estratégias de guerra, aplicáveis à estratégia 
das empresas.
d) Aumentar a disciplina na gestão estratégica das empresas, como 
nos quartéis.
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Ampliando a visão sobre a estratégia competitiva
27
2. Qual o impacto apresentado por Schumpeter em relação aos ciclos 
econômicos?
a) O de que os ciclos acompanham os ciclos de vida dos produtos.
b) O de que as firmas se estruturam internamente conforme o propó-
sito estratégico.
c) De que as guerras nada mais são do que a continuação da política 
do estado.
d) As inovações quebram o ciclo econômico repetitivo, e iniciam um 
processo novo de desenvolvimento, é a chamada “destruição cria-
tiva”.
3. Na visão de Mintzberg, quais são os estágios do ciclo de vida da estra-
tégia?
a) Estratégia nascente, crescente, madura e morta.
b) Estratégias pretendida, deliberada, realizada, não realizada e emer-
gente.
c) Estratégia inicial, planejada, executada, controlada e concluída.
d) Estratégia fundamentada, estruturada e elaborada.
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28
Estratégia Competitiva
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Análise do ambiente interno
Objetivo: ao final da leitura deste capítulo o aluno deverá ser capaz de 
reconhecer os diferentes elementos constitutivos do ambiente interno, a in-
teração estabelecida entre tais elementos, assim como, deverá ser capaz de 
elaborar análise do ambiente interno das organizações.
O ambiente interno é constituído por todo o conjunto de recursos e ca-
pacidades pertencentes à organização ou disponíveis para seu uso, reunidos 
e organizados para elaborar, produzir e distribuir produtos ou serviços des-
tinados ao seu mercado alvo. A combinação entre recursos e capacidades 
cria as competências essenciais com as quais a empresa torna únicos seus 
produtos ou serviços, reinventa a indústria ou cria uma identidade singular 
para a sua empresa. Recursos, capacidades e competências essenciais, por-
tanto, são o tripé que oferece suporte, de alguma forma, a competitividade 
da firma.
Os recursos
Recursos assumem duas naturezas distintas, podendo ser classificados 
como recursos tangíveis ou recursos intangíveis. Tais recursos, mediante os 
quais a firma cria produtos ou serviços para seus clientes, estão disponíveis 
tanto para si quanto para seus concorrentes. Os recursos podem incluir 
desde materiais até pessoas talentosas, ou ainda bens de capital, localiza-
ção privilegiada, habilidades e aptidões dos funcionários, marcas, finanças 
e gerentes talentosos. Tomados isoladamente, os recursos da firma, por 
mais singulares e valiosos que sejam, não são capazes de criar per si vanta-
gem competitiva.
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30
Estratégia Competitiva
(G
RA
N
T,
 1
99
5.
 A
da
pt
ad
o.
)
Figura 1 – Modelo Baseado em Recursos.
Estrégia
Modelo Baseado em Recursos na Visão de Robert Grant
Potencial para a 
vantagem 
competitiva 
sustentável
Etapa 1: Identificar os recursos da firma e locali-
zar as áreas de força e fraquezas relativas 
aos concorrentes.
Capacidades
Recursos
Etapa 5: Identificar as lacunas de recursos que 
pecisam ser preenchidas. Investir no 
reabastecimento e aumento da base 
de recursos da firma.
Etapa 4: Selecionar uma estratégia que explore 
melhor as capacidades da firma relativas 
às oportunidades e ameaças.
Etapa 3: Avaliar o potencial de geração de renda 
dor recursos/capacidades em termos do 
seu potencial de criar,sustentar e explo-
rar as vantagens competitivas.
Etapa 2: Identificar as capacidades/competências 
da firma (o que a firma pode fazer?)
O caso da empresa Atmosfera é emblemático no que diz respeito à com-
binação de recursos de forma diferente do tradicional e criar produtos dife-
renciados. A Atmosfera nasceu na década de 1990, como Mr. Clean, como era 
chamada, inicialmente, para prestar serviços de lavanderia. Em sua evolução, 
ela passou a alugar uniformes para a indústria, lavando-os ou substituindo 
osmais desgastados pelo uso e entregando-os limpos ou novos no início 
da semana. Também passou a alugar e lavar enxovais para hotéis. A seguir 
estendeu os serviços de lavagem e esterilização de enxovais hospitalares. 
Hoje, atende às principais redes hoteleiras, às principais fábricas e hospitais 
em diversos locais do Brasil. Para tanto possui unidades em São Paulo, Rio 
de Janeiro, Minas Gerais, Santa Catarina, Bahia e Amazonas. Segundo a des-
crição no próprio site na Internet, a mesma “oferece produtos diferenciados 
e todas as opções de atendimento em locação, higienização especializada, 
lavanderia em sala limpa, esterilização e gestão” (ATMOSFERA, 2008).
Como pode ser visto pelo exemplo, a combinação de recursos disponíveis 
no mercado para qualquer lavanderia poderia ter sido utilizada em diferen-
tes combinações. No entanto, a forma como foram combinados tais recursos 
ofereceu singularidade aos serviços da Atmosfera, traduzida em competiti-
vidade sustentável.
Segundo a sua natureza, os recursos podem assumir uma constituição 
tangível quando podem ser tocados fisicamente, vistos e quantificados. São 
bens econômicos, ativos etc., que têm existência física. Assim, são considera-
dos tangíveis os recursos financeiros, os quais podem ser constituídos pelo 
capital, pelos fundos financeiros etc. Também são considerados tangíveis os 
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Análise do ambiente interno 
31
recursos organizacionais, os quais são constituídos pela estrutura formal de 
comunicação da empresa, seus sistemas de planejamento e controle, entre 
outros. Além dos já mencionados, ainda são considerados tangíveis os recur-
sos físicos constituídos pela localização, grau de sofisticação das instalações 
e equipamentos, acesso a matérias-primas etc., assim como os recursos tec-
nológicos que se constituem do estoque de tecnologia, isto é, as patentes, 
marcas registradas, direitos autorais, segredos etc.
Já os recursos intangíveis são aqueles arraigados à história da empresa 
e acumulados ao longo do tempo. Os recursos humanos são constituídos 
pela experiência, capacidade, conhecimento, habilidade etc. Os recursos de 
inovação: idéias, capacidade científica, capacidade de inovar etc. Os recursos 
de imagem: reputação junto aos clientes: nome da marca, reconhecimento 
da qualidade e confiabilidade e reputação junto aos fornecedores: intera-
ções, relações de efetividade, suporte e benefício. Um bom exemplo a ser 
apresentado é o da Gol Linhas Aéreas Inteligentes. Como uma linha aérea de 
baixo custo, utiliza apenas aviões Boeing 737, como forma de baratear tanto 
seus custos de aquisição (investimento), quanto seus custos de manutenção 
(custos operacionais).
Quando tomados isoladamente, os recursos da firma, por mais singulares 
e valiosos que sejam, não são capazes de criar vantagem competitiva susten-
tável. Assim, precisam estar integrados de modo a exercer sinergia, por meio 
de uma combinação o que somente pode ser realizada pela aplicação das 
capacidades da empresa.
A mobilidade é uma importante característica assumida por alguns recur-
sos que favorecem a sua incorporação em qualquer tempo ou lugar. Assim, 
por exemplo, há a possibilidade de compra de matérias-primas em um país 
e seu consumo em outro (minério de ferro retirado do Brasil e consumido na 
China), ou ainda, projeto elaborado nos Estados Unidos, produção na China 
e distribuição na Europa (impressoras Hewllet-Packard).
Conforme Wright (2000), a teoria baseada em recursos (resource-based 
theory) reforça o argumento de que a competitividade é obtida mediante 
a combinação singular de recursos humanos, organizacionais e físicos de 
uma empresa. Além disso, à medida que recursos novos adquiridos são 
incorporados aos já existentes em seu portfólio, sinergias únicas ocorrem 
entre eles elevando, deste modo, o caráter sustentável da competitividade 
da firma.
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32
Estratégia Competitiva
As capacidades
As capacidades decorrem da combinação deliberada de diferentes recur-
sos, a fim de criar produtos ou serviços distribuídos ao mercado pela firma. 
Capacidades constituem as diferentes habilidades da firma de alocar ou rea-
locar recursos, integrando-os de maneira efetiva, a fim de alcançar um obje-
tivo estratégico desejado.
Existem muitos exemplos de capacidade das empresas, entre eles o 
atendimento eficaz ao cliente (Localiza), utilização eficaz da logística (Mar-
tins, Wal-Mart), motivação e retenção de funcionários (a empresa Masa em 
Você S/A), qualidade e confiabilidade (Toyota), pesquisa e desenvolvimento 
(Embraer).
Figura 2 – Capacidade estratégica e competência.
Teste para identificar uma 
competência essencial:
Devem oferecer acesso potencial a �
uma gama de mercados;
Devem dar uma �
contribuição significativa aos bene-
fícios percebidos pelos clientes;
Devem ser difíceis para os concor- �
rentes imitarem.
Prahalad e Hamel
RECURSOS
Insumos do 
processo de 
produção de 
uma empresa.
CAPACIDADE
Integração de 
um conjunto 
de recursos
COMPETÊNCIA 
ESSENCIAL
Uma capacidade 
estratégica
Competências
Valiosas �
Raras �
Imitação difícil �
Dispendiosa �
insubstituíveis �
Capacidades
Habilidades �
Conhecimento �
Fonte A capacidade satisfaz aos critérios de
vantagem competitiva sustentável?
sim
não
(H
IT
T,
 2
00
8.
 A
da
pt
ad
o.
)
CAPACIDADE
Um conjunto 
não estratégico 
de habilidades
A característica de mobilidade possuída pelas capacidades tem levado as 
firmas a contratá-las em diferentes partes do mundo. Assim, tem sido cada 
vez mais comum a contratação de recursos e capacidades em outros merca-
dos diferentes do mercado doméstico. A Índia tem se destacado na oferta de 
software, a China em transferência de tecnologia, assim como o Brasil no caso 
do etanol ou de aviação no caso da Embraer. Coisa impensável a alguns anos 
atrás. A capacidade de gestão do conhecimento e de distribuí-lo às demais 
áreas tem sido cada vez mais relevante para o sucesso das organizações.
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Análise do ambiente interno 
33
Capacidades vão se tornando cada vez mais importantes na media em 
que, quando combinadas em um arranjo singular a um conjunto de recur-
sos, são capazes de criar competências essenciais. Desta forma, criam valor 
estratégico para a organização, e por via de conseqüência podem conduzir à 
vantagem competitiva sustentável.
As competências essenciais
Competências essenciais são, portanto, constituídas por recursos e capa-
cidades combinados, de tal forma que podem ser criadores de vantagem 
competitiva sobre os concorrentes. Neste aspecto, as mesmas são capazes 
de distinguir, competitivamente, uma empresa de outra e a tornam diferen-
te das demais. Alguns especialistas recomendam a identificação de três ou 
quatro competências, quando da elaboração de ações estratégicas, em torno 
das quais devem ser constituídas as suas ações estratégicas. Tal conjunto de 
atividades que habilmente combinam recursos e capacidades, possibilitam 
que a empresa crie valor percebido pelos seus clientes, especialmente bem, 
quando comparado aos criados por outras empresas.
Além disso, segundo Besanko (2006), a empresa deve possuir “competên-
cia dinâmica”, a qual envolve “a capacidade de manter e adaptar as compe-
tências que constituem a base de sua vantagem competitiva”.
Segundo Hitt (2008), para gerarem vantagem competitiva sustentável, 
recursos e capacidades devem possuir certas características:
serem valiosos (permitem aproveitar oportunidades e neutralizar �
ameaças);serem raros (poucos competidores os possuem); �
onerosos de imitar (exigem um grande esforço e dispêndio para copiar); �
insubstituíveis (são aqueles que não possuem equivalentes). �
Já sobre as competências essenciais, Hitt (2008) diz que quando constru-
ídas a partir de recursos e capacidades que contemplam as características 
mencionadas acima, estas provavelmente devem ser capazes de criar:
vantagem competitiva; �
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34
Estratégia Competitiva
competitividade estratégica; �
habilidade para gerar retornos acima da média. �
A cadeia de valor
Onde estão alocados os recursos e capacidades da firma? Segundo Mi-
chael Porter, na cadeia de valor das empresas. Constituídas por atividades 
primárias e de apoio, tais cadeias, através da interação dos recursos atribuí-
dos a cada uma das atividades, criam valor para os clientes. Porter distingue 
as atividades primárias como sendo logística interna, operações de produ-
ção, logística externa, marketing e vendas e serviços. Também atribui quatro 
atividades de apoio às organizações, quais sejam a de infra-estrutura da em-
presa (por exemplo jurídico, contábil, financeiro etc.), a de gerenciamento 
de recursos humanos, a de desenvolvimento tecnológico e a de aquisições. 
É importante lembrar que combinados dentro destas atividades estão recur-
sos e capacidades, que pelo seu uso e interação ao mesmo tempo em que 
criam benefícios, também geram custos.
Infra-estrutura organizacional (Finanças, Planejamento etc)
Administração de RH
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras
Logística 
de entrada
Operações 
(manufatura)
Logística 
de saída
Marketing 
e 
vendas
Serviços de 
Pós-vendas
M
ARGEM
M
ARGEM
Atividades 
de Apoio
Atividades 
Primárias
Figura 3 – Cadeia de Valor.
(P
O
RT
ER
, 1
98
6.
 A
da
pt
ad
o)
Os processos organizacionais (tais como vendas, compras, produção ou 
distribuição), envolvem a participação de diferentes atividades ou funções. 
Assim, os mesmos são encaminhados horizontalmente ao longo de todas as 
atividades ou funções primárias recebendo sistematicamente das atividades 
ou funções de apoio o suporte necessário à conclusão do processo.
É importante lembrar que caso o cliente tenha clara percepção do bene-
fício criado e esteja disposto a pagar pelo custo de tal benefício, então está 
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Análise do ambiente interno 
35
claro que foi criado valor, visto que esta atitude do cliente demonstra ser o 
custo menor que o benefício recebido. No entanto, caso o cliente não perce-
ba o benefício, então foi criado custo maior que o benefício, e não valor.
De tudo o que foi descrito, é possível deduzir a importância da interação 
entre os recursos e as capacidades. Por contribuírem para a criação de bene-
fícios para os clientes e por serem raros, valiosos, inimitáveis e insubstituíveis, 
a sua melhor alocação dentro do negócio contribui para reduzir seus custos 
de produção e para a criação de benefícios percebidos pelos clientes.
Os fatores críticos de sucesso
Os fatores críticos de sucesso são condições essenciais que devem ser 
contempladas, pela gestão da organização, por meio das suas competências 
essenciais, sendo, portanto, decisivos para que a organização esteja apta a 
competir, com sucesso, em seu mercado alvo, considerando a sua estraté-
gia pretendida. No entanto, podem se manifestar tanto de forma positiva 
quanto negativa. Assim, quando manifestados positivamente são também 
chamados de forças, visto que impulsionam a organização e quando mani-
festados de forma negativa são chamados de fraquezas, visto que a tornam 
mais lenta ou inerte.
A título de exemplo, caso a estratégia pretendida seja o desenvolvimento 
de soluções em tecnologia da informação a presença de software e hardware 
de última geração pode ser identificada como uma força, ao passo que a 
ausência de uma equipe capacitada, com certificação ou atualizada tecnolo-
gicamente pode ser considerada uma fraqueza.
Convém, ao analista, realizar o levantamento do portfólio de forças e fra-
quezas para compor o quadro atual de fatores críticos de sucesso, e compará-
lo com o portfólio exigido pela estratégia pretendida. Assim, a lacuna entre 
ambos pode indicar que fatores críticos de sucesso devem ser adquiridos, 
ampliados ou mitigados para superar as deficiências apresentadas.
Forças e fraquezas
Como mencionado, no âmbito interno da organização, interessa ao ana-
lista identificar o grupo de forças e fraquezas ou, como também são cha-
mados, pontos fortes e fracos que podem sustentar as ações estratégicas 
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36
Estratégia Competitiva
pretendidas ou deliberadas pela firma. Uma estratégia pretendida é uma 
abordagem preliminar das diretrizes que a firma pretende assumir diante 
de um provável cenário que se descortina à frente do seu negócio. A seguir, 
após intensa revisão dos planos a partir de questionamentos sobre cenários, 
recursos e capacidades necessários, a firma converte a estratégia pretendida 
em estratégia deliberada, a qual representa o plano a ser seguido para que 
os objetivos da firma sejam alcançados, isto é, as intenções plenamente de-
claradas. A estratégia deliberada é, assim, materializada pelo plano estratégi-
co que emana da alta administração, no início do exercício.
Para a elaboração e condução de uma análise mais efetiva do ambiente 
interno, é conveniente buscar respostas às seguintes perguntas:
Como a firma obtém conjuntos de recursos, capacidades e as compe- �
tências essenciais que decorrem da sua interação, para criar valor para 
os clientes?
Como a firma efetivamente administra as suas competências essen- �
ciais correntes, isto é, aquelas que já possui, enquanto, simultanea-
mente, desenvolve novas?
Como a firma aprende a realizar mudanças rapidamente, a fim de ad- �
quirir, ampliar ou mitigar fatores críticos de sucesso?
As respostas a tais questões podem orientar a elaboração de um mapa, 
mediante o qual será possível uma percepção mais clara da realidade atual e 
a necessária a efetivar as diretrizes estratégicas pretendidas, convertendo-as 
em uma estratégia deliberada.
Partindo dessas diferentes condições mencionadas, a análise deve ser ini-
ciada com um diagnóstico, mediante o qual serão enumeradas as principais 
manifestações sintomáticas de problemas ou de melhoria de performance. 
A principal função da fase de diagnóstico é a identificação tanto de obstácu-
los que se interpõem ao bom desempenho organizacional, de forma geral, 
como, queda nas vendas ou na participação de mercado em determinado 
segmento (problema), como das ações de superação de obstáculos como 
aumento do EBTIDA ou EVA da organização (superação de problemas).
Como fase preliminar de toda a análise das forças e fraquezas, é manda-
tória a definição do portfólio de recursos e capacidades, assim como os seus 
atributos necessários a oferecer competitividade sustentável à organização. 
Após essa elaboração, a identificação do gap entre o portfólio e as necessi-
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Análise do ambiente interno 
37
dades, pode ser elaborado um plano de desenvolvimento/aquisição. Assim, 
o ponto de partida é a avaliação da cadeia de valor, como forma de determi-
nação das necessidades de recursos e capacidades, assim como seus atribu-
tos necessários, em atividades principais e atividades de apoio. Tal portfólio 
torna-se o parâmetro fundamental, a partir do qual serão determinadasas 
fraquezas e forças necessárias à competição no seu ambiente.
As fraquezas representam a ausência ou deficiências em recursos e em 
capacidades necessárias a oferecer sustentabilidade competitiva à organi-
zação. Alguns sintomas podem ser indicativos da presença de fraquezas na 
organização. O seu diagnóstico é importante para que ações possam ser pro-
movidas a fim de supri-la do que for necessário. Como exemplo de sintomas 
de problemas (fraquezas), seguem os seguintes:
perda de clientes; �
insatisfação de clientes; �
aumento na necessidade de capital de giro; �
salários abaixo da média oferecida pelo mercado; �
baixa qualificação da equipe etc. �
As forças representam a presença de recursos e capacidades, os quais 
contenham os atributos necessários a oferecer sustentabilidade competiti-
va à organização. É possível detectá-los por meio da avaliação do portfólio 
construído preliminarmente. Da mesma forma que no caso das fraquezas 
alguns sintomas podem demonstrar a presença de forças através de proble-
mas já superados, como seguem:
aumento de participação no mercado; �
aumento de fidelização de clientes; �
crescimento nas vendas do � mix mais lucrativo;
redução no � turn over de funcionários pertencentes a funções-chave etc.
Nos casos mencionados pode-se construir um Gráfico de Pareto, dentro 
do qual podem ser seqüenciadas, as forças e fraquezas identificadas, em 
ordem decrescente, segundo o custo da sua ocorrência ou a freqüência da 
sua ocorrência. Deste modo ficaria mais fácil estabelecer o problema prio-
ritário quanto à procura das suas causas, e o plano de ação adotado para 
superar as fraquezas e ampliar as forças.
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38
Estratégia Competitiva
A identificação das causas é iniciada logo após o diagnóstico ser conclu-
ído. Esta fase pode ser iniciada com o estudo dos casos de sucesso. Assim, 
para problemas que foram superados (por exemplo o aumento na venda de 
produtos em determinado mercado), o objetivo da identificação das causas 
de superação é o de aprendizado das melhores práticas, a fim de padroni-
zar e perpetuar o procedimento que funcionam bem dentro do ambiente 
interno da empresa.
Forças (S)
Relação de forças Como tirar vantagem
Fraquezas (W)
Relação de fraquezas Como minimizá-las
Figura 4 – Análise ambiental interna: forças e fraquezas.
Da mesma forma, quando se trata da identificação das causas de proble-
mas (por exemplo a perda de clientes), o objetivo é a solução do mesmo ou 
a eliminação do obstáculo manifestado na forma de sintoma.
Finalmente, em seguida à identificação das causas, deve ser realizada a 
identificação dos seus efeitos. Como exemplo:
Problema – baixa retenção de funcionários em funções-chave; �
Causa – forte centralização das tomadas de decisão; �
Efeito – perda de conhecimento tácito, experiência e maturidade na �
tomada de decisões e descrédito por parte de clientes nas atividades 
da companhia. A solução de problemas como este poderá conduzir a 
alterações em procedimentos e aperfeiçoamento contínuo;
Fraqueza � – forte centralização das tomadas de decisão.
Por outro lado, para o resultado de superação ocorre o seguinte:
Superação – aumento de participação no mercado; �
Causa – maior intensidade no relacionamento com clientes; �
Efeito – maior presença no mercado, maior visibilidade da marca e re- �
conhecimento da confiabilidade. Situações de superação como esta 
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Análise do ambiente interno 
39
poderão ser exemplares das melhores práticas dentro da própria em-
presa o que poderá ser aplicado a outros segmentos, com sucesso;
Força � – maior intensidade no relacionamento com clientes.
Na verdade, como pode ser observado, tanto as fraquezas quanto as 
forças são resultantes das causas atribuídas aos problemas e as superações, 
respectivamente.
A análise do ambiente interno
A análise interna deve se basear em um contexto globalizado no qual 
estão atuando as organizações, não importando a sua natureza como pres-
tador de serviços ou de manufatura. Isto significa que a análise do ambien-
te interno deve ser feita à luz das imposições feitas pelo ambiente exter-
no globalizado, que não pode ser modificado unilateralmente pela firma. 
Em um mundo cada vez mais plano, conforme abordado por Friedman 
(2006), em que o acesso e a mobilidade de fatores é cada vez maior, o am-
biente externo é fonte de recursos e capacidades que ajudam a remodelar o 
seu ambiente interno. Assim, é natural que caiba à firma, por meio da avalia-
ção feita pelos seus executivos, identificar os diferentes aspectos do ambien-
te interno, de maneira a moldá-lo, adaptando-o às diferentes características 
de cada país ou de cada mercado em que atua ou pretende atuar.
Fo
nt
e:
 b
as
ea
do
 e
m
 H
itt
, (
20
08
)
Atributos Descrição
Valiosos Permitem à firma explorar oportunidades ou 
neutralizar ameaças em seu ambiente externo.
Raros Possuída por poucas firmas, se é que por algu-
ma competidora concorrente e potencial.
Dispendiosos de imitar Quando outras firmas não podem obtê-las ou 
devem obtê-las a um custo muito mais alto le-
vando o concorrente a uma desvantagem de 
custos.
Insubstituíveis A firma é organizada apropriadamente para 
obter todos os benefícios dos recursos (quando 
não possuem equivalentes estruturais) a fim de 
conquistar uma vantagem competitiva.
Tabela 1 – Quatro atributos de recursos e capacidades.
Como já comentado, a combinação dos recursos e das capacidades ine-
rentes à empresa constituem o portfólio singular de competências que a 
diferenciam das demais concorrentes, portfólio este que é construído pelos 
seus executivos.
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40
Estratégia Competitiva
Assim, como ponto-chave para a construção da vantagem competitiva 
sustentável está, inicialmente, a identificação e aquisição de recursos e capa-
cidades valiosos, raros, onerosos de imitar e insubstituíveis. Além disso, deve 
ser realizada a análise da cadeia de valor com o objetivo de identificar que 
atividades (principais ou de apoio) podem ser terceirizadas ou não.
As organizações adquirem e ordenam recursos e capacidades com o objeti-
vo de criar valor que possa ser percebido pelos seus clientes. O valor é constitu-
ído pelos atributos inerentes ao produto ou ao serviço oferecido pela empresa, 
que são utilizados pelos clientes para avaliar a funcionalidade e desempenho 
do que foi adquirido. Na verdade quanto maior o valor criado maior a probabi-
lidade da obtenção de resultados acima da média da indústria.
De acordo com Hitt (2008) há três condições que afetam a criação de valor 
pelas firmas. A primeira delas é a incerteza. Tal condição é criada a partir das 
circunstâncias que permeiam tanto o ambiente geral quanto o da indústria 
em que está inserida a firma e também dos movimentos realizados pelas 
firmas concorrentes e as alterações, cada vez mais freqüentes, nas preferên-
cias dos clientes.
A segunda é a complexidade, relacionada com as diferentes causas correla-
cionadas que são capazes de moldar todo o contexto da firma. Assim, quanto 
melhor a capacidade da firma de perceber as causas e o quanto se relacionam 
maior a possibilidade de criar valor que possa ser percebido pelo cliente.
A terceira condição que afeta a criação de valor é constituída pelos con-
flitos intra-organizacionais resultantes da ausência de alinhamento entre as 
pessoas que tomam decisões e as que são afetadas pela decisão tomada.
Conceitos econômicos para 
uso de recursos e capacidades
Os conceitos econômicossão muito importantes na elaboração da 
estratégia organizacional. Para uma correta compreensão de alguns desses 
importantes conceitos econômicos na análise da estratégia competitiva, foi 
elaborado esse tópico.
Demanda e oferta
O termo demanda, que é sinônimo de procura, é uma importante função 
microeconômica que significa a quantidade de um bem ou serviço que o 
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Análise do ambiente interno 
41
cliente (consumidor) deseja adquirir, por certo preço, em um dado momen-
to. Assim, a demanda é a expressão do comportamento do consumidor. 
Há um conjunto de aspectos que interferem na demanda pelo consumidor, 
conforme Sandroni (1989), como por exemplo:
renda do consumidor (qual o percentual da sua renda será destinado �
à compra de cada bem que adquirir);
preferência do consumidor (são os gostos do consumidor); �
preço do bem demandado; �
preço dos outros bens (tanto bens substitutos quanto complementares); �
qualidade do bem; �
expectativas do consumidor. �
Mantidas as condições de preço e quantidade demandada pelo mercado, 
a curva da função de demanda tende a manter a sua inclinação como nega-
tiva, significando que quanto maior o preço praticado pelo mercado, menor 
a quantidade demandada.
A oferta representa a quantidade de certo bem ou serviço colocado, no 
mercado, à disposição do consumidor, por determinado preço, em deter-
minado momento. Muitos fatores interferem no comportamento daquele 
que oferta o produto, isto é, o fabricante ou prestador do serviço, quais 
sejam:
preço do bem ofertado (normalmente o preço estimula a oferta quan- �
do é elevado e vice-versa. é bom fazer a ressalva de que muitas vezes 
a retenção especulativa da oferta gera aumentos artificiais de preços, 
como no caso dos monopólios);
a tecnologia (visto que esta possibilita ampliação da oferta, como no �
caso dos chips de computadores);
condições climáticas (altera as condições de oferta e preço de � commo-
dities);
suprimento de insumos. �
Mantidas as condições de preço e quantidade oferecida ao mercado, a curva 
da função de oferta tende a manter a sua inclinação como positiva, significando 
que quanto maior o preço praticado pelo mercado maior a oferta do produto.
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42
Estratégia Competitiva
Preço 
$ curva de 
oferta
curva de 
demanda
P1
P2
Q1 Quantidade
P3
Q2 Q3
Figura 5 – Curvas de oferta e demanda.
Como pode ser observado, a figura 5 representa as curvas de oferta e de-
manda de um dado produto, comercializado em um mercado, em um certo 
momento. Como as curvas têm inclinação com sinais opostos, elas se cruzam 
em algum ponto. Quando a quantidade ofertada (Q1) é inferior à demanda, 
o preço praticado (P1) está acima do preço de equilíbrio (P2). Assim, preços 
mais altos tendem a estimular a oferta, elevando-a ao nível de (Q3), o que 
com o tempo acaba por abastecer plenamente o mercado provocando, 
assim, queda nos preços ao nível (P3). Preços tão baixos tendem a desesti-
mular a oferta, reduzindo-a ao nível de (Q2).O desabastecimento do merca-
do provoca nova elevação nos preços. Assim, devido ao ajuste na oferta, os 
preços tenderão a subir até ao nível de (P2). Assim ocorrendo, aos poucos os 
movimentos do mercado levarão preços e quantidades ao ponto em que se 
cruzam as curvas de oferta e demanda, indicando assim, o preço e a quanti-
dade de equilíbrio do mercado.
Elasticidade preço da demanda
A elasticidade preço da demanda representa a relação entre a variação re-
lativa na quantidade demandada de um bem ou serviço e a variação relativa 
em seu preço. Assim, o coeficiente de elasticidade preço da demanda pode 
ser obtido pela razão entre a variação relativa da quantidade e a variação 
relativa nos preços. Caso este coeficiente apresente um resultado maior que 
1, a demanda é chamada de elástica, o que significa que uma variação relati-
va no preço resulta uma variação relativa maior na quantidade demandada. 
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Análise do ambiente interno 
43
Se o coeficiente for igual a 1 a demanda possui elasticidade unitária, assim, 
uma variação relativa no preço resulta a mesma variação relativa na quanti-
dade demandada. Quando o coeficiente de elasticidade preço da demanda 
é menor que 1, então, a demanda é chamada de inelástica, isto significa que 
uma variação relativa no preço tem como resposta uma variação relativa-
mente menor na quantidade demandada.
Na figura 6 a curva DA representa uma curva de demanda inelástica, en-
quanto que a curva DB representa uma curva de demanda elástica. Nos seus 
extremos, quando a curva é perpendicular ao eixo das quantidades, diz-se 
que ela é perfeitamente inelástica, ao passo que quanto paralela ao eixo das 
quantidades, diz-se que é perfeitamente elástica.
Para o estudo da competitividade, alguns aspectos relacionados com a 
elasticidade preço da demanda são de substancial importância. Em merca-
dos de produtos que apresentam menor grau de diferenciação, como no 
caso de commodities, iniciativas representadas por pequenas reduções nos 
preços, recebem como resposta grandes aumentos na quantidade deman-
dada. Assim é possível inferir que nesses mercados a elasticidade preço da 
demanda tende a ser elástica.
Em mercados de produtos que apresentam maior grau de diferenciação, 
como no caso dos menos massificados ou mais sofisticados, a sensibilidade 
a alterações nos preços é menor. Assim, iniciativas representadas por gran-
des reduções nos preços, recebem como resposta pequenos aumentos na 
quantidade demandada. Neste caso, é provável que a elasticidade preço da 
demanda seja inelástica.
Preço 
$
QuantidadeQ0
DA
DB
Figura 6 – Demanda: significado da elasticidade.
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44
Estratégia Competitiva
A seguir estão representados os cálculos que permitem determinar o 
coeficiente de elasticidade-preço de uma curva de demanda.
η = (∆Q / Q0) / (∆P / P0)
Diante de um aumento nos preços de R$5,00 para R$5,75, a demanda cai 
de 1000 para 800.
η = [(800 – 1000) / 1000] / [(5,75 – 5)] / 5
η = – 0,20 / 0,15 => η = -1,33
η < 1 então a demanda é inelástica
η > 1 , então a demanda é elástica
Se η = – 0,75 , então se o preço aumentar em 3% a quantidade diminuirá 
em 3 x – 0,75 = – 2,25%.
Se η = -1,25 , então se o preço aumentar em 3% a quantidade diminuirá 
em 3 x -1,25 = – 3,75%.
Custos
Inicialmente, o custo contábil se diferencia do custo econômico. O custo 
contábil é apurado pelo reconhecimento das receitas quando ganhas e as 
despesas quando incorridas, independentemente do efetivo recebimento 
das receitas ou do pagamento das despesas, o que é chamado de regime de 
competência. Os números contábeis precisam ser objetivos e verificáveis por 
credores e investidores, dentre outros, o que, para tais fins é bem represen-
tado pelos custos históricos.
O custo econômico é representado pelo benefício decorrente do melhor 
uso alternativo do ativo gerador de custo, isto é, o custo de oportunida-
de. Assim, um bom exemplo pode vir da experiência de uma pessoa que 
deixa um emprego em que ganha R$8.000,00 por mês para montar o seu 
negócio. Se o melhor uso alternativo da sua força de trabalho a remunera 
em R$8.000,00 por mês, então, o seu custo econômico para o empreendi-
mento será de R$8.000,00, embora, contabilmente a sua remuneração possa 
ser de apenas R$3.000,00. Isto significa que apesar da pessoa estar obtendo 
um ganho positivo de R$3.000,00, seu resultado econômicoé negativo em 
R$5.000,00. Este tipo de raciocínio pode ser utilizado em relação a qualquer 
recurso ou capacidade da organização.
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Análise do ambiente interno 
45
Apenas para melhor esclarecer os conceitos, contabilmente o conceito de 
regime de competência, se diferencia do conceito de regime de caixa. O regime 
de caixa representa a receita pelo ingresso efetivo do dinheiro e a despesa 
pelo seu desembolso efetivo, independente do momento em que ocorrerem.
Q1
C2
R2
Preço
curva de demanda
curva de oferta
P1
Q1 Q2 Q3
P2
P3
Custo 
Receita
QQ3Q2
custo variável
Custo Fixo
Receita
Custo total
O nível de oferta em 
Q1 é inferior à 
demanda mantendo os 
preços em P1. Em 
Q2 a oferta aumenta 
para absorver esse 
nível de demanda.
Assim, o preço é 
forçado a cair para P2 
caso a oferta tenda a 
continuar subindo, o 
preço tenderá a cair 
ainda mais (P3), 
forçando a demanda 
para baixo.
Um novo entrante 
eleva a oferta de Q2 
para Q3
Lucro = R-CT 
A presença de grande 
lucratividade atrai 
novos entrantes que se 
sentem seduzidos a 
abrir negócios no 
mesmo ramo da 
indústria.
A queda nos preços 
conduz a queda na receita. 
Não sendo acompanhada 
pela queda no custo total, 
esta conduz a uma queda 
no lucro.
Figura 7 – Curvas de oferta e demanda e curvas de receita total, custo total, custo fixo.
Como é possível deduzir do que foi mencionado, as decisões no campo 
dos negócios devem ser tomadas com base no conceito de custo de opor-
tunidade. Segundo este conceito, o custo econômico do investimento em 
ativos, em certo negócio, corresponde ao valor renunciado pelo seu melhor 
uso alternativo. Em um feliz exemplo, Besanko (2006), cita o caso de uma 
empresa que utiliza certa matéria-prima para produzir os bens que vende. 
Quando consegue adquiri-la por um custo inferior ao praticado pelo mer-
cado, o custo contábil por considerar o seu custo histórico, irá registrar o 
custo pelo preço de aquisição. No entanto, sob a ótica econômica, este não 
é o custo, visto que como a empresa teria como alternativa vendê-la por um 
preço superior ao custo de aquisição, este seria o seu melhor uso alternati-
vo. No entanto, esta optou por utilizá-la na produção dos seus bens, renun-
ciando a oportunidade do seu melhor uso, isto é, revendê-las. Então o maior 
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Estratégia Competitiva
preço praticado no mercado, isto é, o valor renunciado, seria considerado 
o seu custo de oportunidade. Em geral, as decisões estratégicas assumem, 
como referência, as diferentes oportunidades e restrições enfrentadas pela 
empresa, no que irá diferenciar as boas das más decisões.
Assim, como os custos econômicos, os custos contábeis também são úteis 
à tomada de decisão estratégica, por exemplo, quando são necessários estu-
dos que envolvam os custos históricos, como a evolução das demonstrações 
contábeis, ao longo do tempo, ou ainda na comparação do desempenho da 
firma frente a um concorrente.
Outros conceitos importantes estão associados aos custos fixos e variá-
veis. Os custos fixos segundo Sandroni (1989) são “aqueles que permanecem 
inalterados independentemente do grau de ocupação da capacidade da 
empresa. São custos originados pela própria existência da empresa, estando 
a firma produzindo ou não, estes, ainda assim, são incorridos”. Alguns exem-
plos são os aluguéis, a depreciação, os juros, as amortizações etc.
Ainda de acordo com Sandroni (1989), os custos variáveis são a “parte do 
custo total que oscila conforme o grau de ocupação da capacidade produti-
va da empresa, como por exemplo, matérias-primas, salários por produção, 
energia elétrica, dentre outros”. O custo total é constituído pela soma dos 
custos fixos e custos variáveis.
Percebe-se que os custos fixos estão fortemente atados à intensidade de 
capital e os custos variáveis à intensidade de mão-de-obra.
No gráfico inferior da figura 7, estão representadas as curvas do custo fixo, 
do custo variável e do custo total. Está representada, também, a curva de re-
ceita total, cuja forma parabólica é resultante da forma da curva de demanda, 
isto é, quando o preço é alto a demanda é baixa e quando o preço é baixo a 
demanda é alta. Sendo a receita gerada pelo produto do preço pela quanti-
dade, acompanhando a trajetória da curva de demanda e calculando o pro-
duto do preço praticado pela quantidade demandada, ao longo de toda a 
curva chega-se à forma parabólica da receita total.
O lucro ou prejuízo é o resultado da diferença entre a receita total e custo 
total, também representados no gráfico inferior da figura 7.
Economias de escala
As economias de escala se acham vinculadas ao conceito de custo total 
médio, para os quais dependendo do que se deseja demonstrar, pode assu-
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Análise do ambiente interno 
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mir diferentes abordagens, como visto no item anterior. Assim, quanto maior 
o peso que custos fixos exercem na formação do custo total maior a sensibi-
lidade às economias de escala. Tais economias de escala estão associadas ao 
uso de ativos fixos e sua produtividade. Portanto, são elas bastante sensíveis 
aos investimentos intensivos de capital e seu volume de produção. Grandes 
fábricas, por exemplo, possuem uma enorme proporção de ativos geradores 
de custos fixos. Assim, ao aumentarem a sua produção o custo total médio 
tende a variar em uma função cuja forma se assemelha à letra U do alfabeto, 
conforme figura 8.
Custo 
Médio
$
QuantidadeQ1
C1
CM
Maiores 
economias de 
escala
Figura 8 – Curva de custo médio, representativa das economias de escala.
Como pode ser observado, na medida em que aumenta a produção, os 
custos médios vão decaindo até que todas as economias de escala sejam obti-
das, pelo melhor uso dos seus ativos. Nesse ponto, o custo médio é o mínimo. 
A partir desse ponto, caso a firma continue a aumentar a sua produção em pre-
juízo do melhor uso dos seus ativos, ela incorrerá em deseconomias de escala, 
o que pode ser observado pelo aumento nos custos médios mínimos.
Economias de escopo
As economias de escala e escopo se inter-relacionam. Como visto, as 
economias de escala representam reduções no custo unitário na medida 
em que aumenta a produção de determinado bem ou serviço. Já as eco-
nomias de escopo ocorrem quando os custos unitários se reduzem ou se 
mantêm na medida em que aumenta a variedade de bens produzidos ou 
serviços prestados. Segundo Besanko (2006), as economias de escala são 
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Estratégia Competitiva
definidas em termos de custo total médio em declínio, as economias de 
escopo são definidas em termos do custo total relativo a uma variedade 
de bens e serviços considerados em conjunto em uma empresa. Por isso, 
quando uma empresa produz uma certa variedade de bens ou serviços 
compartilhando recursos e capacidades sem necessidade de ampliação 
de ativos fixos, ela obtém queda nos custos relativos à cada opção dentro 
de um portfólio de variedades. Assim, são obtidas economias de escopo. 
A indústria automobilística consegue obtê-la por meio do uso de platafor-
mas comuns, como por exemplo, a família Pálio da FIAT, em que os mode-
los Pálio, Strada, Weekend e Siena, são produzidos utilizando um conjunto 
comum de processos, peças e partes (plataforma). Assim, é possível am-
pliar a variedade de bens oferecidos aos clientes sem, no entanto, neces- 
sidade de aumento de investimentosem estoques ou ativos fixos.
Custo 
Médio
$
VariedadeV1
C1
CM
CM2
V2
Figura 9 – Curva de custo médio, representativa das economias de escopo.
De acordo com Wright (2000), as economias de escopo podem ser cha-
madas de horizontais quando as unidades de negócio da firma comparti-
lham atividades de compra, P&D, marketing e distribuição entre outras, a um 
custo total médio inferior ao que seria incorrido caso as unidades os contra-
tassem individualmente.
Economias de aprendizagem ou experiência
O conceito de economia de aprendizagem ou experiência se baseia no 
fundamento de que quanto mais uma tarefa é repetida, melhor ela será 
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Análise do ambiente interno 
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realizada. Assim, na medida em que uma firma acumula a produção de certo 
bem ou a prestação de certo serviço, ao longo de certo tempo, o conheci-
mento acumulado aumenta e evolui reduzindo assim os erros cometidos, 
assim como as falhas e retrabalhos. A conseqüência disso é que os custos 
unitários de manufatura ou de prestação de serviços tendem a diminuir com 
o acúmulo de experiência. A sua função correlaciona o custo unitário com 
o acúmulo do número de itens produzidos de certo produto ou número de 
vezes que a prestação de certo serviço é repetida. O conceito se baseia em 
três pilares, quais sejam, o aprendizado, as economias de escala e a possibili-
dade de substituição de capital por trabalho. O aprendizado tem efeitos mais 
significativos em atividades intensivas de mão-de-obra, como nos serviços 
ou atividades industriais possuidoras dessa característica, devido ao impacto 
sobre a curva de aprendizagem de mão-de-obra. No caso de atividades in-
tensivas de capital, o aprendizado é aplicável ao desenvolvimento de novos 
processos e métodos de fabricação. A escala de produção também impacta 
a volume acumulado, contribuindo para um percurso mais rápido pela tra-
jetória da curva de experiência ou aprendizagem. Como mencionado por 
Wright (2000) a experiência pode orientar aperfeiçoamento em processos 
de modo a substituir capital por mão-de-obra, como no caso de processos 
realizados em locais cujo custo do trabalho é baixo, ou o contrário, por meio 
da automação intensiva, como no caso de países desenvolvidos em que o 
custo do trabalho é alto. Há benefícios também aplicados ao projeto do pro-
duto, aos sistemas de suprimento e aos de distribuição.
Custo 
Unitário
Produção acumulada
1 2 3 4 n
C4
Cn
Figura 10 – Curva de aprendizagem ou experiência.
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50
Estratégia Competitiva
Alianças para recursos e capacidade 
Em termos dos primeiros passos dados, pela Embraer, no desenvolvimen-
to dos modelos ERJ 170 e ERJ 190, era fundamental a seleção de parceiros 
fornecedores dispostos a compartilhar riscos e o início de desenvolvimento 
conjuntos de partes das aeronaves com eles. Nesses termos, o compartilha-
mento de riscos era elemento mandatório e não opcional para os grandes 
fornecedores da Embraer – especialmente para os dez que seriam responsá-
veis por mais de US$200.000 por aeronave. Pedidos de propostas foram en-
viados para 85 potenciais parceiros, dos quais 58 apresentaram propostas e 
16 foram selecionados, ao final do processo. Outros parceiros de menor porte 
foram incorporados à medida em que o projeto caminhava e estimava-se que 
perto de cem fornecedores seriam envolvidos como parceiros. Diferentemen-
te do caso dos modelos ERJ 145/135/140, as parcerias foram estruturadas de 
modo a dar aos parceiros de risco responsabilidade pelo fornecimento de sis-
temas completos ao invés de componentes, encorajando, portanto, o desen-
volvimento de relacionamentos mais estreitos com um número mais reduzi-
do de fornecedores. A Bombardier, ao contrário, era encarada como menos 
 enfática em termos das parcerias externas porque era maior e mais horizontal 
e verticalmente integrada. No caso da Fairchild Dornier, em razão de questões 
financeiras e de propriedade, provavelmente, tinha limitada a sua capacidade 
para estabelecer e manter relacionamentos de longo prazo.
Dada a deliberada agressividade do programa de lançamento, velocida-
de e flexibilidade mostraram-se importantes no processo de seleção de for-
necedores. Assim, quando a Rolls Royce, fornecedora dos motores da família 
anterior da Embraer, insistiu em basear sua proposta no motor BR 710/715 
(usado no Boeing 717 mas considerado por Yokota “muito pesado e bebedor 
para o ERJ 170”), a GE ganhou a parada – mesmo sendo também a fornece-
dora dos motores para o CRJ-700 (Bombardier) e para o FD-728 (Fairchild). 
Na expectativa de obter similaridade construtiva, a Embraer tentou combinar 
propostas de fornecedores para o ERJ 170 e para o ERJ 190. Esperava-se que os 
fornecedores arcassem com o trabalho de desenvolvimento de suas partes in-
dividuais do(s) projeto(s), uma contribuição a ser dada por eles, sem recursos 
Ampliando seus conhecimentos
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Análise do ambiente interno 
51
vindos da Embraer, avaliada em US$200 a US$250 milhões dos gastos totais com 
desenvolvimento das três novas aeronaves. Adicionalmente, esperava-se que 
eles oferecessem contribuições em dinheiro para ajudar a custear a fração dos 
custos de desenvolvimento da Embraer. A Embraer avaliou as propostas dos for-
necedores potenciais, inclusive contribuições em dinheiro e bens, em termos 
de suas implicações no fluxo de caixa, descontado à uma taxa anual de 16% 
para se obter o NPV (Valor Presente Líquido).
Os fornecedores selecionados receberiam uma quantia fixa previamente 
acordada por unidade vendida, atualizada de acordo com índices de custos 
relativos ao setor industrial, mais a maior parte do negócio de peças de repo-
sição. Para alguns produtos ou subsistemas, como pneus e freios, as peças de 
reposição podiam gerar muito mais receita do que a atividade de OEM (Original 
Equipment Manufacturer). Não havia, no entanto, qualquer compartilhamento 
de lucros ou receita com os fornecedores. De acordo com Yokota, cuja área 
incluía gerenciamento de fornecedores internos e externos tanto na fase de 
desenvolvimento quanto na fase de produção, isto refletia a dificuldade de 
se contratar com base em lucros ou faturamento no ambiente das aeronaves 
comerciais.
As primeiras fases do processo de desenvolvimento necessitavam de uma 
coordenação particularmente bem feita com os parceiros de risco. Na segun-
da metade de 1999, os integrantes de uma equipe para a Fase de Definição 
Conjunta (JDP – Joint Definition Phase), composta por 350 engenheiros e téc-
nicos da Embraer e 250 dos parceiros de risco, trabalharam lado a lado em 
São José dos Campos. Este grupo recebia apoio adicional da equipe de 1.000 
engenheiros da Embraer e do Centro de Realidade Virtual, que entrou em 
operação em fevereiro de 2000 e que permitia que engenheiros e operadores 
“caminhassem por dentro” de protótipos tridimensionais, como se a aeronave 
estivesse fisicamente concluída. Neste momento, havia apenas vinte destas 
instalações em empresas fabris no mundo.
Um dos grandes desafios era o de abrigar tantos empregados, vindos de 
tão diferentes culturas durante muitos meses, o que implicava em alguns 
desafios gerenciais. Tais desafios foram parcialmente resolvidos com a defi-
nição de que cada parceiro era primariamente responsável por seus próprios 
empregados. Yokota se lembra de que a competição pelos melhores quartos 
de hotel tinha sido particularmente intensa. Depois da finalização do proje-
to preliminar do ERJ 170, ao final da fase de definição conjunta, no iníciode 
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52
Estratégia Competitiva
2000, esperava-se significativa descentralização. Contudo, haveria permanen-
te comunicação com os fornecedores a respeito do desenvolvimento e, even-
tualmente, compras – função em que se empregavam cerca de 200 pessoas 
na Embraer.
A Embraer queria terceirizar toda e qualquer coisa que não se integrasse a 
sua estratégia de longo prazo, que era a de se concentrar no fornecimento de 
“sistemas de inteligência”. Em uma atitude de reviravolta do foco tradicional 
de fornecimento de bens físicos, as áreas centrais de negócio foram então re-
definidas para incluir projeto, direcionamento de projeto, engenharia de sis-
temas mais sofisticados de navegação (“Nunca terceirizaríamos a cabine de 
comando – é lá que projeto e funcionalidade se juntam,” dizia Yokota), monta-
gem final e gerenciamento do suporte aos clientes.
Atividades de aplicação 
1. Por que é importante para uma empresa avaliar e compreender o seu 
ambiente interno?
a) Devido à necessidade de compreender a importância dos aspec-
tos ergométricos no trabalho.
b) Em razão do impacto que o arranjo físico exerce sobre o desempe-
nho da equipe.
c) A fim de compreender como recursos e capacidades associados 
geram competências-chave para a firma.
d) Para compreender melhor a elasticidade-preço da demanda.
2. O que significa cadeia de valor?
a) O conjunto de preços que se paga por um bem ou serviço.
b) A cadeia de clientes e fornecedores de uma firma.
c) Local em que ficam presos os bens de valores de uma firma.
d) Funções onde se acham alocados os recursos e capacidades da 
firma.
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Análise do ambiente interno 
53
3. Quais as diferenças entre recursos, capacidades e competências?
a) Recursos são bens enquanto capacidades e competências são ser-
viços.
b) Recursos são pessoas enquanto capacidades são o mesmo que 
competências.
c) Recursos podem ser tangíveis ou intangíveis e as capacidades de-
correm da combinação deliberada de diferentes recursos.
d) Recursos e capacidades são a mesma coisa, devendo ser valiosos, 
raros, insubstituíveis e dispendiosos de imitar.
e) Recursos, capacidades e competências possuem o mesmo signifi-
cado podendo ser utilizados como sinônimos um do outro.
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54
Estratégia Competitiva
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Análise do ambiente externo
Objetivos: ao final deste capítulo o aluno deverá compreender os diver-
sos aspectos que constituem o ambiente externo em toda a sua extensão 
assim como visualizar os diferentes estratos em que se divide. Além disso, 
deverá ser capaz de avaliar como tais aspectos pressionam a organização a 
se adaptar para se contrapor ou se valer de tais pressões, a fim de sustentar 
a sua competitividade.
Atualmente, muitas empresas com receio dos desafios impostos pela con-
corrência internacional, se fixam em seu ambiente doméstico sobre o qual 
têm controle e postergam as mudanças internas. Como se tal atitude as pro-
tegesse das pressões externas. Não adianta fugir, a concorrência vem inva-
dindo implacavelmente os mercados domésticos criando ameaças àquelas 
empresas que, com receio de realocarem recursos e capacidades e desen-
volverem novas competências, mantêm sua atuação restrita ao seu mercado 
doméstico.
O ambiente externo é vasto e desafiador em todos os sentidos, não 
apenas no âmbito doméstico como também no âmbito internacional. Para 
a sua melhor compreensão, este pode ser estratificado, como proposto por 
Hitt (2008), em um ambiente geral, um ambiente da indústria e o ambiente 
dos concorrentes.
Ambiente Geral
Global
Dem
ografia
Ec
on
ôm
ic
o
Tecnológico
Sócio-cultural
Po
lít
ico
-L
eg
al
Ambiente 
da indústria ou 
do setor
Ambiente do 
concorrente
(H
IT
T,
 2
00
8.
 A
da
pt
ad
o.
)
Figura 1 – Diferentes estratos do ambiente externo.
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56
Estratégia Competitiva
Para elaboração de uma análise mais criteriosa deste ambiente tão vasto 
e desafiador, convém estratificá-lo sob diversas óticas.
O ambiente geral
O ambiente externo, em seu âmbito mais amplo, isto é, o ambiente geral, 
“é composto por fatores da sociedade em geral os quais influenciam a in-
dústria (setor) e as empresas que a compõem” (HITT, 2008). É possível, assim, 
avaliar as suas diversas fontes de influência tomando como referencial os 
seguintes fatores:
Econômico �
O fator econômico está relacionado com os diversos aspectos relativos à 
estrutura da economia em que está instalada ou pretende se instalar a em-
presa, assim como a sua conjuntura e política econômica local. Além do mais, 
envolve todo o impacto a que está sujeita devido aos movimentos, em maté-
ria de economia, assumidos pelos diversos países com os quais se relaciona, 
e que podem exercer influência sobre o andamento da economia local.
Sociocultural �
Este fator se relaciona com a composição do tecido social do país em que 
a firma tem interesses. Também envolve elementos como valores éticos, 
morais e culturais.
Global �
O fator global possui relação com as transformações que estão ocorren-
do nas necessidades, gostos e expectativas dos consumidores, assim como 
novos canais de acesso ao mercado consumidor, em termos mundiais. Trata 
também de elementos tais como os eventos políticos, culturais e institucio-
nais dos mercados mundiais.
Tecnológico �
Possui relação com os diferentes aspectos tecnológicos associados à 
produção, prestação de serviços e comercialização, isto é, todo o conjunto 
de inovações que concorrem para a criação de novos produtos, processos 
e materiais, no ambiente global e que pode ser oportunidade ou ameaça à 
ampliação da competitividade.
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Análise do ambiente externo
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Político-Jurídico �
Mantém relação com a base legal que sustenta o relacionamento entre 
agentes econômicos e países, e que promovem ou restringem as transações 
comerciais e institucionais, que buscam o suprimento ou a distribuição de 
recursos e capacidades.
Demográfico �
Envolve elementos relacionados à população. Assim, pode incluir o 
seu tamanho, a distribuição das suas diferentes faixas etárias, a distribuição 
geográfica da população, a distribuição e o nível de miscigenação entres as 
diferentes raças que a compõem, assim como a distribuição da renda pelos 
diferentes estratos populacionais.
O ambiente da indústria
O ambiente da indústria é o espaço do ambiente externo que influencia 
diretamente a empresa e seus concorrentes, a partir dos seus movimentos 
de avanço ou recuo. Os aspectos são bastante conhecidos pelo modelo das 
cinco forças de Porter (1986):
Poder 
de 
barganha 
dos 
fornecedores
O setor competindo 
por uma posição 
entre os 
concorrentes
Ameaças de 
novos entrantes
Ameaças de 
serviços ou produtos 
substitutos
Poder 
de 
barganha 
dos 
clientes
Figura 2 – As forças competitivas de Porter (1986).
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58
Estratégia Competitiva
Rivalidade entre Concorrentes �
A rivalidade existente entre os diversos concorrentes na indústria, será re-
sultante de um conjuntode fatores tomados isoladamente ou em conjunto. 
Tais fatores são apresentados abaixo:
numerosos ou bem equilibrados; �
crescimento lento na indústria; �
custos fixos altos (busca de escala); �
ausência de diferenciação ou � switching cost;
capacidade ampliada em grandes incrementos; �
barreiras de saída elevadas, induzidas pela existência de: �
ativos especializados;
custos fixos de saída (trabalhistas etc.);
restrições de governos e sociais (pressões políticas);
mudanças nas condições de rivalidade (fusões, tecnologia etc.).
Pressão dos Produtos Substitutos �
Por bens substitutos, devem ser interpretados todos aqueles que pos-
suem atributos de qualidade, desempenho e preço que possam ser compa-
rados entre si e cuja utilidade marginal seja equivalente, como por exemplo, 
sucos de frutas e refrigerantes.
barreiras à entrada induzidas pela existência de: �
produtos não sujeitos a melhoramento do trade-off preço-desempe-
nho com o produto da indústria;
produtos com lucratividade baixa.
Ameaça de novos entrantes �
Os novos entrantes são empresas que, atraídas por atividades potencial-
mente lucrativas procuram se estabelecer nesse mercado. É o caso da Nokia 
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Análise do ambiente externo
59
que até os anos 1960 produzia apenas pneus e botas de borracha. Entretan-
to, em 1963 entrou no mercado de telefonia e nos anos 1980 na produção 
de micro-computadores.
barreiras à entrada induzidas pela existência de: �
economias de escala;
diferenciação;
necessidade de capital;
switching cost elevado;
difícil acesso aos canais de distribuição;
política governamental;
retaliação pelos já estabelecidos na indústria;
preço de entrada dissuasivo;
mudanças nas condições de rivalidade (devido, por exemplo a uma 
nova tecnologia, aumento na concentração da indústria etc.).
Poder de negociação dos clientes �
Diversos aspectos interferem no aumento do poder de barganha dos 
clientes no ambiente de uma indústria, dentre os inúmeros, destacam-se as 
seguintes:
quando possui grande peso nas vendas do fornecedor; �
quando o produto tem alto peso nos custos do cliente; �
produtos que ele compra são padronizados ou não diferenciados; �
baixo nível de � switching cost;
os clientes são uma ameaça à integração a montante; �
não alteram a qualidade do produto do cliente; �
o cliente detém completo conhecimento do fornecedor. �
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60
Estratégia Competitiva
Poder de negociação dos fornecedores �
Dentre os inúmeros aspectos que interferem no aumento da força dos 
fornecedores em uma indústria, destacam-se as seguintes:
são mais concentrados que a indústria cliente; �
não há produtos substitutos; �
a indústria não é um cliente importante; �
o seu produto ou serviço é um insumo importante . �
Quando uma indústria se mostra atraente em termos de lucratividade, ela 
atrai interesses de muitas empresas, que desejam compartilhar os ganhos 
oferecidos pela atuação no setor. No entanto, na medida em que aumenta a 
entrada de novos agentes e aumenta a pressão de fornecedores e clientes, a 
lucratividade começa a cair, como demonstra a figura 3.
Margem 
%
Taxa mínima de atratividade 
Número 
Máximo 
(provável)
Número 
de
concorrentes
1 2 3 4 n
Figura 3 – Correlação entre número de competidores e a margem corrente na indústria.
O ambiente dos concorrentes
A análise do ambiente dos concorrentes focaliza a avaliação de cada um 
dos seus concorrentes em cada segmento em que atua, avaliando os critérios 
ou atributos a serem considerados na distinção do seu produto ou serviço, 
pelos clientes em relação ao concorrente, sendo composta por uma avalia-
ção dos seguintes aspectos:
objetivos futuros (metas próprias x concorrentes – ênfase da concorrência �
e atitude em relação ao risco);
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Análise do ambiente externo
61
estratégia atual (como a firma concorre hoje – está preparada para mudan- �
ças na estrutura da competição);
premissas (como é a estratégia do setor para os concorrentes – temas que �
tornarão o futuro volátil);
capacidades (quais os pontos fortes e fracos e qual a classificação da firma �
em relação aos concorrentes).
Como resultante da análise de todo o ambiente externo encontram-se as 
avaliações de oportunidades e ameaças do ambiente de negócio. Daí decor-
rem as respostas reativas ao que os concorrentes vão fazer no futuro, onde 
estão as vantagens competitivas da firma sobre os concorrentes ou como 
isso vai modificar o relacionamento com a indústria.
Como resultado de todas as informações coletadas e sistematizadas está o 
conhecimento organizacional, também chamado business intelligence ou in-
teligência competitiva mediante a qual é possível entender e prever melhor 
os objetivos, estratégias, premissas e capacidades dos competidores.
Oportunidades e ameaças
A avaliação de ameaças e oportunidades decorre da prévia análise do am-
biente geral, do ambiente da indústria e do ambiente da concorrência. Assim, 
todo este campo oferece oportunidade para a análise de diferentes cenários 
que se descortinam à frente da empresa e confrontados com as forças e fra-
quezas da mesma indicam diretrizes a serem assumidas pelos executivos.
Análise ambiental externa
Oportunidades (O)
Relação de oportunidades Como aproveitá-las
Ameaças(T)
Relação de ameaças Como identificar e evitá-las
Figura 4 – Análise ambiental externa: oportunidades e ameaças.
Segundo Tavares (2005), o conceito de análise de forças e fraquezas, ame-
aças e oportunidades, também conhecido pela sua sigla em inglês, SWOT, 
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62
Estratégia Competitiva
começou a se popularizar a partir de uma conferência sobre política de ne-
gócios realizada por Keneth Andrews em Harvard.
Esta abordagem procura colocar frente a frente os atributos do ambien-
te interno e externo. Assim, forças e fraquezas representam atributos de de-
sempenho pertencentes ao ambiente interno, ao passo que, oportunidades 
e ameaças representam a natureza dos atributos do ambiente externo. Pelo 
lado do ambiente interno, as forças são atributos de recursos e capacidades 
que impulsionam o desempenho, enquanto que as fraquezas freiam o de-
sempenho. Do lado do ambiente externo, enquanto as ameaças são obstá-
culos que comprometem o sucesso das ações estratégicas, as oportunidades 
são circunstâncias que, como um campo fértil, favorecem a ação estratégica.
Concorrência
Concorrentes são empresas que competem por um mesmo mercado, no 
chamado ambiente da indústria, oferecendo produtos ou serviços que se as-
semelham no que concerne à sua utilidade e visam atrair para si o mesmo 
grupo de clientes. Assim, além de concorrentes diretos, há também concor-
rentes que oferecem bens substitutos.
O conjunto de ações e reações competitivas assumidas pelos concor-
rentes ao tentarem obter uma posição vantajosa no mercado, o qual leve a 
obtenção de lucros acima da média, é comumente chamado de rivalidade 
competitiva. Tais empresas em suas ações e reações, ao competir para criar 
ou defender posições vantajosas, assumem posturas, cuja natureza indica 
diferentes tipos de comportamento competitivo. Assim, é possível perceber 
em cada mercado, por meio da observação do conjunto de ações e reações 
de todos os concorrentes, a dinâmica competitiva que caracteriza. É conve-
niente lembrar que muitas empresas competem, nãosó em um mercado 
mas, simultaneamente, em vários.
Em síntese, os concorrentes se envolvem em uma rivalidade competiti-
va em razão da busca da obtenção de uma posição vantajosa no mercado, 
por meio de um comportamento competitivo, constituído por ações de um 
concorrente e respostas competitivas do outro. Como resultante desta rivali-
dade nasce a dinâmica competitiva da indústria.
Diante disto é possível construir um modelo para avaliar a rivalidade 
competitiva, constituída das seguintes etapas: análise da concorrência, 
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Análise do ambiente externo
63
direcionadores do comportamento competitivo, rivalidade inter-empresas 
e resultados (HITT, 2008).
Análise da concorrência
Qual o grau de concentração da indústria (Índice de Herfindahl)? �
Qual a quantidade e quais os mercados em comum? �
Qual o grau de similaridade dos recursos entre as empresas? Grau de se- �
melhança que os recursos tangíveis e intangíveis de uma empresa mantêm 
entre si tanto em termos de tipo quanto quantidade.
O Índice de Herfindahl (IH) é uma medida da estrutura do mercado , refere-se 
ao número e à distribuição de empresas num mercado, ou seja, por meio da sua 
interpretação é possível inferir acerca da concentração na indústria em ques-
tão. O Coeficiente de Concentração (CC) mede a participação conjunta de um 
grupo de empresas em uma indústria. O seu cálculo é feito mediante o cálculo 
da razão entre a soma das participações das quatro principais empresas no total 
de uma indústria e o total da indústria, ou o percentual acumulado das partici-
pações das quatro principais empresas de uma indústria. O CC4, por exemplo, 
na indústria de livros é de 0,58 e na indústria de aços planos é de 0,97.
BALANÇO ANUAL 2005 - Gazeta Mercantil
EDITORAS DE LIVROS
Firmas Receita Líquida Herfindahl
1 Saraiva Editores R$ 222769 0,031639
2 FTD R$ 218.725 0,030501
3 Editora Ática R$ 192.738 0,023683
4 Scipione R$ 99.226 0,006277
5 Paulus R$ 61.093 0,006277
6 Editora do Brasil R$ 50.247 0,002380
7 Editora Atlas R$ 44.098 0,001610
8 Cia. das Letras R$ 40.534 0,001240
9 Record R$ 40.367 0,001047
10 Elsevier - Campus R$ 39.997 0,001039
11 Caderbras R$ 39.990 0,001020
12 Guanabar Koogan R$ 34.692 0,000767
13 Ediouro Publicações R$ 33.604 0,000720
14 Editora Nova Fronteira R$ 29.450 0,000553
15 Artmed - Bookman R$ 27.959 0,000498
16 IT Mídia R$ 22.134 0,000312
17 Editora Melhoramentos R$ 20.777 0,000275
18 Ave Maria R$ 17.714 0,000200
19 Forense R$ 16.290 0,000169
TOTAL DO SETOR R$ 1.252.404 0,104950246
Índice de Herfindahl 0,10 Conc. Monopo-
lística
Coefic. de Concentração 4 CC4 0,58564
BALANÇO ANUAL 2005 - Gazeta Mercantil
AÇOS PLANOS
Firmas Receita Líquida Herfindahl
1 CSN R$ 8.134.492 0,101884326
2 USiminas R$ 6.683.127 0,068771094
4 Cosipa R$ 5.115.084 0,040285805
5 CST Tubarão R$ 4.787.995 0,035298307
10 Vega do Sul R$ 763.839 0,000898359
TOTAL DO SETOR R$ 25.484.537 0,247137892
Índice de Herfindahl 0,25 Oligopólio
Coefic. de Concentração 4 CC4 0,58564
Índice de Herfindahl = ∑ (Si)
2
Tipo de concorrência Índice de Herfindahl
Concorrência Perfeita < 0,2
Concorrência Monopolística < 0,2
Monopólio > = 0,6
Oligopólio 0,2 <IH <0,6
Figura 5 – Índice de Herfindahl e o grau de concentração da indústria.
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64
Estratégia Competitiva
Fica perceptível, assim, o tipo de concorrência dentro da indústria, sendo 
possível identificar a sua natureza, isto é, se é monopólio, oligopólio, concor-
rência monopolística ou concorrência perfeita.
Uma dúvida que pode ocorrer, está relacionada com a igualdade entre o 
limite para o Índice de Herfindahl da concorrência perfeita e da concorrência 
monopolística, visto que ambos são < 0,2. Como o Índice de Herfindahl indica 
o grau de concentração da indústria, isto significa que em ambos os tipos de 
concorrência o grau de concentração é o mesmo, ou seja, ambos os mercados 
possuem muitos fornecedores e pouco concentrados. Então o que muda? O 
que muda é a natureza do produto comercializado por cada indústria e o grau 
de conhecimento do mercado, pelo consumidor. Em essência a diferença entre 
ambas está em que enquanto na concorrência monopolística os produtos são 
diferenciados, na concorrência perfeita os produtos são iguais e há plena li-
berdade para a entrada e saída de novos concorrentes (PINDYCK; RUBINFELD, 
2002). Embora o modelo da concorrência perfeita seja uma abstração feita 
pelos economistas para apresentar um extremo ao monopólio perfeito, este 
modelo pode ocorrer em locais em que há pouca ou nenhuma diferença entre 
os concorrentes e é fácil para os clientes fazerem sua avaliação e escolha, como 
nos locais em que há concentração de camelôs, por exemplo.
Concorrência perfeita �
A característica marcante da concorrência perfeita é a presença de muitos 
fornecedores de um bem homogêneo e muitos consumidores bem-informa-
dos e livres para procurar aquele que oferece o menor preço. Nesse caso há um 
preço de equilíbrio que é determinado pela interação entre oferta e procura, 
mas que está fora de controle de fornecedores e clientes. Assim, o fornecedor 
enfrenta uma demanda “infinitamente elástica” (a curva de demanda é hori-
zontal, isto é, paralela ao eixo das quantidades). Assim, caso o vendedor cobre 
do cliente um centavo a mais que seus concorrentes, ele não venderá nem 
uma unidade do produto e, caso ofereça um preço abaixo do preço de merca-
do ele estará sacrificando desnecessariamente a sua receita. Um bom exemplo 
está na compra de cereais como milho ou arroz, vendido a granel, em um mer-
cado central de qualquer cidade. Há muitos fornecedores de igual tamanho, e 
nenhum deles, individualmente, pode influenciar o preço de mercado.
Concorrência monopolística �
Trata-se de um tipo de situação de mercado em que existem muitas em-
presas fornecedoras, cujos produtos ou serviços, são muito semelhantes, 
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Análise do ambiente externo
65
sem que, no entanto, sejam substitutos perfeitos um do outro, de forma que 
cada empresa possa manter certo grau de controle sobre os seus preços pra-
ticados. Na verdade cada fornecedor vende um produto diferenciado em 
relação ao do seu concorrente. Conforme Besanko (2006), “os produtos A 
e B serão diferenciados se houver algum preço para cada produto em que 
alguns consumidores preferirão comprar A e outros preferirão comprar B”. 
Assim, o fornecedor enfrenta uma demanda “elástica” (a curva de demanda 
sofre uma ligeira inclinação negativa, isto é, não é paralela ao eixo das quan-
tidades, como na concorrência perfeita). Assim, caso o vendedor cobre do 
cliente um preço maior que o preço de equilíbrio do mercado, ele perderá 
muitos clientes, o que pode ser negativo, do ponto de vista da receita total. 
Da forma contrária, caso ofereça um preço abaixo do preço de mercado ele 
poderá ter um acréscimo em seu número de clientes, cujo incremento em 
termos de receita pode ser positivo. Um exemplo para esse modelo é o das 
drogarias, hotéis ou editoras.
Oligopólio �
É o tipo de organização de mercado em que poucas empresas detêm o 
controle da maior parte do volume comercializado no mercado. Nesta mo-
dalidade de organização, com poucos fornecedores, é razoável esperar que 
as estratégias de formação de custos de produção e de preços de quaisquer 
dos concorrentes possam afetar os níveis de produção da indústria como 
um todo. Assim , o fornecedor enfrenta uma demanda inelástica (a curva de 
demanda sofre uma forte inclinação negativa, isto é, não é paralela ao eixo 
das quantidades e sua inclinação é maisforte que a da concorrência mono-
polística). Um exemplo vem das aciarias de aços planos ou longos.
Monopólio �
O monopólio constitui a forma de estruturação de um mercado em que 
uma empresa domina a oferta de um bem ou serviço, para o qual não há 
substituto similar. Em geral, os custos de produção são dissuasivos para os 
novos entrantes, visto que o monopolista já explora ao máximo as econo-
mias de escala possíveis naquele mercado. O fornecedor monopolista enfren-
ta uma curva de demanda descendente relativamente inelástica, podendo 
perder clientes caso aumente excessivamente os seus preços. Nas palavras 
de Besanko (2006), “ter poder de monopólio não é a mesma coisa que ter in-
fluência repressora sobre a demanda”. Assim, a firma pode até aumentar seus 
preços, e o fará até que comece a perder clientes. O que distingue o monopo-
lista, não é a forma da curva de demanda que é obrigado a defrontar e sim a 
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66
Estratégia Competitiva
sua prerrogativa de aumentar seus preços sem se preocupar com a reação de 
um concorrente. Um exemplo, no caso do Brasil, está no refino do petróleo, o 
qual é monopólio da Petrobras.
Direcionadores de comportamento competitivo
Comportamento competitivo é o conjunto de ações e respostas compe-
titivas que a firma assume para construir ou defender sua vantagem com-
petitiva e melhorar a sua posição de mercado. Tem como direcionadores os 
seguintes tópicos (HITT, 2008):
Reconhecimento – diz respeito ao nível de reconhecimento do grau de �
interdependência recíproca, a qual resulta da similaridade entre recursos 
– comparáveis em termos de tipo e quantidade – dos concorrentes, capaci-
dades dos concorrentes e a quantidade de mercados atendidos – os mercados 
atendidos e o seu grau de importância para os concorrentes;
Motivação – diz respeito ao incentivo da empresa para agir ou reagir ao ataque �
dos concorrentes e relaciona-se com a percepção de perdas e ganhos;
Habilidade – diz respeito às características presentes na firma e que a torna �
mais ou menos apta a reagir a um ataque do adversário. Tem relação com 
os recursos da firma e com a flexibilidade proporcionada por tais recursos. 
Isto significa que sem recursos disponíveis a firma pode perder a habilidade 
para atacar um competidor ou responder à sua ação.
Barreiras à Saída
Baixas Altas
Barreiras à Entrada
Baixas Retornos estáveis 
baixos
Retornos 
arriscados baixos
Saídas Retornos estáveis 
altos
Retornos 
arriscados altos
Figura 6 – Barreiras à entrada e à saída.
Rivalidade inter-empresas
A rivalidade entre empresas é marcada por dois importantes aspectos 
presentes em diferentes indústrias como a probabilidade de ataque e a pro-
babilidade de resposta ao ataque.
A probabilidade de ataque é dependente de alguns motivadores presen-
tes no setor em que se acham as firmas, quais sejam:
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Análise do ambiente externo
67
Incentivos aos � first-movers – há muitos incentivos para as empresas pionei-
ras, lançando um novo produto no mercado. Os mais óbvios são maiores 
margens (figura 3), proporcionadas por um mercado ainda inexplorado. 
Além disso, por serem pioneiras, antecipam o percurso da curva de apren-
dizado da indústria, obtendo as vantagens de redução de custos antes que 
seus concorrentes.
Tamanho da organização – as empresas menores apresentam maior pro- �
babilidade de lançarem ações competitivas, mais rapidamente do que as 
maiores, por serem concorrentes mais ágeis e flexíveis. O ideal para as gran-
des empresas é pensar como as grandes e agir como as pequenas.
Atributos – o sentido da palavra atributos tem espectro amplo, represen- �
tando todos os aspectos disponíveis no produto ou serviço que beneficiam 
os clientes que os adquirem. Assim, as firmas estão sempre atentas aos 
atributos oferecidos pelos seus competidores, mediante os quais podem 
ganhar ou perder clientes.
A probabilidade de resposta a uma ação competitiva tomada pelo con-
corrente, também depende de alguns motivadores relacionados, como os 
aspectos descritos abaixo:
Tipo de resposta – inicialmente ações estratégicas recebem respostas estra- �
tégicas e ações táticas recebem respostas táticas. As respostas estratégicas 
envolvem maior uso de recursos, sendo também mais difíceis de implantar 
e reverter.
Reputação – tem ligação com a avaliação feita pelo concorrente acerca do �
seu competidor que tomou a iniciativa competitiva. Assim, caso haja ex-
pectativa de ganhos acima da média pela empresa que tomou a iniciativa, 
ela conquistará uma reputação positiva. As respostas deflagradas pelo con-
corrente, no presente ou no passado, permitem avaliar a probabilidade de 
reação futura.
Dependência do mercado – representa o peso que certo mercado tem na �
composição das suas receitas totais. É altamente provável que as maio-
res reações a iniciativas estratégicas partam de empresas que dependam 
mais fortemente daquele mercado. Casos interessantes podem ser asso-
ciados a reação da Bombardier à entrada da Embraer nos mercados de 
aviões de até 100 lugares, iniciando um projeto bilionário para entrar nes-
se mercado.
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68
Estratégia Competitiva
Resultados
Tomando como referência um ciclo de vida de três fases para as organiza-
ções em certa indústria é possível inferir o que acontece durante as fases de 
nascimento, crescimento e maturidade da indústria em relação à posição no 
mercado e desempenho financeiro, como segue:
Posição no mercado – na fase de � nascimento, a proposta deve ser explorar 
nichos de alguns mercados difíceis de serem atendidos ou percebidos pelo 
restante da indústria. Na verdade, tratam-se de pontos cegos ou de incer-
teza competitiva. Neste caso a conquista de reputação é fundamental para 
que a firma possa se estabelecer definitivamente na indústria. Um exemplo 
é a varejista de óculos de sol Chilli Beens. O modelo de loja criado pela Chilli 
Beans é um verdadeiro sucesso. Em vez de óculos expostos em vitrines, uti-
liza balcões self-service; em vez de produtos de diferentes marcas, apresenta 
apenas a marca própria e, em lugar de apresentar duas ou três coleções por 
ano, optou por apresentar pequenas tiragens e óculos novos na prateleira a 
cada dez dias, o que dá a impressão de exclusividade. Na fase de crescimen-
to, serão exploradas as vantagens relacionadas com o uso dos fatores de 
produção (padronização, ganhos de produtividade e expansão de vendas). 
Bons exemplos, vêm de redes como Habbib’s ou McDonald’s. Na fase de 
maturidade o foco passa a ser a exploração da posição de mercado, devido 
à força que as empresas adquirem em razão do maior nível de concentra-
ção que acaba envolvendo tal indústria. Assim, a firma procura desenvolver 
linhas de produtos que sejam mais lucrativas, produzindo-as com eficiência 
devido às economias de escala e escopo.
Desempenho financeiro – na fase de � nascimento, por ser direcionado por 
ações empreendedoras. O foco está no aumento da taxa de vendas por 
segmento, no percentual de receita gerado por novos produtos, serviços 
e clientes ou ainda vendas por funcionário. Também a avaliação do inves-
timento e P&D como percentual de vendas. Na fase de crescimento, o foco 
passa ser direcionado às ações orientadas para a expansão. Assim, o desem-
penho pode ser medido por indicadores como fatia de clientes e contas-
alvo, as vendas cruzadas, o percentual de receita gerado por novas utilida-
des para o produto e a lucratividade por clientes ou por linhas de produtos. 
Também será útil medir as taxas de utilização dos ativose os custos da firma 
versus custos dos concorrentes, a taxa de redução de custos e despesas in-
diretas como percentual de vendas. Finalmente, na fase de maturidade, as 
medidas financeiras podem passar a ser a lucratividade por clientes e por 
linhas de produtos, o percentual de clientes não-lucrativos e custos unitá-
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Análise do ambiente externo
69
rios por unidade de produção, e por transação, assim como o rendimento 
dos processos ou retorno dos ativos.
Parcerias e alianças
O portfólio de recursos e capacidades organizacionais, formadores das 
suas competências essenciais não esgotam as possibilidades de aperfeiço-
amento pela via de obtenção de novos recursos e capacidades. Para tornar 
possível a obtenção de novos recursos e capacidades sem que seja necessá-
ria a sua aquisição, é preciso que a empresa tenha a habilidade para consti-
tuição de parcerias e alianças. Sendo esta, na visão de Hayes (2008), “uma das 
mais importantes decisões estratégicas com que toda empresa se depara”.
Segundo Wright (2000), as alianças estratégicas, são um tipo de parceria em 
que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em 
determinada área de negócio. As empresas, formadoras dessa modalidade de 
parceria, preservam a sua autonomia administrativa e personalidade jurídica, 
compartilhando custos, riscos e os benefícios de explorar e arriscar novas opor-
tunidades de negócios.
Slack (2008) cita que podem haver muitas variações em torno de alguns 
modelos básicos, os quais limita a:
co-contratação ( � joint ventures);
contratação coordenada (sub-empreitada); �
elo de receita coordenada (franquias); �
comprometimento comercial de médio/longo prazo (contratos); �
comprometimento comercial de curto prazo (negócios eventuais). �
Dentre as diversas modalidades de alianças estão aquelas conhecidas 
como co-contratação ou joint-ventures. Também chamadas de empreen-
dimento conjunto, as joint-ventures, constituem uma modalidade de alian-
ça em que as empresas se associam, temporariamente, para obter alguma 
vantagem recíproca, não necessariamente igual, sendo a joint-venture uma 
entidade à parte das suas formadoras. As vantagens estão associadas à reali-
zação e conclusão de um projeto, cujo término, automaticamente, encerra a 
joint-venture. Há diversos exemplos no Brasil e no mundo desta modalidade 
de aliança, como por exemplo a Autolatina, uma união entre a Volkswagen 
e Ford, mantida até 1996. O projeto tinha como objetivo a obtenção de eco-
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70
Estratégia Competitiva
nomias de escopo, sendo que para tanto, a VW ofereceu à Ford os motores 
AP-1800 e AP-2000 (em substituição aos antiquados CHT) e a plataforma do 
sedã Santana. A Ford, em contrapartida, ofertou a VW a plataforma do Escort, 
que originou os modelos Apollo, Logus e Pointer. Outro exemplo realizado no 
Brasil é da Unilever Brasil com a Perdigão. A Unilever ofereceu, para ingresso 
na aliança, as marcas Becel, Doriana, Claybom e Delicata e todo o equipa-
mento, mão-de-obra e a fábrica localizada em Valinhos (SP), em regime de 
comodato e a Perdigão disponibilizou sua estrutura de venda e distribuição. 
Ambas as empresas se uniram também para contribuir com a área de marke-
ting, pesquisa, inovação e no desenvolvimento de novos itens desse setor de 
margarinas. No resto do mundo, há outros exemplos interessantes como a 
aliança entre a Sony e a Ericsson, realizada para a produção de celulares.
Outro modelo de aliança é o de acordos de franquia/licenciamento ou de 
franchising, como também são chamados. Constituem o licenciamento de 
direitos de uso ou propriedade intelectual relativos a marcas comerciais ou 
ao know-how ou patente para a utilização e distribuição de bens ou serviços. 
Além da licença de uso de marcas e direito de uso de propriedade intelectual, 
o franqueador presta normalmente assistência comercial ou técnica ao fran-
queado, durante o prazo do acordo. Ao franqueador, geralmente, em troca 
da conceção da licença, é paga uma taxa de franquia pelo franqueado para a 
utilização do método comercial específico, sem contudo ficar caracterizado 
vínculo empregatício. Os acordos de franquia podem proporcionar ao fran-
queador a criação, com investimentos limitados, de uma rede de distribui-
ção dos seus produtos, ao tempo em que possibilita ao franqueado possuir 
um negócio com marca amplamente divulgada e conhecida e orientação 
quanto às técnicas consagradas de gestão. Basta para tanto observar marcas 
como McDonald’s, O Boticário etc.
Há muitas outras modalidades de alianças estratégicas, tais como os de 
P&D conjuntos (como o do Brasil com a Ucrânia para construção de um fo-
guete para lançamento de satélites), a contratação coordenada (sub-em-
preitada, freqüentemente utilizada em obras de construção civil, tais como 
estradas, barragens etc.), o comprometimento comercial de médio/longo 
prazo (regido por contratos de fornecimentos, muito utilizados nas relações 
entre montadoras de automóveis e seus fornecedores de primeira camada).
Em geral os fatores que motivam o estabelecimento de alianças são vários, 
no entanto, o que costuma reger os demais é o que aumenta a força de mer-
cado das empresas para competirem. Assim, caso o custo seja o principal 
obstáculo, o motivador da aliança pode ser aquele que conduz a economias 
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Análise do ambiente externo
71
de escala e escopo. Caso o obstáculo esteja relacionado com o desco-
nhecimento do mercado em que pretende atuar, uma empresa pode ser 
motivada a se associar a uma parceira com vasto conhecimento e experi-
ência, para que ela possa tirar proveito do aprendizado. Caso esteja rela-
cionado com a especificidade de ativos como recursos ou conhecimento, 
tecnologia e know-how, o motivador será a especialização do parceiro. 
Há uma última razão nascida do estabelecimento de barreiras sanitárias 
e fiscais, mediante as quais uma empresa para contorná-las precisa se 
associar a uma empresa local.
Uma importante ressalva se faz necessária, não importa a natureza 
desta aliança, ela será tão duradoura quanto forem semelhantes a sua 
cultura e a plataforma tecnológica que compartilham.
Ampliando seus conhecimentos
Petrobras e a Bolívia – o que diz o ambiente externo?
(UOL, 2008. Adaptado.)
A principal empresa estrangeira operando na Bolívia, é a Petrobras, e con-
seqüentemente a maior prejudicada pela nacionalização dos hidrocarbonetos 
perpetrada pelo governo de Evo Morales, a qual envolve, inclusive a desapro-
priação de ativos, da empresa, no país andino. Em síntese, há dados que de-
monstram a importância da empresa naquele país, dentre os quais, o de que 
a filial boliviana da Petrobras responde por 24% da arrecadação de impostos, 
18% do PIB total e 20% dos IED (Investimentos Estrangeiros Diretos) na Bolívia. 
Como se não bastasse, a Petrobras opera 75% das exportações de gás envia-
das da Bolívia ao Brasil, 46% das reservas do país, 95% da capacidade de refino 
e 23% da distribuição de derivados. Há outros números que impressionam, 
como o fato de que a empresa produz 100% da gasolina e 60% do diesel con-
sumido naquele país. Seus investimentos, entre 1994 e 2005, totalizaram US$ 
1,5 bilhão (US$ 1 bilhão, diretamente, e o restante por meio de seus sócios).
Brasil e Bolívia 
Os dois países, Brasil e a Bolívia, assinaram, em 1991, uma “Carta de 
Intenção de Integração Energética”, a qual se seguiu a construção de um 
gasoduto binacional entre 1997 e 2000, operado pela Petrobras e por 
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72
Estratégia Competitiva
onde o produto é conduzido ao território brasileiro. O gasoduto tem 
capacidade para 30 milhões de metros cúbicos por dia. Em 2005, suas 
vendas tiveram média de 22,9 milhões de metros cúbicos para o Brasil e 
0,9 milhão para a Argentina. A Petrobras explora poços de petróleo e de 
gás natural em seis dos nove estados bolivianos (Tarija, Chuquisaca, Co-
chabamba, Beni, La Paz e Santa Cruz de La Sierra) e opera os gigantescos 
campos de gás de San Antonio e San Alberto, no sul do país.
Outros números impressionam, como o de que o gás boliviano representa 
52,5% “em novas descobertas internacionais e das reservas da Petrobras no 
exterior”. Na Bolívia está a maior parte das reservas, 158 bilhões de metros cú-
bicos, contabilizadas pela Petrobras dentro de seus ativos próprios de acordo 
com os critérios da “Securities and Exchange Commission”, dos Estados Unidos, 
entidade que regula os mercados de valores do país. A Petrobras é controlada 
pelo Estado brasileiro, mas suas ações são negociadas nas bolsas de valores 
de Nova York, Madri, Buenos Aires e São Paulo.
Além disso, a filial Petrobras Bolívia Refinación S.A. (PBR) opera as duas prin-
cipais refinarias bolivianas, Gualberto Villaroel, em Cochabamba, e Guillermo 
Elder Bell, em Santa Cruz de la Sierra, as quais processam em média 40 mil barris 
de petróleo por dia, o suficiente para atender toda a demanda de gasolina de 
aviação e querosene. (...) A estatal brasileira também é dona de 100 dos 400 
postos de gasolina existentes na Bolívia. Além disso, a empresa emprega 750 
pessoas no país andino, entre bolivianos, brasileiros, argentinos, equatoria-
nos, holandeses e uruguaios. Em 2005, a Petrobras produziu, na Bolívia, 8.500 
barris de petróleo por dia e 7,75 milhões de metros cúbicos de gás natural por 
dia, o equivalente a 54.000 bpd de petróleo. A Petrobras está associada a 
outras multinacionais na operação de sete blocos de produção na Bolívia e 
opera seis diretamente.
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Análise do ambiente externo
73
Atividades de aplicação
1. Por que é importante para uma empresa avaliar e compreender o seu 
ambiente externo?
a) Devido à importância das relações com os sindicatos patronais.
b) Devido à relevância das condições climáticas no preço das merca-
dorias, principalmente das commodities.
c) Devido à importância cada vez menor da concorrência nos am-
bientes doméstico e internacional.
d) Devido à relevância da compreensão de todas as pressões do am-
biente geral e da indústria que ameaçam a competitividade.
2. Que fatores compõem o ambiente geral?
a) Econômico, sócio-cultural, econômico, político-jurídico, global, 
tecnológico e demográfico.
b) Político, técnico, social e cultural.
c) Financeiro, cambial, tarifário e fiscal.
d) Cognitivo, contemplativo, e ativo.
3. Quais as forças competitivas que se impõem sobre as organizações em 
seu mercado competitivo?
a) A força da gravidade e a pressão atmosférica.
b) As forças dos concorrentes e dos fornecedores.
c) As cinco forças preconizadas por Michael Porter.
d) As forças das marcas concorrentes e substitutas.
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Estratégia competitiva 
e posicionamento
Objetivos: ao final deste capítulo o aluno deverá compreender as estra-
tégias genéricas que demonstram o posicionamento competitivo. Deve co-
nhecer de que modo a criação de valor interfere no posicionamento compe-
titivo das empresas. Deve ser também, capaz de compreender como é criado 
o valor, suas diversas formas de mensuração e os seus modos e possibilida-
des de avaliação, frente a concorrência.
A descrição de Porter (1986) para estratégia competitiva é o conjunto de
ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma indústria, 
para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas (rivalidade entre empresas 
competidoras, ameaça de novos entrantes, ameaça dos bens/serviços substitutos, poder 
de negociação de fornecedores e poder de negociação de clientes) e, assim obter retorno 
sobre o investimento maior para a empresa.
Assim, em síntese, o posicionamento diz respeito à forma escolhida pela 
empresa para competir dentro do segmento de mercado escolhido.
Sob esta ótica, e para enfrentar as cinco forças mencionadas, a empre-
sa pode escolher quatro estratégias genéricas, quais sejam, a liderança em 
custo, diferenciação, custo focalizado em um nicho de mercado e diferen-
ciação focalizada em um nicho de mercado. As estratégias associadas ao 
custo devem ser adotadas em mercados em que o cliente é mais sensível 
aos mesmos, como nos casos de produtos “commoditizados”. As estratégias 
de diferenciação são recomendadas para indústrias cujos clientes são mais 
sensíveis aos atributos diferenciadores que ao custo.
Segundo Mintzberg (2000) o posicionamento significa a estratégia vista 
como a escolha do local de um produto específico em um mercado parti-
cular. Especificamente, o sentido da palavra “posicionar” está relacionado à 
ação de “localizar” uma organização em um “ambiente”. Por esta definição, a 
estratégia torna-se força mediadora ou de alinhamento entre a organização 
e o ambiente que está, entre o contexto interno e externo.
O posicionamento é importante, internamente, devido à elaboração da es-
trutura do negócio que deve ser a mais eficiente para a estratégia genérica 
escolhida. Externamente, a sua importância é a de apresentar-se ao cliente, 
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76
Estratégia Competitiva
possibilitando-lhe o alinhamento do produto ou serviço, conforme esteja po-
sicionado à sua necessidade. Há casos em que, devido à indecisão quanto à 
melhor estratégia, a empresa corre o risco de ficar “presa” no meio termo, di-
ficultando a percepção pelo cliente do quanto o produto ou serviço atende 
às suas necessidades. Assim, empresas nesta situação, comumente, perdem 
mercado e, em casos extremos acabam sucumbindo à concorrência, melhor 
posicionada.
Para que haja um posicionamento bem sucedido, dentro da estratégia 
competitiva, inicialmente, convém à organização estabelecer vínculo entre 
as diversas partes que a constituem evitando com isto que as mesmas atuem 
de forma estanque. Assim fazendo, busca-se a orquestração das idéias e 
ações implementadas em áreas, muitas vezes, distantes fisicamente da em-
presa. Assim, como ponto de partida, há a criação de uma comunidade da 
visão, isto é, a idealização do futuro da empresa, compartilhado por todos 
aqueles que a constituem, sem exceções, como proposto por Backer (1992).
A visão é a idealização de um futuro desejado para a empresa. Um retrato 
do que ela pretende ser, na visão empreendedora dos seus líderes, em termos 
amplos, daquilo que pretende realizar. Trata-se de um quadro desafiador e 
imaginativo do seu papel futuro e dos objetivos que ultrapassam seu ambiente 
e sua posição competitiva atual. É a essência do negócio que o conduz até 
o futuro. Um bom exemplo, é a AmBev que quer ser reconhecida como “a 
mais competitiva companhia de bebidas do mundo”. No caso do McDonald’s 
é “nossa visão é ser o melhor restaurante de atendimento rápido”.
A missão é a razão de ser da empresa, em termos qualitativos, no que 
se distingue de meta (quantitativa). A missão possui uma constituição mais 
concreta que a visão e juntamente com a visão são capazes de definir a 
natureza e a individualidade da organização. Assim, a missão da empresa 
podetomar como referência para a sua constituição quatro elementos, quais 
sejam: o mercado, a tecnologia, a geografia, e os benefícios. Um dos elemen-
tos que melhor define uma empresa não é o seu nome, ou seu estatuto ou, 
até mesmo o produto que faz, na verdade, ela é melhor definida pela sua 
missão. Somente uma definição clara da missão torna clara e objetiva a sua 
razão de existir, assim como torna possíveis, claros e realistas os objetivos da 
empresa. Um exemplo interessante vem de uma das maiores redes de varejo 
do Reino Unido, a Marks and Spencer Group PLC, visitada por mais de 21 
milhões de pessoas por semana, qual seja, “vender roupas para a família...” 
– M&S. Ainda, o McDonald’s, apresenta um bom exemplo de missão, qual 
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Estratégia competitiva e posicionamento
77
seja “Ser o melhor empregador para nossos funcionários, em todas as co-
munidades do mundo e oferecer excelência operacional aos nossos clientes 
em todos nossos restaurantes”. A Air Liquide Brazil tem como missão, para a 
divisão de grandes negócios “oferecer soluções de gás e energia para gran-
des indústrias no mundo inteiro para melhorar a eficiência de seus proces-
sos e ajudá-las a se tornar ambientalmente responsáveis”. A missão da Gol 
Linhas Aéreas Inteligentes é “prover transporte seguro de pessoas e cargas, 
sustentado pelo trinômio baixo custo, baixo preço e de excelência na qua-
lidade, através de soluções inovadoras, buscando maximizar os resultados 
para nossos clientes, acionistas, colaboradores e sociedade”.
Na visão e missão estão contidas as crenças e valores, enfim, as aspirações 
de uma organização, com as quais, de forma ampla, pretende conquistar co-
rações e mentes dos seus intervenientes (stakeholders). Os valores traduzem 
a filosofia da organização. A efetividade da missão será maior na medida em 
que os intervenientes assumem e orientam seu comportamento pelos pa-
drões éticos apregoados e praticados pela organização. Como indicado por 
Hitt (2008), a ética nos negócios é parte essencial das discussões da empresa 
sobre o que pretende se tornar (sua visão) bem como sobre os clientes ou 
grupos aos quais planeja e como pretende atender (sua missão). Exemplos de 
valores vêm de diversas empresas, e, em geral, possuem características como 
“valorização das pessoas”, “o nosso funcionário é o número um”, “respeitamos 
a meio ambiente” etc. Um exemplo da Clarion é “ ´AMBIÇÃO` – Buscamos a 
nossa contínua melhoria através da auto inovação e coragem. ‘CRIATIVIDADE’- 
Fomentamos a criatividade e trabalho para produzir novos valores e transfor-
mar sonhos em realidade. ‘SINCERIDADE’ – Trabalhamos diligentemente e de 
boa fé com o objetivo de demonstrarmos sermos dignos de confiança”.
Outro importante elemento a ser determinado, preliminarmente, é o negó-
cio. É vital para qualquer empreendimento um delineamento claro do escopo 
da sua atuação, isto é, do espaço que a mesma pretende ocupar em relação às 
demandas ambientais. Qual é o nosso negócio? Qual será o nosso negócio? 
Qual deveria ser o nosso negócio? Por exemplo, para uma empresa do setor 
de comunicações poderia ser: “nosso negócio é o transporte da informação”.
Estratégias genéricas
À busca de identificar uma posição defensável em uma indústria, como 
afirma Michael Porter, as empresas procuram e descobrem diferentes manei-
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78
Estratégia Competitiva
ras de fazê-lo. A tais alternativas dá-se o nome de posicionamento competiti-
vo, o qual tem como base quatro estratégias genéricas, conforme figura 1.
Inicialmente, é necessário diferenciar as empresas em dois grandes 
grupos, quais sejam, aquelas empresas que pretendem oferecer baixo custo 
a todo o setor, de um lado e, do outro lado, aquelas que pretendem diferen-
ciar seus produtos ou serviços para toda a indústria em que atuam, isto é, em 
todo o setor. Neste caso, não há distinção entre grupos de produtos relacio-
nados a diferentes unidades de negócios.
Além da separação apresentada no parágrafo anterior, há uma segunda 
divisão em dois grupos de empresas, quais sejam, de um lado as que preten-
dem oferecer baixo custo a segmentos bastante distintos dentro da indústria 
e de outro, aquelas que pretendem diferenciar seus produtos ou serviços a 
segmentos bastante distintos da indústria.
Diferenciar por:
Projeto ou imagem da 
marca;
Tecnologia;
Peculiaridades;
Serviços;
Rede de fornecedores etc.
Competir com:
Construção de instalações em �
escala eficiente;
Pers � eguição vigorosa de reduções 
de custo e despesas gerais;
Busca de alta parcela de mercado; �
Projetos de produtos que �
simplifiquem a fabricação.
Atender a:
Determinado grupo comprador;
Clientes de uma linha de produtos;
Um mercado geográfico.
Vantagem estratégica
Unicidade Baixo Custo
A
lv
o 
es
tr
at
ég
ic
o
âm
bi
to
 d
e 
to
da
 a
 
in
dú
st
ria
ap
en
as
 u
m
 
se
gm
en
to
 
pa
rt
ic
ul
ar
Diferenciação
Enfoque
Custo
Figura 1 – As quatro estratégias genéricas de Porter.
Fica claro então que os diferentes posicionamentos que podem ser assu-
midos pelas empresas em sua indústria, são os seguintes:
a líder em custos em toda a indústria; �
a diferenciação em toda a indústria; �
a líder em um segmento específico da indústria: �
em custos; �
em diferenciação. �
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Estratégia competitiva e posicionamento
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Liderança em custos em toda a indústria
Esta estratégia genérica vislumbra a obtenção de vantagem sobre os 
demais concorrentes por meio de atuação sobre a escala e a experiência. 
Assim, instalações intensivas de capital, capazes de produzir grandes vo-
lumes, preparadas para atender a demanda intensiva, sendo desse modo 
sensíveis às economias de escala devem ser a opção. Outro tipo de eco-
nomia é a de aprendizagem, obtida mediante a acumulação, ao longo do 
tempo de grandes volumes de produção, e capazes de reduzir os custos na 
medida em que, com o tempo, as pessoas fazem melhor e cometem um 
número de erros cada vez menor. As indústrias mais intensivas de mão-
de-obra e as prestadoras de serviço são mais sensíveis às economias de 
aprendizagem.
Para alcance de uma posição de baixo custo, em geral, exige uma grande 
participação de mercado, assim como acesso a fontes de matérias-primas, o 
que possibilita grandes economias de escala. Além disso, exige projetos de 
produtos e de processos que reduzam os custos operacionais, além de eco-
nomias de escopo que favoreçam o compartilhamento e ativos e insumos 
capazes de aumentar a variedade de produtos ou serviços oferecidos sem 
aumento de custos fixos ou variáveis.
Há produtos que, naturalmente, são associados a esta modalidade de es-
tratégia genérica como, por exemplo, as commodities. No Brasil podem ser 
identificados bons exemplos na indústria de pneumáticos como do grupo 
BS Colway e Pneuback.
Diferenciação em toda a indústria
Uma outra alternativa em termos estratégicos é optar por diferenciar o 
produto ou serviço oferecido ao mercado criando um produto ou serviço 
que devido à sua singularidade, pode ser considerado como único em toda 
a indústria. A unicidade pode ser obtida em funcionalidade, qualidade, ser-
viços associados, por meio de recursos como os da engenharia de valor ou 
de confiabilidade. Pode-se dizer que a Mercedes Benz, possui um produto 
diferenciado. O mesmo pode-se dizer do iPhone que oferece um telefone 
móvel associado a um conjunto de aplicativos apoiados pela Apple que o 
torna único. Até mesmo dos sorvetes da Häagen Datzs queoferecem diver-
sas opções de sabores exóticos.
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80
Estratégia Competitiva
Líder em um segmento específico da indústria (foco)
A terceira estratégia genérica está associada ao enfoque de um grupo 
de clientes, um segmento de produtos ou serviços ou até mesmo um certo 
mercado geográfico. O enfoque pode assumir formas diferentes, como a de 
baixo custo ou de diferenciação, voltada para um alvo determinado por um 
grupo particular de clientes ou por um segmento de produto específico. Este 
alvo é alcançado mediante a elaboração de uma política funcional específi-
ca, conforme o enfoque determinado pela estratégia. A Nextel, por exemplo, 
enfocou os serviços diferenciados de dados e voz para clientes corporativos 
em vez de desenvolver uma estratégia para toda a indústria. Nesse grupo 
ainda encontram-se a Michelin ou a Goodyear em pneus para empilhadeiras 
e caminhões fora de estrada com enfoque em custo. E para o caso do enfo-
que em diferenciação a fábrica de pneus Durathread (oferece, além do pro-
duto, os acessórios, os serviços de consultoria e monitoramento e produtos 
para ampliação da vida útil) para o segmento de empilhadeiras e caminhões 
fora de estrada.
As estratégias genéricas envolvem o uso diferenciado de recursos e ca-
pacidades estabelecidos pelas políticas funcionais da organização. Devem 
também influenciar os arranjos funcionais e produtivos, além de procedi-
mentos operacionais e de controle específicos para cada uma. Finalmente, 
as mesmas vão requerer novos estilos de liderança, capazes de influenciar os 
valores e induzir a cultura e o clima internos.
Presa no meio ou meio-termo
Michael Porter (1986) criou o termo stuck in the middle para descrever a 
posição de uma empresa que não assume vantagem de custo ou de diferen-
ciação. Porter afirma que as empresas que estão “presas no meio” acabam 
por obter menor lucro que as empresas com posições claras de custo ou di-
ferenciação, conforme sua afirmação “à empresa que se fixou no meio-termo 
é quase garantida uma baixa rentabilidade”.
Como este tipo de organização deseja oferecer “tudo para todos”, a pro-
vável conseqüência da falta de uma clara definição do seu posicionamento 
é a ausência de uma estrutura organizacional e arranjos físicos de processos 
adequados ao mercado que deseja atender. Assim, não consegue atender aos 
clientes de alto volume que exigem preços baixos, o que para ser alcançado 
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Estratégia competitiva e posicionamento
81
deve ser precedido por processos padronizados e poucas opções em termos 
de variedade. Tampouco consegue atender ao mercado que exige ampla va-
riedade de opções, o que é precedido por um processo menos padronizado 
capaz de oferecer uma ampla gama de benefícios em detrimento do preço. 
Uma forma de ampliar a variedade sem, no entanto, haver necessidade de 
ampliar os ativos, o que exigiria grandes volumes para obtenção de econo-
mias de escala, é por meio do compartilhamento de recursos geradores de 
economias de escopo. Essa poderia ser uma saída para as empresas que se 
encontram no “meio-termo”. Um exemplo da aplicação alternativa vem dos 
bancos comerciais. Um pequeno banco pode oferecer apenas depósitos e 
empréstimos. No entanto, para ampliar o seu escopo, sem exigência de in-
vestimentos em seguradoras, operadoras de cartão de crédito etc. tais em-
presas firmam alianças com seguradoras e operadoras de cartões de crédito, 
Banco 24 Horas, como forma de oferecer tais serviços aos seus clientes sem 
necessidade de investimentos em ativos e incorrer em aumentos no overhe-
ad (são as despesas correntes de operação de um negócio, necessárias à sua 
continuidade exceto materiais diretos e mão-de-obra direta, sendo portanto 
formado por custos fixos).
Criação de valor
Em termos de causa efeito, segundo Besanko (2006) a lucratividade de 
um negócio depende, por um lado, do valor criado pela empresa em rela-
ção aos concorrentes, por outro, da economia de mercado, isto é, como as 
5 forças de Porter (1986) atuam como vetores da indústria. Pelo seu lado o 
valor criado pela empresa é uma composição entre custo e benefício.
O conceito de valor é bastante discutido em muitos textos de economia, 
finanças e marketing. No entanto, parece haver um consenso quando se 
trata de expressá-lo como sendo o resultado da razão entre custo e benefí-
cio. Assim, a vantagem competitiva e a criação de valor estão intimamente 
ligadas. Isto significa que a escolha por um benefício será sempre compara-
da ao seu custo total de propriedade e que somente haverá criação de valor 
para o cliente na medida em que os benefícios superarem os custos. Desse 
modo, será competitivamente vantajosa a posição em que o concorrente 
oferece ao cliente um bem ou serviço cujo índice de valor seja melhor que o 
do seu competidor.
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82
Estratégia Competitiva
Ameaças de 
novos entrantes
Ameaças de 
serviços ou produtos 
substitutos
Poder 
de 
barganha 
dos 
clientes
Poder 
de 
barganha 
dos 
fornecedores
O setor competindo 
por uma posição 
entre os 
concorrentes
(P
O
RT
ER
, 1
98
6)
Figura 2 – As forças competitivas de Porter (1986).
A discussão acerca da criação de valor para o cliente, leva à reflexão preli-
minar sobre a forma como devem ser medidos o custo e o benefício. O custo 
deve ser tratado como “custo total de propriedade”, isto é, todo o custo in-
corrido desde o momento da aquisição até o momento do descarte. Assim, 
devem ser incluídos o preço pago, o dispêndio com manutenção, o seguro, 
a depreciação dentre outros e deve ser deduzido o valor residual do bem 
apurando quando o usuário abrir mão do seu uso.
Nos atributos de valor, estão contidos dois importantes aspectos relacio-
nados com a escolha pelo posicionamento, quais sejam, o custo e a diferen-
ciação. O enriquecimento dos atributos qualificadores, diferentes do custo, 
levaria a empresa a concorrer com foco na percepção que o cliente tem e 
valoriza dos elementos diferenciadores do produto ou serviço. No entanto, 
caso a firma opte por concorrer em custo, ela deverá procurar reduzir ao 
mínimo o custo total de propriedade incorrido pelo cliente.
O benefício deve ser medido em termos dos atributos, diferentes do 
preço, possuídos pelo bem ou pelo serviço, produzidos ou prestados, res-
pectivamente, pela empresa. Tais atributos, dentre outros, podem ser: a 
qualidade, a consistência, a flexibilidade, o rendimento, a confiabilidade, a 
durabilidade etc.
Uma fábrica de automóveis pode oferecer flexibilidade de modelos e 
marcas de veículos, assim como consistência em seus produtos, mas pode 
não oferecer rapidez na entrega de seus produtos.
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Estratégia competitiva e posicionamento
83
Valor = 
CustoTotal de Propriedade (C) 
(preço + outros custos - valor residual)
Benefícios (B)
(atributos intrínsecos + extrínsecos
Figura 3 – Valor criado como sendo a razão entre Custo e Benefício.
Um restaurante pode oferecer serviço de self-service, em que há pouca 
flexibilidade de variedade de pratos para a escolha do cliente, no entanto, 
pode oferecer rapidez na prestação do serviço, assim como facilidade de 
acesso, visto que a sua localização, em geral, encontra-se próximo aos locais 
de maior consumo e circulação de pessoas e veículos.
Cu
st
o 
To
ta
l d
e 
pr
op
rie
da
de
Benefícios Percebidos
Baixo Alto
Valor 
inferior
Valor 
competitivoValor 
superior
Alto
Figura 4 – Trade off: Matriz de Valor (custo total de propriedade x benefícios percebidos).
Intuitivamente, o cliente estabelece uma avaliação entre os benefícios e 
os custos. Na verdade, ao pensar em benefícios, o cliente levará em conside-
ração apenas aqueles que podem ser por ele percebidos, como por exem-
plo, os atributos consistência, flexibilidade, rapidez, confiabilidade etc. Da 
mesma forma, ao pensar em custos o cliente que se acha dentro da cadeia 
de suprimentos, mantendo relacionamento do tipo “bussiness to bussiness”, 
não pensa exclusivamente no preço pago, mas antes no custo total de pro-
priedade, entendido como a soma dos custos de pré-transação (identificação 
da necessidade; procura e qualificação de fornecedores; treinamento; cadas-
tramento de fornecedores etc.), dos custos de transação (incluindo nesse 
grupo preço; custo de pedido; transporte; recepção; inspeção; devolução 
etc.) e custos de pós-transação (paradas de processo; as não conformidades; 
pré e pós-venda etc.) e deduzindo, ao final, o valor residual. Assim, o cliente 
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84
Estratégia Competitiva
estabelece como critério de avaliação, um índice de valor representado pela 
razão apresentada na figura 3. Como conseqüência, quanto menor a razão 
custo/benefício maior o valor criado, conforme figura 4, visto que a mesma 
é representativa da proporção do custo no total do benefício oferecido e 
percebido pelo cliente.
Sob esta ótica, o benefício não constitui um pacote único e uniforme. O 
benefício é constituído por um elenco diversificado de atributos, conforme 
mencionados no parágrafo anterior, sendo que cada produto ou serviço 
possui seus próprios atributos e em quantidades diferentes. O analista pode, 
assim, avaliar a relevância de cada atributo, sob a ótica do cliente, segundo 
os pesos atribuídos a cada um desses atributos. Em seguida o analista poderá 
medir o pacote de atributos oferecidos ao cliente em termos da quantidade 
de cada um, contida no produto ou serviço produzido pela empresa ou pelo 
seu concorrente. Como forma de equalizar integralmente o pacote de bene-
fícios oferecidos aos clientes, é elaborada uma média ponderada, dos pesos 
e das quantidades de cada um dos atributos. Dessa forma, o valor criado pela 
firma pode ser medido conforme demonstrado a seguir na figura 5.
Situação no momento 1
Atributos Marca
Peso A
Consistência 5 1 5
Qualidade 4 1 4
Flexibilidade 2 2 4
Rendimento 2 1 2
Confiabilidade 3 1 3
Durabilidade 1 1 1
Média ponderada 17 1,118
Preço ou custo 50,00
Índice de valor 45
Figura 5 – Medida da avaliação da posição competitiva do produto da marca A.
A seguir, pode ser realizada análise semelhante em relação ao concorren-
te, o que possibilita a comparação entre o concorrente e a empresa. Diante 
de ambas as informações pode ser traçada uma revisão da estratégia, repo-
sicionando o produto da firma. Percebe-se pelos dados que embora o preço 
da marca B seja $48,00 e o da marca A seja de $50,00, a média ponderada 
dos benefícios oferecidos pela marca B é de 1,059, portanto inferior à média 
ponderada dos benefícios de A, que é de 1,118. Na verdade, como se pode 
perceber o preço compensa a diferença no número de atributos oferecidos.
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Estratégia competitiva e posicionamento
85
Valor 
inferior
Valor 
competitivo
Valor 
superior
Curvas do momento 1
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
0,00 0,50 1,00 1,50
Benefícios (média ponderada)
Produto A
Produto B
Pr
eç
o 
+ 
M
an
ut
en
çã
o 
- R
es
id
ua
l
Situação no momento 1
Atributos Marca
Peso A B
Consistência 5 1 5 1 5
Qualidade 4 1 4 1 4
Flexibilidade 2 2 4 1 2
Rendimento 2 1 2 1 2
Confiabilidade 3 1 3 1 3
Durabilidade 1 1 1 2 2
Média ponderada 17 1,12 1,06
Preço ou custo 50,00 48,00
Índice de valor 45 45
Figura 6 – Comparação da posição competitiva das marcas A e B.
Uma vez detectada a situação de igualdade em termos de valor oferecido 
ao cliente, o próximo passo é alterar o posicionamento, isto é, ou alterar o 
custo ou alterar a diferenciação em termos de benefício oferecido. Assim, 
como pode ser observado na figura 7, a marca B altera o seu preço, oferecen-
do um índice de valor superior ao oferecido pela marca A.
Curvas do momento 2
Valor 
inferior
Valor 
competitivo
Valor 
superior
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
0 0,5 1 1,5
Benefícios (média ponderada)
Produto A
Produto B
Pr
eç
o 
+ 
M
an
ut
en
çã
o 
- R
es
id
ua
l
Situação no momento 2
Atributos Marca
Peso A B
Consistência 5 1 5 1 5
Qualidade 4 1 4 1 4
Flexibilidade 2 2 4 1 2
Rendimento 2 1 2 1 2
Confiabilidade 3 1 3 1 3
Durabilidade 1 1 1 2 2
Média ponderada 17 1,12 1,06
Preço ou custo 50,00 40,00
Índice de valor 45 38
Figura 7 – Comparação da posição competitiva das marcas A e B (momento 2).
Na verdade, como demonstra a figura 7, a marca B, (talvez devido aos seus 
baixos custos) pode reduzir seus preços ao nível de $40,00, o que equivale a 
uma diferença de 20% a menos que a marca A. No entanto, a diferença entre 
as médias ponderadas de benefícios se manteve inferior a 20%, isto é, 5,28 %, 
o que denota uma vantagem de benefício em favor do cliente. Por esta razão 
o índice de valor (IV) torna-se favorável à marca B, visto que o IV da marca A 
é de 45, enquanto o da marca B é de 38.
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86
Estratégia Competitiva
Curvas do momento 3
Valor 
inferior
Valor 
competitivo
Valor 
superior
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
0,0 0,5 1,0 1,5
Benefícios (média ponderada)
Produto A
Produto B
Pr
eç
o 
+ 
M
an
ut
en
çã
o 
- R
es
id
ua
l
Situação no momento 3
Atributos Marca
Peso A B
Consistência 5 1 5 1 5
Qualidade 4 1 4 2 8
Flexibilidade 2 2 4 1 2
Rendimento 2 1 2 1 2
Confiabilidade 3 1 3 1 3
Durabilidade 1 1 1 2 2
Média ponderada 17 1,12 1,29
Preço ou custo 50,00 35,00
Índice de valor 45 27
 
Figura 8 – Comparação da posição competitiva das marcas A e B (momento 3).
Em um terceiro momento, a marca B realiza um segundo movimento com-
petitivo ousado, qual seja, aperfeiçoa a sua qualidade, assim, ela aumenta a 
vantagem de benefício ao cliente, uma vez que além de ter elevado a média 
ponderada de benefícios, saindo de 1,06 para 1,29, ou seja, oferecendo mais 
benefícios ao cliente que a marca A, ainda reduziu seus preços para $35,00. 
Fica clara a vantagem de B sobre A, quando é avaliado o índice de valor, em 
que A aparece com 45 e B com 27, demonstrando que a marca B está agre-
gando muito mais valor ao cliente que a marca A.
Valor e posicionamento
Conforme modelo apresentado por Kim (2005), há três características 
a serem contempladas na boa estratégia, quais sejam foco, singularidade e 
mensagem consistente. Em termos de foco, toda estratégia notável possui 
foco, sendo que a sua curva de valor deve mostrá-lo com nitidez. A singula-
ridade, significa que o produto ou serviço é distinto dos demais, isto é, não 
há nenhum produto ou serviço que se assemelhe ao oferecido pela empre-
sa. Quando a estratégia é formulada de maneira reativa, como tentativa de 
acompanhar a concorrência, a empresa perde a singularidade. A mensagem 
consistente e convincente, é um componente importante da boa estratégia. 
Como no caso da Gol é o “transporte seguro de pessoas e cargas, sustentado 
pelo trinômio baixo custo, baixo preço e de excelência na qualidade”.Já no 
caso da Southwest Airlines, a linha aérea que inspirou a Gol, é “velocidade de 
avião a preço de carro”.
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Estratégia competitiva e posicionamento
87
Se comparados os atributos de outras modalidades de transporte alterna-
tivos ao transporte da Southwest, como os casos do transporte por automóvel 
ou o transporte por outras companhias aéreas, pode ser elaborada a matriz de 
avaliação de valor, como apresentada por Kim (2005), conforme a figura 9.
(K
IM
, 2
00
5,
 p
.3
7)Perfis dos Recursos
ATRIBUTOS 
DA 
OPERAÇÃO
Preço
Refeições
Sala de Espera
Escolha de assentos
Vôos com conexão
Serviços amigáveis
Velocidade
OPERAÇÃO 
IDEAL Southwest Automóvel Outras 
companhias
Baixo
Inexistentes
Inexistente
Poucos
Pouco
Baixa
Inexistente
Alto
Grandes
Amplas
Irrestrita
Muitos
Muito
Alta
Figura 9 – Matriz de avaliação de valor da Southwest Airlines .
Observando a matriz, é possível observar o posicionamento intermediário 
entre o automóvel e o de outras companhias aéreas, construído por meio do 
rompimento com trade off usual entre as alternativas do transporte por auto-
móvel ou pelas companhias aéreas tradicionais, o que gera a singularidade al-
mejada pelas boas estratégias. Desse modo, a Southwest foi capaz de criar um 
valor excepcional para os clientes, na medida em que, nitidamente, entrega 
um conjunto de benefícios sem precedentes a um custo extremamente baixo. 
A clara diferença entre as curvas de valor apresentadas na figura 9, demonstra 
a força do posicionamento, uma vez que os clientes identificam na Southwest 
o que de fato ela é, isto denota a mensagem consistente, oferecida pelo posi-
cionamento. O foco está definido como direcionado aos serviços amigáveis e 
velocidade. Sendo que em razão do baixo custo e a flexibilidade devido à sua 
freqüência de vôos ela consegue competir diretamente com os automóveis 
flexíveis e a opção é de baixo custo, o que denota a singularidade do serviço da 
Southwest. Para alcançar o baixo custo, a companhia não investe em sala VIP, 
em assentos previamente escolhidos, ou até mesmo em refeições grandes ou 
completas. Finalmente, fica claro que a Southwest, em vez de simplesmente 
reagir aos movimentos dos seus concorrentes, reinventou a sua indústria, utili-
zando o modelo das quatro ações proposto por Kim (2005), quais sejam:
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88
Estratégia Competitiva
Reduzir – quais atributos devem ser reduzidos bem abaixo dos padrões se- �
toriais?
Elevar – quais atributos devem ser elevados bem acima dos padrões setoriais? �
Eliminar – quais atributos considerados indispensáveis pelo setor devem �
ser eliminados?
Criar – quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem ser criados? �
Considerando tais questões e buscando alternativas em suas respostas, a 
empresa pode redesenhar a sua curva de valor. Entretanto, convém lembrar 
que a busca não deve se limitar a identificação de respostas explicativas, mas 
sim, alternativas para o redesenho da curva de valor, por meio da quebra de 
paradigmas da indústria em que o negócio está instalado.
O processo de criação de valor
O processo de criação de valor ocorre quando os insumos percorrem as ati-
vidades primárias da cadeia de valor, sendo transformados por estas e apoiadas 
pelas diversas atividades de apoio da organização. Assim, a atividade compras 
adquire matérias-primas, as quais são administradas pela logística de entrada, e 
pagas ao fornecedor segundo o que está previsto no orçamento elaborado pelas 
áreas de planejamento e de finanças. Ou por outro lado, os funcionários neces-
sários à operação da manufatura serão recrutados segundo as especificações 
passadas à atividade de administração de recursos humanos para seu suprimen-
to. Da mesma forma a promoção para a venda do produto será elaborada pelas 
áreas de marketing e vendas e a área de serviços de pós-vendas irá administrar 
todo o suporte aos produtos em garantia, inclusive a logística reversa, no caso 
de devoluções ou recall para correções em não-conformidades em produtos.
Infra-estrutura organizacional (Finanças, Planejamento etc)
Administração de RH
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras
Logística 
de entrada
Operações 
(manufatura)
Logística 
de saída
Marketing 
e 
vendas
Serviços de 
Pós-vendas
M
ARGEM
M
ARGEM
Atividades 
de Apoio
Atividades 
Primárias
Objetivos 
estratégicos
(P
O
RT
ER
, 1
98
6)
Figura 10 – Cadeia de valor.
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Estratégia competitiva e posicionamento
89
Normalmente, as empresas procuram suprir as suas necessidades de re-
cursos e capacidades internamente, ou as contratam externamente.
Terceirização, uma forma 
de ampliar os recursos e criar valor
Há casos, no entanto, em que a busca pela criação de valor superior para 
seus clientes, leva as empresas a optarem por terceirizar as atividades, em 
vez de assumirem a sua produção interna. A razão provém de pressões do 
ambiente geral, exercidas dentre outros aspectos, principalmente, pela:
competição; �
elementos sociais; �
elementos econômicos; �
presença de fornecedores capacitados; �
elementos políticos; �
elementos ambientais. �
Tais pressões acabam por disparar gatilhos para que a empresa dê início a 
um processo para a tomada de decisão quanto a que atitude assumir. Assim, 
as atitudes podem ser voltadas para:
redução de custos (o custo marginal de produzir é maior que o custo de �
adquirir);
falta de capacidade (o nível de especificidade dos ativos envolvidos no pro- �
cesso é pequeno tornando viável a terceirização);
menor � time to market (necessidade de reduzir o tempo de lançamento de 
novos produtos ou serviços, por meio de uso de engenharia simultânea);
melhoria da qualidade (aproveitar a � expertise de fornecedores melhor ca-
pacitados);
introdução de novos produtos; �
investimento focalizado; �
equilíbrio de capacidades; �
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90
Estratégia Competitiva
habilidades insuficientes; �
aumento da prontidão de resposta. �
Empresa em T0 Empresa em T1Desligamento de 
atividades
Agregação 
de atividades
Terceirização
Aumento do escopo
“core 
competence”
Características:
Controla várias •	
atividades;
Diversidade em custos •	
operacionais;
Insegura quanto à •	
competitividade 
sustentada.
(R
EZ
EN
D
E,
 2
00
4)
Figura 11 – Movimentos em direção à core competence.
Como apresentado na figura 11, em um momento inicial (T0) as empresas 
têm controle sobre todas as atividades criadoras de valor. Por tal razão assu-
mem uma grande diversidade de custos operacionais e não têm convicção 
clara de como sustentar a sua competitividade. Em sua trajetória rumo à con-
centração em seu core business a firma certamente irá desligar atividades por 
meio da terceirização, ou aumentar o seu escopo de atividades por meio de 
alianças com quem as possui. Segundo Zook (2001), core business é o
conjunto de produtos, recursos, clientes, canais e áreas geográficas que delimita a 
essência do que a empresa é ou pretende ser para atingir sua meta de crescimento – ou 
seja, ampliar suas receitas de maneira sustentável e lucrativa.
Assim, alcança o momento 1 (T1) em que a firma se aproxima mais e mais 
da sua core competence (competência central) , como no caso das segurado-
ras que, no passado ofereciam apenas a cobertura de sinistros aos seus clien-tes e que, atualmente, oferecem, além da cobertura para sinistros, também 
um elenco de serviços de manutenção ou suporte durante 24 horas, por meio 
de alianças que ampliam o seu escopo de serviços oferecidos aos clientes.
Para uma maior efetividade do processo de terceirização, convém às 
empresas determinarem que áreas da organização devem ser envolvidas 
na tomada de decisão, criando uma equipe multifuncional capaz de avaliar 
amplamente as repercussões dessa decisão. Tal equipe, além de apresentar 
a sua posição acerca do processo, deve determinar a extensão da aliança, o 
modelo de aliança a ser adotado e responsabilidades de cada uma das em-
presas nesse processo. Além disso, deve-se criar indicadores de desempe-
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Estratégia competitiva e posicionamento
91
nho capazes de monitorar o andamento do processo frente aos objetivos 
almejados pelo mesmo. Assim fazendo, é possível avaliar a conveniência da 
continuidade do processo ou a revisão das responsabilidades, o modelo ou 
a extensão. Em uma decisão ainda mais radical deve ser reavaliada a conve-
niência da continuidade da terceirização.
Análise conjunta das forças 
e fraquezas, oportunidades e ameaças 
(swot – strength, weakness, opportunities, threats)
A avaliação conjunta das forças e fraquezas, oportunidades e ameaças 
é uma importante ferramenta para planejamento das diferentes diretrizes 
que podem ser elaboradas para constituição da estratégia competitiva e do 
posicionamento.
Pessoas 
Processos 
Sistemas 
Gestão
Sociais 
Políticas 
Economias 
Tecnologias 
Mercadológicas
Tradução de Estratégias em Termos Operacionais 
planejamento & gestão 
SWOT - ambiência interna e externa
Exemplo: negócio no ramo de cosméticos e bem estar
Internos Externos
Forças (S) Oportunidades (O)
Fraquezas (W) Ameaças (T)
Relação de forças
Produtos que oferecem benefícios 1. 
à saúde
Boa localização2. 
Know-how de produção3. 
Criatividade de equipe4. 
Qualidade da matéria-prima5. 
Poder de inovação6. 
Nível de investimento relativamente 7. 
baixo
Baixo custo de mão-de-obra8. 
Condições de pagamento facilitadas9. 
Relação de fraquezas
Capacidade geral limitada1. 
Fraca distribuição2. 
Capacidade de produção limitada3. 
Estrutura insuficiente4. 
Marca sem expressão no mercado5. 
Situação financeira imatura6. 
Inexistência de sistemas de 7. 
informações
Cadastro incipiente de clientes atuais8. 
Capacidade de marketing preária9. 
Promoção/Comunicação precária10. 
Como tirar vantagem
Como miinimizá-las
Relação de oportunidades
Grande número de fornecedores no 1. 
mercado
Tamanho do segmento do mercado 2. 
interno e externo
Taxa de crescimento do mercado 3. 
interno e externo
Mercado maduro4. 
Barreiras à saída de concorrentes5. 
Aceitabilidade social dos produtos 6. 
(qualidade de vida e saúde)
Alto grau de investimento no setor7. 
Relação de ameaças
Economia instável1. 
Inexistência de barreira a novos 2. 
entrantes
Fidelidade do cliente a marcas já 3. 
estabelecidas no mercado
Mercado de produtos inelásticos4. 
Alteração das necessidades dos 5. 
clientes
Sazonalidade do mercado6. 
Tendência do consumidor em com-7. 
parar produtos de marcas líderes
Como 
aproveitá-las
Como identificar e evitá-las
N
eg
at
iv
os
Po
si
tiv
os
Figura 12 – Análise SWOT.
A tabela apresentada na figura 12 constitui um exemplo do modo como 
podem ser estruturadas as informações para a análise, para o caso de um 
negócio na indústria de cosméticos e bem estar. Como pode ser observado 
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92
Estratégia Competitiva
existem duas dimensões importantes. Uma das dimensões está associada 
ao ambiente externo (ambiente geral) e interno (a organização). A outra di-
mensão vislumbra descrever os aspectos positivos (forças e oportunidades) 
e negativos (fraquezas e ameaças) dos ambientes interno e externo.
Além disso, há espaço em uma segunda coluna a ser utilizado para a 
descrição dos planos de ação para tirar vantagem das forças, minimizar as 
fraquezas, no que concerne ao ambiente interno e como aproveitar oportu-
nidades e evitar as ameaças, no ambiente externo.
Ampliando seus conhecimentos
Sandálias Havaianas, um Caso e Reposicionamento
Desde 1962, quando foi fabricado o primeiro par de sandálias Havaianas 
a empresa, São Paulo Alpargatas, tinha como objetivo criar um produto com 
produção em alta escala e distribuí-lo ao mercado por um preço acessível, 
a fim de atender às necessidades da camada da população composta pelas 
classes C, D e E. Para a época era considerado um produto inovador, devido à 
sua produção utilizando a borracha sintética, com apenas dois componentes 
(solado e tira), tendo como conseqüência o baixíssimo custo de produção.
O seu posicionamento de mercado (baixo custo e enfoque) estava orien-
tado para o seguimento das camadas de menor renda da população, ficando 
marcada pelas campanhas de televisão sendo que utilizavam como garoto-
propaganda o humorista Chico Anísio. O seu slogan era “Sandálias Havaianas... 
não deformam, não têm cheiro e não soltam as tiras”.
As vendas atingiram a invejável marca de 100 milhões de pares produzidos 
em apenas um ano durante a década de 90. Apesar disso, além do produto ter 
sido amplamente copiado pela concorrência, conquistou uma imagem nega-
tiva junto às camadas de poder aquisitivo mais alto, o que resultou em baixas 
margens de lucro. Nem mesmo a conquista de 90% do mercado de sandálias 
de borracha garantiu uma rentabilidade acima da média para o produto. En-
tretanto, a sandália não sofreu nenhuma modificação significativa (somente 
acréscimo de novas cores) passando a ser considerado um produto de uso por 
pessoas pouco exigentes, e considerado de baixo prestígio mesmo em classes 
de renda intermediária, como a classe B.
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Estratégia competitiva e posicionamento
93
O cenário adequado à mudança no posicionamento das Sandálias Havaia-
nas ocorreu a partir de 1994, com a consolidação do Plano Real, o qual contri-
buiu para a elevação do padrão de vida e do poder aquisitivo da população 
brasileira. A primeira empresa que vislumbrou as oportunidades advindas 
deste cenário foi a Grendene, em relação ao seu chinelo Rider. Feito a partir 
do PVC e com preço mais elevado do que as Havaianas, possuía uma linha 
de produtos mais confortável e colorida, amparada por forte campanha de 
comunicação com artistas consagrados, além do conhecido slogan “Dê férias 
aos seus pés”. Como resposta a tal iniciativa a Grendene ganhou mercado e 
conquistou o gosto da população brasileira.
No final dos anos 90, a São Paulo Alpargatas empreendeu uma agressiva 
estratégia de marketing que mudou completamente o status das Sandálias 
Havaianas. Lançando várias versões das Havaianas, a nova estratégia foi base-
ada em três premissas, conforme exposto por Monteiro, Nucci e Lima (2004):
ampliação da linha de produtos (Havaianas Top); �
suporte de mídia eletrônica e impressa com forte campanha publicitária; �
foco na distribuição da nova linha no canal de varejo de calçados. �
O status das Havaianas começou a ser alterado a partir da estratégia de re-
vitalização da marca, iniciado em 1994, em função do lançamento das Havaia-
nas Top. Até aquele ano, as Havaianas tradicionais ofereciam apenas 5 cores, 
dentre as opções. A estratégia para revitalizar o produto incluiu o lançamen-
to de cores da tendência da moda, contidas em embalagens, novos suportes 
para a exposição do produto e propaganda voltada para um público consu-
midor de classe média. A empresapassou, então, a se valer de atores famosos 
em sua campanha, demonstrando que eles também faziam uso do produto 
em seu dia-a-dia, nas situações de lazer ou em suas próprias residências.
Nesta etapa do processo de revitalização, a empresa identificou que 90% 
das compras de Havaianas eram realizadas por impulso, o que tornava o PDV 
(ponto-de-venda) essencial para a realização da venda aos consumidores das 
classes A e B. Foram desenvolvidos projetos específicos, objetivando o aten-
dimento aos canais de atacado, o varejo de calçados e o auto-serviço. Embora 
fosse um produto de baixo volume, em comparação às Sandálias Havaianas 
tradicionais, as Havaianas Top obtiveram uma resposta bastante positiva do 
mercado, possibilitando à empresa construir um novo segmento de mercado 
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94
Estratégia Competitiva
para seu produto.
Em seguida, dando continuidade à sua estratégia, a empresa decidiu cons-
tituir uma nova unidade de negócios para as Sandálias Havaianas, possuidora 
de uma equipe exclusiva para pensar e operacionalizar a estratégia.
Com esta finalidade foram criadas diversas linhas de produtos, visando 
atender a distintos segmentos de mercado, como surfistas, crianças, mulhe-
res e aventureiros. Como é possível perceber, pela leitura, a segmentação e o 
reposicionamento do produto foram muito bem sucedidos o que acabou por 
encorajar a empresa a discutir a possibilidade de adotar estratégia semelhan-
te para as sandálias Havaianas no mercado internacional.
O produto tinha como principal estratégia de internacionalização a ex-
portação, até 1999, para mais de 40 países, principalmente, países da Amé-
rica Latina, da África e alguns países da Ásia. Em termos mercadológicos, a 
empresa utilizava, fundamentalmente, a mesma estratégia, sem nenhuma 
alteração no produto, comunicação ou promoção. As Sandálias Havaianas 
eram vendidas às camadas populares, a preços relativamente baixos. No en-
tanto, apresentava-se uma oportunidade de reposicionamento para as Ha-
vaianas em mercados de elevado poder aquisitivo, como os EUA, a Austrália 
e a Europa.
A ousadia foi a principal marca da estratégia estabelecida para os princi-
pais mercados internacionais. O projeto teve seu início em 2001, perpetrado 
nos dois principais países formadores de opinião (Itália e França), em termos 
de moda. Naquele ano as Sandálias Havaianas participaram de uma mostra 
sobre a América Latina na Galerie Lafayette, em Paris. O sucesso do evento 
abriu portas à exportação de Sandálias Havaianas para outros países, dentre 
os quais a Inglaterra, a Bélgica, a Suíça, a Grécia e o Principado de Mônaco.
No caso dos EUA, foram realizadas inúmeras ações como a participação 
na New York Fashion Week, além da distribuição do produto em megaeven-
tos, como na entrega do Grammy e na premiação do Oscar em 2003, inclusi-
ve no MTV Awards. Este trabalho foi realizado em conjunto com o distribui-
dor do produto nos EUA, visando divulgar a marca. Graças à associação com 
eventos de grande prestígio e ao uso do produto por formadores de opi-
nião, como atrizes de renome, o reposicionamento estratégico para vender 
a marca, e não o produto, caracteriza a atuação da Alpargatas no mercado 
internacional.
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Estratégia competitiva e posicionamento
95
Atividades de aplicação
1. Quais estratégias genéricas indicam o posicionamento a ser assumido 
pelas empresas?
a) Estratégia de concorrência em custo e diferenciação em toda a in-
dústria ou em segmento em particular.
b) Estratégia de concorrência com os novos entrantes, com os con-
correntes e com fornecedores.
c) Estratégia de concorrência com os fabricantes de bens substitutos 
e com os clientes.
d) Estratégia de concorrência com os fabricantes de produtos dife-
renciados.
2. Como é medido o valor entregue aos clientes da empresa?
a) Pela razão entre os benefícios percebidos pelos clientes e o custo 
total de propriedade.
b) Pela razão entre o preço pago pelo cliente e o custo da sua aquisi-
ção.
c) Pela razão entre o grau de satisfação dos clientes e o volume de 
serviços prestados aos clientes.
d) Pela razão entre o preço pago pelo cliente em um concorrente e o 
preço pago pela cliente junto à firma.
3. Quais as ações devem ser promovidas com o objetivo de criar um valor 
singular para os clientes, desenvolvidas por Kim?
a) Planejar, desenvolver, checar e agir.
b) Reduzir, elevar, eliminar, e criar.
c) Construir, implantar, monitorar e concluir.
d) Iniciar, planejar, executar/controlar e finalizar.
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Estratégia 
de fusões e aquisições
Objetivos: Ao final do capítulo o aluno deverá compreender os conceitos 
de fusões e aquisições, os seus motivadores e as suas diferentes formas de 
sua implementação. Deverá também ter a percepção dos riscos e dificulda-
des envolvidos em tais operações, assim como os diferentes processos de 
reestruturação.
Uma fusão é o tipo de movimento estratégico em que duas empresas de-
cidem estabelecer integração das suas operações. Exemplos desse tipo de 
movimento estratégico, são a fusão entre a Companhia Cervejaria Brahma e 
Companhia Antártica de Cervejas ou a da Gerdau e a Co-Steel, ou ainda da 
Interbrew e Ambev.
Uma aquisição é o tipo de movimento estratégico em que uma empresa 
adquire o controle ou a integralidade das ações de outra, a fim de torná-la 
uma subsidiária, nesse caso o exemplo é da Ambev e da Quilmes .
Uma incorporação, também chamada takeover é o movimento estratégi-
co, semelhante à aquisição em que a empresa a ser adquirida não solicita 
oferta pela compra de suas ações, assim ocorre a chamada oferta hostil, para 
compra das suas ações. Neste caso, quanto mais pulverizada a proprieda-
de de suas ações mais vulnerável à oferta hostil uma empresa estará, prin-
cipalmente devido à dificuldade de controle por parte dos demais acionis-
tas. Exemplo dessa modalidade de movimento estratégico é o takeover pela 
Mital Steel da Arcelor, ou também da Couros pela TATA Steel.
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98
Estratégia Competitiva
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Figura 1 – Anúncios publicados de algumas transações realizadas no Brasil.
Os três movimentos estratégicos mencionados formam um elenco básico 
de possibilidades, colocado à disposição das empresas, para aumento do seu 
poder de mercado em um cenário competitivo.
Um tema corrente no estudo da estratégia competitiva, particularmente 
nas últimas duas décadas, tem sido o que trata da importância das aquisições 
de outras empresas. O número de movimentos dessa natureza tem aumen-
tado bastante, não estando restrito apenas ao universo das grandes corpo-
rações, mas também às médias empresas. As causas desses movimentos são 
diversas, como mencionam as principais publicações. Dentre as razões estão, 
a consolidação da indústria, busca de ampliação das economias de escala, 
sinergia de atividades, internacionalização de mercados, dentre outros. Há 
também razões inconfessáveis como o “aumento do poder de mercado e im-
posição de preços mais altos”, como cita Grava (2002).
Harding (2002) aumenta a lista, acrescentando outros motivos para as 
fusões e aquisições: como uma forma de estender segmentos de produtos 
ou mercados, como uma maneira de adquirir competências/ativos em P&D, 
ou até mesmo comoferramenta para construir uma nova indústria.
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Estratégia de fusões e aquisições
99
Breve histórico das fusões e aquisições 
Desde a Segunda Revolução Industrial a história econômica presenciou 
diversas ondas de fusões decorrentes de ajustes naturais motivados por di-
versos vetores. A primeira onda de fusões ocorreu entre os anos de 1887 e 
1904. Esta onda teve o seu início com a expansão que se seguiu à depressão 
de 1883, tendo durado aproximadamente 20 anos, indo até 1904. Foi mo-
tivada, principalmente por grandes mudanças nos transportes (ferrovias), 
comunicações (cabo submarino entre Europa e os Estados Unidos, telégra-
fo e telefone), técnicas de manufatura, competição e instituições legais de-
correntes da consolidação da indústria do petróleo (Standard Oil) e aço (US 
Steel), além da formação dos grandes monopólios.
Um segundo movimento nas fusões ocorreu entre os anos de 1916 e 
1929. Durante esse período, houve uma verdadeira explosão nos negócios 
realizados no mercado de capitais. Esta explosão contribuiu para que os in-
vestidores constituíssem firmas em diversas indústrias, como a dos serviços 
de utilidade pública (eletricidade e gás), os serviços de comunicações (Bell) 
e a indústria automobilística (Ford, Chrysler, GM etc.). Cabe porém uma res-
salva, as fusões de várias empresas em uma única companhia, as chamadas 
consolidações na indústria, não eram permitidas por leis anti-truste, moti-
vadas, por episódios como o da Standard Oil, que no início do século XX, foi 
obrigada a se sub-dividir em três empresas diferentes. Nesta segunda onda 
de fusões e aquisições ocorreu um número maior de fusões por integração 
vertical e diversificação do que a onda que a precedeu. O seu principal obje-
tivo visava a força de oligopólio, enquanto a onda que a antecede objetivava 
monopólio.
A terceira onda de fusões e aquisições foi marcada pelas fusões de con-
glomerados ocorridas na década de 1960. Nesse período, o principal motiva-
dor passou a ser a fusão com o objetivo de diversificação. Surgem, então, os 
conglomerados com a formação de grupos de atividades diferentes. Segun-
do Chandler (1990), ao final da década de 1960, as fusões haviam se tornado 
uma mania. Antes da Segunda Guerra Mundial eram raros os executivos de 
grandes empreendimentos internacionais que gerenciavam mais de 10 divi-
sões. Em 1969, inúmeras empresas operavam com um número entre 40 e 70 
divisões. Neste período grandes modificações no sistema contábil-financeiro 
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100
Estratégia Competitiva
(Chandler, 1990), assim como a grande explosão no mercado de capitais esti-
mularam as aquisições dos anos 1960. Houve um grande número de fusões 
e aquisições mal sucedidas, nesse período, devido principalmente às defici-
ências na gestão de atividades tão diversificadas, o que pode conduzir à má 
alocação de recursos e controle deficiente das subsidiárias.
A onda de fusões e aquisições dos anos 1980, teve como característica 
principal a expansão dos negócios relacionados a investimentos na compra 
de outras empresas devido ao baixo valor das ações das mesmas no mer-
cado de capitais comparado com os investimentos alternativos (custo de 
oportunidade) na própria planta da empresa ou na construção de plantas 
novas. O crash ocorrido, em 1987, na Bolsa de Nova York tornou muito ba-
ratas as empresas americanas, negociadas em bolsa, o que promoveu um 
boom nas aquisições hostis (takeovers), favorecido, também, pela evolução 
nos mecanismos financeiros. Outra característica marcante desta onda está 
relacionada ao grande número de aquisições de empresas do mesmo porte 
ou até maiores. Pode-se afirmar que o principal motivador desta onda foi a 
expansão internacional das grandes empresas transnacionais.
Já nos anos 1990, o perfil das negociações associadas às fusões e aquisi-
ções assumem uma forma somente possível a partir de uma maior maturi-
dade dos mercados financeiros e de capitais internacionais. Assim, se trans-
formam em uma opção inteligente às constantes oscilações ocorridas no 
mercado global, decorrentes de políticas econômicas de governos, ajustes 
impostos pelos mercados e tecnologias. (BOWER,1995)
Segundo Andrade e Rosseti (2007), entre os anos de 1990 e 2006, o 
número de transações dessa natureza no Brasil, subiu de 186 para 473. Além 
disso, um dado é notável, qual seja, o de que no mesmo período o número 
de transações envolvendo empresas estrangeiras subiu de 56 para 290.
Diferentes naturezas das fusões e aquisições 
Dependendo da relação estabelecida entre as atividades de ambas as 
empresas envolvidas na transação, as fusões e aquisições podem assumir 
naturezas diferentes, como as aquisições horizontais, as aquisições verticais, 
as aquisições relacionadas e as aquisições internacionais. (HITT, 2008)
Aquisições horizontais – são assim chamadas devido ao fato da aquisição �
envolver empresas pertencentes à mesma indústria, como suas concor-
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Estratégia de fusões e aquisições
101
rentes. Em geral esse tipo de aquisição aumenta o poder de mercado da 
empresa compradora devido às possibilidades da exploração de sinergias 
com foco em redução de custos e aumento de receitas. Um exemplo foi a 
aquisição do BankBoston pelo Banco Itaú, ou ainda a aquisição da Rede 
Bom Preço pelo Wal-Mart.
Aquisições verticais – têm esse nome, pois envolvem empresas fornecedo- �
ras, clientes ou distribuidores do produto, isto é, “de cima para baixo” ou 
“de baixo para cima” na cadeia de suprimentos. Devido à sua natureza, esse 
tipo de transação torna a compradora verticalmente integrada em sua ca-
deia de suprimentos. Um caso bastante estudado de verticalização é o Ford 
Motors, que produzia do aço que consumia até o látex usado nas partes 
de borracha dos seus veículos. É costume dizer que quando esse tipo de 
transação ocorre na direção dos fornecedores (a montante) trata-se de uma 
estratégia defensiva, visto que protege os canais de suprimento contra 
possíveis perdas de poder de barganha. Isso pode ocorrer tanto devido à 
aquisição do fornecedor pelo concorrente quanto ao aumento no tamanho 
do fornecedor. Quando esta transação ocorre em direção ao cliente ou dis-
tribuidor (a jusante), trata-se de uma aquisição ofensiva, devido à sua maior 
aproximação do mercado. Embora as razões possam ser parecidas com as 
que levam a verticalização à montante, como maior controle sobre os canais 
de distribuição, tem também como razão, o melhor relacionamento e co-
nhecimento do mercado em que atua a empresa compradora. Um exemplo 
de aquisição dessa natureza foi a aquisição da Tritec Motors pela FIAT, uma 
transação vertical a montante. “Vertical”, devido à sua incorporação ao por-
tfólio de divisões da FIAT e a “montante”, visto se tratar da aquisição de um 
fornecedor de motores da empresa.
Aquisições relacionadas – são assim chamadas devido à aquisição envolver �
empresas pertencentes à indústrias relacionadas, isto é, seus produtos po-
dem ser substitutos ou complementares. Um exemplo desse tipo de tran-
sação foi a aquisição da Gillete pela Procter&Gamble.
Aquisições internacionais – são assim chamadas devido às aquisições envol- �
verem empresas pertencentes a países diferentes. Tem a finalidade principal 
de transpor barreiras de entrada. Essa é a forma mais efetiva de manutenção 
de controle das operações internacionais quando comparada com outras, 
tais como exportação, licenciamento ou parceria. Um exemplo é a aquisição 
da Ameristeel pela Gerdau. Recentemente, a Gerdau Ameristeel Corporation 
adquiriu, nos EUA,a Chaparral Steel Company por US$ 4,22 bilhões.
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102
Estratégia Competitiva
Sinergias, um forte 
argumento para fusões e aquisições
Há dois tipos de sinergia na abordagem de Harding (2002), quais sejam as 
sinergias positivas e as negativas. As positivas são aquelas cuja soma de 1 + 
1 > 2. As sinergias negativas são aquelas em que 1 + 1 < 2.
Curta
Longa
Es
ca
la
 d
e 
te
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po
Baixa
Alta
Pr
ob
ab
ili
da
de
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e 
su
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Sinergia de receita: 
novos produtos através de 
novos canais
Sinergia de receita: 
produtos existentes através 
de novos canais
Racionalização de instalações
Atividades 
operacionais 
compartilhadas
Funções 
corporativas 
duplicadas
(H
A
RD
IN
G
, 2
00
2)
Figura 2 – Avaliação das sinergias.
De acordo com a figura 2, o grau de intensidade das sinergias pode ser ava-
liado conforme caminha-se de um círculo mais exterior para outro mais inte-
rior. Assim, quanto mais ao centro estiver, como no caso círculo inferior (Fun-
ções corporativas duplicadas), isto indica que os efeitos da ação serão mais 
duradouros e haverá alta probabilidade de sucesso. A necessidade desta ação 
se destina a eliminar ou compartilhar funções corporativas duplicadas (que 
existem em ambas as empresas), como a contabilidade ou a área de RH. Como 
pode ser observado na figura 2, esta sinergia deve ser estabelecida, principal-
mente entre aquelas funções relacionadas às atividades de apoio da cadeia de 
valor, isto é, RH, finanças e contabilidade, planejamento, P&D e até compras, isto 
é, são aquelas funções que se acham mais afastadas do relacionamento direto 
com os clientes. Trata-se, assim de uma combinação que ocorre logo após a 
fusão. O benefício de transformar duas funções (uma em cada empresa) em 
apenas uma função na empresa resultante da fusão, certamente, será obtido 
(alta probabilidade de sucesso), devido ao menor risco envolvido. Além disso, 
seu efeito será mais duradouro sendo, por isso, a escala de tempo, mais longa. 
O impacto do seu efeito está associado mais aos custos do que à receita.
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Estratégia de fusões e aquisições
103
Na medida em que ocorre a migração para os círculos mais externos, isto 
significa um maior impacto sobre a geração de receita por meio, por exem-
plo, da capacidade de desenvolver novos produtos e canais de distribuição, 
sendo portanto, uma importante fonte de inovação. Qualquer que seja o 
caso, a avaliação do tipo de intervenção deve se concentrar em estimar a 
velocidade em que as sinergias poderão ser realizadas e o nível requerido de 
investimento para construí-las. A recomendação feita por Harding (2002) é 
a de que deve ser avaliada a probabilidade de sucesso para cada círculo e a 
partir daí o seu impacto sobre o fluxo de caixa resultante.
Os aspectos decisivos na condução da integração das empresas após a 
fusão são os seguintes, segundo pesquisa da Bain&Company realizada em 
205 empresas (HARDING, 2002), durante o segundo semestre de 2002:
integração de culturas abordada desde o início; �
identificação das melhores pessoas para liderar a empresa resultante; �
integração focada em valor; �
comunicação intensiva pelos líderes; �
métricas de sucesso estabelecidas e monitoradas; �
plano pronto antes de concluída a transação; �
abordagem adaptada à razão estratégica da transação; �
novo time de gestão escolhido antes do anúncio da fusão; �
maioria dos funcionários focada no negócio central; �
rapidez mais valorizada que a perfeição. �
As escolhas da empresa para fusões ou aquisições
O passo inicial é constituído por uma declaração de como a aquisição ou 
fusão irá beneficiar o negócio, de modo a fortalecer o core business ou o negó-
cio central da empresa que está adquirindo a outra. Segundo Zook (2001), core 
business é o “conjunto de produtos, recursos, clientes, canais e áreas geográfi-
cas que delimita a essência do que a empresa é ou pretende ser para atingir sua 
meta de crescimento – ou seja, ampliar suas receitas de maneira sustentável e 
lucrativa”. De acordo com a concepção de Harding (2002), o termo utilizado para 
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104
Estratégia Competitiva
denominar a declaração de como a fusão irá beneficiar o core business é tese de 
investimento. Em síntese, a tese de investimento é uma declaração elaborada 
pela empresa que está desenvolvendo a operação de compra para os acionis-
tas e alta administração com a finalidade de demonstrar como a aquisição ou 
fusão irá beneficiar o negócio, no sentido de fortalecer o seu core business.
Na verdade, a responsabilidade da aquisição está em avaliar corretamente 
em que medida tal aquisição irá fortalecer o portfólio de negócios como um 
todo. Mas há um conselho importante a ser dado. Antes de elaborar a “tese 
de investimento” é necessário o seu perfeito alinhamento com a sua estra-
tégia deliberada. Assim, é necessário obter o melhor conhecimento acerca 
do negócio dentro da própria empresa, de modo a compreender como ela 
ganha dinheiro hoje e como irá ganhar no futuro. Prahalad; Hammel (1995), 
convidam a pensar em certas questões, como seguem:
Que clientes você está servindo hoje? E daqui a 5,10 anos? �
Através de que canais você atinge seus clientes hoje? E daqui a 5,10 anos? �
Quem são seus concorrentes hoje? E daqui a 5,10 anos? �
Qual é a base da sua vantagem competitiva hoje? E daqui a 5,10 anos? �
De onde vêm seus lucros hoje? E daqui a 5,10 anos? �
Que habilidades ou capacidades fazem sua empresa única hoje? E daqui a �
5,10 anos?
De que mercados de produtos finais você participa hoje? E daqui a 5,10 anos? �
A resposta a estas perguntas pode ajudar na determinação dos itens da 
tese de investimento, qual seja a determinação da base de competição, isto é, 
como a sua empresa ganha dinheiro e como compete para vencer. O investi-
mento em seu core business tende a garantir sustentabilidade aos seus ganhos, 
assim como em empresas com atividades relacionadas. (ZOOK, 2001)
Outro ponto importante, após definir a base de competição da empresa, é ra-
cionalizar o seu negócio central. Assim, pensar em realocar recursos por meio da 
venda de parte da sua carteira de negócios como forma de aquisição de outros 
que estejam em melhores condições de contribuir de forma efetiva na criação 
valor, é essencial. Convém repensar a estrutura e reavaliar quais negócios não re-
lacionados existem na carteira ou, ainda mesmo aqueles negócios que, embora 
relacionados, não cumpriram o que prometiam, em termos das expectativas.
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Estratégia de fusões e aquisições
105
Algumas sugestões apresentadas por Harding (2002) são:
bons candidatos a venda são as empresas que exigem uma parcela signifi- �
cativa de atenção da gerência;
os riscos percebidos de diluição de lucros e fluxo de caixa são geralmente �
menores que os riscos reais. Empresas que venderam seus ativos tiveram 
aumento no valor de suas ações;
a reestruturação do portfólio pode chamar a atenção da sua equipe que �
está acomodada e eventualmente complacente em relação a decisões que 
precisam ser tomadas e estão sendo adiadas.
(H
IT
T,
 2
00
8)Atributos Resultados
1 A firma adquirida possui ativos ou recursos que são 
complementares para os negócios centrais da firma 
adquirente.
Elevada probabilidade de sinergia 
e vantagem competitiva ao 
manter potencialidades.
2 A aquisição é amigável. Interaçãomais rápida e efetiva: 
ágios possivelmente menores.
3 A firma adquirente escolhe firma-alvos e realiza negociações 
cuidadosas e deliberadamente.
Firmas que possuem 
complementaridades mais 
extensas são adquiridas evitando-
se pagamento demasiado.
4 A firma adquirente possui folga financeira(baixo grau de 
endividamento ou recursos financeiros líquidos).
O financiamento é mais fácil e 
menos oneroso.
5 A firma incorporada mantém uma posição de endividamento 
baixo ou moderada.
Menor custo relacionado ao 
endividamento, menor risco e 
anulação de “trade off” associado 
ao endividamento.
6 A firma adquirente possui experiência com mudanças e é 
flexível e adaptável.
Ocorre uma interação mais fácil, 
rápida e sinérgica.
7 Ênfase sustentável e consistente em P&D e inovação. Mantêm vantagem competitiva 
de longo prazo em mercados.
Figura 3 – Alguns atributos das aquisições bem-sucedidas.
Além disso, após a realocação de ativos, ao redor do negócio central, a 
empresa pode, então, apontar suas armas para os alvos apropriados. E quem 
são? Convém inicialmente, elaborar uma lista contendo empresas que este-
jam em condições de atender aos objetivos estratégicos, tais como ampliar a 
capacidade ou ampliar a presença em outros segmentos dentro do mercado. 
Em seguida, avalie os alvos, tendo como foco a sua base competitiva, como 
por exemplo, aquela que reforce o seu fluxo de caixa, ou que esteja próxima 
dele, ou ainda que esteja apresentando um desempenho abaixo das suas 
potencialidades. Por que adquirir uma empresa com desempenho abaixo 
das suas potencialidades? Inicialmente porque devido ao baixo desem-
penho o seu valor está inferior ao real. Em segundo lugar, porque uma vez 
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106
Estratégia Competitiva
adquirida e feita a sua reestruturação, tais potencialidades podem ser ple-
namente aproveitadas elevando o seu valor de mercado. O terceiro passo 
é desenvolver perfis detalhados dos alvos, como o setor em que atua, sua 
posição competitiva, desempenho recente e equipe gerencial atual.
É, então, chegada a hora de elaborar a tese de investimento, a qual deve 
conter:
descrição clara do modo como aquela transação irá criar valor para a em- �
presa;
demonstração da percepção clara de como, do ponto de vista da área de �
negócios relacionada, o acréscimo desse novo negócio ao atual portfólio 
irá tornar a firma adquirente mais valiosa;
descrever o benefício concreto do negócio, em vez de um valor estratégico �
vago. por exemplo, “alavancar a força de vendas já existente” ou ainda “ob-
ter o canal de distribuição em um mercado que possui muitas particulari-
dades difíceis de serem dominadas”;
evite a armadilha do “se não comprar os concorrentes o farão”. somente con- �
cretize a transação se o negócio for convincente pelos seus próprios méritos.
Uma outra recomendação a ser feita em relação ao processo de fusão ou 
aquisição é quanto ao desenvolvimento de bons relacionamentos com as 
empresas alvo. O relacionamento pode ser estabelecido desde o nível dos 
seus acionistas ou cotistas até o nível de sua equipe de funcionários. Tal reco-
mendação é factível devido a que as empresas de capital fechado, em geral, 
tendem a negociar com empresas que conhecem e que mais apreciam. 
Quanto à sociedade de capital aberto possuidoras de capital bastante pul-
verizado, tendem a ser sensíveis aos acionistas minoritários que esperam um 
tratamento digno e respeitoso, sendo remunerados com a mesma atenção 
dispensada aos seus acionistas majoritários.
Outro importante instrumento a ser elaborado em um processo de fusão 
ou aquisição é a due dilligence, cujo passo é o de definir qual transação fechar. 
Este instrumento deve contemplar:
lista de clientes, dados de custos e receitas, o processo de gestão e as insta- �
lações da empresa;
qual o valor intrínseco do negócio considerando o comportamento do seu �
fluxo de caixa em diferentes cenários;
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Estratégia de fusões e aquisições
107
qual o valor da sinergia em termos de redução de custos (economias de �
escala e escopo) e aumento de receitas (mix de vendas e vendas cruzadas).
Harding (2002) sugere a adoção dos quatro C’s como forma de melhor 
fixar o que deve ser lembrado no caso da due dilligence, quais sejam, clientes, 
concorrentes, custos e competências. Há, segundo o autor, algumas ferramen-
tas que procuram as respostas a perguntas-chave para aumentar a densida-
de e consistência da due dilligence, quais sejam:
mapeamento do mercado – qual o tamanho do mercado e quem são os �
concorrentes;
precificação do setor – qual o poder da empresa para ditar os preços; �
análise da combinação de lucros do setor – quem faz dinheiro no setor; �
posição relativa de custo – qual o nível de custos da empresa frente o mer- �
cado;
rentabilidade cliente/produto – quais produtos e clientes direcionam a ren- �
tabilidade;
análise swot da empresa – onde a empresa deveria investir; �
lealdade do cliente/funcionário – esta aquisição apresenta uma carteira de �
clientes;
análise de sinergias (positivas e negativas) – qual a margem de segurança; �
avaliação de pessoa – qual a medida de confiabilidade da equipe; �
avaliação dos sistemas – qual a qualidade da informação para a gestão. �
Dificuldades inerentes às fusões e aquisições
As fusões e aquisições descritas anteriormente podem aumentar signifi-
cativamente os retornos das empresas, elevando-os a níveis acima da média 
da indústria. No entanto, diversos riscos já comentados nos itens anterio-
res do capítulo, podem dificultar a obtenção de resultados promissores. De 
acordo com Hitt (2008), algumas pesquisas sugerem que cerca de 20% das 
fusões e aquisições são bem sucedidas, 60% obtêm resultados decepcionan-
tes e 20% são fracassos indiscutíveis. Quanto às estratégias bem sucedidas, 
estas correspondem àquelas que seguiram o caminho proposto pela tese de 
investimento e a due dilligence, discutidos anteriormente.
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108
Estratégia Competitiva
A integração das empresas é um processo difícil e repleto de armadilhas 
e obstáculos, os quais podem ser resumidos a sete problemas, segundo Hitt 
(2008):
dificuldades de integração (técnica, cultural e política); �
avaliação inadequada do alvo ( � due dilligence deficiente);
dívida grande ou extraordinária (relatórios financeiros falseados); �
incapacidade de obter sinergia (avaliação deficiente dos 5 círculos); �
diversificação excessiva (desconhecimento do negócio da própria empresa); �
administradores excessivamente concentrados em aquisições (síndrome �
do “se a firma não compra seus concorrentes o farão” ou “preciso garantir 
o meu emprego”);
grande demais (“Jonas engole a baleia”, conforme Harding, 2002), isto é, a �
empresa adquirida é maior que a capacidade de absorção pela empresa 
compradora.
(H
IT
T,
 2
00
8)
A firma resultante 
da aquisição 
torna-se muito 
grande
Gerentes 
excessivamente 
focalizados em 
aquisições
Excesso de 
diversificação
Inabilidade para 
obtenção de 
sinergia e dificuldade 
de 
integração
Dívida muito 
grande
Avaliação 
inadequada da 
firma “alvo” 
(due diligence)
Aquisições
Figura 4 – Problemas com aquisições.
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Estratégia de fusões e aquisições
109
Reestruturação 
Embora a reestruturação não esteja diretamente ligada ao escopo do pre-
sente capítulo, em razão da sua importância no contextodas fusões e aqui-
sições tornou-se importante a sua inclusão a fim de contribuir na compreen-
são do processo de incorporação de atividades aos negócios da organização. 
Em outras palavras, quando ocorrem problemas no processo de fusão ou 
aquisição dá-se início ao processo de reestruturação.
Conforme descrito por Hitt (2008), entre as décadas de 1970 e 2000, “a 
alienação de negócios das carteiras de empresas e a desverticalização res-
ponderam por uma grande porcentagem das estratégias de reestruturação 
das empresas”. Normalmente, aquisições ou fusões, quando mal sucedidas, 
acabam levando a um processo de reestruturação.
Downsizing 
Trata-se de um redesenho da estrutura organizacional que pode levar a redu-
ção no quadro de funcionários, a diminuição no número de unidades operacio-
nais ou no número de funções organizacionais. Trata-se de um movimento vo-
luntário e proativo da administração da empresa, sendo, portanto um processo 
endógeno, isto é, não originado de fora para dentro e sim de dentro para fora.
Downscoping 
O chamado downscoping, que significa redução do escopo, representa a 
exclusão de determinadas atividades exercidas pela empresa, na forma da 
spin off (que significa a cisão e alienação de parte da empresa). Na realidade, 
este movimento tem a intenção de concentrar as atividades de uma firma 
mais próxima do seu core business ou do seu negócio central.
Este movimento reduz a variedade de atividades do portfólio de uma 
empresa.
LBO(Leveraged Buyouts) ou compras alavancadas 
As compras alavancadas são compras que envolvem a totalidade dos 
ativos de outra empresa para fechar seu capital. Logo que concluído o negó-
cio, as ações deixam de ser negociadas publicamente. Em geral, a empresa 
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110
Estratégia Competitiva
compradora contrai dívidas elevadas para fazê-lo. Não raro, a empresa com-
pradora realiza um downscoping, o que permite obter recursos financeiros 
pela alienação de boa parte dos seus ativos e ficar concentrada em seu ne-
gócio central. Além da aquisição por outra empresa, esse tipo de movimento 
pode ser realizado tanto pelos funcionários no processo chamado de EBO 
(employee buyout) ou MBO (management buyout), em que a aquisição é feita 
pela administração da empresa.
As três principais formas de reestruturação, são o downsizing, o downs-
coping (redução do escopo) e as compras alavancadas (LBO ou leveraged 
buyout).
Eventualmente, as LBO são realizadas para proteger as empresas das 
fortes flutuações no mercado que prejudicam seu valor, permitindo à gestão 
das empresas se manterem dirigidas à conquista de mercado e inovações.
Em decorrência do processo de reestruturação muitas conseqüências 
podem se manifestar tanto em curto prazo quanto em longo prazo, assim 
como, algumas conseqüências positivas e outras negativas. Hitt (2008) apre-
senta de forma sintética tais resultados da reestruturação na figura 5.
Downsizing 
É o processo de 
 redução no número 
 de funcionários, 
 níveis hierárquicos ou 
 número de unidades
Downscoping 
Renúncia à posse, 
spin off ou outro meio 
de eliminar negócios 
não relacionados ao 
core business
LBO (levaraged 
buyout) 
Reestruturação 
mediante compra de 
todos os ativos de 
uma firma a fim de 
torná-la privada (não 
megociada em bolsa)
Custos reduzidos de 
mão-de-obra
Custos 
de endividamento 
reduzido
Ênfase nos 
controles 
estratégicos
Custos 
de endividamento 
elevados
Perca de 
capital humano
Performance 
reduzida
Performance 
ampliada
Risco mais 
alto
(H
IT
T,
 2
00
8)
Figura 5 – Os diferentes resultados da reestruturação em curto e longo prazo.
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Estratégia de fusões e aquisições
111
Ampliando seus conhecimentos
Vale adquire a Inco 
e se torna a segunda maior mineradora do mundo
(ADMINISTRADORES, 2006)
Após um longo período de negociações, a Companhia Vale do Rio Doce 
finalmente obteve sucesso em sua oferta de aquisição da mineradora cana-
dense Inco. Com isso, subindo três posições no ranking global das maiores 
mineradoras, a Vale passa a ser líder mundial no mercado de níquel.
As negociações foram iniciadas no início de agosto, período em que a dis-
puta pelo controle da Inco envolvia a americana Phelps Dodge e a também 
canadense Teck Cominco.
Com o pagamento de C$ 86,00 (dólares canadenses) por ação ordinária, a 
Vale adquiriu 75,66% das ações ordinárias. A empresa prorrogou ainda para o 
dia 3 de novembro o prazo de sua oferta. O intuito é cumprir o plano original 
e adquirir 100% das ações emitidas pela Inco.
Segunda maior mineradora do mundo
Além de representar um recorde, a operação se apresenta como a maior 
compra de empresas em outros países já efetuada por uma companhia latino-
americana. A aquisição eleva a Vale ao posto de segunda maior mineradora 
do mundo, atrás apenas da anglo-australiana BHP Billiton.
O valor de mercado da Vale passará de US$ 59,8 bilhões para US$ 77 bi-
lhões. O valor de mercado da BHP, que também atua no segmento de petróleo 
e gás, é de US$ 160 bilhões.
Juntas as receitas das duas companhias somaram US$ 18 bilhões em 2005, 
crescimento significativo frente à receita de US$ 13,4 bilhões obtidas apenas 
pela Vale. Combinados, os ganhos das duas companhias chegariam a US$ 5,6 
bilhões em 2005.
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112
Estratégia Competitiva
O financiamento da operação também surpreende. Disponibilizando cerca 
de US$ 34 bilhões, sob a forma de um empréstimo sindicalizado, 34 bancos 
participaram da operação. A oferta da Vale pela Inco contempla um pagamen-
to máximo de US$ 18 bilhões. Ou seja, a empresa obteve crédito de sobra.
Boas perspectivas e redução dos riscos
Além do interesse de desenvolver suas operações e criar valor aos seus 
acionistas, a estratégia da empresa ao adquirir a Inco é aumentar a sua parti-
cipação nos negócios de metais não-ferrosos, visto a demanda em mercados 
de alto crescimento no longo prazo.
A companhia avalia ainda que a aquisição irá reduzir os riscos das ope-
rações visto que eleva a diversificação de produtos e melhora a localização 
geográfica dos ativos, reduzindo os custos.
Com a aquisição, a Vale reduz suas receitas com ferrosos de 74% para 56% 
do total. Além disso, a empresa diversifica ao reduzir o percentual de ativos no 
Brasil, de 98% para 60%.
Atividades de aplicação
1. O que significa uma fusão?
a) Movimento estratégico em que uma empresa adquire o controle 
ou a integralidade das ações de outra, a fim de torná-la uma subsi-
diária.
b) Movimento estratégico em que duas empresas decidem estabele-
cer integração das suas operações.
c) Movimento estratégico em que a empresa a ser adquirida não so-
licita oferta pela compra de suas ações.
d) Movimento estratégico em que uma empresa adquire o controle 
ou a totalidade das dívidas de outra, a fim de torná-la livre.
2. O que são aquisições horizontais?
a) É assim chamada devido à aquisição envolver empresas perten-
centes à mesma indústria.
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Estratégia de fusões e aquisições
113
b) Têm esse pois envolve empresas fornecedoras e clientes ou distri-
buidores do produto.
c) É assim chamada devido à aquisição envolver empresas perten-
centes à indústria relacionada.
d) É assim chamada devido à aquisição envolver empresas perten-
centes a países diferentes.
3. Dos aspectos mencionados nos itens abaixo, segundo pesquisa da 
Bain&Company, qualé decisivo na condução da integração entre em-
presas após a fusão?
a) Integração de culturas aborígenes desde o início.
b) Identificação das melhores práticas para liderar.
c) Integração focada em valor.
d) Desenvolvimento de sistema de telecomunicações.
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Governança corporativa
Objetivos: Após concluir o capítulo o aluno deverá ter compreendido o 
sentido da palavra governança em sua aplicação à gestão das organizações. 
Além disso, deverá ter uma clara visão das dificuldades que permeiam as 
relações entre acionistas ou sócios e os administradores do negócio. Deverá 
compreender as relações de agência e a importância dos conselhos de admi-
nistração no Brasil e em outros países.
A governança corporativa diz respeito a elaboração da forma como se re-
lacionam acionistas e administradores, de modo a oferecer ampla visibilida-
de aos acionistas dos atos gerenciais, com a finalidade de ampliar o valor da 
empresa. Conforme Hitt (2008) “governança é o conjunto de estratégias utili-
zadas para administrar a relação entre os acionistas, que é utilizado para de-
terminar e controlar a direção estratégica e o desempenho das organizações”. 
Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa IBGC, (2006):
é o sistema pelo qual as sociedades são dirigidas e monitoradas, envolvendo os 
relacionamentos entre acionistas/cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria 
independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a 
finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir 
para a sua perenidade. 
Segundo Peng (2008), os principais participantes são os proprietários, os 
administradores e o quadro de diretores, representando o “tripé” da gover-
nança corporativa, conforme figura 1.
Quadro de diretores
Proprietários Administradores
Figura 1 – O “tripé” da governança corporativa.
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116
Estratégia Competitiva
Os proprietários são os cotistas ou acionistas, isto é, aqueles que realizam 
o provimento do capital necessário à fundação do negócio e à sua sustenta-
ção. Assim, são aqueles que assumem o risco do investimento, como legíti-
mos proprietários do negócio.
Por administradores devem ser compreendidos os executivos membros 
do Conselho de Administração, que em geral é presidido pelo Diretor Exe-
cutivo ou CEO.
O quadro de diretores atua como intermediário entre os proprietários e os 
administradores. Assim, são os diretores que supervisionam e ratificam as 
decisões estratégicas, avaliam, premiam e, eventualmente, diante da neces-
sidade, punem os administradores.
Propriedade versus administração
Segundo Steinberg (2003), no Brasil, a cultura que prevalece é do “dono”. 
Os proprietários das empresas são detentores do poder absoluto e autênti-
co. Atrair e reter sócios não estão nos planos dos proprietários formados em 
nossa cultura. O que acaba ocorrendo, segundo Steinberg (2003) é que os 
sócios minoritários acabam prejudicados, e por tal motivo, não reinvestem 
seus recursos no negócio.
Quando uma empresa é administrada pelos seus sócios, como acontece 
em geral em empresas de porte menor, os atos administrativos são compar-
tilhados, em tempo real por todos eles. Neste cenário, caso haja contestação, 
esta é imediata, evitando-se, nesse caso futuras controvérsias entre eles. Em 
geral, as controvérsias mencionadas estão associadas à aquisição de ativos, 
aquisição de outras empresas, diversificação no portfólio de produtos etc., pre-
valecendo ao final, algum acordo entre os sócios, para a tomada de decisão.
No entanto, quando as organizações começam a crescer e ampliar suas 
atividades, novos administradores são admitidos, sendo-lhes outorgada a 
tomada de decisão. Nesses casos quando a empresa ainda é capitaneada 
pelo proprietário principal (quotista ou acionista) a proximidade dos admi-
nistradores assim como a centralização das decisões restringe a amplitude 
da outorga. Diferentemente do que aconteceu com as empresas a partir do 
advento da moderna empresa, sociedade por ações, de capital aberto, cuja 
fragmentação do controle acionário levou os acionistas majoritários, muitas 
vezes bancos (como fez JPMorgan em relação à US Steel), a optarem por trans-
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Governança corporativa
117
ferir a administração para administradores profissionais. Em muitos casos, 
os sócios ou acionistas se retiram da administração, permanecendo em um 
conselho de acionistas, outorgando a gestão do negócio à administradores 
profissionais e, permanentemente, avaliando o desempenho da administra-
ção, propondo novas diretrizes ou até substituindo os administradores.
Nesta modalidade de gestão, outorgar a um profissional a gestão do ne-
gócio não garante sucesso. Há necessidade de alinhamento entre os interes-
ses dos acionistas e os atos dos administradores. Para tanto torna-se de subs-
tancial importância a transparência dos atos administrativos dos gerentes e 
da presença de instrumentos de monitoramento e de ação dos acionistas 
para evitar abusos realizados pelos administradores.
Segundo IBGC (2006), ocorreram uma série de turbulências que conduzi-
ram a mudanças significativas no cenário corporativo nos anos 1990. Entre 
tais fatos estão as demissões de presidentes de grandes empresas como a 
American Express, Compac, GM, IBM, Kodak, Sears, Time Warner, Westin-
ghouse entre outras, pelos seus conselhos e por grupos de acionistas. Na ver-
dade estes episódios foram conseqüência do despertar dos acionistas para 
a necessidade de novas regras que protegessem seus interesses dos abusos 
cometidos pelos executivos. Na realidade, a era da governança corporativa 
teve seu marco inicial em 1992, a partir da queda do diretor-presidente da 
GM e do seu conselho de administração. Dentre as reações à sua derrubada 
está a presença mais atuante dos conselhos de grandes empresas.
Nível de diversificação 
que reduza o risco e 
que aumente o valor 
por meio de economias 
de escala e escopo
Nível de diversificação 
que maximize o 
tamanho da firma e a 
sua remuneração e 
reduza o seu risco de 
 emprego
Negócio 
dominante
Relacionamento 
restrito
Relacionamento 
vinculado
Negócios não 
relacionados
A G
a b
Perfil de risco 
para o acionista 
(negócio)
Perfil de risco 
para a administração 
(emprego)
Ri
sc
o
Diversificação
(H
IT
T,
 2
00
8)
Figura 2 – Gerentes e acionistas: risco e diversificação.
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118
Estratégia Competitiva
As questões relativas ao risco a ser assumido também são conflituosas 
no que concerne aos interesses de proprietários e de administradores. 
Assim, devido ao seu perfil, acionistas preferem assumir um projeto para 
a carteira de negócios para empresas do tipo negócio dominante ou rela-
cionamento restrito, isto é, que sejam fortemente capazes de possibilitar 
sinergias entre eles, o que provavelmente é capaz de elevar a remunera-
ção do investidor. Já os administradores também estão dispostos a as-
sumir riscos, no entanto o seu interesse é por uma carteira que dependa 
mais de gestão, assegurando-lhe a sustentabilidade da remuneração. Por 
isso, ainda que esteja pronto a correr riscos, prefere combiná-los com 
uma carteira de negócios possuidores de relacionamento vinculado ou 
negócios não relacionados.O ponto de divergência é que esta carteira 
de negócios oferece menor potencial sinérgico do que a desejada pelos 
proprietários, oferecendo, portanto, provavelmente, pior remuneração 
ao investimento do acionista, enquanto garanta remuneração por mais 
tempo ao administrador.
Relações de agência
Como já foi mencionado no item anterior, há uma separação entre os 
proprietários do negócio (quotistas ou acionistas) e os administradores. O 
termo relação de agência é aplicável à situação em que uma ou mais pessoas, 
chamadas de proprietárias, contratam uma ou mais pessoas, chamadas de 
agentes, especialistas em tomada de decisão, para administrar um negó-
cio. Assim posto, a relação de agência se estabelece quando o proprietário 
delega ao agente, a autoridade e a responsabilidade decisória, pela qual 
será remunerada.
Na verdade, apenas a título de informação, o termo relação de agên-
cia pode ser ampliado para além dos administradores do negócio, incluin-
do aí os consultores, seguradoras etc. e até mesmo os gerentes e seus 
funcionários.
As relações entre proprietários e administradores nem sempre são 
pacíficas. Ao contrário, tornam-se bastante conflituosas, principalmen-
te devido a que seus interesses são diversos. E, segundo alguns autores, 
chega a estar na raiz dos principais problemas de gestão das organiza-
ções. Embora haja muitos problemas, como veremos a seguir, estas re-
lações permitem o encontro de um ponto de equilíbrio entre o interesse 
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Governança corporativa
119
por preservar o investimento (aversão ao risco), do acionista e o interes-
se em ousar buscando investimentos de rentabilidade mais alta (risco 
maior), do administrador.
De um modo geral as pessoas procuram obter benefícios associados 
ao seu interesse particular, o que inclui os administradores, ao que Hitt 
(2008) chama de oportunismo administrativo. Como em qualquer relaciona-
mento, à primeira vista é pouco provável que se tenha conhecimento pre-
ciso do grau de oportunismo que permeia as atitudes dos administradores, 
além disso, tomar como referência, exclusivamente a sua reputação tem 
demonstrado ser um frágil referencial. Por tudo isso, os proprietários dos 
negócios estabelecem como instrumento de controle a governança, como 
forma de prevenção das atitudes oportunistas.
Dentre os interesses conflituosos entre proprietários e gestores, está o 
que se relaciona com o grau da diversificação de um negócio. Para o acio-
nista, cujo risco é de “quebra”, dentro de um espectro amplo de risco, a 
posição que oferece o menor risco é a de uma empresa com um menor 
grau de diversificação em um negócio, mas não tão pequeno quanto o do 
tipo negócio dominante ou negócio único, visto que nesse caso o risco au-
menta, devido à dependência de um negócio ligado a uma única indústria. 
Assim, caso essa indústria sofra algum revés o negócio será imediatamente 
impactado.
No extremo oposto está o administrador, para quem, um negócio com 
um maior grau de diversificação pode reduzir seu risco de perda de empre-
go, o mais temido pelos administradores. No entanto, como no caso dos 
proprietários, o grau de diversificação que oferece a posição de menor risco 
precisa ficar aquém o tipo “negócios não relacionados”, grau máximo de di-
versificação. Assim, a posição que minimiza o risco dos administradores fica 
mantida em um ponto em que há um certo grau de vinculação e relaciona-
mento entre as diferentes unidades de negócios.
Um aspecto bastante importante sobre as relações de agência está rela-
cionado ao seu custo. Os custos de agência, na verdade, compreendem os 
custos relacionados com incentivos e monitoramento dos agentes, assim 
como os custos das conseqüências de seus atos administrativos, tais como 
as perdas financeiras contraídas pelos agentes. Tais custos decorrem da im-
possibilidade de garantia efetiva das medidas de governança a fim de obter 
obediência por parte dos administradores.
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120
Estratégia Competitiva
Medidas efetivas de governança conseguem estabelecer o correto equi-
líbrio entre interesses dos acionistas e dos administradores, os quais podem 
ter prevalência caso as medidas de governança sejam frágeis.
Uma importante vitória institucional sobre a manutenção de equilíbrio 
entre aqueles interesses conflitantes foi obtida pela Lei Sarbanes-Oxley, pro-
mulgada pelo Congresso dos Estados Unidos da América em 2002. Esta lei 
fortaleceu os poderes da United States Securities and Exchange Commicion – 
SEC, equivalente à CVM (Comissão de Valores Mobiliários) no Brasil. A causa 
desta promulgação foi a seqüência de fraudes decorrentes de falhas nos 
controles internos, em geral frágeis, em empresas como a Enron, WorldCom, 
Adelpha e Tyco, com o envolvimento direto ou indireto da Arthur Ander-
sen, empresa de auditoria que atuava tanto na Enron quanto na WorldCom. 
Devido às suas exigências em relação à independência dos auditores, res-
trição ao envolvimento na contabilidade de empresas de serviços de audi-
toria e de consultoria relacionadas, manutenção da independência entre os 
comitês e os conselhos de administração, avaliação dos controles internos e 
certificação pelos CEO e diretores financeiros dos relatórios financeiros das 
empresas, a SOX, como costuma ser chamada, embora tenha nascido nos 
Estados Unidos, ganhou o mundo e teve suas diretrizes adotadas por em-
presas que possuem ações negociadas nas bolsas norte-americanas e outras 
ligadas a elas.
Devido aos custos incorridos em razão da implantação das suas dire-
trizes (custos médios de US$3,14 milhões, segundo o Financial Executive 
Institute) e do aumento nos custos de auditoria interna em torno de 32%, 
o número de empresas que têm recorrido à solicitação de dispensa da sua 
adoção tem sido grande. Em alguns casos certas empresas estrangeiras 
desistiram de manter negócios na NYSE (Bolsa de Valores de Nova Iorque) 
devido a tais custos.
Concentração da propriedade 
A concentração de propriedade diz respeito ao percentual de ações de 
uma empresa detido por seus acionistas. Assim, quando o percentual de 
ações possuído por uma minoria de acionistas é grande, diz-se que a con-
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Governança corporativa
121
centração de propriedade é alta. Esta porcentagem varia de indústria para 
indústria e de empresa para empresa.
Há dois problemas associados à propriedade muito fragmentada. O 
primeiro diz respeito à maior dificuldade no monitoramento das decisões 
dos gestores. O segundo, à vulnerabilidade da manutenção do controle. 
Em uma oferta hostil , também chamada de takeover, diferentemente do 
que seria de se supor em que o interesse pela venda parte da firma alvo 
da compra, ocorre o oposto, ou seja, o interesse pelo negócio é proposto, 
publicamente, por parte da firma compradora. Com tal finalidade é feita 
uma oferta pública de compra, por parte da empresa compradora para 
aquisição de ações da outra empresa. É perceptível que diante de uma 
situação em que o grau de fragmentação do controle é alto, os acionistas, 
individualmente, são vulneráveis podendo se sentir tentados a vender 
suas posições pouco representativas em suas carteiras, favorecendo 
assim a venda do controle da empresa a um concorrente mais forte. Esse 
episódio ficou bastante evidente quando da aquisição, pela Mital do con-
trole da Arcelor.
Um outro aspecto está relacionado ao grau de diversificação da carteira 
de produtos além do seu nível ideal, o que compromete a melhor rentabi-
lidade do capital investido. Estudos têm demonstrado que o grau de con-
centraçãodo controle interfere, inversamente, no grau de diversificação da 
carteira de produtos e conseqüentemente em sua rentabilidade.
Outro importante fenômeno decorrente da evolução dos papéis exerci-
dos por novos agentes econômicos ao longo dos anos, foi a presença dos 
investidores institucionais, como os fundos mútuos de ações e os fundos de 
pensão, por exemplo. No Brasil há fundos como o Petros, dos funcionários 
da Petrobrás entre outros, os quais assumem um papel, que no passado era 
exercido por investidores individuais (pessoas físicas). Uma vez que em di-
versas situações tais fundos possuem a maioria das ações (em alguns casos 
mais de 50%), tendo portanto assento nos conselhos diretores, eles exercem 
forte influência no processo de gestão. Assim, freqüentemente, indicam ou 
destituem diretores que se mostram ineficazes, tanto quanto, orientam a 
escolha de diretrizes estratégicas para as organizações. Em geral, tal tipo de 
acionista devido à sua atitude em relação à organização, costuma ser chama-
do de acionista ativista.
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122
Estratégia Competitiva
Atores e órgãos Funções
Proprietários
Assembléia Geral
Órgão soberano da sociedade; �
Deliberar sobre questões relevantes; �
Prestação de conta dos administradores; �
Destinação dos resultados; �
Estrutura, emissões e reduções de capital; �
Operações de alto impacto; �
Eleição dos administradores; �
Eleição do Conselho Fiscal. �
Conselho Fiscal
Fiscalizar atos de administradores; �
Opinar sobre o relatório anual da administração; �
Analisar e emitir opinião sobre demonstrações �
financeiras;
Acompanhar o trabalho dos auditores independentes; �
Denunciar irregularidades e fraudes. �
Administradores
Conselho de 
Administração
Órgão guardião do interesse dos proprietários; �
Eleição e avaliação do desempenho da Diretoria �
Executiva;
Homologação e monitoramento da estratégia de �
negócios;
Homologação e acompanhamento das políticas �
funcionais;
Definição das expectativas de resultados e �
acompanhamento de sua efetivação;
Definição da criação e da constituição de comitês; �
Escolha e contratação da Auditoria Independente; �
Definição da constituição do Comitê de Auditoria. �
Comitê de Auditoria
Acompanhamento e avaliação do ambiente de controle; �
Auditoria interna e externa; �
Identificação, avaliação e análise dos riscos da �
companhia;
Supervisão e elaboração dos relatórios financeiros. �
Auditoria Independente
Verificação da conformidade no cumprimento de �
disposições legais;
Auditoria das demonstrações econômico-financeiras; �
Verificação da adequação e realidade dos relatórios �
financeiros.
Direção Executiva
Interação com o Conselho de Administração e �
execução das diretrizes dele emanadas;
Exercício da gestão dos negócios e áreas funcionais da �
companhia;
Definição das estratégias e dos planos funcionais, �
submetendo-os à homologação do Conselho de 
Administração:
Resultados, riscos e oportunidades. �
Produzir demonstrações patrimoniais e de resultados �
responsabilizando-se amplamente por ambas.
Auditoria Interna
Organização do ambiente interno de controle; �
Interação e contribuição com o sistema interno �
 de auditoria;
Implantação do sistema de controle e auditoria; �
Exigência que os relatórios contábil-financeiros sejam: �
Aderentes às leis e regulamentos aplicáveis às �
operações;
Confiáveis, abrangentes e oportunos. �
(A
N
D
RA
D
E;
 R
O
SS
ET
TI
, 2
00
7)
Figura 3 – Síntese das funções dos atores e órgãos da governança.
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Governança corporativa
123
Conselhos de direção e de administração
Os conselhos de direção são constituídos por um grupo de pessoas eleitas. 
Sua principal responsabilidade é cuidar dos interesses dos proprietários 
por meio do monitoramento e controle dos atos dos administradores.
No Brasil a Lei das Sociedades por Ações, teve um papel importante na 
evolução da Governança Corporativa. A Lei número 6.404/76, chamada 
Lei das Sociedades Anônimas, sofreu reformas decorrentes da publicação 
da Lei número 10.303/01, vigente a partir de março de 2002, assumindo, 
então, o nome de nova Lei das Sociedades Anônimas. Uma importante 
evolução foi a introdução do tag along, que ofereceu tratamento mais 
igualitário aos acionistas minoritários. Assim, ficava assegurado aos ti-
tulares de ações, com direito a voto, preço mínimo igual a 80% do que 
foi pago às ações integrantes do bloco de controle. O tag along é uma 
figura jurídica prevista na legislação brasileira e que tem por finalidade 
assegurar a venda do controle acionário de uma empresa. Esta venda so-
mente poderá ser concluída sob a estrita condição de que o adquirente 
faça uma oferta pública para a compra das demais ações ordinárias, a fim 
de assegurar a seus possuidores (freqüentemente pequenos acionistas) 
o preço mínimo de 80% do valor pago pelas ações integrantes do bloco 
de controle.
Um dos principais aspectos contidos na Lei das Sociedades por Ações é 
o reconhecimento da figura do acionista controlador como uma instância 
de poder social, atribuindo-lhe responsabilidades e obrigações para com os 
acionistas minoritários, os preferenciais, os funcionários e os membros da co-
munidade em que se encontra atuando a empresa. Foram também incluídas 
medidas de contenção às atitudes de insider trading, uso de informações pri-
vilegiadas, que acabou por ser transformada em ilícito penal. Insider trading 
trata-se da comercialização de ações ou debêntures de uma empresa, moti-
vada pelo conhecimento de informações privilegiadas, em geral obtidas por 
empregados ou dirigentes da mesma, antecipadamente. Tais informações, 
que ainda não se tornaram públicas, acabam por promover a obtenção de 
algum benefício financeiro.
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124
Estratégia Competitiva
Em relação à Governança Corporativa, a Lei instituiu a obrigatoriedade 
da implantação dos Conselhos de Administração nas companhias abertas, 
companhias de capital autorizado e sociedades de economia mista. Nessas 
organizações o Conselho de Administração tornou-se o órgão necessário de 
orientação das estratégias da companhia, de fiscalização da ação da direto-
ria, além de ser um foro de diálogo entre o acionista controlador e os acio-
nistas minoritários.
A sua formação é composta por três grandes sub-grupos. Um dos sub-
grupos é composto por membros internos da empresa, quais sejam, altos 
executivos eleitos devido ao seu grande conhecimento acerca das ope-
rações do dia-a-dia da empresa. O segundo sub-grupo é composto por 
membros externos relacionados à empresa, isto é, representantes de em-
presas cujo profundo relacionamento contratual ou por alianças oferece 
importante fonte de informações acerca das suas atividades no dia-a-dia 
da empresa. Finalmente, o terceiro sub-grupo é constituído por membros 
externos não relacionados à empresa, mas cuja eleição se deve fundamen-
talmente à possibilidade de aconselhamento, devido ao seu conhecimento 
sobre o mercado, conjuntura ou gestão, em razão do exercício de cargos 
de gestão em outras empresas.
A subdivisão dos conselhos de direção deve ser parcimoniosa devido 
aos riscos de vazamento de informações por membros externos ou ainda 
quando predominam os membros internos, à feroz resistência à alteração na 
cultura e outros aspectos internos que ameacem o status quo.
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Governança corporativa
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CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃOFUNÇÕES E OBJETIVOS
Proteger o patrimônio da corporação. 
Orientar a direção para maximizar o retorno do investimento.
CONSTITUIÇÃO
De 5 a 9 conselheiros, tecnicamente qualificados. 
Pelo menos 2 conselheiros com capacidade em finanças e técni-
cas contábeis. 
Em corporações com controle corporativo, o número pode ser 
maior.
FUNCIONAMENTO
Defenir seu regimento, detalhando atribuições e procedimentos. 
Submeter a Diretoria Executiva, anualmente, a uma avaliação 
formal. 
Admitir participações de detentores de ações preferenciais. 
Os cargos de presidente do conselho (Chaiman) e da direção 
(CEO) devem ser exercidos por pessoas diferentes.
CONSELHO FISCAL
CONSELHO FISCAL E AUDITORES
Constituição definida por titulares de ações ordinárias e 
preferenciais. 
Adoção de regimento com atribuições e procedimentos. 
Relacionamento com auditores supervisionados por Comitê de 
Auditoria. 
Acesso sem limitações a quaisquer informações.
ANÁLISE TRIMESTRAL
Exame e divulgação de fatores que influenciaram o resultado. 
Indicação de fatores de risco a que a corporação está sujeita. 
Perspectiva do ambiente de negócios:
Macroeconômicas; �
Relacionadas ao setor. �
DEMONSTRAÇÕES FINANCEIRAS
Adoção de normas internacionais:
IASB - International Accounting Standards Board; �
GAAP-United States Generally Accepted Accounting Principles. �
(A
N
D
RA
D
E;
 R
O
SS
ET
TI
, 2
00
7)
Figura 4 – Recomendações da CVM sobre governança.
 De acordo com as descrições de Andrade; Rossetti (2007), as recomendações fei-
tas pela CVM sobre a governança corporativa em relação aos Conselho de Admi-
nistração e Conselho Fiscal, Auditoria e Demonstrativos Financeiros estão relacio-
nadas na figura 4.
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126
Estratégia Competitiva
Remuneração executiva 
Na verdade, dentre as inúmeras diretrizes à disposição dos conselhos de 
administração está o controle da remuneração dos altos executivos. A remu-
neração, assim, pode se tornar uma fonte de alinhamento entre os interesses 
do proprietário e dos executivos, começando pelo CEO, por meio da oferta 
de bônus, opções de ações e remuneração etc.
Uma política de remuneração e incentivos de longo prazo oferecida aos 
executivos pode favorecer a manutenção de uma equipe de executivos que 
aja no melhor interesse dos acionistas. Diferentemente, muitas vezes uma 
remuneração excessivamente alta pode, além de minar a lucratividade, 
também prejudicar as atitudes dos executivos, visto que para mantê-la, tais 
indivíduos podem assumir uma gestão excessivamente conservadora, de 
baixo risco e de baixa rentabilidade para os acionistas.
Diferenças da governança 
corporativa em outros países 
As empresas em sua trajetória de internacionalização devem se preparar 
para atuar em mercados diferentes e cujas exigências divergem das vigentes 
em seu mercado doméstico. Assim, alguns exemplos como os da Alemanha 
ou do Japão podem ser úteis para compreensão de tais diferenças.
Algumas características 
do modelo praticado na Alemanha 
Na Alemanha, por exemplo, conforme abordado por Hitt (2008), o pro-
prietário e gerente podem ser o mesmo indivíduo em empresas privadas 
de capital fechado. Além disso, firmas de capital aberto freqüentemen-
te possuem um acionista majoritário, em geral um banco. Como credores, 
os bancos tornam-se grandes acionistas. De modo geral, na Alemanha, há 
menor ênfase no valor dos acionistas que em empresas americanas, apesar 
de isto estar mudando. Médias e grandes empresas com mais de 2000 fun-
cionários, possuem conselhos em dois níveis, a Vorstand ou conselho admi-
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Governança corporativa
127
nistrativo e a Aufsichtstrat ou conselho de supervisão. A camada Vorstand 
monitora e controla as decisões gerenciais e a camada supervisora Aufsichts-
rat seleciona a Vorstand. Além disso, os membros do Aufsichtsrat são desi-
gnados pelos funcionários, pelos membros do sindicato e pelos acionistas. 
Apesar dos aspectos positivos do modelo alemão, este apresentou elevados 
custos de agência, principalmente, devido à ausência de um poder acionário 
externo. Assim, o modelo alemão vem passando por algumas modificações 
devido, principalmente, ao avanço no nível de globalização das empresas 
alemãs. A direção da mudança no modelo alemão tem-se encaminhado para 
o modelo norte-americano.
Algumas características 
do modelo praticado no Japão
No Japão a governança está associada ao conceito de obrigação, família 
e consenso. No que tange à obrigação, no Japão o dever da retribuir é muito 
forte. No que se refere à família, os funcionários que ingressam na organiza-
ção se tornam parte da família da empresa, a qual, freqüentemente, assume 
o sobrenome dos proprietários, como por exemplo, Sumitomo, Kawasaki, 
Mitsubishi etc. passando então a fazer parte das suas vidas. Os keiretsu são 
grupos de empresas fortemente inter-relacionados, unidos por participação 
acionária cruzada, o que obedece ao conceito de famílias de empresas. Os 
bancos (especialmente o banco principal) exercem alta influência junto aos 
executivos da empresa, principalmente, porque desempenham um papel 
significativo no que concerne ao financiamento e ao monitoramento de 
empresas de capital aberto. Assim, o maior credor da empresa e seu maior 
acionista, dentre os bancos, terá o relacionamento mais estreito com os seus 
executivos, oferecendo orientação, monitoramento dos gerentes da empre-
sa. Desta forma, pode-se dizer que a estrutura de governança corporativa 
no Japão está baseada em bancos, ao passo que nos Estados Unidos esta se 
mantém baseada no mercado.
Outras características encontradas no modelo de governança japonês 
são a intervenção governamental forte, o relacionamento próximo entre 
empresas e setores do governo, a postura passiva e estável dos acionistas 
que exercem pequeno controle e a inexistência de mercado externo para o 
controle administrativo.
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128
Estratégia Competitiva
Algumas características 
do modelo praticado na Europa de origem latina
No modelo latino-europeu, segundo Andrade; Rosseti (2007), os con-
selhos de administração são conduzidos por vários sistemas. Na França há 
dois modelos, sendo que no mais freqüentemente implementado, o princi-
pal gestor, chamado de President Directeur Générale (PDG) acumula as fun-
ções de Presidente do Conselho de Administração e da Diretoria Executiva. 
Outro modelo praticado é dos dois conselhos, quais sejam o Conselho de 
Administração (Conseil du Surveillance) e o de Gestão (Directoire). Segundo 
os autores, excetuando-se o caso da França, os conselhos de administração 
têm poder reduzido. Na Espanha e na Itália o colegiado é constituído por 
um órgão único. No que tange a propriedade e gestão, o acionista majori-
tário exerce forte controle, prevalecendo a sobreposição. Os conselhos de 
administração exercem mais funções consultivas. Dois aspectos relevantes 
são: em primeiro lugar que a justaposição propriedade-controle reduz bas-
tante os conflitos de agenciamento. O segundo é o de que os amplos direitos 
sobre o fluxo de caixa, conduzem à expropriação de acionistas minoritários. 
As forças de controle mais atuantes, como é de se imaginar, diante do ex-
posto, estão no âmbito interno, devido à concentração da propriedade (na 
Itália, em 95% das 500 maiores empresas o acionista majoritário possui mais 
de 50% do capital). Com as recomendações tendendo a seguir os princípios 
de governança corporativa da OCDE haverá maior ênfase dada às práticas 
de governança e uma tendência das corporações ao controleexterno, com 
ênfase aos Conselhos de Administração mais eficazes, atenção maior ao di-
reito dos acionistas minoritários, à definição da remuneração dos adminis-
tradores e a responsabilidade corporativa.
Algumas características 
do modelo praticado nos Estados Unidos
Já em relação ao modelo praticado nos Estados Unidos, tem sido crescen-
te a presença de outsiders. Outsiders são literalmente os de fora, isto é, inves-
tidores, consultores e financiadores eleitos pelo Conselho de Administração, 
para prover consultoria independente à firma, podendo ocupar cargos de 
alto nível em outra empresa. Opõem-se aos insiders, os empreendedores e 
gerentes de alto nível, ativos na empresa, eleitos para os quadros da dire-
toria pelo fato de possuírem grande conhecimento acerca do dia-a-dia da 
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Governança corporativa
129
empresa. A principal fonte de financiamento provém dos mercados de capi-
tais, sendo que os fundos de pensão são os principais acionistas. A estrutura 
da propriedade é pulverizada, sendo raros os acionistas detentores de mais 
de 10% do capital, em flagrante contraste com o modelo latino-europeu. A 
propriedade e a gestão são dissociadas. Até os anos 1980 predominava a 
figura do CEO poderoso. A governança surgiu como uma reação de acionis-
tas às manobras dos administradores que acabaram em escândalos, fraudes 
etc. Devido às leis, os minoritários são fortemente protegidos. As forças mais 
atuantes são decorrentes de uma combinação de forças internas e externas, 
como no caso dos Estados Unidos a Lei Sarbanes-Oxley, o ativismo dos in-
vestidores institucionais e o controle do mercado. Em termos de Governança 
Corporativa os códigos produzidos nos Estados Unidos foram pioneiros.
Ampliando seus conhecimentos 
Acionista quer que Yahoo 
aceite proposta de US$ 48,7 bilhões da Microsoft
(G1, 2008)
Em abril, Microsoft fez oferta de US$ 33 por ação, mas Yahoo exigiu US$ 37. 
O acionista da Yahoo Carl Icahn afirmou na sexta-feira que pediu aos diretores 
que aceitem a venda da empresa para a Microsoft por US$ 34,375 por ação, ou 
cerca de US$ 48,7 bilhões.
Em sua mais recente carta a Roy Bostock, presidente do conselho de admi-
nistração do Yahoo, Icahn afirmou que se a Microsoft não aceitar a oferta “em 
uma transação amigável e cooperativa”, ele vai pressionar para que a compa-
nhia faça um acordo com o Google.
Icahn, que promove uma campanha para a substituição do conselho do 
Yahoo na reunião marcada para 1.º de agosto, não tinha citado até agora um 
preço que ele acredite que o Yahoo deveria aceitar. Em 3 de maio, a Microsoft 
desistiu de sua proposta de compra da empresa por US$ 33 por ação depois 
que o Yahoo pediu US$ 37.
Icanh, um bilionário que moveu uma série de campanhas de acionistas, 
renovou seu ataque sobre o Yahoo e o co-fundador da empresa Jerry Yang, a 
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Estratégia Competitiva
quem ele acusa de “sabotar” um possível acordo com a Microsoft. O acionista 
afirmou que o plano da Microsoft beneficia empregados se eles continuarem 
na companhia, enquanto o plano do Yahoo dá a eles incentivo para deixar a 
empresa. “Em minha opinião, a Microsoft não acredita que vocês consegui-
rão vender a companhia inteira em termos amigáveis”, disse Icahn na carta. 
“Então, porque vocês não param de dançar em torno do assunto e publica-
mente oferecem a venda da companhia para a Microsoft por US$ 34,375 por 
ação, prometendo cooperar completamente?”, pergunta o acionista.
Representantes da Microsoft não comentaram o assunto e o Yahoo di-
vulgou comunicado afirmando que Icahn não tem um plano confiável para 
operar a empresa. A companhia informou ainda que está aberta a qualquer 
transação, incluindo uma venda para a Microsoft, se isso for do melhor inte-
resse dos acionistas. 
CEO da Oracle: conselho da BEA 
deve deixar acionistas decidirem sobre venda
(UOL, 2007)
Para Larry Ellison, mesmo que o conselho recomende o veto à aquisi-
ção, deveria permitir que os acionistas se manifestassem. Prazo terminou na 
semana passada, mas Oracle continua interessada na BEA.
O conselho diretor da BEA deve deixar os acionistas decidirem se empresa 
aceita ou não a oferta de compra da Oracle de 17 dólares por ação. Essa é a 
opinião de Larry Ellison, CEO da Oracle, que aponta que apesar de o prazo ter 
tecnicamente expirado uma semana atrás, a companhia continua interessada 
na BEA. “O conselho da BEA pode até ir adiante e recomendar contra o voto. 
Mas devem ser os acionistas que devem decidir o destino da empresa”, afir-
mou durante o encontro anual de acionistas da Oracle.
Ellison apontou que a tentativa de compra da Oracle valorizou a compa-
nhia. “Se você olhar para a forma como eles pretendiam vender antes verá 
algo em torno de 11 dólares por ação”, apontou. “Nós achamos que 17 dólares 
é um prêmio fantástico sobre o que eles estariam negociando”.
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Governança corporativa
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Por “investidores ativistas”, Ellison se referiu ao maior investidor da BEA, 
Carl Icahn, que exigiu que o conselho permitisse aos acionistas considerarem 
a oferta da Oracle.
O Icahn, que congrega mais de 58 milhões de ações da BEA, afirmou em 
um comunicado recente que começou os procedimentos legais em Delaware 
para realizar um encontro de acionistas “antes que quaisquer transações da 
BEA – como emissões de ações, vendas de ativos, aquisições ou ocorrências 
similares – sejam realizadas sem a participação dos acionistas”.
Icahn também cobrou o conselho da BEA de tentar encontrar formas de 
bloquear a venda. A BEA pode evitar entrar em um processo se concordar em 
realizar um leilão, que permitiria aos acionistas considerarem ofertas de quem 
fizer a melhor oferta.
Atividades de aplicação 
1. Qual o objetivo fundamental da governança corporativa?
a) Determinar e controlar a direção de uma organização, mas não o 
seu desempenho.
b) Assegurar que os interesses dos administradores de alto-nível es-
tão alinhados com os interesses dos acionistas.
c) Lobby de legisladores a fim de fazer passar leis que estejam alinha-
das com os interesses da organização.
d) Resolver conflitos entre funcionários da corporação.
2. O que significa dizer que há separação entre propriedade e controle ad-
ministrativo?
a) Que são os proprietários que detêm o controle administrativo.
b) Que é o controle administrativo que detêm a propriedade.
c) Que nem propriedade nem controle administrativo controlam a 
organização.
d) Que os interesses de ambos, na maioria das vezes, é antagônico.
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Estratégia Competitiva
3. Quando é que há uma relação de agência?
a) Quando a responsabilidade pela tomada de decisão é delegada a 
uma segunda parte.
b) Quanto a responsabilidade financeira é delegada aos empregados.
c) A implementação da estratégia é delegada aos gerentes funcionais.
d) A propriedade da companhia é delegada a uma segunda parte.
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Estratégia Competitiva
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Estratégia internacional
Objetivos: ao final do capítulo o aluno deverá compreender a importân-
cia da expansão internacional das empresas, os diferentesmodos de entra-
da, os riscos envolvidos além de conhecer experiências bem sucedidas tanto 
de países desenvolvidos quando de países emergentes, particularmente, os 
países latino americanos.
A internacionalização de empresas não é um tema novo no campo da es-
tratégia, embora, inicialmente, o tema tenha focalizado com maior ênfase as 
exportações e empréstimos aos governos para execução de obras de infra-es-
trutura, como comprovam os textos escritos durante o século XIX. (ANDREFF, 
2000). O tema evoluiu na medida em que evoluiu a forma de internaciona-
lização do capital ocorrida a partir do final do século XIX e início do século 
XX. Seja por meio da implantação de subsidiárias em outros países, como 
Investimento Estrangeiro Direto (IED), ou pelo estabelecimento de outras 
formas de aliança, as organizações se internacionalizaram. Exemplos de in-
vestimentos importantes são a Colt (em Londres), Bayer (nos EUA), Singer 
(em Glasgow), entre 1852 e 1895. Além das mencionadas, outras empresas 
que realizaram seus primeiros IDE foram a Ciba, Ericsson, GE, Hoechst, Kodak, 
Nestlé, Siemens, Standard Oil, Texaco e Westinghouse. Inicialmente, houve 
uma troca de IDE entre os países mais desenvolvidos, isto é, países da Europa 
e EUA. Além disso, provenientes de países com forte tradição imperialista, as 
empresas transnacionais também se aproveitaram dos mercados consumi-
dores das suas colônias ou de países recém tornados independentes. Poste-
riormente, aproveitando-se do crescimento de mercados em países chama-
dos “em desenvolvimento” essas organizações ampliaram sua participação 
no mercado global.
Após a 2.ª Guerra Mundial houve uma ampliação de IDE entre os países da 
chamada “tríade”: Europa, Estados Unidos e Japão. Começou também a am-
pliação do investimento em países chamados “em via de desenvolvimento” 
que iniciaram a prática de uma política chamada de substituição de importa-
ções, proposta, inicialmente, pela CEPAL (Comissão Econômica para a Améri-
ca Latina). Assim fazendo, as empresas de países desenvolvidos transferiram 
para países latino americanos plantas já obsoletas em seus países de origem, 
pelo que, optaram por fabricar para os mercados “em vias de desenvolvi-
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136
Estratégia Competitiva
mento” os produtos já tornados obsoletos em seus mercados domésticos. 
Enquanto isto modernizaram as plantas dos mercados domésticos, o mesmo 
acontecendo com os seus produtos. Esse movimento permanece acompa-
nhando as diferentes fases do ciclo de vida dos produtos.
Com o tempo, os países em que estas empresas inicialmente se estabe-
leceram, se desenvolveram, assim como desenvolveu seu mercado consu-
midor e a capacidade de gestão das firmas domésticas. Tais firmas, então, 
atuando como fornecedores ou clientes, se aliaram ou passaram a oferecer 
concorrência às primeiras transnacionais que ali se implantaram.
Incluem-se no termo desenvolvimento, a evolução da capacidade ge-
rencial, a mudança nos costumes, a evolução nos modelos de fabricação e 
distribuição e também na renda per capita. Assim, as empresas aliadas ou 
concorrentes das transnacionais instaladas em seus mercados domésticos, 
conquistaram “massa muscular” e se prepararam para concorrer em merca-
dos externos. Hoje tais empresas, provenientes dos países chamados “emer-
gentes” estão exportando seus produtos, estabelecendo escritórios ou sub-
sidiárias em países já desenvolvidos ou em países emergentes, valendo-se 
de produtos bem sucedidos em seus mercados domésticos e da sua larga 
experiência em lidar com sistemas logísticos deficientes como os que se 
apresentam em seu país de origem.
Vendas 
Globais $
Mercado País D
Mercado País C
Mercado País B
Mercado País A Mercado Doméstico
Tempo
Introdução Crescimento Maturidade Saturação Declínio
(R
O
O
T,
 1
99
8)
Figura 1 – Ciclo de vida global de um produto genérico durante certo tempo.
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Estratégia internacional
137
O processo de internacionalização, em geral, tem obedecido a um caminho 
comum como o apresentado abaixo:
a empresa, após a introdução do produto inovador em seu mercado �
doméstico, vê a demanda se desenvolver e amadurecer naquele mer-
cado. Bem sucedida, em termos comerciais, a empresa dá início à ex-
portação daquele produto para outros países;
devido à lucratividade obtida em seu mercado doméstico, as empre- �
sas concorrentes estrangeiras são logo atraídas, iniciando então, a pro-
dução naquele mercado;
a seguir, a firma, após ter o seu mercado invadido pelas empresas con- �
correntes estrangeiras, além de exportar para outros países, dá início à 
sua produção no exterior;
após todo esse ciclo de evolução do produto, a produção se torna pa- �
dronizada, e o produto “commoditizado” oferece baixas margens de 
lucro. Assim, a sua produção acaba sendo deslocada para outros paí-
ses periféricos, os quais apresentam vantagem comparativa em custos 
de insumos, principalmente o trabalho.
Na visão de Root (1998), as empresas de países desenvolvidos introduzem 
a maioria dos novos produtos industriais e de consumo. Em geral, conforme 
figura 1, os novos produtos são, inicialmente, comercializados em seus mer-
cados domésticos e assim, este produto avança por diferentes fases do ciclo 
de vida global em diferentes países. Ele inicia o seu ciclo de vida no mer-
cado doméstico em que foi lançado. Em seguida é iniciada a sua produção 
em um país também desenvolvido, chamado de mercado A. Assim, em suas 
fases iniciais de expansão para outros mercados o mesmo é encaminhado a 
países mais desenvolvidos, sendo que em suas fases mais adiantadas é en-
caminhado para países em vias de desenvolvimento. Por exemplo, a linha de 
produção do Volkswagem Santana, foi projetada na Alemanha no final dos 
anos 1970, na década de 1980 esta linha foi transferida para o Brasil e para 
China nos anos 1990. A produção do Santana no Brasil foi encerrada no final 
do mês de maio de 2006. O único país do mundo a ainda produzir este carro 
é a República Popular da China, montado pela Shangai Volkswagen. Além 
dos países mencionados o Santana foi produzido na Espanha, África do Sul, 
Japão (sob a marca Nissan), Nigéria, México, China e Argentina.
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138
Estratégia Competitiva
Identificar oportunidades internacionais
A alternativa de expansão internacional tem sido assumida por diversos 
tipos de empresas, sejam de manufatura ou de serviços, privadas ou esta-
tais. Segundo ROOT (1998) entre outros motivos, tem sido encaminhada por 
empresas cujo crescimento em seu mercado doméstico tem sido instável 
ou insuficiente para manter sustentabilidade, ou ainda, cujos mercados po-
tenciais externos apresentam fortes taxas de crescimento. Há ainda aquelas 
firmas que seguem seus clientes, quando estes migram para mercados no 
exterior, principalmente devido à competência demonstrada durante seu 
relacionamento comercial, no mercado doméstico.
1 2 3 4
5
Operações 
ingressadas
Avaliando 
produtos e 
mercados: 
escolha do 
mercado 
/produto alvo
Determinando 
objetivos e 
metas
Escolha da 
forma de 
ingresso: 
exportação, 
contrato, 
acordos ou 
investimentos
Desenho do 
plano de 
marketing: 
produto, 
preço, 
promoção, 
praça e 
prontidão
Mercado alvo
Sistema de Controle: 
monitoramento das 
operações/revisão da 
estratégia de ingresso
Figura 2 – Caminho da internacionalização.
Assim, inicialmente, as empresas procuram oportunidade em mercados 
em expansão (Cemex, uma fábrica mexicana de cimento, na Espanhaou Em-
braer, uma fábrica brasileira de aeronaves, na China) enquanto seus merca-
dos domésticos apresentam poucas oportunidades para expansão. Outras 
buscam oportunidades em mercados de grande volume que possibilitam 
altos níveis de economias de escala e, portanto elevação nas margens devido 
aos baixos custos. Assim agindo podem obter, simultaneamente, ROI (retorno 
do investimento) acima da taxa mínima de atratividade, economias de escala 
e/ou de aprendizagem (por exemplo, a exportação conjunta entre Perdigão 
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Estratégia internacional
139
e Sadia para a Europa) e localização favorável (por exemplo, aproveitando-se 
do CAFTA-RD – Central America Free Trade Agreement – a Santista Têxtil plane-
ja investir US$ 100 M na América Central para produzir 25 milhões de metros 
de jeans por ano e exportar principalmente para os Estados Unidos).
Explorar recursos e capacidades
A estratégia de negócios de nível internacional é um conjunto integrado 
e coordenado de compromissos e ações que a empresa implementa para 
obter vantagem competitiva pela exploração de competências essenciais no 
mercado de produtos específicos no âmbito extra-doméstico.
A atratividade do mercado internacional vislumbra, entre outros objeti-
vos, inicialmente, a ampliação do tamanho do mercado servido e potencial 
da organização, o que estimula também suas atividades de P&D (Pesquisa e 
Desenvolvimento) para atender a diferentes ambientes. Em segundo lugar, o 
retorno sobre o investimento, visto que mercados maiores oferecem grandes 
economias de aprendizado e escala. Estes atributos viabilizam investimentos 
em equipamentos e P&D. Além disso, ser first mover (first mover significa o 
primeiro a lançar um produto inovador ou o primeiro a entrar em um certo 
mercado, por exemplo, a Sony foi um first mover, em relação ao Walkman ou 
às fitas de vídeo Betamax) em certos mercados garante alto retorno devido 
aos benefícios de margens mais elevadas praticadas em um mercado em 
que ainda há poucos ou nenhum concorrente. Um terceiro objetivo pode 
ser obtido pela localização favorável, como por exemplo, a proximidade de 
grandes mercados consumidores como o asiático, ou locais onde há opor-
tunidades de intercâmbio tecnológico, como a Vale do Silício na Califórnia, 
ou ainda locais em que há abundância de mão-de-obra capacitada e barata 
como no caso da Irlanda, no final dos anos 1990, que atraiu muitas empresas 
de tecnologia e que tem contribuído para mudar a face daquele país.
Usar a competência essencial – formas de entrada
Exportação
Esta estratégia de entrada apresenta custo elevado e oferece poucos 
meios de controle pela empresa exportadora. Pode assumir natureza indire-
ta, quando realizada por um agente situado em seu próprio país de origem. 
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140
Estratégia Competitiva
Ou direta, quando a exportação é realizada por meio de um agente ou dis-
tribuidor localizado no país de destino. Isto significa que, quando realizada 
pela via direta, a exportação é conduzida por um braço ou subsidiária da pró-
pria empresa exportadora situada no país de destino. O exemplo, pertinente, 
de um caso brasileiro associado à exportação é o da BRF Trading Company. 
Embora tenha sido desfeita a aliança em 2002, a Perdigão e a Sadia, empresas 
líderes nos setores de aves e suínos no Brasil, acertaram em 2001 a formação 
de uma empresa comercial exportadora (a BRF Trading Company, com sede 
no exterior) a fim de atuar exclusivamente com objetivo de incrementar as 
exportações nacionais de carnes suína e de aves em mercados emergentes 
(Rússia e os países do leste europeu, Egito, África do Sul, Angola, Cuba, Repú-
blica Dominicana, Irã, Jordânia e Iraque com grande potencial de negócios 
para produtos alimentícios brasileiros). Ao mesmo tempo, Perdigão e Sadia 
continuariam concorrendo entre si em mercados já consolidados pelas duas 
empresas. A nova empresa pretendia ter porte e capacidade para competir 
com as maiores companhias mundiais do setor de alimentos, otimizando a 
experiência que as duas empresas líderes tinham no mercado externo, seu 
poder de negociação, a logística e a tecnologia para desenvolvimento de 
produtos que respondiam às necessidades específicas de cada mercado.
Licenciamento
Esta estratégia de entrada apresenta baixo custo, algum risco, oferece 
poucos meios de controle e baixo retorno. Trata-se de uma forma pela qual 
a empresa transfere para uma empresa estrangeira por tempo predetermi-
nado o direito de uso da sua propriedade industrial, (tal como, patentes, 
know how, ou marcas registradas) e em troca recebe royalties ou alguma 
compensação. Um bom exemplo vem da Chrysler LLC, em sua estratégia de 
expansão fora da América do Norte, a qual prevê o licenciamento da produ-
ção de veículos, da manufatura e da montagem de automóveis em parceria 
com sócias locais. Em agosto de 2007, uma fábrica no sul da China de pro-
priedade da South East Motors Inc. (joint venture de empresas da China e de 
Taiwan) apresentou a sua primeira minivan Chrysler, a Grand Voyager, produ-
zida na China. A produção do veículo está sendo realizada como parte de um 
acordo de licenciamento firmado em 2005, entre a South East e a Chrysler.
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Estratégia internacional
141
Alianças estratégicas
Esta estratégia apresenta custos compartilhados, recursos compartilhados, 
riscos compartilhados, mas oferece alguns problemas de integração como cul-
tura, tecnologia etc. É um modelo pelo qual a propriedade de um empreendi-
mento é compartilhada com outra ou outras empresas parceiras, como no caso 
das joint ventures. Um exemplo, dentre empresas brasileiras é o da Embraer que 
em 2002 firmou uma joint venture com a China Aviation Industry Corporation 
II (AVIC II) dando origem à Harbin Embraer Aircraft Industry Co. Ltd. (HEAI), o que 
possibilitou a construção e venda de aviões ERJ-145 para o mercado da China.
Aquisições
Por esta estratégia a empresa pode iniciar um rápido acesso a novos mer-
cados. No entanto apresenta custo elevado, negociações complexas, além 
de apresentar problemas de fusão com operações domésticas (culturais, tec-
nológicos, de gestão etc.). No caso das empresas brasileiras, há dois bons 
exemplos dessa modalidade de expansão, são eles o da Gerdau e o da Com-
panhia Vale do Rio Doce. Numa demonstração de uma medida bem sucedi-
da de internacionalização pela via da aquisição o Grupo Gerdau se tornou 
14.º maior produtor de aço do mundo e líder no segmento de aços longos 
nas Américas, com unidades no Brasil, Argentina, Chile, Colômbia, Peru, Uru-
guai, México, República Dominicana, Venezuela, Guatemala, Estados Unidos 
e Canadá. Além disso, possui 40% de participação em negócios da Corpora-
ción Sidenor, da Espanha e uma joint venture com o Grupo Kalyani da Índia.
A Vale seguiu um longo caminho desde a sua fundação. Foi criada por 
Getúlio Vargas, quando encampou as jazidas pertencentes à Percival Far-
quhar, proprietário da Itabira Iron Ore Company. A empresa que nasceu 
como sociedade de economia mista, é hoje uma empresa privada, de capital 
aberto. Em 2006 a Vale anunciou a incorporação da INCO, uma empresa 
canadense e a maior mineradora de níquel do mundo. Após a incorpora-
ção, o novo conglomerado empresarial CVRD Inco, tornou-se a 31.ª maior 
empresa do mundo, atingindo um valor de mercado de R$ 298 bilhões, à 
frente da IBM. Em 2008 seu valor de mercado foi estimado em 196 bilhões 
de dólares, ficando no Brasil atrás apenas da Petrobras, tornando-se, assim, a 
12.° maior empresa do mundo (ECONOMATICA, 2008).
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142
Estratégia Competitiva
Estabelecimento de uma nova subsidiária (greenfield 
investment ou greenfield venture)
Trata-se de uma estratégia de entrada complexa, freqüentemente onerosa, 
consumidora de tempo, risco elevado, máximo controle, contudo ofere-
ce retornos potenciais acima da média. Também chamada sole venture, é o 
modelo mediante o qual a propriedade e o controle pertencem à empresa 
mãe situada no seu país de origem. Para essa forma de entrada nos merca-
dos internacionais um exemplo interessante é o da WEG Indústrias S/A. Esta 
é uma empresa brasileira com sede na cidade de Jaraguá do Sul, no estado 
de Santa Catarina e um dos maiores produtores mundiais de equipamen-
tos eletroeletrônicos de uso industrial e equipamentos relacionados. A WEG 
anunciou, em março de 2008, o estabelecimento de uma nova subsidiária 
para comercialização e distribuição no mercado externo, a WEG Rússia, cons-
tituída na cidade de Nizhny Novgorod (anteriormente Gorki). A WEG Rússia 
foi constituída para atuar na comercialização, distribuição e assistência téc-
nica de produtos e sistemas na Rússia e em países que anteriormente forma-
vam a União Soviética. O motivo que deu origem ao projeto foi o de que tal 
mercado oferece grande potencial de negócios em áreas como exploração, 
produção e transporte de petróleo e gás.
Estratégia multilocal
A estratégia multilocal é a modalidade de estratégia internacional em que 
as decisões estratégicas e operacionais são descentralizadas ao nível da uni-
dade estratégica comercial de cada país, a fim de possibilitar a criação pela 
unidade local de produtos sob medida das necessidades daquele mercado. 
O foco é a concorrência naquele país, sob o pressuposto de que os mercados 
diferem entre si. Essa modalidade de estratégia é aplicável com maior fre-
qüência aos mercados de produtos e serviços mais customizados. Entre as 
empresas que a praticam incluem-se a Procter&Gamble e a FIAT. Em artigo 
publicado, Massa; Campos Filho (2006), estudaram o caso das fábricas trans-
nacionais de refrigerantes no Brasil. Os autores declaram que até o início da 
década de 1990 o mercado brasileiro de refrigerantes tinha o predomínio 
de apenas um grupo estratégico representado pela Coca-Cola e pela Pepsi-
Cola. Essas empresas apoiavam sua proteção contra novos entrantes na ne-
cessidade de capital, para essa modalidade de investimento, e à diferencia-
ção de seus produtos. Esta estratégia obteve sucesso em influenciar as forças 
competitivas a seu favor. Além disso, tal estratégia garantiu alta lucratividade 
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Estratégia internacional
143
e a liderança no mercado brasileiro. A gestão dessas empresas mantinha 
centralizadas as decisões estratégicas e de operações na matriz, o que dimi-
nuía a capacidade das subsidiárias locais de agir ou reagir frente a mudanças 
no mercado. Assim, mesmo com um mercado que oferecia as mencionadas 
barreiras à entrada, além das forças competitivas que se interpunham a favor 
das líderes de mercado, após o Plano Real, que gerou uma forte ampliação 
na demanda, um novo grupo de empresas nacionais, caracterizado pelas 
marcas populares, passou a ocupar os espaços antes ocupados pelas mul-
tinacionais. Tais empresas chegaram a alcançar uma participação de 30% 
do mercado. Como conseqüência, se propagaram as perdas de mercado e 
de rentabilidade das líderes, para ágeis concorrentes locais. Além disso, tais 
perdas ocorreram em concomitância com a seqüência de crises administra-
tivas que forçaram as transnacionais, que atuavam no mercado brasileiro de 
refrigerantes, a repensar sua estratégia e a descentralizar aceleradamente as 
suas decisões estratégicas.
Estratégia global
A estratégia global, é a modalidade de estratégia em que há maior padroni-
zação entre produtos ao longo dos mercados territoriais. Assim, esta estratégia 
é centralizada e controlada pelo escritório central. Presume-se que as unida-
des estratégicas de negócio em cada país sejam interdependentes e o escritó-
rio central busca a integração entre elas. Um bom exemplo é o da Cemex que 
se tornou a terceira maior produtora de cimento do mundo, atrás apenas da 
Lafarge (França) e Holcim (Suíça). A Cemex é a maior companhia cimenteira na 
América do Norte e a quarta maior do mundo, com aproximadamente 24 mi-
lhões de toneladas de capacidade ao final de 1991 e 63% de market share do 
mercado mexicano. Após consolidar a indústria cimenteira mexicana, ganhou 
musculatura para concorrer em mercados internacionais. A partir de 1988, deu 
início ao seu processo de internacionalização com a aquisição de ativos nos 
Estados Unidos e em seguida, em julho de 1992, a Cemex anunciou que com-
praria as duas maiores fábricas de cimento espanholas. Primeiro, ela fez uma 
oferta amigável pelas ações da segunda maior empresa cimenteira da Europa, 
a Compañía Valenciana de Cementos, alcançando um acordo para a compra 
das ações dos três maiores acionistas, pagando em torno de US$1,25 bilhão. 
Logo em seguida, a Cemex estabeleceu um acordo para a compra da Sansón, 
a segunda maior fabricante de cimento da Espanha por US$600 milhões. As 
duas companhias, juntas, controlavam 28% do mercado espanhol. Para pro-
mover a integração com grande eficiência em seu negócio a nível global, a 
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144
Estratégia Competitiva
Cemex utilizou a internet como forma de ampliar suas receitas e reduzir custos, 
o que promoveu o aumento de sua eficiência logística.
Estratégia transnacional
É uma estratégia internacional por meio da qual a empresa procura obter 
tanto eficiência global quanto ser responsiva ao local. É uma estratégia com-
plexa e possui como exemplo a Nissan. A Renault ao assumir a estratégia 
de revigorar a Nissan, após assumir o seu controle acionário em 1999, vem 
convertendo a empresa de concorrente sem expressão em um dos principais 
agentes do setor. Para tanto as unidades de negócio da Renault colaboram 
para o alcance da eficiência global e regional e para a adaptação bem suce-
dida aos mercados locais.
Determinantes da vantagem nacional
Estratégia, 
Estrutura e 
Rivalidade 
Estabelecidas
Condições de 
Fatores
Setores Industriais 
e de Serviços 
Relacionados e de 
Apoio
Condições de 
Demanda
(P
O
RT
ER
, 1
98
9)
Figura 3 – Determinantes da vantagem nacional – “Diamante de Porter”.
Segundo Michael Porter (1989), há alguns atributos que oferecem vanta-
gens a algumas regiões em detrimento de outras. São eles:
Condições de fatores de produção
Os fatores de produção, em termos clássicos são a terra, o trabalho e o 
capital. No entanto, modernamente alguns autores estabelecem grupos 
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Estratégia internacional
145
de fatores ou insumos, segundo a sua natureza. Assim, podem ser recursos 
humanos, recursos físicos, recursos de conhecimento, recursos de capital e 
infra-estrutura.
São as condições oferecidas pela nação em termos de mão-de-obra edu-
cada, alfabetizada e capacitada, infra-estrutura logística (matriz de transpor-
tes, recursos intermodais, portos, vias de transporte, armazéns etc.), de ener-
gia (usinas e redes de distribuição), de comunicações (correios, banda larga 
de alta velocidade), saneamento (redes de esgoto e tratamento de água) etc. 
que favoreçam a competição em uma ou mais indústrias. Assim, os países 
bem aquinhoados em insumos, certamente serão mais atraentes para as in-
dústrias que deles dependem.
Estratégia, estrutura e rivalidadeestabelecidas
Esse determinante da vantagem competitiva que certo país exerce em re-
lação a outro, se refere às condições que determinam, em cada país, o modo 
como as empresas são constituídas, organizadas e gerenciadas, bem como 
a natureza da rivalidade entre elas e seus demais concorrentes. É um impor-
tante determinante do modo como esse ambiente favorece a criação de 
“massa muscular competitiva”, preparando as empresas que ali atuam para 
competirem em mercados igualmente concorridos.
Condições de demanda
As condições de demanda são determinantes tanto do volume consu-
mido, o qual é capaz de criar grandes economias de escala, que possibilita 
grandes investimentos de capital, quanto da qualidade, cujo nível de exigên-
cia é capaz de criar grande variedade de produtos, possuidores de atributos 
de diferenciação. A natureza e maturidade do mercado consumidor de pro-
dutos e serviços, devido ao seu nível de sofisticação e exigência, são capazes 
de criar atributos diferenciadores que habilitam o fabricante ou prestador de 
serviços a enfrentar diversos tipos de concorrentes em diferentes países.
Setores industriais relacionados e de apoio
Presença/ausência no país de indústrias correlatas ou fornecedores de 
classe mundial. Assim, a resultante de pesquisa em indústrias correlatas com 
reconhecimento internacional, pode oferecer oportunidade para uso da 
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146
Estratégia Competitiva
tecnologia nos produtos de outra indústria. Fornecedores podem oferecer 
produtos da sua experiência em insumos semelhantes aos já utilizados ou 
completamente inovadores. Exemplos na indústria de vestuário podem ser a 
indústria de corantes, a indústria de fiação e tecelagem, as universidades de 
moda ou de engenharia de produção. Assim, a combinação dessas diferen-
tes fontes com grande expertise favorece o fortalecimento da indústria.
Riscos e oportunidades no mercado internacional
Riscos político-sociais incluem: �
instabilidade nos governos nacionais; �
guerra civil e internacional; �
potencial de nacionalização dos recursos de uma empresa; �
xenofobia (aversão a pessoas e coisas estrangeiras). �
Por exemplo:
luta na Chechênia pela independência da Libéria;
conflitos no Oriente Médio;
nacionalização (Bolívia, Venezuela).
Riscos econômicos (há interdependência dos riscos políticos e econô- �
micos):
diferenças e flutuações no valor das diferentes moedas, diferenças �
nos salários;
dificuldades na garantia dos direitos à propriedade; �
desemprego. �
Por exemplo:
O chamado Efeito Tequila – assim chamada a crise ecônomica do Méxi- �
co de 1994 foi a última e mais recente crise do país que teve repercus-
sões mundiais. Ocorrida devido a uma sobrevalorização de sua moeda 
e déficits de transações correntes crescentes, causada, prinicipalmente, 
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Estratégia internacional
147
pela baixa competitividade das empresas mexicanas em relação às demais 
empresas do NAFTA que se instalaram no país, atuando como maqui-
ladoras. Essa crise se propagou por toda a América Latina e só foi supe-
rada graças ao apoio dos EUA e do FMI. A taxa de desemprego dobrou 
de um ano para o outro.
Dificuldades de ajuste na China – na medida em que aumentava o ta- �
manho da sua economia, os salários foram aumentando; a inflação foi 
crescendo; a moeda se desvalorizou; a qualidade dos créditos e a ex-
posição ao risco passaram a preocupar; os marcos regulatórios finan-
ceiros se mostraram precários para uma economia complexa e gran-
de como a chinesa. A conseqüência de tudo isso é que começaram 
a surgir muitas demandas de instituições internacionais, empresas e 
governos por medidas corretivas da parte do governo.
Limites da expansão internacional: 
administrando problemas
Custo da coordenação através de unidades de negócios em áreas ge- �
ográficas diferentes: os custos para integração e compartilhamento 
de informações e insumos são altíssimos e devem estar perfeitamente 
integrados em termos logísticos de forma a minimizar os custos de ob-
tenção, transporte, estoques, manuseio e armazenagem, assim como 
os de gestão das informações.
Barreiras institucionais e culturais: Kenichi Ohmae (2006) aponta para �
os grandes desafios e para o valor das habilidades em atuar em um 
palco global, em que projetos são complexos, envolvem participan-
tes de vários lugares do mundo, demandam sensibilidade cultural e 
adaptabilidade, exigem fontes globais de financiamento e, em geral 
estão voltados para os países emergentes. Uma equipe de dirigentes, 
culturalmente sofisticada e capaz de perceber as nuances entre os am-
bientes, envolvendo suas diferentes economias, sociedades, política e 
cultura é fundamental.
Compreensão das ações estratégicas dos competidores. �
A ampla complexidade da competição. �
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148
Estratégia Competitiva
A internacionalização 
de empresas latino-americanas
Indiferentes às medidas governamentais de fomento à exportação ou 
financiamento de aquisições internacionais, muitas empresas latino-ame-
ricanas, iniciaram seu processo de internacionalização como estratégia de 
sobrevivência, sem nenhum apoio governamental e assumidas pelos seus 
dirigentes, com apoio exclusivo das suas competências e muitas vezes por 
meio de alianças estratégicas. Na maioria das vezes esse processo foi iniciado 
devido à instabilidade político/econômica em seus mercados domésticos e 
à busca da manutenção de níveis sustentáveis de competitividade. Como 
afirma Rúbens Ricupero (in SAUVANT, 2007, p.6), “o exemplo brasileiro é o de 
um aumento de empresas que se internacionalizaram em contexto de cres-
cimento nacional baixo ou errático e, em boa parte dos casos, para buscar no 
exterior o dinamismo que lhes falta interiormente.”
Ainda segundo Ricupero (in SAUVANT, 2007), historicamente, o processo 
de internacionalização de empresas brasileiras foi constituído por fases. A 
primeira, entre 1960 e 1982, foi um processo que envolveu, fundamental-
mente, a Petrobras, algumas instituições financeiras, empresas de engenha-
ria e construção. Na segunda fase, que vai de 1983 a 1992, houve uma maior 
diversificação das empresas, vindas de outros setores. Além disso, neste 
período, ocorre uma maior concentração do fluxo em direção aos países do 
Mercosul, o que continua a ocorrer até o final da década de 1990. No final 
dos anos 1990, começam a se destacar indústrias de manufaturados, princi-
palmente a siderurgia, os materiais de transporte e bens intermediários.
Entre 1995 e 2004, o IDE (Investimento Direto Estrangeiro) do Brasil no 
exterior cresceu de US$1,3 bilhão para US$9,5 bilhões. Duas importantes 
formas de investimento surgiram, a primeira foi a compra da Interbrew pela 
Ambev, por US$4 bilhões, e o aumento dos empréstimos das matrizes brasi-
leiras às suas unidades no exterior.
Segundo Ricupero, a UNCTAD (United Nations Conference on Trade and 
Development) afirma que da mesma forma que as transnacionais provenien-
tes de países desenvolvidos, as provenientes de nações emergentes buscam 
recursos, mercados e tecnologia, motivadas pelos mesmos fatores que de-
terminam o IDE de países com extensa tradição de investimento além das 
suas fronteiras domésticas. Assim, em um cenário desafiador para todos os 
competidores, constituído por uma concorrência em nível mundial cada vez 
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Estratégia internacional
149
mais acirrada, empresas como Gerdau não concorrem com a CSN, mascom 
a Arcelor Mital, ou ainda a Embraer concorre com a Bombardier etc.
Empresa Origem Índice 
Globalização
Países Vendas 
exterior 
(%)
1 CEMEX México 77,3 50 82,3
2 Techint (Rocca) Argentina 75,8 ND 62,5
3 Odebrecht Brasil 71 19 76,7
4 Vale Brasil 60,6 27 84
5 Sudamericana de Vapores Chile 59,6 ND 90
6 Tenaris (Rocca) Argentina 55,7 11 81
7 Grupo Alfa (Rocca) México 53,2 ND 53,1
8 Embraer Brasil 48 5 96,4
9 Gerdau Brasil 47,3 9 54
10 Grupo Bimbo México 46,8 18 31,2
(R
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O
M
IA
, 2
00
8)
Figura 4 – As dez maiores multinacionais latino-americanas.
A revista América Economia (2008) informa que da lista dos 100 desafia-
dores do Boston Consulting Group, (The 2008 BCG 100 Global Challengers) há 
apenas 22 empresas em toda a América Latina que podem ser consideradas 
globais, ao passo que apenas a Índia possui 20 e a China 41. E conclui “às em-
presas latino-americanas ainda falta muita ambição global para posicionar-
se no mundo”. Segundo a publicação a história de internacionalização das 
empresas latino-americanas começa pelo completo domínio do seu merca-
do doméstico. Só então estas empresas partem para o mercado global. Em 
vez disso as empresas indianas, têm saltado a etapa do mercado doméstico e 
se encaminhado para a conquista do mercado global, antes mesmo de se es-
tabelecerem de forma sustentável em seu próprio mercado doméstico. Uma 
exceção para este quadro é o da Embraer, no caso do Brasil.
No caso da escolha de diferentes formas de entrada no mercado internacio-
nal (exportação, licenciamento, alianças estratégicas, aquisição, nova subsidi-
ária integral), para alguns países da América Latina, algumas opções podem 
ser assumidas como forma de contornar barreiras fiscais ou até mesmo sani-
tárias. Um bom exemplo vem do etanol. O Brasil tem apenas como clientes os 
Estados Unidos, o Caribe, que é utilizado pelos exportadores brasileiros como 
meio de acessar o mercado norte-americano sem o ônus das sobretaxas, e 
a Suécia, cuja demanda é muito pequena, por meio de aliança estratégica 
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150
Estratégia Competitiva
para a exportação do produto. Enfrentando dificuldades de ser exportado 
do Brasil para os Estados Unidos pela aplicação de uma tarifa alfandegária 
que, dependendo dos custos, inviabiliza o seu preço competitivo, a alternativa 
assumida foi a de criar uma empresa subsidiária em algum país do Caribe, 
pertencente ao CAFTA (Central America Free Trade Agreement), Acordo de 
Livre Comércio da América Central. Assim fazendo, o produto pode ser en-
viado para os Estados Unidos em função do benefício tarifário. No caso do 
licenciamento, outro exemplo da prática no Brasil foi utilizada pela Gradiente. 
Não possuindo tecnologia para produzir aparelhos telefônicos móveis celu-
lares, quando o primeiro leilão da banda analógica foi realizado, a Gradiente 
estabeleceu um acordo de licenciamento com a Nokia para produzir um dos 
seus aparelhos no Brasil. Acordo semelhante já havia sido estabelecido entre 
a Gradiente e a JVC para produção de aparelhos vídeo cassete, com sucesso. 
A Telmex em sua expansão pelos países da América Latina, optou, no caso do 
Brasil, pela aquisição da Embratel, o que lhe ofereceu força de mercado de 
uma empresa já consagrada no mercado interno.
Assim, como é possível observar, os modelos apresentados e utilizados 
por países desenvolvidos têm inspirado e contribuído para alavancar o su-
cesso de empresas latino-americanas em sua trajetória rumo aos mercados 
internacionais.
Ampliando seus conhecimentos
Ecil prepara processo de internacionalização
(KARAM, 2004)
São Paulo, 18 de Novembro de 2004 – O aumento da produção mundial de 
aço e o esforço para ganhar participação no exterior vão render ao grupo bra-
sileiro Ecil um crescimento de 30% nas vendas deste ano, projetadas em cerca 
de R$ 70 milhões. Entre os principais responsáveis por essa expansão nos negó-
cios está um pequeno e descartável sensor para medir temperatura utilizado 
em larga escala por siderúrgicas e fundições, entre outras indústrias. Tecnologia 
que a Ecil adquiriu da norte-americana Leeds & Northrup na década de 1970 
e sob a qual pretende embasar o processo de internacionalização do grupo. 
“Para sobreviver é preciso operar também fora do Brasil, ter escala, au-
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Estratégia internacional
151
mentar a linha de produtos e aplicações. O ano que vem será para definir 
a internacionalização da Ecil”, afirmou o diretor presidente, Nelson Peixoto 
Freire, que comemora este mês os 75 anos da empresa. Os planos iniciais in-
cluem a instalação de uma operação própria nos Estados Unidos ou no México 
com o objetivo de oferecer mais segurança aos compradores quanto ao abas-
tecimento e à assistência técnica. Inclusive para clientes brasileiros que se in-
ternacionalizam como a Gerdau, explicou Freire. O projeto será tocado com 
parceiros locais. Freire coloca a empresa entre as maiores do mundo no pro-
duto. “O desenvolvimento do sensor descartável foi da Leeds e por 10 anos 
mantivemos um contrato de transferência de tecnologia com eles”, disse.
Há dois anos, quando a empresa passou a contar com uma linha completa 
de produtos para siderurgia reforçou a presença no exterior. Nesse período 
investiu US$ 2,5 milhões e ampliou em 50% a capacidade de produção atin-
gindo 6,5 milhões de sensores. De lá para cá, as exportações também cres-
ceram 50% e representam 20% das vendas, segundo Freire. Além do sensor, 
a operação envolve todos os instrumentos ligados ao processo de leitura. “O 
mercado mundial de sensores é de cerca de US$ 700 milhões.”
O grupo tem três empresas. Os sensores descartáveis ficam com a Ecil Met 
Tec. O negócio responde por R$ 44 milhões do total faturado e a carteira de 
clientes tem nomes como Usiminas, Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST) 
e Companhia Siderúrgica Nacional (CSN). A venda para a indústria do aço re-
presenta 85% do total e será o foco da Ecil no exterior. Os demais 15% ficam 
com as fundições. O grupo tem ainda a Ecil Produtos e Sistemas de Medição e 
Controle e a Ecil Informática.
Criada em 1929 como uma empresa comercial, a Ecil passou a atuar no 
segmento industrial em 1963 produzindo alternadores para vagões de trem. 
Em 1970, contou Freire, a Rede Ferroviária Federal, única cliente, decidiu não 
fazer mais vagões.
Foi então que os sócios, que já distribuíam produtos Leeds, decidiram pela 
produção local. Posteriormente, a Ecil se classificou junto ao Conselho de De-
senvolvimento Industrial, órgão do governo, a produzir também controladores 
industriais. Da época da Leeds, Freire e os filhos mantêm uma importante “rede 
de amigos” atuando como consultores no Japão, França, Itália e Alemanha, e 
as parcerias com institutos de pesquisa ajudam na atualização tecnológica. 
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152
Estratégia Competitiva
HTA: a união faz a força
(SILVEIRA, 2005)
Portas do cargueiro A330 
serão fabricadas por grupo brasileiro
As portas da versão cargueira do avião da Airbus modelo A330 serão fabri-
cadas no Brasil por um grupo de 12 pequenas e médias empresas instaladas 
em São José dos Campos, na região do Vale do Paraíba (SP) e que integram o 
consórcio High Technology Aeronautics – HTA.
São José dos Campos (SP) – As portas da aeronave cargueira Airbus A330 
serão fabricadas no Brasil por um grupo de 12 pequenas e médias empresas, 
de São José dos Campos, que integram hoje o consórcio HTA (Hight Technolo-
gy Aeronautics). O contrato que prevê o fornecimento para o grupo europeu 
Airbus foiassinado semana passada com a empresa EADS-CASA, divisão de 
aeronaves de transporte militar da EADS, grupo que controla a Airbus.
O contrato com a HTA é o primeiro fechado pela EADS-CASA dentro de um 
acordo de contrapartidas comerciais previsto no âmbito do fornecimento de 
12 aviões de transporte militar C-295 e da modernização de oito aeronaves de 
patrulha marítima P-3 para a Aeronáutica brasileira. As compensações defini-
das pela Aeronáutica em conjunto com a EADS-CASA, segundo o diretor geral 
da EADS no Brasil, Eduardo Marson Ferreira, vão gerar um retorno de US$ 800 
milhões para a indústria nacional, com a geração de 1,5 mil empregos diretos, 
num período de 10 anos.
O valor, segundo Marson, é superior aos US$ 722 milhões que serão in-
vestidos pelo Brasil nos projetos do C-295 e do P-3. No próximo mês, a EADS-
CASA também pretende concluir novos contratos de offset com as empresas 
Varig Engenharia e Manutenção (VEM), Aeroeletrônica e Atech.
Com os programas de offset oferecidos pela empresa espanhola, a indús-
tria nacional também terá acesso a tecnologias de ponta relativas a integração 
de sistemas embarcados completos, simuladores e sistemas de treinamento, 
processamento de imagens e sistemas geo-referenciados embarcados, data 
link, engenharia e projeto, usinagem, fabricação de materiais compostos, de-
senvolvimento e manutenção de hardware e software.
O contrato inicial acertado com a HTA está avaliado em US$ 30 milhões, mas 
pode atingir US$ 90 milhões em dez anos, segundo informou o presidente do 
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Estratégia internacional
153
consórcio, Urbano Cícero de Fleury Araújo. Além de subconjuntos para a aero-
nave cargueira da Airbus, a HTA também fornecerá peças das asas e portas dos 
modelos de transporte C 295 e C 235, fabricados pela EADS-CASA na Espanha.
Os detalhes do fornecimento das portas do cargueiro da Airbus, em termos 
de volume, ainda não foram definidos. A EADS-CASA deverá transferir essa ati-
vidade para o Brasil, antes produzida internamente em uma fábrica da empresa 
em Sevilha. Cada porta pesa, em média, 550 quilos e é feita de alumínio, titânio 
e aço, materiais que serão importados em regime de “draw back” pela HTA.
Embora as empresas da HTA já tenham experiência no fornecimento de 
peças para a indústria aeronáutica, através da Embraer, está previsto um inter-
câmbio de mão de obra com a Espanha. O objetivo, segundo Araújo, é fazer 
um treinamento dos engenheiros e técnicos de empresas da HTA mais direcio-
nado aos sistemas de controle de qualidade empregados pela EADS-CASA.
Menor grau de dependência
O contrato da HTA com a EADS-CASA, segundo o diretor Eduardo Marson, 
vai praticamente dobrar o faturamento de cada uma das empresas do consór-
cio e diminuir a dependência delas em relação aos contratos da Embraer. A 
abertura do mercado externo, segundo o presidente da HTA, é também uma 
forma das empresas conseguirem um equilíbrio em suas encomendas e não 
ficarem tão vulneráveis às oscilações do segmento. Na época dos atentados 
de 11 de setembro de 2001 aos EUA as fornecedoras da Embraer tiveram uma 
redução de mais de 60% nas encomendas.
Outros fornecimentos 
No Brasil, além da HTA, já existem duas empresas que fornecem para o 
grupo europeu Airbus. A gaúcha Digicon S.A foi subcontratada pela ameri-
cana Hamilton Sundstrand para produzir conjuntos de eixos e discos para os 
sistemas de gerenciamento de ar do novo Airbus A380, o maior avião de pas-
sageiros do mundo.
A Sopeçaero, de São José dos Campos, empresa inaugurada no mês de 
abril pela Airbus e a chinesa Eletra Holding Overseas, também estão produ-
zindo chapas de alumínio de pequenas dimensões para a fuselagem do A320. 
A HTA também fornecerá peças das asas e portas dos modelos C-295 e C-235, 
feitos pela EADS-CASA na Espanha.
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154
Estratégia Competitiva
Atividades de aplicação
1. Quais das razões abaixo, segundo Root levam as empresas a se encami-
nharem para o mercado internacional?
a) Passarem a ser conhecidas internacionalmente.
b) Devido ao crescimento instável em seu mercado doméstico.
c) Passarem a remunerar seus executivos em dólares.
d) Devido à taxa de juros no mercado doméstico.
2. Quais das opções abaixo correspondem às formas assumidas pelas em-
presas, para se encaminharem ao mercado internacional?
a) Exportação, licenciamento, alianças internacionais e aquisições e 
subsidiárias.
b) Importação, favorecimento, construção de navios e exportação.
c) Merchandising, leasing, offshore e spin-off.
d) Reestruturação, drawback e certificação.
3. Quais os riscos envolvidos no mercado internacional?
a) Sanitários e fiscais.
b) Jurídicos e fiscais.
c) Administrativos e financeiros.
d) Político-sociais e econômicos.
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156
Estratégia Competitiva
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O controle 
da execução da estratégia
Objetivos: ao concluir o capítulo o aluno deve obter conhecimento claro 
dos elementos constitutivos de como controlar a execução da estratégia por 
meio do Balanced Scorecard, formulando o mapa de estratégia e o scorecard 
incluindo as suas diferentes perspectivas, quais sejam, a do aprendizado e 
crescimento, a dos processos internos, a de clientes e a financeira. Também 
deverá perceber a correlação entre tais perspectivas, traduzida por objetivos, 
indicadores, metas e iniciativas, a fim de obter o melhor impacto estratégico.
Atualmente, a evolução dos sistemas baseados em TI (Tecnologia da In-
formação) ampliaram substancialmente a capacidade de processamento 
de dados. Associada à integração e barateamento de componentes de har-
dware, às velozes redes com maior largura de banda e à Internet, as redes 
têm sido indutoras de uma série de mudanças no fluxo de dissipação do 
conhecimento. Tais elementos possibilitaram avanços outrora inimagináveis 
na distribuição e compartilhamento de dados e informações, permitindo 
um grande avanço na capacidade das organizações criarem, processarem e 
manterem ricas bases de dados. Assim, foram lançados os fundamentos que 
catalisaram o avanço da chamada era do conhecimento.
Tudo isso passou, por um lado, a oferecer às organizações meios para 
assegurar sucesso competitivo no que concerne ao aperfeiçoamento das 
ferramentas de gestão, mas, por outro lado passou a exigir das empresas a 
aquisição de novas capacidades e recursos. A capacidade de mobilização e 
utilização de ativos tangíveis e intangíveis tornou-se muito mais decisiva do 
que, apenas, gerenciar ativos físicos. Os ativos intangíveis somente foram per-
cebidos e considerados como parte integrante das organizações a partir do 
advento da era do conhecimento. Tais ativos compõem uma base de conhe-
cimento capaz de possibilitar o desenvolvimento de relacionamentos dura-
douros e fiéis, além do rápido lançamento de produtos e serviços inovado-
res. Possibilitou também, a customização1 de produtos com alta qualidade 
a preços acessíveis, a rápida mobilização de habilidades e competências, a 
motivação dos colaboradores e a utilização da TI. Enfim, possibilitou a criação 
de um modelo de gestão integrado, cuja principal implicação é a medição 
do desempenho organizacional, não somente relacionadas com ativos fixos e 
1 Customização é uma adapta-
ção para o português do termo 
customization, em inglês, cujo 
significado é o ajuste de umproduto ou serviço às neces-
sidades do cliente.
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158
Estratégia Competitiva
financeiros, mas avançando a sua medição em termos de outras perspectivas 
de natureza diferente.
O Balanced Scorecard (BSC) traz consigo a propriedade de preservar as me-
didas financeiras que, sendo tomadas separadamente de outras medidas não 
financeiras, tornam-se inadequadas para orientar e avaliar a trajetória que as 
empresas assumem nos tempos atuais, a fim de gerar valor futuro a partir de 
investimentos em clientes, fornecedores, processos, tecnologia e inovação.
O que haveria de novo em adotar o BSC? A resposta pode ser obtida a 
seguir.
O desdobramento das estratégias
A conversão da missão e estratégia em objetivos e medidas, feita pelo 
Balanced Scorecard, é organizada segundo quatro diferentes perspectivas: a 
financeira, a de clientes, a de processos internos e a de aprendizado e cres-
cimento. O scorecard, assim posto, cria uma estrutura, uma linguagem para 
comunicar a missão e a estratégia, e utiliza indicadores para informar aos 
funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro.
A elaboração do Balanced Scorecard é um processo complexo que é 
iniciado mediante a constituição de uma equipe de trabalho da alta ad-
ministração, cujo principal objetivo é traduzir a estratégia daquela unida-
de de negócios em objetivos específicos. Mediante a determinação dos 
objetivos, são definidas iniciativas (ações) mediante as quais os objetivos 
serão alcançados. Em geral, deve ser indicada ao menos uma iniciativa 
para alcançar cada objetivo. No entanto, pode haver mais de uma iniciati-
va para cada objetivo. A seguir, são escolhidos indicadores de desempenho 
para medir o andamento das iniciativas em direção ao objetivo deseja-
do. Finalmente, para cada indicador é indicada uma meta a ser alcançada. 
Tais metas, dependendo do seu arrojo, podem indicar a necessidade de um 
ritmo mais intenso ou menos intenso na direção do alcance do objetivo al-
mejado. No que concerne aos objetivos da perspectiva financeira, deve ser 
dada prioridade tanto ao aumento de receitas e reduções de custo. Em re-
lação aos objetivos da perspectiva de clientes, devem ficar bastante claros 
quais os segmentos objetivados, que atributos serão oferecidos, que tipo de 
relacionamento será exigido por tal segmento, facilitando, assim a escolha 
das metas almejadas. O mesmo deve ser feito para as demais perspectivas.
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O controle da execução da estratégia
159
O que se segue é a avaliação de quais objetivos devem ser alcançados ao 
nível da perspectiva dos processos internos. Assim fazendo, podem ser ela-
boradas iniciativas (ações) capazes de convertê-los em realidade. Da mesma 
forma que na perspectiva de clientes, são também determinados indicado-
res e estabelecidas metas desafiadoras para cada objetivo, o mesmo deve 
ser feito em relação à perspectiva dos processos internos. A lógica presente 
nessa estrutura é a de que os processos internos devem ser concebidos para 
satisfação dos clientes, e que estes, assim satisfeitos, se tornam geradores de 
aumentos de receita, e alta rentabilidade.
A perspectiva de aprendizado e crescimento procura, por meio do es-
tabelecimento de objetivos, indicadores e metas, direcionar e monitorar as 
iniciativas para o desenvolvimento do conhecimento e das habilidades dos 
funcionários, dos sistemas de informação e dos valores éticos e morais que 
permeiam toda a organização. Assim fazendo, todos os programas de treina-
mento e capacitação, os bancos de dados e sistemas geradores de informa-
ções, assim como o clima interno serão contemplados por iniciativas alinha-
das à estratégia organizacional, gerando impacto na perspectiva de processos 
internos, na perspectiva de clientes e finalmente na perspectiva financeira.
O BSC e a metáfora da árvore
Perspectiva financeira
Perspectiva dos clientes
Perspectiva dos processos 
internos
Perspectiva de 
aprendizado (inovação) 
e crescimento 
(conhecimento)
Figura 1 – As perspectivas e a metáfora da árvore. 
Conforme a metáfora da árvore, figura 1, as raízes (aprendizado e cresci-
mento) alimentam a árvore, o tronco (processos internos) sustenta os fluxos 
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160
Estratégia Competitiva
que possibilitam manter viçosa a sua copa (o que os clientes querem ver) 
que, finalmente, gera belos frutos (o que os acionistas desejam).
O impacto externo das perspectivas
Segundo Kaplan; Norton (1997), o Balanced Scorecard impõe a adoção de 
quatro princípios norteadores da sua filosofia, a fim de tornar viáveis os pro-
cessos gerenciais críticos para a sua implementação, quais sejam:
esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; �
comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas; �
planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; �
melhorar o � feedback e o aprendizado estratégico.
A visão e a estratégia são elementos abstratos para a maioria dos colabo-
radores da organização. Assim, o seu esclarecimento e tradução facilitam a 
construção do planejamento estratégico visto que a harmonia entre ambos 
torna factível a execução da estratégia em torno do envolvimento e compro-
metimento dos colaboradores.
A comunicação e a associação dos objetivos e medidas estratégicas con-
tribuem para que todos os colaboradores compreendam e possam, cada um 
ao seu modo, contribuir para o sucesso da estratégia.
Assim, como ponto de partida, o BSC esclarece os objetivos estratégicos 
e identifica um pequeno número de vetores críticos (indicadores) que deter-
minam os objetivos estratégicos.
Visto que o scorecard é desenvolvido por uma equipe formada pelos altos 
executivos da empresa, o resultado desse trabalho é a construção de um 
modelo consensual da empresa inteira para o qual todos ofereceram a sua 
contribuição. Os objetivos do scorecard tornam-se, então, uma responsabili-
dade funcional recíproca do grupo executivo, e assume o papel de referencial 
para uma série de importantes processos gerenciais baseados em equipes.
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O controle da execução da estratégia
161
Os objetivos e medidas estratégicos do BSC são transmitidos à empresa 
inteira através de diferentes mídias e o sistema de gestão à vista, como painel 
de bordo. Há outros meios como vídeos e via eletrônica usando softwares de 
trabalho em grupo e à intranet corporativa. A comunicação tem um papel 
central na apresentação, a todos os funcionários, dos objetivos críticos que 
devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem sucedida.
Depois de estabelecidas as metas para os clientes, os processos internos e para 
as medidas de aprendizado e crescimento, os executivos estarão em condições 
de alinhar suas iniciativas estratégicas relacionadas com a qualidade, o tempo 
de resposta e de reengenharia para alcançar aqueles objetivos competitivos.
No que se refere à melhoria do feedback e do aprendizado estratégico, 
ao incorporar este princípio, o BSC assume uma abordagem mais inovadora, 
visto que dá relevância a um importante fundamento da gestão estratégica, 
qual seja o fortalecimento dos recursos e capacidades, a fim de desenvolver 
competências essenciais. Assim, fazendo, ele torna factível a elaboração de 
instrumentos executivos para planejar, organizar, dirigir e controlar o apren-
dizado organizacional. Assim, os feedbacks gerados permitem aferir o efeito 
cascata do desenvolvimento e capacitação da equipe organizacional.
As organizaçõesprecisam adquirir a capacidade de aprender num “duplo 
laço”, que ocorre quando os executivos questionam pressupostos e avaliam 
se as teorias com que estão trabalhando continuam coerentes com os indí-
cios, as observações e experiências reais.
O processo de feedback ao corpo gerencial e o seu conseqüente aprendi-
zado, fecha o ciclo.
O double loop (duplo laço) 
uma estrutura para ação estratégica
Nos modelos tradicionais de gestão, as operações são guiadas unicamente 
pela gestão do orçamento. Os recursos financeiros associados a cada uma das 
rubricas que sustentam os processos, têm como base os indicadores financeiros 
que ofereçam parâmetros aos limites orçamentários, fixados no ano anterior.
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162
Estratégia Competitiva
Problema
Falta um processo para gestão da estratégia
Recurso
Revisão
Input 
(recursos)
output 
(resultados)
Iniciativas e programas
Loop de 
gestão das operações
ORÇAMENTO
OPERAÇÕES
(K
A
PL
A
N
, 2
00
0)
Figura 2 – O orçamento operacional: limitação ao controle da execução estratégica.
Segundo Kaplan; Norton (1997), as organizações focalizadas na estratégia 
utilizam um processo de “duplo laço”, que integra a gestão dos orçamentos e 
das operações com a gestão da estratégia. O sistema de relatórios que utiliza 
como base o Balanced Scorecard permite o monitoramento do progresso em 
relação à estratégia e a adoção das ações corretivas necessárias. O scorecard 
atua como o dispositivo central catalisador do aprendizado estratégico, co-
nectando o processo de controle das operações, realizado pelo orçamento 
operacional, com o processo de controle e aprendizado, para o monitora-
mento da estratégia, realizado pelo orçamento estratégico.
O orçamento operacional, conforme figura 2, é composto pela previsão 
de receitas (vendas de produtos e/ou serviços) e da previsão das despesas 
a serem incorridas para a produção e distribuição daqueles bens e serviços. 
Além disso, esta modalidade orçamentária apresenta as despesas de desem-
bolso contínuo, como aquelas destinadas à manutenção dos processos, 
produtos e clientes, despesas de lançamento de novos produtos e despesas 
para a atração de novos clientes.
O orçamento estratégico, por sua vez, conforme figura 3, espelha me-
lhorias incrementais nas operações existentes. Ele habilita a realização dos 
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O controle da execução da estratégia
163
gastos destinados às iniciativas estratégicas previstas. Assim, essa modali-
dade orçamentária identifica as necessidades de desenvolvimento de novas 
operações, da ampliação das capacidades existentes, do lançamento de 
novos produtos/serviços, do atendimento a novos clientes, mercados, apli-
cações/regiões, formação de novas alianças e joint ventures etc.
 
Solução
Converter a estratégia em um processo contínuo
Recurso Avaliação
Input 
(recursos)
Loop de 
gestão das operações
Iniciativas e programas
ORÇAMENTO
OPERAÇÕES
output 
(resultados)
BALANCED 
SCORECARD
ESTRATÉGIA
Experimentação, 
aprendizado e 
adaptação
Experimentação de �
relações causais;
Simulação dinâmica; �
Análise do negócio; �
Estratégia emergente. �
Experimentação 
das hipóteses
Elaboração de relatórios
Fechamento do loop 
estratégico
Feedback � estratégico;
Reuniões gerenciais; �
Responsabilidade. �
Atualização 
da estratégia
Conexão entre a 
estratégia e o 
orçamento
Metas distendidas; �
Iniciativas estratégicas; �
Previsões rotativas. �
Loop de 
aprendizado estratégico
(K
A
PL
A
N
, 2
00
0)
Figura 3 – O orçamento estratégico: o controle da execução estratégica.
Com o sistema gerencial baseado na estratégia, as equipes gerenciais 
podem monitorar o desempenho, trabalhar como equipes na interpretação 
dos dados, desenvolver novos insights estratégicos, definir novas trajetórias, 
atualizar os indicadores dos scorecards e alterar os orçamentos.
As organizações baseadas na estratégia devem ser capazes de adaptar 
suas diretrizes em razão das mudanças externas e do amadurecimento da 
própria estratégia. O sistema gerencial estratégico de “duplo laço” fornece as 
bases para a conversão da estratégia em processo contínuo.
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164
Estratégia Competitiva
A perspectiva financeira
A maioria das empresas estabelece objetivos financeiros de aumento da 
receita e da produtividade, redução de custos e despesas, melhor utilização 
dos ativos em todas as unidades de negócio etc. As metas financeiras típicas 
se relacionam com a rentabilidade, o crescimento e o valor para os acionis-
tas. Segundo Kaplan; Norton (1997) os indicadores de desempenho financei-
ro demonstram se a implementação e a execução da estratégia da empresa 
estão contribuindo para a melhoria dos resultados.
Essa perspectiva deve mostrar os resultados das escolhas estratégicas 
feitas sob outras perspectivas, enquanto, ao mesmo tempo, estabelece 
vários dos objetivos de longo prazo e, assim, grande parte das regras e pre-
missas básicas gerais para as outras perspectivas. Aqui são encontradas as 
expectativas dos proprietários da firma em termos de crescimento e lucrati-
vidade. Outros pontos que podem ser abordados dizem respeito ao custo e 
às estratégias de investimento.
O ciclo de caixa
O capital de giro é constituído pelo perfil combinado do contas a receber, 
do estoque e do contas a pagar das empresas. Por este motivo, é um impor-
tante indicador da estrutura de capitais de empresas tão diversas quanto as 
fábricas, os distribuidores, os atacadistas e os varejistas. O chamado “ciclo 
caixa a caixa” ou o “ciclo financeiro”, corresponde a uma importante medida 
de eficiência. Como é possível visualizar na figura 4, este corresponde a soma 
algébrica do tempo médio (dias) de rotação dos estoques, com o prazo médio 
(dias) das contas a receber, menos o prazo médio (dias) de contas a pagar.
A tese em que se baseia esse indicador é simples. As empresas, de modo 
geral, compram materiais e outros insumos que serão utilizados para pro-
duzir bens acabados e os armazenam para garantir o suprimento da manu-
fatura ou do serviço. O período de tempo decorrido desde o momento em 
que as mercadorias compradas ingressaram no armazém da empresa até o 
momento em que elas foram vendidas (saindo do armazém), representa o 
tempo de imobilização do capital de giro na forma de estoques. O período 
de tempo decorrido entre a compra dos materiais, e demais insumos e o 
seu efetivo pagamento corresponde ao crédito, na forma de prazo, conce-
dido pelos fornecedores à firma. Os dias correspondentes ao prazo médio 
de contas a receber, isto é, o tempo decorrido entre a realização da venda 
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O controle da execução da estratégia
165
e o seu efetivo recebimento dos clientes, corresponde ao crédito, na forma 
de prazo, concedido pela firma aos seus clientes. Portanto, o ciclo de caixa a 
caixa representa o tempo necessário para que a empresa converta os paga-
mentos efetuados junto aos seus fornecedores de materiais em recebimen-
tos dos seus clientes. A figura 4 e as fórmulas apresentadas a seguir, demons-
tram esta explicação.
Compra de 
Matérias-primas 
ou Mercadorias 
dos 
Fornecedores
Venda de 
Produtos ou 
Mercadorias aos 
Clientes
Pagamento de 
Materiais 
(Mercadorias) 
aos 
Fornecedores
Recebimento 
de Vendas
60 dias 30 dias
PMRE (dias) PMRV (dias)
40 dias 50 dias
PMPC (dias) Ciclo Caixa aCaixa
TEMPO ..... ..... TEMPO
Figura 4 – Ciclo de caixa ou ciclo financeiro.
CCC (Ciclo Caixa a Caixa) = PMRE + PMRV – PMPC
Onde:
PMRE (prazo médio de rotação dos estoques) = Estoques ÷ CMV . 360
PMPC (prazo médio de pagamento de compras) = Fornecedores ÷ Com-
pras . 360
PMRV (prazo médio de recebimento de vendas) = Duplicatas a Receber ÷ 
Vendas . 360
Conforme dados apresentados na figura 4:
CCC = 60 dias + 30 dias – 40 dias
CCC = 50 dias
NCG (Necessidade de Capital de Giro) = CCC . VD + A
Onde:
VD = Vendas diárias
A = Ajuste relativo à diferença entre “outros ativos operacionais” e “outros 
passivos operacionais” (Valores do Ativo e do Passivo Circulantes que osci-
lam no ritmo das operações, isto é, salários, encargos e tributos).
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166
Estratégia Competitiva
Medição dos temas financeiros estratégicos
Vistos como desdobramentos da missão, os diversos temas associados a 
cada uma das quatro perspectivas oferecem diretrizes a serem perseguidas, 
pela organização, em busca da realização da sua estratégia. A criação de valor 
para os acionistas é o desfecho almejado por toda estratégia. Com tal finalida-
de a empresa deve escolher um único objetivo financeiro que seja represen-
tativo do seu sucesso, como por exemplo, o ROI (Return on Investment) ou o 
ROCE (Return on Capital Employed), como medidas do sucesso alcançado
Mais recentemente, de forma geral, as empresas têm adotado vários cri-
térios de mensuração, tais como o EVA e o fluxo de caixa descontado. Inde-
pendentemente de qual indicador esteja utilizando, seja ROI, ROCE, EVA ou 
qualquer outro critério de mensuração, as empresas dispõem de duas estra-
tégias básicas para impulsionar o desempenho financeiro, quais sejam:
crescimento das vendas; �
produtividade. �
A estratégia de crescimento das vendas se concentra no desenvolvimento de 
novas fontes de receita. Em geral, apresenta dois componentes, a busca de novas 
fontes de receita, como aquelas provenientes de novos mercados, de novos pro-
dutos ou de novos clientes e aumento da oferta de valor para os clientes.
A estratégia de produtividade trata da execução eficiente das atividades 
operacionais em apoio ao atendimento das necessidades dos clientes. Seu foco 
é a redução de custos e o aumento da eficiência. Como a estratégia de cresci-
mento da receita, a estratégia de produtividade, geralmente, tem dois compo-
nentes: a melhoria na estrutura de custos, além das economias de escopo pelo 
compartilhamento de recursos comuns com outras unidades de negócio.
A perspectiva de clientes
Essa perspectiva descreve as formas pelas quais o valor deve ser entregue 
para os clientes, como a demanda do cliente por esse valor deve ser satisfeita 
e o motivo pelo qual o cliente vai querer pagar por ele. Portanto, os pro-
cessos internos e os esforços de desenvolvimento da companhia devem ser 
orientados por essa perspectiva. Pode-se dizer que essa parte do processo é 
o coração do scorecard. Se a companhia falhar na entrega dos produtos e ser-
viços certos, na hora certa, na quantidade certa, na qualidade certa, na satis-
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O controle da execução da estratégia
167
fação das necessidades de custo do cliente, tanto no curto quanto no longo 
prazo, não haverá geração de receita e o negócio vai definhar e morrer.
A perspectiva de clientes deve ser orientada para os seguintes temas:
atributos do produto ou serviço (características desejadas pelos �
clientes);
imagem; �
relacionamento. �
Quanto aos atributos dos produtos ou serviços, estes abrangem a funciona-
lidade do produto/serviço, seu preço e qualidade.
No que tange à categoria relacionamento com os clientes, esta se refere à 
entrega do produto/serviço ao cliente, inclusive a dimensão do tempo de res-
posta e entrega e o conforto do cliente na relação de compra. Além disso, pode 
incluir pessoal qualificado, acesso conveniente e capacidade de resposta.
Finalmente, a categoria imagem e reputação reflete os fatores intangíveis 
que atraem um cliente para a empresa. Através da publicidade e qualidade dos 
produtos e serviços oferecidos, algumas empresas conseguem gerar fidelida-
de dos clientes muito além dos aspectos tangíveis dos produtos e serviços.
Medidas essenciais
O grupo de medidas essenciais de resultados dos clientes é comum a 
todos os tipos de empresa e inclui indicadores de participação de mercado, 
de retenção, de captação, satisfação e lucratividade de clientes.
Medir a participação de mercado é simples desde que o grupo ou seg-
mento de mercado desejado seja conhecido. As federações ou associações 
setoriais, as associações comerciais ou o governo e outras fontes públicas 
de dados geralmente oferecem estimativas do tamanho total do mercado. 
Depois de selecionar segmentos específicos de clientes ou de mercado, as 
empresas podem adotar ainda uma segunda medida da participação de 
mercado: a participação na conta total de negócios desses clientes.
A retenção de clientes é outra importante medida e que pode estar as-
sociada à medida anterior pelo fato de ser a retenção de clientes a melhor 
forma de aumentar a sua participação de mercados.
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168
Estratégia Competitiva
(C
H
RI
ST
O
PH
ER
, 1
99
9)
Taxa 
de retenção = 1 -
 N° de clientes perdidos (ano)
total de clientes atuais
Figura 5 – Taxa de retenção de clientes.
Uma forma de medir a taxa de retenção de clientes é subtraindo da unidade, 
a razão entre o número de clientes perdidos por unidade de tempo (mês, trimes-
tre ou ano) e o número total de clientes da carteira atual (CHRISTOPHER, 1999).
Quanto à captação de clientes, a sua forma de cálculo da taxa é semelhan-
te. Essa taxa é apurada mediante o cálculo da razão entre o número de clien-
tes novos no período de tempo considerado (mês, trimestre ou ano) e o total 
de clientes atuais.
(C
H
RI
ST
O
PH
ER
, 1
99
9)
Taxa 
de captação =
 N° de clientes novos (ano)
total de clientes atuais
Figura 6 – Taxa de captação de clientes.
A satisfação de clientes é outra medida crítica para a perspectiva de clientes. 
Pode até mesmo ser tratada como um vetor da taxa de retenção e da taxa de 
captação. Assim como as medidas citadas anteriormente, os indicadores de 
satisfação de clientes oferecem feedback sobre o desempenho da empresa. 
A sua importância não deve ser subestimada visto que pesquisas, em geral, 
indicam que um nível meramente adequado de satisfação dos clientes não 
basta para assegurar um alto grau de fidelidade, retenção e lucratividade. 
Não há uma única medida para avaliar o grau de satisfação de clientes visto 
que esta envolve uma série de elementos não quantitativos. Entretanto, um 
outro vetor da satisfação de clientes pode ser obtido por meio da taxa de 
retenção, conforme apresentado a seguir.
Duração média 
do ciclo de 
vida do cliente 
(anos)
 = 1 
1 - Taxa de retenção
(C
H
RI
ST
O
PH
ER
, 1
99
9)
Figura 7 – Duração média do ciclo de vida do cliente.
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O controle da execução da estratégia
169
A lucratividade dos clientes merece uma atenção especial visto que a car-
teira de clientes apresenta uma grande diversidade de perfis. Há clientes al-
tamente lucrativos, dependendo do mix de produtos e serviços que conso-
mem, assim como há também o contrário, isto é, clientes que dão prejuízo 
durante o seu relacionamentocom a firma. Isto exige a construção de um 
demonstrativo de resultado por cliente, devendo, por conseguinte, ser apu-
rada a receita obtida pelo relacionamento comercial com cada cliente, assim 
como todas as despesas incorridas neste relacionamento.
Contribuição 
para o lucro 
total (%)
Base total de clientes (%) 100%
Contribuição 
para o lucro 
total (%)
100%
125%
80%Base total de clientes (%)
(C
H
RI
ST
O
PH
ER
, 1
99
9)
Figura 8 – Rentabilidade da carteira de clientes.
O gráfico à esquerda da figura 8 apresenta o Gráfico de Pareto dos resulta-
dos apresentados por toda a carteira de clientes. Para a sua construção, pro-
cede-se o ordenamento dos resultados gerados por cada cliente, partindo do 
cliente de maior lucro para o cliente de maior prejuízo. Como os resultados são 
acumulados, os últimos clientes são aqueles que dão prejuízo, o que conduz 
a uma redução no lucro total. Esta é causa da inversão da inclinação das tan-
gentes à curva quando se aproxima dos 100% dos clientes da carteira.
A comprovação disto está no gráfico à direita da figura 8. Como pode 
ser observado, na medida em que a firma exclui da sua carteira de clientes 
aqueles que dão prejuízo, digamos 20% de todos os clientes da carteira, o 
lucro sobe em 25%.
Fica claro, então, que do resultado total apurado pela empresa, uma boa 
parte do mesmo resulta de prejuízos incorridos em relacionamentos onero-
sos que apresentam um custo muito superior à receita que geram.
O que resulta dessa análise é a avaliação de qual o peso que cada cliente 
tem na formação do resultado total apurado pela empresa. Assim, é possível 
fazer uma avaliação da necessidade de mantê-los na carteira segundo a sua 
importância estratégica, apesar do alto custo da sua manutenção.
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170
Estratégia Competitiva
Calculando o valor presente do fluxo de caixa do cliente, baseado na du-
ração média do ciclo de vida do cliente, e comparando com o investimento 
necessário a obtê-lo, é possível avaliar o NPV (Net Present Value), também cha-
mado VPL (Valor Presente Líquido) dos principais clientes, facilitando as deci-
sões sobre o investimento no relacionamento e a composição da carteira.
O VPL é o valor atual do fluxo de caixa líquido de cada período, descontado 
a uma certa taxa de juros, considerando o fluxo de caixa no instante 0 (zero) 
como o investimento realizado. O VPL é obtido segundo a seguinte fórmula:
VPL = – C0 + C1/(1+r) +C2/(1+r)
2 + ... Cn/(1+r)
n
Onde:
VPL (Valor Presente Líquido) = quando negativo significa que o C0 (inves-
timento inicial) é maior que os retornos esperados pelos Cn demonstrando, 
assim, a inviabilidade econômico/financeira do investimento, visto que nin-
guém, em sã consciência investe para retirar menos do que investiu. Quando 
positivo, significa que os retornos esperados pelo investimento em C0 serão 
remunerados, sobrando algum recurso após o retorno de todo o investimen-
to feito. Desse modo, pode ser recompensador o investimento.
n = é a estimativa quanto ao número de anos que se espera que dure o 
relacionamento com o cliente.
Cn/(1+r)
n = ao fluxo de caixa de cada ano, mês, semestre ou trimestre, des-
contado a uma taxa r e corresponde ao custo de oportunidade ou alternati-
vo para o recurso investido.
A perspectiva dos processos internos
No intuito de definir uma estratégia para os processos internos, os executi-
vos devem identificar os processos críticos para a realização dos objetivos dos 
clientes e acionistas (stakeholders). As empresas costumam desenvolver obje-
tivos e medidas para essa perspectiva depois de formular objetivos e medi-
das tanto para a perspectiva financeira quanto do cliente. Tal desdobramento 
possibilita às empresas melhor definição de métricas dos processos internos 
nas atividades que conduzem aos objetivos dos clientes e acionistas.
Para o BSC é recomendável a definição preliminar da cadeia de valor com-
pleta, no que concerne aos processos internos que se inicia no processo de 
inovação (identificação das necessidades atuais e futuras e elaboração de 
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O controle da execução da estratégia
171
novas soluções) prosseguindo através dos processos operacionais (manu-
fatura ou prestação dos serviços) e concluindo com os serviços pós-venda 
(helpdesk, assistência técnica, logística reversa etc.).
As tendências mais recentes apóiam a idéia de que é fundamental medir o 
desempenho dos processos de negócios, tais como, atendimento aos pedidos, 
compras, planejamento e controle de produção que atravessam vários depar-
tamentos organizacionais. Normalmente, medidas de custo, de qualidade, de 
produtividade e de tempo devem ser definidas e avaliadas para esses processos. 
Assim, na medida em que se possa superar o desempenho dos concorrentes 
em todos os processos de negócios, no que se refere à qualidade, à produtivi-
dade, ao tempo e ao custo, tais melhorias aumentarão as chances de sobrevi-
vência, mas não gerarão vantagens competitivas distintas e sustentáveis.
O modelo da cadeia de valor
Cada empresa utiliza um conjunto específico de processos a fim de criar 
valor para os clientes e produzir resultados financeiros. Entretanto, uma 
cadeia genérica de valores pode ser adaptada a qualquer empresa ao cons-
truir a sua concepção da perspectiva dos processos internos. Esse modelo 
inclui três processos principais, quais sejam, a inovação, as operações e os 
serviços pós-vendas.
Os principais temas dos processos internos são:
a inovação; �
o processo operacional; �
a venda e pós-venda. �
Processo 
de 
Inovação
Processo 
de 
Operação
Processo 
de Serviço 
Pós-venda
Identificação 
das 
Necessidades 
dos 
Clientes
Satisfação 
das 
Necessidades 
dos 
Clientes
Identificar 
o 
Mercado
Idealizar 
Oferta 
de 
Produtos 
e 
Serviços
Gerar 
Produtos/ 
Serviços
Entregar 
Produtos/ 
Prestar 
Serviços
Serviços 
aos 
Clientes
(K
ap
la
n,
 1
99
7)
Figura 9 – Cadeia de valor.
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172
Estratégia Competitiva
A inovação
O processo de inovação possui dois componentes. No primeiro, os ge-
rentes realizam pesquisas de mercado para identificar o seu tamanho, a na-
tureza das preferências dos clientes e os pontos de preço para cada produ-
to ou serviço. Além de sondar clientes atuais e potenciais, esse segmento 
poderia incluir também a idealização de mercados e oportunidades intei-
ramente novas para os produtos e serviços que a empresa pode fornecer. 
Hamel; Prahalad, (1995) descrevem esse processo como a busca “de espaços 
vazios [...], as oportunidades que residem entre ou em torno das definições 
do negócio baseadas nos produtos”. Algumas medidas sugeridas por Kaplan; 
Norton (1997), são:
percentual de vendas gerado por novos produtos; �
percentual de vendas gerado por produtos proprietários (ainda prote- �
gidos por patente);
lançamento de novos produtos x novos lançamentos dos concorrentes; �
lançamento de novos produtos x lançamentos planejados; �
time-to-market � (tempo para o lançamento da nova geração ou de no-
vos produtos).
O processo operacional
O processo operacional que compõe o segundo estágio da cadeia de 
valor interna representa a onda curta da criação de valor nas empresas. Nos 
processos relacionados com as operações, os produtos e serviços são criados 
e oferecidos aos clientes, através dos processos de manufatura ou prestação 
de serviços. Historicamente, esse tem sido o foco dos sistemas de medição 
de desempenho da grandemaioria das organizações.
A excelência operacional e a redução de custos nos processos de produ-
ção e prestação de serviços ainda constituem metas importantes. Entretanto, 
a cadeia de valor genérica demonstra que essa excelência operacional talvez 
seja apenas um dos componentes, e não o mais decisivo, isto é, a entrega 
regular e pontual dos produtos e serviços existentes aos clientes atuais.
As operações tendem a ser repetitivas, permitindo que técnicas de admi-
nistração científica sejam diretamente aplicadas para controlar e melhorar o 
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O controle da execução da estratégia
173
recebimento e o processamento de pedidos dos clientes e os processos de 
suprimentos, produção e entrega. Tradicionalmente, esses processos eram 
monitorados e controlados por medidas financeiras, como custo-padrão, 
orçamentos e variações. Os problemas associados ao uso de medidas tradi-
cionais de contabilidade de custos no ambiente atual, de ciclos rápidos, alta 
qualidade e foco no cliente já foram amplamente documentados.
A influência relativamente recente da gestão da qualidade total e da gestão 
baseada no tempo praticadas pelas principais indústrias globais e diversas de 
ação local, levaram muitas empresas a completar as suas medidas tradicionais 
de custo e finanças com medidas de qualidade e tempo de ciclo. As medidas 
de qualidade, do tempo de ciclo e do custo dos processos operacionais foram 
amplamente discutidas e aplicadas no âmbito de quase todas as indústrias.
O serviço pós-venda
O terceiro estágio da cadeia de valor é o serviço ao cliente após a venda 
ou prestação do serviço. O serviço pós-venda inclui garantia e reparo, corre-
ção de defeitos, devoluções e processamento de pagamentos, assim como 
administração de cartões de crédito. As empresas que vendem equipamen-
tos ou sistemas sofisticados sabem que qualquer tempo de paralisação de 
seu equipamento acarreta enormes custos adicionais e inconvenientes aos 
seus clientes. Assim, tais organizações procuram oferecer um serviço rápido 
e confiável a seus clientes, minimizando os transtornos ocasionados.
Outro aspecto pouco avaliado no serviço pós-venda é o processo de fatu-
ramento e cobrança. A fixação de um objetivo de redução do tempo decorrido 
entre a conclusão do processo de venda e o pagamento final pelo cliente é um 
bom exemplo de foco e disciplina num processo crítico de serviço pós-venda.
Há também o rastreamento via logística reversa de produtos como bate-
rias, embalagens de defensivos agrícolas, produtos químicos etc. que podem 
ser medidos através da quantidade vendida e a quantidade rastreada até a 
sua eliminação.
A perspectiva do aprendizado e crescimento
A quarta perspectiva do Balanced Scorecard desenvolve objetivos e medi-
das para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Os objetivos 
estabelecidos nas perspectivas financeiras, do cliente e dos processos internos 
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174
Estratégia Competitiva
revelam onde a empresa deve se destacar para obter um desempenho excep-
cional. Os objetivos da perspectiva do aprendizado e crescimento oferecem a 
infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras 
três perspectivas. Os objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimento 
são os vetores de resultados nas três primeiras perspectivas do scorecard.
A experiência adquirida ao longo dos anos, demonstra que o desempe-
nho das pessoas em seu ambiente de trabalho é determinada pelos graus 
diferentes de conhecimento, motivação e poder. Daí surgiu a fórmula R = f(D), 
isto é, o resultado (R) é uma função desempenho (D). O desempenho por sua 
vez é resultante da soma algébrica do saber (S) que inclui o conhecimento e 
as habilidades que as pessoas possuem ou devem possuir acerca do trabalho 
que realizam; do nível de querer (Q) o qual se refere ao nível de motivação com 
que realizam as atividades para as quais foram designadas; e o nível de poder 
(P) que envolve as ferramentas e os instrumentos necessários para que possam 
assumir responsabilidades. Estão incluídos nesse grupo a autoridade e os re-
cursos que pode utilizar em favor da realização do trabalho. Sabedores de que 
o nível de desempenho (D) para que a empresa seja competitiva, na maioria 
das vezes está aquém das necessidades, as gerências elaboram medidas de 
desempenho e programas de capacitação e de desenvolvimento para elevar 
os níveis de Q, S e P. Inspirados por tais elementos os scorecards da perspectiva 
de aprendizado e crescimento assumem três categorias principais para a:
capacidade dos funcionários, associada ao S; �
capacidade dos sistemas de informação, associada ao P; �
motivação, � empowerment e alinhamento, associada ao Q.
Indicadores Essenciais
Resultados
Produtividade 
dos 
funcionários
Satisfação 
dos 
funcionários
Retenção 
dos 
funcionários
Vetores
Competências 
do quadro de 
funcionários
Infra-estrutura
tecnológica
Clima 
para a 
ação
(K
A
PL
A
N
, 1
99
7)
Figura 10 – Vetores e indicadores para a Perspectiva do Aprendizado e Crescimento.
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O controle da execução da estratégia
175
Uma das mudanças mais radicais ocorridas no pensamento gerencial nos 
últimos anos foi a transformação do papel dos funcionários. Hoje, na maio-
ria das empresas que ampliaram a automação em suas operações não mais 
impõem ao trabalhador a execução do mesmo trabalho repetidamente, com 
o mesmo nível de eficiência. Desse modo, esse deixa de ser um sinalizador 
de sucesso operacional da organização. Assim, como tem acontecido cada 
vez com maior freqüência, as empresas precisam ouvir e utilizar as idéias 
que emanam das suas equipes operacionais que se encontram mais próxi-
mas dos processos e dos seus problemas inerentes. No entanto, devido aos 
diferentes graus de Q, S e P, mudanças nesse nível exigem treinamento, capa-
citação e reciclagem dos funcionários, para que suas mentes e capacidades 
criativas sejam mobilizadas no sentido dos objetivos organizacionais.
As principais categorias
Como foi mencionado, as três categorias principais, ou temas, para a pers-
pectiva de aprendizado e crescimento são a capacidade dos funcionários (ca-
pital humano), a capacidade dos sistemas de informação (capital da informa-
ção) e a motivação, empowerment e alinhamento (capital organizacional).
Na primeira, isto é, a capacidade dos funcionários (S), as empresas traçam 
os seus objetivos extraindo-os de três medidas de resultado.
satisfação dos funcionários; �
retenção de funcionários; �
produtividade dos funcionários. �
Já na satisfação dos funcionários (Q) é, em geral, considerado o vetor das 
outras duas medidas: a retenção e a produtividade.
As empresas costumam medir o grau de satisfação dos funcionários por 
meio de pesquisas contínuas ou anuais, nas quais um percentual de funcioná-
rios escolhido aleatoriamente é entrevistado a cada mês, podendo incluir:
envolvimento em decisões; �
reconhecimento pela realização de um bom trabalho; �
acesso a informações suficientes ao seu bom desempenho no trabalho; �
incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa; �
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176
Estratégia Competitiva
qualidade do apoio administrativo; �
satisfação geral com a empresa. �
Os vetores de aprendizado e crescimento
Depois de escolher indicadores para o grupo de medidas essenciais do 
funcionário – satisfação, retenção e produtividade – as empresas devemidentificar os vetores situacionais peculiares à perspectiva de aprendizado 
e crescimento. Constatamos que os vetores costumam ser extraídos de três 
variáveis críticas, isto é, reciclagem da força de trabalho, capacidades dos sis-
temas de informação e motivação, empowerment e alinhamento.
Capacitação e reciclagem do time de trabalho
Muitas empresas que adotaram o Balanced Scorecard estão passando por 
mudanças radicais. Seus funcionários têm assumido responsabilidades radi-
calmente novas para que a empresa alcance seus objetivos nas perspectivas 
dos clientes e dos processos internos.
Reciclagem 
Estratégica
Reciclagem 
Maciça
Atualização de Competências
Percentual de força de trabalho
N
ív
el
 d
e 
re
ci
cl
ag
em
 
(c
ar
ên
ci
a 
de
 h
ab
ili
da
de
s)
Baixo
Alto
Alto
(K
A
PL
A
N
, 1
99
7)
Figura 11 – Diferentes modalidades de capacitação e reciclagem.
É possível analisar a necessidade de capacitação e de reciclagem dos fun-
cionários de uma empresa, em duas dimensões, isto é, o percentual da força 
de trabalho da empresa que precisa ser treinado ou reciclado, e na outra 
dimensão, o tamanho da carência de conhecimento dos funcionários:
Quando o percentual da força de trabalho, com alto grau de carên- �
cia de habilidades e conhecimentos é grande, não basta a atualização 
de competência, mas sim uma necessidade maciça de reciclagem dos 
funcionários.
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O controle da execução da estratégia
177
Quando o percentual da força de trabalho, como alto grau de carência �
de habilidades e conhecimentos é pequeno, será necessária uma reci-
clagem estratégica, isto é, mais pontual com efeito mais profundo.
Quando é baixo o nível de carência de habilidades e conhecimentos, �
qualquer que seja o percentual da força de trabalho que apresenta tal 
carência, apenas a atualização de competências será suficiente para 
manter os níveis de capacitação atuais. A reciclagem merecerá um lu-
gar de destaque no Balanced Scorecard organizacional.
Entretanto, as empresas cujos funcionários estão na parte superior da 
figura 11, isto é, com altos níveis de carência em habilidades e conhecimen-
to, precisam, urgentemente, reciclar significativamente sua equipe caso 
queiram alcançar os objetivos da perspectiva dos processos internos, os ob-
jetivos da perspectiva de clientes e os objetivos da perspectiva financeira de 
longo prazo.
Normalmente, o indicador revela uma lacuna significativa entre as neces-
sidades futuras e as competências atuais, medidas nas dimensões de habili-
dades, conhecimentos e atitudes (em geral chamadas de CHA). Para aquelas 
firmas que carecem de reciclagem generalizada, outra medida poderia ser o 
tempo necessário para que os funcionários existentes atingissem os novos 
patamares de competência exigidos. A fim de que o objetivo de reciclagem 
generalizada seja alcançado, a própria empresa deve ser capaz de reduzir o 
tempo necessário para que cada funcionário seja reciclado.
Sistemas de informações
A motivação e as habilidades da equipe podem ser necessárias para o 
alcance das metas de superação nas perspectivas dos clientes e dos proces-
sos internos. Para que os funcionários se desempenhem com eficiência no 
ambiente competitivo de hoje, precisam de excelentes informações sobre 
os clientes, os processos internos e as conseqüências financeiras de suas 
decisões.
Os funcionários da linha de frente devem ser informados do segmento 
em que se situa cada cliente, para que possam julgar o grau de esforço a ser 
despendido não apenas para satisfazer ao cliente no relacionamento ou na 
transação em curso, mas também para conhecer e tentar satisfazer às neces-
sidades emergentes desse cliente.
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178
Estratégia Competitiva
Os funcionários da área de operações da empresa necessitam de um fee-
dback rápido, oportuno e preciso sobre o produto que acabou de ser entre-
gue ou o serviço que acabou de ser prestado. Algumas empresas adotam um 
indicador de cobertura de informações estratégicas.
Motivação, empowerment e alinhamento
Mesmo funcionários habilitados que dispõem de excelente acesso às 
informações, não contribuirão para o sucesso organizacional se não forem 
motivados a agir no melhor interesse da empresa.
O resultado de funcionários motivados e investidos de empowerment 
pode ser medido de várias maneiras. Uma medida simples e amplamente 
utilizada é o número de sugestões por funcionários. Essa medida capta a par-
ticipação contínua dos funcionários na melhoria do desempenho da empre-
sa e pode ser reforçada por uma medida complementar, qual seja, o número 
de sugestões implementadas, que monitora a qualidade das sugestões apre-
sentadas e transmite à força de trabalho o fato de que suas sugestões são 
valorizadas e levadas a sério.
Os vetores de desempenho para o alinhamento individual e organiza-
cional estão voltados para determinar se as metas dos departamentos ou 
indivíduos estão alinhadas com os objetivos da empresa articulados no Ba-
lanced Scorecard. Uma empresa descreveu o processo evolutivo através do 
qual a alta administração implementou um programa para a apresentação 
do scorecard aos níveis hierárquicos inferiores. A iniciativa tinha dois objeti-
vos principais:
metas individuais e organizacionais para as subunidades e o alinhamento �
dos sistemas de recompensa e reconhecimento com a realização dos 
objetivos da empresa;
medidas de desempenho baseadas em equipes. �
Medidas de desempenho da equipe
A grande maioria das empresas, hoje em dia, reconhece que para a re-
alização de metas estratégicas ambiciosas que repercutam positivamen-
te junto a clientes e acionistas há necessidade de processos internos bem 
elaborados.
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O controle da execução da estratégia
179
Assim, na perspectiva de aprendizado e crescimento, algumas empresas 
elaboraram seis medidas voltadas para o desenvolvimento e desempenho 
da equipe, quais sejam, a pesquisa interna para desenvolvimento de equipes; 
nível de ganhos compartilhados de equipes internas com equipes de empresas 
parceiras; número de projetos realizados por equipes integradas; utilização do 
controle de perdas; percentual de planos de negócios desenvolvidos pela equipe; 
percentual de equipes com incentivos compartilhados.
Essas medidas possibilitam a transmissão clara dos objetivos corporati-
vos para que os indivíduos trabalhem de forma eficaz em equipes, e para 
que as equipes de diferentes setores da empresa prestem assistência e apoio 
mútuos.
A construção de mapas estratégicos
Os mapas estratégicos representam o ponto de partida para a elaboração 
do Balanced Scorecard. Na verdade, é o passo inicial para esclarecer e traduzir 
a estratégia em termos operacionais.
Conceitualmente, os mapas estratégicos são referenciais elaborados para 
cada uma das quatro perspectivas do BSC, segundo as suas relações de cau-
sa-efeito. A relação de causa-efeito constitui a hipótese da estratégia. Assim, 
tais referenciais têm como parâmetro fundamental para sua elaboração a 
missão proposta pela estratégia organizacional. Portanto, por via de conse-
qüência, os mapas estratégicos mantêm-se alinhados, inexoravelmente, à 
estratégia.
Tais referenciais se relacionam com cada uma das perspectivas por meio 
de temas estratégicos, os quais descrevem o modo como a organização pre-
tende criar valor para clientes e acionistas. Desse modo, fica claro como a 
organização irá articular os diversos componentes da estratégia organizacio-
nal como formade alcançar a sua missão.
Fica claro, desde o primeiro instante do seu processo de elaboração, que o 
mapa estratégico pretende descrever o processo de transformação de ativos 
intangíveis em resultados tangíveis para clientes e na forma de resultados fi-
nanceiros para acionistas. Principalmente, fornece aos executivos um referen-
cial mapeado para descrição e gerenciamento da estratégia, por meio de rela-
ções de causa efeito na forma “se... então...”, possibilitando a concepção de uma 
arquitetura genérica para descrição da estratégia a ser implementada.
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180
Estratégia Competitiva
Para a sua elaboração é, então, desenvolvida uma cadeia de causa-efeito 
entre diversos temas estratégicos representativos da visão dos executivos 
quanto ao que deve ser feito internamente para a obtenção de resultados 
estratégicos (a meta associada à missão). Há um conjunto de elementos te-
máticos que possibilitam o arranjo mais sistemático do mapa estratégico.
Elementos temáticos
Como pode ser observado no Mapa Estratégico apresentado na figura 12, 
cada uma das perspectivas, se refere a um agrupamento de elementos tan-
gíveis ou não que corroboram a criação de valor para clientes e acionistas. 
Por “elementos temáticos” devem ser compreendidos os referenciais básicos 
constituintes do escopo de cada perspectiva, os quais inspiram a escolha de 
temas estratégicos que contribuam para o alcance da missão.
Os elementos temáticos da perspectiva financeira são, principalmente:
a rentabilidade; �
crescimento. �
A rentabilidade está associada à redução dos custos. Neste sentido, qual-
quer tema que esteja associado ao aumento da rentabilidade, tais como 
aumentos de margem ou reduções de custo podem ser aí descritos. Assim, 
da mesma forma, qualquer tema que possa estar associado ao aumento da 
receita é representativo do crescimento.
No caso da perspectiva dos clientes, os temas estão associados aos seguin-
tes elementos temáticos:
atributos do produto ou serviço; �
imagem; �
relacionamento. �
Assim, qualquer tema que possa ser associado aos atributos do produto 
ou serviço, tais como preço, qualidade, tempo ou funcionalidade estará in-
cluído em seu escopo. Do mesmo modo, no que se refere à imagem ou marca 
do produto ou serviço poderá ser ali incluída desde que esteja alinhada com 
a missão. Também o relacionamento é parte do escopo de temas a serem 
incluídos na perspectiva dos clientes. Por relacionamento devem-se compreen-
der todos os aspectos relativos ao chamado marketing de relacionamento, 
devendo ser, portanto, incluídos os temas que possuam tal abrangência.
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O controle da execução da estratégia
181
No que tange a perspectiva dos processos internos os elementos temáticos 
assumem outra forma, sendo estes:
a inovação; �
o processo; �
a venda e pós-venda. �
Informações Clima
Processos Inovação
Pessoas
Suporte
Capacitar a equipe das 
unidades de beneficiamento
Desenvolver 
habilidades em gestão
Aperfeiçoar o sistema
de informações Reter talentos
Minimizar 
ocorrência de 
erros
Tornar processo 
mais efetivos
Identificar 
novas 
oportunidades
Desenvolver novo 
mix 
c/ mesmo escopo
Aperfeiçoar 
suporte ós- 
venda
Elevar a 
percepção 
de valores
Desenvolver a 
marca
Desenvolver 
relacionamento de 
confiança
Reduzir os custos Aumentar as Receitas
Aumentar as lucratividadeFinanceira
Clientes
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
Mapa Estratégico da Alimentos da Várzea
Figura 12: Mapa estratégico da agroindústria Alimentos da Várzea
Assim, ficam aí incluídos os temas concernentes a tais elementos. Por 
exemplo, a elaboração de novos produtos ou novos processos, a redução 
de tempos de ciclo ou ainda a elaboração de medidas para atendimento ao 
canal de distribuição ou para a logística reversa, estarão dentro do escopo 
de cada um dos elementos temáticos que constituem a perspectiva dos pro-
cessos internos.
Finalmente, no âmbito da perspectiva do aprendizado e crescimento 
(também chamada por alguns de inovação e aprendizado), os elementos te-
máticos serão constituídos pelos seguintes temas:
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182
Estratégia Competitiva
capital humano; �
capital da informação; �
capital organizacional. �
Aqui o capital humano se refere às habilidades e aos conhecimentos das 
pessoas que compõem a organização; o capital da informação abrange os 
sistemas relacionados com a tecnologia da informação, de bancos de dados 
etc.; já o capital organizacional abrange os aspectos culturais, ambientais, o 
clima para atividades em equipe, a gestão do conhecimento.
A figura 12 apresenta um mapa estratégico de uma agroindústria. Como 
pode ser observado na perspectiva de aprendizado e crescimento estão con-
templados os elementos temáticos nas caixas pessoas, informações e clima. 
Como forma de facilitar a leitura por pessoas leigas em gestão, a empresa 
procurou utilizar-se de termos mais usuais, como pessoas para se referir ao 
capital humano, informações para se referir ao capital da informação e clima 
para se referir ao capital organizacional. Dentro de cada caixa estão os obje-
tivos a serem buscados pelas ações propostas dentro do âmbito do BSC.
O mesmo procedimento foi assumido em relação às demais perspecti-
vas e seus temas estratégicos. As setas indicam as relações de causa-efeito, 
de baixo para cima, representadas no Balanced Scorecard. Assim posto, ao 
alcançar um ou mais objetivos da perspectiva de aprendizado e crescimen-
to a empresa estará apta a identificar e monitorar os seus efeitos na pers-
pectiva de processos internos e por via de conseqüência na de clientes e na 
financeira.
Princípios em que se baseia o mapa estratégico
A fim de oferecer coerência aos mapas estratégicos, foram estabelecidos 
alguns princípios capazes de nortear tal construção. São eles:
A estratégia equilibra forças contraditórias �
A estratégia baseia-se em proposições de valor diferenciadas para os �
clientes
Cria-se valor por meio de processos internos �
A estratégia compõe-se de temas complementares e simultâneos �
O alinhamento estratégico determina o valor dos ativos intangíveis �
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O controle da execução da estratégia
183
Balanced Scorecard da Alimentos da Várzea
Perspectiva Objetivo Indicador Meta Iniciativas (Plano de Ação)
Financeira
Superar o crescimento do �
mercado;
Crescimento lucrativo; �
Promover a redução de custos. �
Aumento de vendas; �
Aumento de margem; �
Redução do custo operacional. �
Crescimento de 2% acima da �
taxa do mercado;
Crescimento da margem de or- �
dem 5% em 3 anos;
Redução de 2% ao ano. �
Renegociar dívidas com o �
Banco de Desenvolvimento 
e com outros credores.
Clientes
Elevar a percepção de valor; �
Desenvolver a marca; �
Desenvolver relacionamento de �
confiança.
Pesquisa de opinião c/ os �
clientes;
“Top of Mind”; �
N° de novos clientes no �
mercado alvo.
Classificados como n° 1 c/ 75%; �
“Top of Mind” em 2 anos; �
Crescimento de 100% ao ano. �
Programa de divulgação de �
benefícios;
Programa de divulgação; �
Programa de ampliação de �
“market share”.
Processos In-
ternos
Minimizar a ocorrencia de erros; �
Tornar o processo mais efetivo; �
Identificar novas oportunidades �
(tempo de ciclo, qualidade, 
inovação etc);
Desenvolver novo mix com o �
mesmo escopo;
Aperfeiçoar suporte pós-venda. �Índice de refugos; �
Índice de retrabalho; �
Tempo de ciclo; �
Índice de lançamento de novos �
produtos dentro da carteira;
Índice de lançamento de �
produtos sem similares no 
mercado;
“Tempo de resposta”. �
Reduzir a 3% em 1ano; �
Reduzir a 3% em 1ano; �
Reduzir em 50% em 1 ano; �
2 Produtos em cada linha a �
cada ano;
1 produto a cada ano; �
Redução de 20% ao ano. �
Implantação de 5S, FTA, �
CEP, MASP etc.;
Programa de intercâmbio �
com outros produtores e 
fabricantes;
Programa de pesquisa �
novos produtos;
Desenvolvimento de canal �
direto de comunicação.
Aprendizado e 
Crescimento
Desenvolver habilidades em �
gestão;
Capacitar a equipe operacional �
das unidades de beneficiamento;
Aperfeiçoar o sistema de �
informações;
Reter talentos. �
Percentual de gestores com �
habilidades de gestão 
existente;
Percentual de colaboradores �
com conhecimento-chave;
Número de processos �
automatizados;
“Turn over”. �
100% em 1 ano; �
80% em 1 ano; �
80% dos sistemas em 1 ano 5% �
em 2 anos.
Programa de Habilidades �
em PCP e Liderança;
Programa de capacitação �
operacional;
Implantar sistema de TI; �
Atividades motivacionais. �
Figura 13: Balanced Scorecard da agroindústria Alimentos da Várzea
A estratégia equilibra forças contraditórias, visto que muitas vezes o in-
vestimento em ativos intangíveis, cujo tempo de retorno se materializa em 
longo prazo, se contrapõe às medidas de corte nos custos que por ter espec-
tro de curto prazo acaba por eliminar os investimentos em ativos intangíveis, 
como corte nos investimentos em capacitação e treinamento. A percepção 
da conexão entre ambas as medidas de curto e longo prazo é obtida pela 
construção de mapas estratégicos.
No que se refere ao princípio de que a estratégia baseia-se em proposi-
ções de valor diferenciadas para os clientes, ela se baseia na elaboração de 
diferenciais relacionados com os atributos pertinentes ao produto ou servi-
ço, assim como a marca e imagem e a força do relacionamento estabelecido 
entre a organização e o cliente.
No terceiro princípio, segundo o qual se cria valor por meio de processos 
internos, fica claramente estabelecida a importância dos processos voltados 
para inovação dos processos operacionais, dos processos de relacionamento 
com os clientes (venda e pós-venda) e com a sociedade.
O quarto princípio prescreve que a estratégia compõe-se de temas com-
plementares e simultâneos. Na verdade o principal ponto a ser abordado é 
identificar os temas relacionados com os processos internos. O correto esta-
belecimento de tais temas é capaz de gerar crescimento sustentável.
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184
Estratégia Competitiva
Por fim, chega-se ao quinto princípio, o qual propõe que o alinhamento 
estratégico determina o valor dos ativos intangíveis. Na verdade as funções 
estratégicas alinham o capital humano com os temas estratégicos. Também, 
o portfólio estratégico de TI alinha o capital da informação com os temas 
estratégicos e a agenda de mudanças organizacionais alinham o capital or-
ganizacional aos temas estratégicos. Assim, o capital humano, o capital da 
informação e o capital organizacional, conforme estejam arranjados a ponto 
de oferecer mobilidade aos processos internos são altamente capazes de 
criar valor tanto para os acionistas quanto para os clientes.
Ampliando seus conhecimentos
Gerdau Açominas conquista o 
Balanced Scorecard Hall of Fame
(GERDAU, 2006)
A Gerdau Açominas S.A, empresa do Grupo Gerdau localizada em 
Ouro Branco/MG, conquistou o prêmio Balanced Scorecard Hall of Fame, 
seção América Latina, o mais importante prêmio mundial de excelência 
em Gestão da Estratégia. O anúncio foi feito nesta sexta-feira (29/09), du-
rante o evento 2006 Balanced Scorecard Latin American Summit, em São 
Paulo.
Com a conquista, a Gerdau Açominas se junta a outras 37 companhias 
em todo o mundo que já alcançaram esse patamar de excelência. O Ba-
lanced Scorecard Hall of Fame é um prêmio entregue anualmente pela 
Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) às organizações que se desta-
cam pelo alcance de resultados extraordinários utilizando o Balanced 
Scorecard (BSC).
O Balanced Scorecard contribuiu significativamente para a evolução 
dos indicadores da siderúrgica. De 2003 a 2005, por exemplo, o EBITDA 
da empresa aumentou 60,38%.
BSC significa indicadores balanceados de desempenho. Trata-se de 
uma metodologia voltada para a gestão estratégica das empresas, em 
que a escolha de indicadores para a gestão de uma organização não deve 
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O controle da execução da estratégia
185
ser restrita a informações econômicas ou financeiras, pois somente esses 
dados não são suficientes para garantir que a empresa esteja no rumo 
certo. O Balanced Scorecard avalia o desempenho de diferentes áreas. A 
metodologia foi criada pelos americanos Robert Kaplan e David Norton.
A Gerdau Açominas conquistou a premiação por ter se destacado em 
itens como o alcance significativo de resultados econômico-financeiros e 
de mercado com a utilização da metodologia do BSC, e a efetiva demons-
tração dos cinco princípios de uma organização orientada para a estratégia: 
mobilização, tradução, alinhamento, tarefa de todos e processo contínuo.
A siderúrgica mineira iniciou a implementação da metodologia BSC 
em 2002, como a mais alta prioridade naquele momento. Com a absor-
ção gradativa da metodologia, foi criado, ao final de 2003, o primeiro 
Mapa Estratégico, para o triênio 2004-2006. Com a adoção da metodolo-
gia do BSC, toda a Companhia passou a se envolver no planejamento e 
na execução da estratégia. O alinhamento das iniciativas com a estraté-
gia surgiu da participação de todos os níveis da organização em todas as 
etapas do processo, desde a sua formulação.
A partir de 2003, a Gerdau Açominas orientou seus princípios para 
uma visão de longo prazo. Traduziu seus objetivos, indicadores, metas 
e projetos no Mapa Estratégico. Revisou e enunciou claramente sua 
Missão, Visão e seus valores. Alinhou todas as unidades operacionais, de 
apoio e processos com a Estratégia. Implantou um modelo de gestão 
que inclui reuniões mensais nas áreas, reuniões trimestrais no Conselho 
de Administração e definição de instrumentos de acompanhamento dos 
resultados, desde o chão de fábrica até o Conselho de Administração. 
Mobilizou as pessoas em todos os níveis, contando com o apoio funda-
mental das lideranças, demonstrando que alcançar o sucesso depende 
do esforço de cada um.
A Gerdau Açominas 
A Gerdau Açominas é a maior unidade produtiva do Grupo Gerdau. 
Localizada em Ouro Branco/MG, aproximadamente 100 quilômetros de 
Belo Horizonte, a empresa possui cerca de 5.000 empregados diretos.
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186
Estratégia Competitiva
Seu mix de produtos é composto por placas, blocos, tarugos, perfis 
estruturais, perfis U, cantoneiras, fio-máquina e produtos carboquímicos. 
A empresa tem uma capacidade instalada de 3 milhões de toneladas de 
aço líquido por ano e possui escritórios em Belo Horizonte e São Paulo, 
além de ser uma das proprietárias do Terminal Portuário de Praia Mole, 
em Vitória/ES, por onde exporta quase 70% de sua produção.
Como produto de seu planejamento de longo prazo, a empresa está 
em fase de ampliação de sua capacidade produtiva. Com aporte de re-
cursos da ordem de US$ 1,5 bilhão, a empresa instalará novos alto-forno, 
coqueria e sinterização, além de melhorias em seus processos produtivos. 
Destaca-se, ainda, a instalação de um lingotamento contínuo de blocos e 
um lingotamento contínuode placas, ampliando seu mix de produtos e 
possibilitando a prospecção de novos nichos de mercado.
As obras estão previstas para serem concluídas no segundo semestre 
de 2007, possibilitando à empresa produzir 4,5 milhões de toneladas de 
aço líquido/ano.
O Grupo Gerdau 
O Grupo Gerdau é o maior produtor de aços longos das Américas e 
a 14º maior siderúrgica do mundo, de acordo com o International Iron 
and Steel Institute (IISI). Tem unidades no Brasil, Argentina, Canadá, Chile, 
Colômbia, Estados Unidos, Peru e Uruguai. Possui, ainda, participação de 
40% no controle acionário da espanhola Sidenor.
Atividades de aplicação
1. Qual a maior relevância da aplicação do controle da execução da es-
tratégia?
a) O conhecimento dos conceitos de estratégia competitiva.
b) O conhecimento das forças competitivas.
c) Arranjo de medidas que complementam as medidas financeiras 
com vetores que impulsionam o desempenho futuro.
d) Oferecer mobilidade aos processos internos.
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O controle da execução da estratégia
187
2. Quais mudanças têm sido causadoras do aperfeiçoamento no contro-
le estratégico?
a) Avanços físicos e lógicos na tecnologia da informação e nas ferra-
mentas e gestão.
b) A globalização das economias nacionais.
c) O desenvolvimento da comunicação via satélite.
d) A conscientização cada vez maior do desenvolvimento sustentável.
3. Quais as quatro perspectivas básicas que compõem o Balanced Score-
card?
a) Financeira, administrativa, de produção e de logística.
b) Financeira, processos internos, aprendizado e crescimento e clientes.
c) Clientes, fornecedores, compradores e vendedores.
d) Processos internos, processos externos, clientes internos e clientes 
externos.
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188
Estratégia Competitiva
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A estrutura 
para a estratégia
Objetivos: ao concluir o capítulo o aluno deve obter conhecimento claro 
do impacto das diferentes estratégias estabelecidas pela empresas em suas 
estruturas organizacionais, de forma a construir internamente um suporte 
sustentável para responder aos desafios impostos pela competição em seus 
mercados domésticos ou internacionais.
A formulação da estratégia busca preparar internamente a organização, em 
termos dos seus recursos e capacidades, para enfrentar os desafios provocados 
por fatos reais ou potenciais de impacto em seu ambiente competitivo. Diante 
disso, é considerável que o modo como a empresa organiza seus recursos e ca-
pacidades mantenha uma forte correlação com os desafios que a organização 
está superando ou pensa que deva superar. É por esta razão que a estratégia for-
mulada exerce forte influência sobre a forma estrutural de uma organização.
Segundo o professor Mintzberg (2003, p.36), “no caso da estrutura organiza-
cional, design significa girar botões que influenciam a divisão do trabalho e os 
mecanismos de coordenação que afetam as funções da organização”. Além disso, 
menciona que a estrutura envolve duas exigências fundamentais, quais sejam a 
divisão do trabalho em tarefas distintas e a coordenação entre as tarefas.
Estrutura 
simples
Crescimento de 
vendas - 
problemas de 
coordenação e 
controle
Estrutura funcional
Estrutura 
multidivisional
Crescimento de 
vendas - 
problemas de 
coordenação e 
controle
Micro e Pequenas 
empresas
Grandes empresas que 
implementam estratégias com 
altos níveis de diversificação
Médias e grandes empresas que 
implementam estratégias com baixos 
níveis de diversidficação - (Toyota - 
estratégias de custo-diferenciação)
Implementação eficiente da 
estratégia formulada
Implementação 
eficiente da 
estratégia 
formulada
(H
IT
T,
 2
00
8)
Figura 1 – Padrões evolucionários de estratégia e estrutura.
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190
Estratégia Competitiva
A Figura 1 representa o processo evolutivo das estruturas organizacionais 
que acompanha a evolução histórica das organizações, ao longo do tempo. 
Assim, é possível visualizar como, durante o seu ciclo evolutivo, as organiza-
ções ampliam as suas instalações, aumentam o seu faturamento, diversificam 
o seu portfólio de produtos ou serviços e, diante disso, como alteram a sua es-
trutura e atribuem autoridade e responsabilidades aos seus funcionários. Tais 
mudanças são necessárias para que a firma possa responder de forma ágil às 
necessidades impostas pela dinâmica de um ambiente competitivo. É diante 
dessa necessidade de agilidade que muitas organizações têm dificuldade em 
responder às ações competitivas perpetradas pelos seus concorrentes. Agir 
e reagir são atitudes requeridas pelas empresas em seu dia-a-dia, de acordo 
com o comportamento competitivo dos concorrentes em sua indústria.
A estrutura simples é a forma básica assumida pelas micro e pequenas 
empresas. Tais firmas, em geral, são comandadas pelo seu proprietário. Pos-
suem poucos níveis em sua estrutura funcional, no máximo três níveis. As 
decisões são mais centralizadas, sendo o proprietário-gerente quem super-
visiona todas as atividades e toma todas as decisões. Os seus funcionários 
são uma extensão fiscalizadora do gerente. Produzem apenas uma linha de 
produtos ou serviços, como em uma estratégia de foco. Dentre os exemplos 
desse porte de estrutura estão os restaurantes, as oficinas mecânicas, os 
postos de gasolina, as lojas, as serralherias ou até mesmo pequenas fábricas 
ou distribuidoras.
A estrutura funcional é comum nas médias e grandes empresas. Tais estru-
turas podem ser mais ou menos centralizadas. Possuem um presidente que 
está à frente de um quadro de diretores ou gerentes funcionais, sob os quais 
há gerentes, chefes e supervisores. Assim, possui no máximo cinco níveis de 
autoridade. Os diretores ou gerentes funcionais assumem a responsabilida-
de pelas funções tradicionais de marketing e vendas, P&D e Projetos, produ-
ção e engenharia, contabilidade e finanças, recursos humanos e pessoal. O 
papel assumido pelo presidente exige pulso firme e apoio aos executivos de 
forma equilibrada para que a firma não sucumba a algum viés decorrente 
da força predominante de algum diretor ou gerente. Nesse tipo de empre-
sa predomina o negócio único ou dominante e baixo grau de diversificação 
como ocorre em empresas de engenharia, algumas fábricas, distribuidores e 
operadores logísticos etc.
A estrutura multidivisional, ou estrutura de forma M, como costuma ser 
chamada, é uma estrutura constituída para firmas com maiores níveis de di-
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A estrutura para a estratégia
191
versificação. Tal diversificação pode estar relacionada com os diversos mer-
cados geográficos ou com a diversidade de produtos oferecidos. Assim, cada 
divisão representa um negócio independente ou centro de lucro (produto, 
ou centro regional). O executivo principal ou CEO delega responsabilidades 
aos gerentes da divisão ou da unidade estratégica de negócios em relação 
à elaboração tanto da sua estratégia como, também, da gestão da rotina do 
dia-a-dia. Portanto, uma das características da forma M é a descentralização 
da tomada de decisões. Foi uma resposta aos desafios de coordenação e 
controle surgidos com a formação das grandes organizações diversificadas 
da década de 20, como a General Motors e DuPont.
As estruturas organizacionais podem ser subdivididas em dois modelos: 
mecanicista ou orgânico.O modelo mecanicista é baseado em regras geran-
do organizações hierarquizadas e burocráticas, adequadas a condições am-
bientais estáveis. O indivíduo tem pouca autonomia e não há espaço para a 
improvisação. Perde-se em agilidade mas ganha-se em disciplina. As orga-
nizações que seguem este modelo tendem a ser impessoais, rígidas e regu-
lamentadas. Tem como ponto forte a disciplina e cumprimento de normas. 
O modelo orgânico enfatiza a equipe, gerando organizações flexíveis, com 
redefinição contínua de tarefas e organogramas de pouca utilidade. Estas 
organizações são adequadas a condições ambientais dinâmicas. A autono-
mia das pessoas é maior, assim como a ênfase na comunicação informal. É 
comum encontrarmos os dois modelos em todas as organizações, podendo 
um ou outro ser predominante em determinada situação.
Os controles são recursos utilizados pelas organizações para avaliar o de-
sempenho de partes da organização ou da organização como um todo. Os 
controles avaliam, sob a ótica da cadeia de valor, se cada atividade princi-
pal está encadeada com a sua subseqüente, criando condições para que ela 
crie valor para seus clientes, isto é, há uma relação de causa-efeito entre as 
várias atividades principais. Por exemplo, quando as operações (manufatu-
ra) se preocupam com a qualidade e a pontualidade, a logística de saída, o 
marketing e vendas e os serviços de pós-vendas, são beneficiados. Da mesma 
forma, as atividades de apoio para com as atividades principais também há 
relação de causa-efeito. Por exemplo, quando o recrutamento e seleção em 
uma empresa são criteriosos e dirigidos à efetividade do trabalho e à quali-
dade do ambiente de trabalho, seus reflexos são percebidos no clima inter-
no, nos bons resultados da produção e da produtividade.
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192
Estratégia Competitiva
(P
O
RT
ER
, 1
98
6)Infra-estrutura organizacional (Finanças, Planejamento, etc)
Administração de RH
Desenvolvimento de Tecnologia
Compras
Logística 
de entrada
Operações 
(manufatura)
Logística 
de saída
Marketing 
e 
vendas
Serviços de 
Pós-vendas
M
ARGEM
M
ARGEM
Atividades 
de Apoio
Atividades 
Primárias
Objetivos 
Estratégicos
Figura 2 – Cadeia de valor.
Os níveis de diversificação organizacional
A diversificação de produtos diz respeito a amplitude no escopo de pro-
dutos, mercados ou setores nos quais a empresa compete dentro das restri-
ções impostas pela sua estratégia corporativa. Assim, uma linha de produtos 
ou serviços, geralmente, está em uma divisão ou unidade de negócio. Por 
esta razão os produtos daquela divisão ou unidade de negócio possuem 
uma natureza comum, como poderá ser observado nas explicações sobre os 
níveis de diversificação. A unidade de negócio torna-se, assim, a responsável 
pela produção e distribuição dos produtos daquela linha. Dependendo do 
grau de diversificação e da forma como a diversificação é realizada (mix), esta 
tende a reduzir a variabilidade nos lucros e riscos incorridos. A diversificação 
está também associada ao peso relativo que cada unidade de negócio ou 
divisão tem no total de receitas geradas pela organização. A seguir são apre-
sentados os diferentes níveis de diversificação:
Baixos níveis de diversificação. �
Em negócios com baixos níveis de diversificação estão aqueles em �
que, segundo Hitt (2008), 95% ou mais das receitas provêm de uma 
única unidade de negócio. Um exemplo desse tipo de empresa é a 
Cemig que tem 95% da sua receita total gerada pelas atividades das 
várias unidades da empresa: Cemig Geração, Transmissão e Distri-
buição (31%) + Cemig Geração e Transmissão (26%) + Cemig Distri-
buição (31%) + Light (7%). Algumas vezes esse tipo de empresa é 
chamado de negócio único.
Ainda dentro dos negócios com baixos níveis de diversificação, há �
também aquelas chamadas de negócio dominante, para as quais, 
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A estrutura para a estratégia
193
entre 70% e 95% das receitas provêm de uma única unidade de ne-
gócio. Um bom exemplo desse tipo de empresa é a Petrobras para a 
qual 90% da receita gerada está composta da seguinte forma: 29% 
provêm das atividades de exploração e produção, 46% provêm da 
atividade de abastecimento e 15% são provenientes de distribuição.
Níveis moderados de diversificação. �
Neste grupo estão organizações em que algo entre 30% e 70% de �
todas as receitas geradas provêm de apenas uma unidade de negó-
cios da organização. Além disso, todos os negócios compartilham 
dos vínculos com o produto, com a tecnologia utilizada e com a dis-
tribuição, como no caso da Nestlé, em que todos os produtos são 
alimentos, podem ser transportados em um mesmo veículo e são 
vendidos em um mesmo estabelecimento comercial. Nesse tipo de 
vínculo há grandes oportunidades de sinergia provenientes, den-
tre outros, das economias de escopo obtidas. A Nestlé possui 17 
divisões de negócios no Brasil e 2.470 itens. Por exemplo, a divisão 
de Águas comercializa os produtos Perrier, São Lourenço, Petrópolis 
e Aquarel. A divisão de Cereais comercializa os produtos Neston, 
Aveia Neston, Farinha Láctea, Neston Barra e Neston Vitamina; e a 
divisão de Cafés comercializa os produtos Nescafé Tradição, Origi-
nal, Matinal, Descafeinado, Café com Leite e Dolca etc.
Ainda dentro do campo dos negócios com moderados níveis de di- �
versificação há aquelas possuidoras de relacionamentos vinculados 
(mistos), em que menos de 70% e mais de 30% das receitas provêm 
de um negócio dominante e há somente relacionamentos limita-
dos entre tais negócios, como no caso da Unilever e suas divisões 
de alimentos (Hellmann’s, Arisco, Kibon, Maizena etc.), de cuidados 
pessoais (Dove, CloseUp, Lux, Seda etc.) e de limpeza (OMO, Miner-
va, Confort etc.).
Níveis muito altos de diversificação. �
Nos casos de empresas pertencentes a este grupo há divisões com �
atividades não relacionadas nas quais menos de 30% das receitas de 
todo o negócio vêm do negócio dominante e não há nenhum laço co- 
mum entre os negócios, como o caso do Grupo Tavares Melo (PE) que 
é proprietário da Dupé S/A (fabricante de sandálias), de usinas de açú-
car e destilarias de álcool, agroindústrias e participações empresariais.
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194
Estratégia Competitiva
Diversificação 
relacionada restrita 
 
Integração vertical 
- Sinergia operacional 
pelo acompanhamento de 
ativos - 
(poder de mercado)
Relação tanto 
operacional quanto 
corporativa 
 
(capacidade rara 
e quando falham 
podem criar 
deseconomias de 
escopo)
Diversificação 
não-relacionada 
 
- compartilhamento de 
recursos financeiros 
para reestruturação de 
negócios adquiridos - 
(economias 
financeiras)
Diversificação 
vinculada 
relacionada 
 
- Sinergia corporativa de 
compartilhamento de 
habilidades (ativos de 
conhecimento) - 
(economias de 
escopo)
Relação corporativa: Transferência de habilidades a 
negócios por meio do escritório corporativo
Baixa Alta
Ba
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a
A
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Re
la
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 2
00
8)
Figura 3 – Razões para diversificação.
Há duas razões motivadoras para a diversificação e que se correlaciona-
das orientam para um nível maior ou menor de diversificação, conforme 
apresentado na figura 3:
Relacionamento corporativo – necessidade de transferência de habili- �
dades por meio do escritório corporativo;
Relacionamento operacional –necessidade de compartilhamento de �
recursos e capacidades entre negócios.
Há inúmeras resultantes da elevação da competitividade estratégica, 
dentre elas estão a obtenção de economias de escopo (diversificação rela-
cionada vinculada), o aumento da força do mercado (diversificação relacio-
nada restrita), economia financeira (diversificação não-relacionada) e dese-
conomias de escopo (diversificação tanto operacional quanto corporativa).
Os incentivos com efeitos neutros na competitividade estratégica são a le-
gislação anti-truste (CADE), a legislação fiscal, a baixa performance, o futuro 
incerto do fluxo de caixa e a redução do risco da empresa.
Os recursos com efeitos variáveis na criação de valor e competitividade 
estratégica são os recursos tangíveis (recursos financeiros e ativos físicos) e 
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A estrutura para a estratégia
195
os recursos intangíveis (conhecimento tácito, relacionamento com os clien-
tes e imagem e reputação).
Os motivos gerenciais para a diversificação são a variação do risco do em-
prego administrativo e os incrementos na remuneração gerencial.
Os cinco mecanismos de coordenação de Mintzberg
De acordo com Mintzberg (2003), os cinco mecanismos de coordenação 
devem funcionar como a argamassa que liga as partes da organização. Tais 
mecanismos são:
O � ajuste mútuo – é o arranjo mais simples e natural, tanto que é utilizado 
com freqüência em pequenas empresas. Por meio de um processo de co-
municação informal, combinação recíproca e relacionamento, as pessoas 
alcançam uma divisão de tarefas que possibilita o melhor ajuste;
G = Gerente 
A = Analista 
O = Operador
G
A
O O
(M
IN
TZ
BE
RG
, 2
00
3)
Figura 4 – Mecanismo de coordenação: ajuste mútuo.
A � supervisão direta – na medida em que evolui, a organização acres-
centa ao seu quadro de pessoal novos funcionários. Em razão dessa 
evolução a empresa deve se ajustar novamente, elaborando novos 
mecanismos de coordenação, qual seja o mecanismo de supervisão 
direta. Assim fazendo, um indivíduo (G) recebe autoridade e respon-
sabilidade para orientar e coordenar o trabalho de outras pessoas (O), 
instruindo-os e monitorando suas atividades.
G = Gerente 
A = Analista 
O = Operador
G
A
O O
(M
IN
TZ
BE
RG
, 2
00
3)
Figura 5 – Mecanismo de coordenação: supervisão direta.
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196
Estratégia Competitiva
Padronização � – por esse mecanismo, através de padronização de proce-
dimentos e definição clara de autoridade e responsabilidades, os fun-
cionários sabem exatamente o que é esperado que eles façam, quanto, 
quando, como e porque. São três os casos de padronização, quais sejam, 
o input de acessos e capacidades, o processo de trabalho e os outputs 
na forma de produtos ou serviços. Em geral, nas empresas esse tipo de 
padronização está representado pelos procedimentos operacionais, ins-
truções de trabalho ou padrões operacionais elaborados para atender 
às determinações para certificação pela norma ISO 9000-2000.
G = Gerente 
A = Analista 
O = Operador
G
A
O O
Input de 
recursos capacitados
Processos de 
trabalho (throughputs)
Output de 
produtos/serviços
(M
IN
TZ
BE
RG
, 2
00
3)
Figura 6 – Mecanismo de coordenação: padronização.
Input de recursos e capacidades – � são padronizados a fim de que tanto 
os equipamentos e materiais como também a capacitação das pessoas 
possam ser padronizados para assumir as funções. Além disso, o trei-
namento deve ser especificado para elevar o nível de capacitação da 
equipe, possibilitando, assim, atender às necessidades demandadas 
pelos equipamentos e materiais utilizados. Equipes multifuncionais 
exigem alto grau de padronização visto que a sua melhor interação 
depende da sua capacidade técnica e interpessoal. As habilidades pa-
dronizadas respondem pela maior parte da coordenação.
Processo de trabalho � – o conteúdo do trabalho é especificado ou pro-
gramado. Esse tipo de procedimento/instrução/padrão (documento) 
está associado ao trabalho que deve ser realizado dentro da rotina do 
dia-a-dia. Cada passo da tarefa deve ser realizado segundo as orien-
tações contidas nos documentos elaborados, a fim de que ao final o 
trabalho atenda as especificações estabelecidas;
Outputs na forma de produtos ou serviços � – são os resultados (dimensões, 
e/ou desempenho/funcionalidade) de acordo com a especificação. Esse 
tipo de procedimento/instrução/padrão orienta que especificações em 
termos de funcionalidade e desempenho devem ser obtidas para que 
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A estrutura para a estratégia
197
os produtos estejam de acordo com o exigido pelo cliente. O mesmo 
pode ser dito em relação aos projetos da empresa, cuja taxa interna de 
retorno deve ser especificada, assim como aplicações financeiras etc.
As cinco partes da organização
Ainda sob a ótica de Mintzberg (2003), a organização pode ser desmembra-
da em cinco segmentos distintos, a fim de poder capturar e dirigir os sistemas 
de fluxos e estabelecer o inter-relacionamento entre suas diferentes partes.
Cúpula 
Estratégica
Técno- 
estrutura
Assessoria 
de 
Apoio
Linha 
Intermediária
Núcleo Operacional
 (M
IN
TZ
BE
RG
, 2
00
3)
Figura 7 – As cinco partes básicas da organização.
Cúpula estratégica � – está localizada no extremo superior da estrutura 
sendo constituída por executivos com responsabilidade sobre toda a 
organização além de assegurar que a empresa cumpra sua missão de 
forma efetiva e de atender às necessidades daqueles que lhe outorga-
ram o poder de gestão.
Linha intermediária � – é composta pelo corpo gerencial da organização, 
o qual liga a cúpula estratégica ao núcleo operacional. Estabelece a 
ligação entre os Gerentes Seniores aos Supervisores de Primeira Linha, 
os quais têm autoridade direta sobre os operadores.
Núcleo operacional � – é composto pelos que executam as tarefas bá-
sicas diretamente ligadas às atividades principais da cadeia de valor 
(PORTER, 1996), muitas vezes chamados operadores. Em suas ativi-
dades principais esta força de trabalho executa, segundo Mintzberg 
(2003), quatro funções principais, quais sejam:
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198
Estratégia Competitiva
asseguram os � inputs para produção;
transformam os � inputs em outputs;
distribuem os � outputs;
fornecem apoio direto às funções de � input (entrada) , de throughput 
(transformação) e output (saída).
Assessoria de apoio � – é constituída pelas unidades especializadas que 
apóiam as atividades principais da empresa, tais como a assessoria 
jurídica, relações públicas, P&D etc. O que caracteriza esse grupo de 
funções é o seu alto grau de especialização e seu vínculo indireto com 
a atividade principal do negócio.
Tecnoestrutura � – esse grupo de funções assume atividades que afetam 
o trabalho de outras pessoas. Tais analistas, em geral, cumprem a ta-
refa de desenhar, planejar, mudar ou treinar as pessoas que executam 
o trabalho, utilizando, assim, técnicas analíticas para tornar o trabalho 
de outras pessoas mais eficaz. Essa equipe é composta principalmente 
pelos elaboradores do plano estratégico, controladoria, pesquisa ope-
racional, equipe de escritório etc.
A estrutura na forma U
Conforme conceituação elaborada por Ouchi (1985), a estrutura na forma U, 
conhecida como organização funcional, é aquela em que a organização é unifi-
cada, daí o nome U da forma, no