LT3_Gestão_Excelência Unid lll

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Gestão para a Excelência 
Implantando o ciclo PDCL (plan, do, check e learning) 
 
 
 
 
 
 
Unidade III 
 
 
Modelo de excelência da gestão: 
ciclo PDCL 
 
 
Fábio Gomes da Silva 
 
 
 
 
1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SILVA, Fábio Gomes da 
 
 Gestão para a excelência: implantando o ciclo PDCL (plan, 
do, check e learning) (livro-texto) / Fábio Gomes da Silva. –São 
Paulo: Pós-Graduação Lato Sensu UNIP, 2018. 
 
 1. Gestão para a excelência. 2. Administração Geral. I. 
SILVA, Fábio Gomes da. II. Pós-Graduação Lato Sensu UNIP. 
III. Título. 
 
 
2 
 
GESTÃO PARA A EXCELÊNCIA 
 
Apresentação 
 
 
Prezado aluno, 
 
 
Bem-vindo ao mundo da gestão, em especial o mundo da busca da 
excelência da gestão. É disso que vamos tratar ao longo desse livro texto, na 
expectativa que os conhecimentos que serão aqui abordados possam ser 
bastante úteis para você, na sua contribuição para a maior competitividade das 
organizações que você participa ou participará. 
 
Você verá que para tratar desse assunto estaremos nos baseando no 
chamado “Modelo de Excelência da Gestão” (MEG), proposto pela Fundação 
Nacional da Qualidade, modelo esse que tem servido para orientar a gestão de 
inúmeras organizações que buscam ser cada vez melhores em suas ações 
gerenciais, objetivando o alcance de resultados também cada vez melhores.1 
 
Na abordagem do Modelo de Excelência da Gestão, a busca da 
excelência da gestão pode envolver diferentes etapas, sendo que uma das 
características das organizações que atingem a excelência é a preocupação 
continuada com o melhorar sempre o conjunto das suas ações gerenciais e 
seus resultados. Em resumo a excelência é um alvo móvel. 
 
Nosso objetivo será conhecer esse Modelo de Excelência da Gestão, 
seus fundamentos, as ações gerenciais que são por ele requeridas e os 
resultados que devem ser almejados. Isso será feito pelo simples fato desse 
modelo constituir-se numa excelente referência de como bem se administrar 
uma organização 
 
Para tanto, começaremos pelos fundamentos da excelência, que são um 
conjunto de princípios considerados como norteadores das ações gerenciais 
requeridas para que se possa trilhar o caminho em busca da excelência da 
gestão. A expectativa que se tem é que quando esses fundamentos são bem 
internalizados na cultura de uma organização, mais facilmente ela conseguirá 
praticar a excelência. 
 
 
1 Se você tiver curiosidade de saber quais são algumas dessas empresas, veja a tabela B.1, do anexo B, 
que está no final deste livro texto. 
 
 
3 
Na sequência, trataremos o assunto resultados a serem alcançados, 
quando então você oportunidade de saber, não só a respeito dos diferentes 
tipos de resultados que devem ser buscados, mas também o que se entende 
por elevado desempenho, sob a ótica do MEG. 
 
Para que resultados possam ser alcançados é necessário que haja 
ação, e é sobre isso trataremos na sequência, isto é, quais ações gerenciais 
são sugeridas pelo MEG, para que se tenha um sistema de gestão bastante 
evoluído, que permita o alcance de resultados que possam significar elevado 
desempenho. O que você terá oportunidade de ver é que as ações gerenciais 
requeridas são todas derivadas dos fundamentos da excelência estudados. 
 
Vencida a etapa do conhecimento das ações gerenciais que devem ser 
praticadas, passaremos a ver como que o MEG considera que deva ser tratada 
cada ação gerencial a ser implementada, e é aí que você verá como se deve 
praticar o chamado ciclo PDCL (plan, do, check e learnig). 
 
Você verá que planejar (“plan”) significa, no mínimo, estabelecer 
padrões para os processos gerenciais (ações gerenciais) a serem 
implementados, padrões esses que podem assumir diferentes formas, não 
necessariamente significando engessamento de atividades ou tarefas. Verá 
algumas exigências relacionadas ao executar(“do”) , dentre as quais a 
agilidade. Verá que controlar (“check”) significa não só controle dos padrões 
estabelecidos, mas também controle de eficácia e de eficiência do processos 
gerenciais. Verá, por fim, como se pode pratica o aprendizado (“learning”), isto 
é, o aperfeiçoamento e a inovação dos processos gerenciais (ações gerenciais) 
adotados. 
 
Para que você possa aproveitar bem o conteúdo deste livro texto, a 
recomendação é que você não tenha pressa em avançar nos tópicos a serem 
estudados, sem antes ter entendido cada tópico. Às vezes será necessário 
gastar um pouco mais de tempo para entender o que está apresentado numa 
tabela ou num quadro, ou mesmo em uma página. O importante é que você 
procure pensar a respeito daquilo que está sendo apresentado. Se desejar 
saber mais sobre o que está sendo tratado não deixe de ver as sugestões 
apresentadas nos quadros “para saber mais”. Você também contará com 
muitos links de acesso a textos complementares, será muito bom se você se 
interessar em vê-los. 
 
 
 
 
4 
 
Sobre o autor 
 
O Prof. Fábio Gomes da Silva é o Coordenador Geral e professor dos 
Cursos de Administração da UNIP – Universidade Paulista e professor dos 
cursos de Pós Graduação em Administração – modalidade EaD – da UNIP-
EAD, É mestre em Administração pela EAESP-FGV. Sua experiência com o 
MEG – Modelo de Excelência da Gestão – é derivada de sua participação 
como examinador (voluntário) do antigo Prêmio Nacional da Qualidade/PNQ e 
atual “Melhores em Gestão” da Fundação Nacional da Qualidade/FNQ, desde o 
ciclo anual de avaliação de 1997 e da sua atuação como instrutor de cursos da 
FNQ destinados à preparação de examinadores do PNQ ou à preparação de 
executivos para a adoção do MEG. Também participou por um longo período 
de tempo como instrutor do PNQS – Prêmio Nacional da Qualidade em 
Saneamento, em especial buscando preparar empresas ou unidades de 
saneamento para buscar o PNQS. Você poderá ter maiores informações 
acessando o link: http://lattes.cnpq.br/4101822514857101 
 
 
http://lattes.cnpq.br/4101822514857101
 
 
5 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE E MELHORIA DAS AÇÕES 
GERENCIAIS ..................................................................................................... 6 
1.1 Ciclo PDCL – Uma visão geral ........................................................... 6 
1.2 Planejar .............................................................................................. 7 
1.2.1 Padronização dos processos ................................................... 7 
1.2.2 Procedimentos operacionais .................................................... 9 
1.2.3 Padrões gerenciais ................................................................ 10 
1.2.4 Diretrizes corporativas ........................................................... 13 
1.2.5 Proatividade ........................................................................... 15 
1.2.6 Coerência e inter-relacionamento .......................................... 16 
1.2.7 Cooperação ............................................................................ 17 
1.3 Realizar/executar ............................................................................. 19 
1.3.1 Abrangência ........................................................................... 19 
1.3.2 Continuidade .......................................................................... 20 
1.3.3 Agilidade ................................................................................ 20 
1.4 Controlar .......................................................................................... 22 
1.4.1 Controle dos padrões ............................................................. 22 
1.4.2 Controle da eficácia ............................................................... 22 
1.4.3 Controle da eficiência ............................................................. 22 
1.4.4 Alguns exemplos de práticas de controle............................... 23 
1.5 Aprender .......................................................................................... 27 
1.5.1 Processos gerenciais a serem melhorados............................ 27 
1.5.2 O que fazer para aperfeiçoar os processos gerenciais .......... 29 
1.5.3 A quem compete aperfeiçoar os processos ........................... 29 
1.6 A busca da excelência da gestão .................................................... 31 
2 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................... 36 
3 BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 37 
3.1 Publicações da Fundação Nacional da Qualidade ........................... 37 
3.2 Publicações do Prêmio Nacional da Qualidade em Saneamento 
(PNQS) ...................................................................................................... 37 
3.3 Outras publicações .......................................................................... 38 
 
 
 
6 
1 PLANEJAMENTO, EXECUÇÃO, CONTROLE E MELHORIA 
DAS AÇÕES GERENCIAIS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1.1 Ciclo PDCL – Uma visão geral 
 
Figura 5.1 – Diagrama do Ciclo da Gestão 
 
Fonte: FNQ, 20161:17. 
 
O MEG propõe que a gestão das organizações seja orientada pelo duplo 
PDCL, representado pelo ciclo de gestão da fig. 8.1, lembrando que P significa 
planejar (plan), D significa realizar ou executar (Do), C significa verificar ou 
controlar (check) e L significa aprender (learn). 
 
Em linhas gerais, o ciclo PDCL, mostra que, em primeiro lugar, as 
organizações devem definir seus processos gerenciais e seus respectivos 
padrões (orientações para execução); depois, para cada processo, deve 
existir o planejamento da execução, levando em conta seus respectivos 
padrões, para daí ter-se a execução. Feita a execução, deve-se verificar 
OBJETIVO 
Saber as exigências do Modelo de Excelência da Gestão (MEG) para 
implantação dos processos gerenciais apresentados na unidade 2. Em síntese, 
para se praticar a “excelência da gestão”, processos gerenciais devem respeitar 
o chamado ciclo Planejar (Plan), Realizar (Do), Verificar (Check) e Aprender 
(Learn) – PDCL. 
 
 
7 
(controlar) se ela atendeu aos padrões requeridos e, como consequência disso, 
tomam-se decisões de reforço do que está sendo bem feito ou de melhoria. O 
ciclo de cada processo é denominado de ciclo de controle, mas tem-se 
também o ciclo de aprendizado, associado à análise integrada do conjunto 
de processos, que pode resultar numa redefinição, melhorada, dos processos 
e padrões. 
Na abordagem do MEG, a ação de planejar deve levar em conta que os 
processos organizacionais devem ser adequados, proativos e integrados; as 
ações de realizar devem considerar que os processos precisam ter aplicação 
abrangente, ter uso continuado e ser ágeis; a verificação, por sua vez, deve 
envolver o controle dos padrões e a monitoração da eficiência e eficácia dos 
processos; e o aprender tem a ver com o aperfeiçoamento ou a inovação dos 
processos (FNQ, 20162:29). Na sequência vamos tratar, com mais detalhes, de 
cada um desses componentes do PDCL. 
 
1.2 Planejar 
 
Na etapa de planejamento, em primeiro lugar o que se exige é a 
definição dos processos gerenciais necessários para que a organização 
pratique a sua “busca da excelência”, definição essa que deve ser 
acompanhada do estabelecimento de padrões, objetivos e metas para os 
processos, levando em conta que eles devem ser proativos, coerentes com 
os valores, princípios e estratégias organizacionais, e inter-relacionados entre 
si. Além disso, devem favorecer a cooperação entre áreas e partes 
interessadas pertinentes. 
 
1.2.1 Padronização dos processos 
 
Uma exigência fundamental do MEG é que as ações gerenciais tenham 
padrões, isto é, regras de funcionamento. 
 
Essas regras podem ser encontradas na forma de políticas, 
princípios, normas internas, procedimentos, rotinas ou normas 
administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer 
meio que permita orientar a execução das práticas (FNQ, 20161:78). 
 
A ideia é que, se uma mesma prática for realizada em dois momentos 
diferentes, ela deverá ser realizada da mesma forma, devendo gerar um 
mesmo produto ou resultado, o mesmo acontecendo se for realizada por duas 
ou mais pessoas diferentes. 
Para entender o significado do que vem ser padronização e sua 
importância, vale recorrer a Campos (1992): 
 
 
 
8 
O ser humano convive com a padronização há milhares de anos e 
dela depende para sua sobrevivência mesmo que disto não tenha 
consciência. Imagine uma pequena tribo ou aldeia no passado: a 
alimentação básica era o peixe. Pescava-se de alguma forma até que 
alguém testou uma rede feita de cipós e pegou uma quantidade maior 
de peixes com menor trabalho. Evidentemente que os outros 
habitantes da aldeia, tendo em vista os resultados obtidos, passaram 
a utilizar a rede como método de pesca. Estava assim padronizado o 
método de pescar com rede. Mais tarde alguém julgou que seria 
melhor utilizar fios de juta do que cipó para fazer a rede. Tentou e 
isso resultou numa maior quantidade de peixes com menor trabalho. 
Os outros imediatamente adotaram a ideia (padronizaram). Algumas 
observações são importantes para serem comentadas: ninguém era 
obrigado a padronizar o método da pesca; fizeram isto somente 
porque dava melhor resultado; padronização é meio. O objetivo é 
conseguir melhores resultados; o método padronizado não é fixo: ele 
pode e deve ser melhorado para a obtenção de melhores resultados; 
originalmente não havia necessidade de se registrar o método 
padronizado. A aldeia era pequena e todos aprendiam o novo método 
naturalmente. A memória da aldeia era a memória das pessoas. Hoje 
a sociedade é complexa e para garantir a padronização é necessário 
registrar de forma organizada (em papel ou memória do computador) 
e conduzir formalmente o treinamento do trabalho (p. 1). 
 
Uma das conclusões extraídas do exemplo acima é que, quando se 
encontra uma melhor forma de se fazer alguma coisa, essa forma deve ser 
padronizada, como meio de garantir que seu uso seja repetido. No MEG 
espera-se a mesma coisa: ao se planejar uma ação gerencial, deve-se fazer 
com que ela seja o mais eficiente e eficaz possível. Atingida o que se 
considera, no momento, a melhor forma de execução, o passo seguinte é 
definir que essa melhor forma seja utilizada por todos aqueles que participam 
do processo de execução, todas as vezes que esse processo seja realizado. 
Isto é padronizar tendo como objetivo o alto desempenho. 
 
Você já deve ter visto que uma organização pode ser considerada como 
um macroprocesso, formado por um conjunto de processos relacionados entre 
si. Cada um desses processos é formado por um conjunto de atividades e 
estas, por sua vez, são formadas por um conjunto de tarefas. Considerando-se 
que, no nosso caso, estabelecer padrões gerenciais significa “orientar a 
execução das práticas de gestão”, podemos entender que essa orientação 
pode se dar em diferentes níveis: 
 
 Orientando-se a execução das tarefas dos processos por meio de 
procedimentos operacionais; 
 Orientando-se a execução das atividades dos processos por meio de 
padrões de gerenciamento; 
 Orientando-se a execução de processos por meio de diretrizes 
corporativas. 
 
 
 
9 
1.2.2 Procedimentos operacionais 
 
Uma primeira forma de padronização é aquela que trata da orientação 
para execução das tarefas de uma dada atividade de um processo. São, regra 
geral, instruções detalhadas de fazer aquilo que é para ser feito. A nossa 
literatura trata esse tipo de padronização como “Procedimentos Operacionais 
Padrão” (CAMPOS, 2004:54). 
 
No quadro 8.1 você encontra um exemplo de “Procedimento Operacional 
Padrão” (POP), da Maternidade Escola Assis Chateaubriand (MEAC-UFC). Se 
você tiver interesse,poderá ver inúmeros outros exemplos de POPs dessa 
instituição em: <www.meac.ufc.br>. Note a riqueza de detalhes. 
 
Quadro 5.1 – Procedimento Operacional Padrão 
Administração de Comprimidos por Sonda 
Tarefa: Administração de Comprimidos por Sonda 
Executante: Equipe de Enfermagem 
Frequência: Conforme a prescrição médica 
Resultado Esperado: Medicar o paciente impossibilitado de deglutir medicação por via 
oral na forma de comprimidos 
Recursos Necessários: 
-Medicação na forma de comprimido prescrito pelo médico 
- Cálice com pilão para maceração do comprimido 
- Água para diluição do comprimido 
- Seringa de 10 ml para aspiração do comprimido macerado e diluído em água 
- Seringa de 20 ml para lavar a sonda após a administração do medicamento 
- Copo com cerca de 20 ml de água 
- Luvas de procedimento 
Tarefas: 
- Observar as cinco certezas para a administração de medicamentos; 
- Reunir o material; 
- Higienizar as mãos; 
- Macerar o comprimido no cálice com o pilão; 
- Diluir o comprimido macerado em água; 
- Aspirar o comprimido diluído em água em uma seringa de 10 ml; 
- Identificar a seringa com o nome do medicamento e o leito do paciente; 
- Calçar luvas de procedimento; 
- Aspirar o conteúdo gástrico com a seringa de 20 ml para se certificar do 
posicionamento correto da sonda; 
- Administrar a medicação por sonda de posse das cinco certezas da 
administração de medicamentos; 
- Aspirar 20 ml de água do copo; 
- Lavar a sonda com 20 ml de água; 
- Avaliar o paciente durante a administração do medicamento; 
- Higienizar as mãos; 
- Registrar o procedimento no prontuário do paciente. 
Ações em situações atípicas 
- A medicação quando não está devidamente macerada poderá causar a 
obstrução do lúmem da sonda do paciente 
- O posicionamento errado da sonda poderá levar à não absorção do 
medicamento e a bronco aspiração. 
 
Fonte: MEAC, s. d. 
 
 
 
10 
O quadro 5.1 mostra o padrão de execução de uma atividade, parte de 
um processo de tratamento hospitalar. Espera-se que, sempre que alguém da 
equipe de enfermagem tiver de realizar a administração de comprimidos por 
sonda, siga esse padrão. Parece bom destacar, segundo esse padrão, que 
todos os seus executantes devem observar “as cinco certezas para aplicação 
de medicamentos”, o que, tudo indica, é outro padrão aplicável a qualquer tipo 
de administração de medicamentos, o qual também deve ser conhecido. 
 
1.2.3 Padrões gerenciais 
 
Por outro lado, além da padronização operacional, podemos ter também 
os chamados padrões gerenciais, que dizem respeito às atividades a serem 
realizadas, sem chegar ao detalhamento das tarefas. O quadro 5.2 mostra o 
conjunto de atividades do processo gerencial de formulação das diretrizes 
estratégicas da Gerdau – Aços Finos Piratini (AFP). Trata-se de um quadro um 
tanto quanto longo, mas vale a pena analisá-lo em detalhes. Afinal de contas, a 
AFP é uma organização classe mundial, que merece ter suas práticas 
conhecidas. 
 
Quadro 5.2 – Atividades do Padrão de Gerenciamento das Diretrizes Estratégicas da AFP 
Ativ. Como funciona o processo 
1 
O CO (Comitê Operacional*), em agosto de cada ano, define/revisa os objetivos, ICs 
(indicadores críticos) e metas para o sistema de formulação das Diretrizes Estratégicas 
da AFP, com base nas oportunidades de melhoria detectadas e registradas na folha 
anexa ao PG (Padrão de Gerenciamento) referentes ao ciclo anterior. 
2 
 
 
 
O DE (Diretor Executivo), anualmente, com apoio da área de SG (Sistemas de Gestão), 
elabora o Cronograma de PLP (Plano de Longo Prazo) da AFP, com base nos registros 
do ano anterior e oportunidades de melhoras detectadas. Esse é submetido à 
aprovação na reunião com o CO, com a presença dos gestores envolvidos no 
processo. 
 
3 
4 
Validação/revisão da visão, missão, credos e diretrizes estratégicas da Gerdau 
realizadas anualmente com a participação do DE. 
 
5 
Elaboração do cenário geral em reuniões do Conselho da Gerdau (etapa corporativa). 
 
6 
Validação e revisão dos credos Gerdau, da visão e da missão a APF. 
 
7 
Todos os executivos e cargos-chave, assim como os principais fornecedores 
corporativos da AFP recebem anualmente um questionário padrão de duas páginas, 
enviado pelo CO, que aborda as necessidades dos clientes e mercados-alvo (atuais e 
potenciais), novas oportunidades no mercado, informações da concorrência, ameaças e 
oportunidades, pontos fortes e fracos, melhorias sobre o processo de planejamento, 
prioridades e metas para o ano seguinte. As respostas às questões do questionário são 
tabuladas pelo método de Pareto, distribuídas, analisadas e discutidas nas reuniões de 
planejamento com o CO. Durante esta coleta de informações e nas discussões 
subsequentes, cada executivo ou cargo-chave pesquisado agrega informações de 
processos de sua área ou de sua equipe de gerenciamento, atuais ou anteriores 
 
 
11 
7 
Para assegurar que todas as informações para o planejamento estejam sendo 
consideradas, todas as percepções são tabuladas e analisadas. Assim, as equipes da 
área Comercial, por estarem envolvidas nos processos de identificação de 
necessidades dos clientes e mercados-alvo, validam as informações. As oportunidades 
para novos produtos, processos e tecnologias são detalhadas pelos executivos das 
áreas de DPP (Desenvolvimento de Produtos e Processos), responsáveis pelos 
intercâmbios com universidades, após os inputs da área comercial. As necessidades 
das comunidades familiar e local são reconhecidas pela área de RH com base no seu 
processo de atendimento de demandas e projetos sociais. As necessidades relativas 
aos ecossistemas são aprofundadas pela área de Engenharia/Manutenção 
fundamentadas nas análises da legislação, riscos atuais e de novos processos 
produtivos. As necessidades de desenvolvimento dos principais fornecedores diretos e 
indiretos são identificadas pelas áreas de Apoio à Produção e CS (Células de Serviço) 
Corporativas de Suprimentos, Metálicos e Entregas. As oportunidades para otimizar 
capacidade e recursos, como volumes e insumos, são aprofundadas pelas áreas de 
Produção, Qualidade e Engenharia/Manutenção. Os executivos do SL são os principais 
vetores de informações referentes a exigências legais e regulamentares e demandas 
de sindicatos patronais, de trabalhadores e de questões setoriais, provenientes de suas 
esferas de relacionamento. Os membros do CO são os principais portadores de 
informações sobre o desempenho global e da gestão e, a área de Sistemas de Gestão, 
do desempenho proveniente das auditorias e avaliações. 
8 
Elaboração do Cenário Focado de aços especiais, conduzida pelo DE nas reuniões 
quinzenais do ciclo de planejamento, a partir do Cenário Geral, informações das CSs 
Suprimentos e Metálicos, resultados das avaliações, pesquisas e análises produzidas 
pelo Sistema Gerencial AFP – tabulação do questionário, conclusões das reuniões de 
análise crítica do desempenho global, análises de desempenho dos planos anuais, 
pesquisas de satisfação de clientes, opinião e da comunidade, relatório de fatos 
relevantes, avaliação de aspectos e impactos ambientais, relatórios da qualidade, 
avaliação de fornecedores externos, avaliações de aprendizado, auditorias, estudos de 
viabilidade de negócios externos e outras informações disponíveis. O CO distribui 
essas informações para os demais participantes do processo para que as analisem 
individualmente, para que, num segundo momento se chegue ao consenso. Na reunião 
de consenso, o CO adiciona informações obtidas na mídia e órgãos de classe 
representativos do setor e da cadeia automotiva, consolidando o cenário de aços 
especiais. Esse cenário é composto pelos elementos: mercado, clientes, fornecedores 
diretos e indiretos, transporte, pessoas, meio ambiente e comunidade, que são 
utilizados como ponte de partida para a elaboração das estratégias e estão 
evidenciados sob esses títulos no book da Reunião Conjunta com o Conselho. O 
cenário internoé discutido à luz do cenário geral, incluindo a disponibilidade de 
recursos e necessidades de capacitação e movimentação de pessoas da força de 
trabalho para permitir a fixação da meta total de produção e determinar as 
consequências internas e externas daí decorrentes. 
9 
Análise da concorrência englobando os movimentos dos principais concorrentes e 
novos entrantes é realizada para identificar os elementos que influenciarão em seu 
comportamento futuro. É baseada nas informações de análises de participação no 
mercado, relatórios de fatos relevantes, testes comparativos de produtos e outras 
informações da mídia especializada. O relatório de fatos relevantes inclui observações 
sobre riscos de substituição de produtos por outras soluções, novos entrantes e novas 
tecnologias. 
10 
Revisão atualizada de benckmarks [sic] (referenciais comparativos) é conduzida pelos 
gestores das áreas, com base nas informações contidas nos relatórios de 
benchmarking em empresas reconhecidas como líderes conforme PC (Padrão de 
Gerenciamento) Benchmarking. 
11 
Identificação de oportunidades e ameaças a partir das conclusões do cenário focado de 
aços especiais e da análise da concorrência, quando são analisadas as informações 
sobre mercado, clientes, concorrentes, cenário político nacional e mundial, comunidade 
e meio ambiente. 
 
 
12 
12 
Consenso do CO sobre os principais pontos fortes e fracos da AFP, a partir do cenário 
focado, análise da concorrência, respostas específicas do questionário, resultado da 
análise crítica do desempenho global (que inclui a comparação dos resultados com os 
benchmarks e metas planejadas, das ameaças e oportunidades e das avaliações 
promovidas pelo sistema de aprendizado baseado nos critérios de excelência do PNQ 
(Prêmio Nacional da Qualidade). 
13 
Estabelecimento das diretrizes estratégicas da APF, com base nos resultados das 
atividades anteriores. São definidos os objetivos estratégicos da AFP e os respectivos 
ICs e metas para os próximos três anos. Para cada objetivo são definidas as 
estratégias que possibilitarão o seu alcance, respectivos ICs e metas para o ano, os 
planos anuais para atendê-las e os projetos desdobrados destes. Os ICs são 
monitorados pelo CO na análise crítica mensal. As diretrizes estratégicas AFP 
(objetivos e estratégias) integram o PLP descrito no book da Reunião Conjunta do 
Conselho. 
14 
Detalhamento do planejamento operacional: com base nas diretrizes estratégicas da 
AFP, os planos anuais são preparados pelos responsáveis. A área de Custos coordena 
o detalhamento dos números que sustentam o PLP e os consolida no caderno PLP, 
contemplando as projeções do mercado, entregas da AFP, Market-share e preços 
abertos por linha de produto, planejados pela área Comercial. O detalhamento inclui as 
capacidades e as necessidades operacionais para atender as entregas planejadas para 
cada uma das áreas de produção, análise essa feita pelos gestores da produção. 
Define os rendimentos, quadros de lotação, consumos, custos fixos e variáveis e 
produtividade por área de produção. O quadro de lotação das áreas é estimado com 
base nos volumes a serem produzidos e estimativa de ganhos de produtividade 
decorrentes de investimentos em automação e informatização. As demandas de 
capacitação oriundas das diretrizes estratégicas da AFP são definidas nas 
necessidades de capacitação nos planos anuais e consolidadas com as necessidades 
das áreas, para posteriormente compor os planos de capacitação individuais. A partir 
desses dados, são realizadas projeções de metas financeiras, incluindo o faturamento, 
custo de vendas total, fluxo de caixa, resultado operacional etc. Os cálculos consideram 
informações de recursos para investimento advindas do plano de investimentos. 
15 
O CO, a partir da elaboração do PO (Padrão de Operação), cruza os resultados obtidos 
neste processo com as metas estabelecidas na etapa anterior do PLP a fim de 
consolidar as metas e as diretrizes estratégicas. 
16 
Aprovação do PLP junto ao Conselho. Uma vez aprovado, este processo resulta no 
Book da Reunião Conjunta com o Conselho. 
17 Divulgação do PLP. 
Fonte: FNQ. Relatório de Gestão – Gerdau Aços Finos Piratini, 2002. 
(*) O Comitê Operacional (CO) é formado pelo Diretor Executivo, Diretor Comercial e Gerentes. 
 
Agora compare as padronizações apresentadas nos quadros 5.1 e 5.2. 
Imagine-se sendo convidado a participar dos dois processos. É fácil supor que 
você se sentiria bastante confortável para realizar o processo de administração 
de comprimidos por sonda, se estivesse habilitado para esse trabalho. Com um 
pouco de treinamento, todos os passos indicados no padrão poderão ser 
entendidos e devidamente respeitados, resultando em administração correta e 
segura de medicamentos por sonda. Já no caso da AFP a situação se complica 
um pouco. Se você for convidado a participar do processo de formulação das 
diretrizes estratégicas da empresa e tiver acesso ao Padrão de Gerenciamento 
(PG) apresentado, você certamente saberá as atividades a realizar e as 
orientações a respeitar na execução dessas atividades, mas não terá o passo a 
passo de como fazer cada atividade. Padrões de gerenciamento devem ser 
 
 
13 
assim mesmo. O detalhamento de tarefas é missão dos POPs ou 
assemelhados. 
 
Só por curiosidade, é interessante destacar que a AFP, conforme 
apresentado no seu Relatório de Gestão de 2002, contava, na época, com 
cerca de 20 PGs orientadores de suas ações gerenciais e mais 646 
Procedimentos de Rotina (PRs) e 748 Padrões de Operação (POs). Os PRs 
referem-se a atividades que exigem padrões documentados utilizados para 
treinamento e os POs referem-se a atividades que exigem padrões 
documentados em poder do executor, ambos para garantir a qualidade dos 
processos e produtos e requisitos e normas orientadoras do Sistema da 
Qualidade (FNQ, 2002:10). 
 
1.2.4 Diretrizes corporativas 
 
Além de padrões operacionais e gerenciais, a orientação da execução 
das práticas de gestão também pode se dar por normas de procedimento 
definidas corporativamente e que devem ser respeitadas por todas as áreas ou 
pessoas por elas afetadas. Um exemplo disso são os códigos de conduta 
adotados, as políticas da qualidade e as políticas de segurança, higiene e 
proteção ambiental, adotados por muitas organizações. 
Os princípios editoriais e as normas de conduta e de práticas de atuação 
jornalística do Jornal Folha de São Paulo, apresentadas no Manual de 
Redação da Folha, cuja 5ª edição foi lançada no início de 2018, exemplificam 
tais códigos. São regras gerais a serem respeitadas pelos que atuam na 
produção do conteúdo do jornal. O quadro 8.3 apresenta os princípios editoriais 
da Folha. 
Veja se eles servem mesmo como um padrão de orientação para 
execução de tarefas: 
 
Quadro 5.3 – Princípios Editoriais do Jornal – Folha de São Paulo 
1. De confirmar a veracidade de toda notícia antes de publicá-la. 
2. De praticar um jornalismo que ofereça resumo criterioso e atualizado do que acontece 
de mais relevante em São Paulo, no Brasil e no mundo, com ênfase na obtenção de 
informações exclusivas. 
3. De priorizar temas que, por afetarem a vida da coletividade ou de parcelas expressivas 
da população, sejam considerados de interesse público. 
4. De promover os valores do conhecimento, da solução pacífica de conflitos, da livre-
iniciativa, da equalização de oportunidades, da democracia representativa, dos direitos 
humanos e da evolução dos costumes. 
 
 
14 
5. De abordar os assuntos com disposição crítica e sem tabus, no intuito de eliminar 
problemas, apontar falhas e contradições, questionar as autoridades públicas e os poderes 
privados, sem prejuízo de buscar conteúdos proveitosos e inspiradores. 
6. De cultivar a pluralidade, seja ao divulgar um amplo espectro de opiniões, seja ao 
focalizar mais de um ângulo da notícia, sobretudo quando houver antagonismo entre as 
partes nela envolvidas; registrarcom visibilidade compatível pontos de vista diversos em 
toda questão controvertida ou inconclusa. 
7. De obrigar-se a ponderar os argumentos da parte acusada e, publicando uma acusação, 
garantir espaço ao contraditório. 
8. De manter atitude apartidária, desatrelada de governos, oposições, doutrinas, 
conglomerados econômicos e grupos de pressão. 
9. De preservar o vigor financeiro da empresa como esteio da independência editorial e 
garantir que a produção jornalística tenha autonomia em relação a interesses de 
anunciantes; assegurar, na publicação, características que permitam discernir entre 
conteúdo jornalístico e publicitário. 
10. De estabelecer distinção visível entre o material noticioso, mesmo que permeado de 
interpretação analítica, e opinativo. 
11. De rechaçar censura e outras agressões à liberdade de expressão, reconhecendo, no 
caso de abuso comprovado dessa liberdade, a responsabilização posterior dos autores, nos 
termos na lei. 
12. De identificar e corrigir com destaque erros de informação cometidos; publicar 
manifestação de crítica ao próprio jornal; manter mecanismos transparentes de 
autocontrole e correção. 
Fonte: Jornal Folha de São Paulo – 18/02/2018 – Caderno Especial – pág. 3. 
 
 Bom será se você puder ver esse Manual de Redação como um todo, 
para conhecer mais um pouco das diretrizes definidas pelo jornal, inclusive as 
relacionadas ao uso correto da língua portuguesa na produção dos textos 
jornalísticos. Aliás, essas diretrizes sobre produção de textos podem ser úteis 
para todos nós. 
 
 
 
Em resumo, para uma organização ser considerada como tendo “classe 
mundial”, não bastam práticas/ações atendendo às exigências que lhes 
competem, dentre as 59 apresentadas no nosso capítulo 4. São necessários 
também padrões gerenciais sirvam para orientar sua execução. A depender da 
prática a ser padronizada, esses padrões podem ser operacionais, gerenciais 
ou ainda diretrizes corporativas. 
PENSE 
Será que as organizações que contam com processos gerenciais padronizados 
levam vantagens sobre organizações concorrentes que não tenham padrões 
norteadores de suas ações gerenciais? Quais são essas vantagens? Por quê? 
 
 
15 
 
 
 
 
1.2.5 Proatividade 
 
O MEG também exige que as práticas de gestão incorporem aspectos 
de proatividade promovendo a antecipação aos problemas. Trata-se de uma 
exigência lógica aparentemente fácil de ser compreendida, já que o contrário 
de ser proativo é ser reativo. Não pode ser excelente a gestão de uma 
organização cujas ações, ao invés de se anteciparem a problemas, gastem 
suas energias reagindo a problemas que poderiam ter sido antecipados (FNQ, 
20162:29). 
 
BOX DESTAQUE 
A história da normalização no Brasil 
 
A padronização de processos pode ser baseada em normas nacionais ou 
internacionais, tipo a International Organization for Standardization (ISO). No 
Brasil, a normalização de processos cabe fundamentalmente à Associação 
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). A respeito da importância da 
normalização de processos – que é base para muitas padronizações – parece 
ser valioso citar uma passagem do livro História da normalização brasileira 
(2011), de autoria da própria ABNT (disponível 
em:<http://www.abnt.org.br/imprensa/livro_abnt/70anos_ABNT.pdf>): 
 
A normalização é tecnologia consolidada, que nos permite 
confiar e reproduzir infinitas vezes determinado procedimento, 
seja na área industrial, seja no campo de serviços, ou em 
programas de gestão, com mínimas possibilidades de errar, 
entre outros aspectos altamente positivos. 
Justamente por isso, a normalização é fascinante. Elaborar 
uma norma técnica é compartilhar conhecimento, promover a 
competitividade, projetar a excelência e suas melhores 
consequências nos planos econômico, social e ambiental (p. 
3). 
Não é demais lembrar que fazem parte dessa história as normas da série ISO 
9000 – Sistema de Gestão da Qualidade e ISO 14000 – Sistema de Gestão 
Ambiental, que permitem certificação e muitas outras. Mesmo que não sejam 
objeto de certificação, contribuem para orientar a padronização de processos, 
como é o caso, por exemplo, das normas ISO 26000 – Responsabilidade Social; 
ISO 10002 – Gestão da Qualidade: satisfação do cliente; e ISO 31000 – Gestão 
de Riscos. 
http://www.abnt.org.br/imprensa/livro_abnt/70anos_ABNT.pdf
 
 
16 
1.2.6 Coerência e inter-relacionamento 
 
Vimos, no capítulo 4, que O MEG exige o estabelecimento de valores e 
princípios organizacionais, exige a definição de estratégias e o estabelecimento 
de objetivos organizacionais. Nada mais lógico então que exigir dos processos 
gerenciais coerência com os valores, princípios, estratégias e objetivos 
estabelecidos. 
A esse respeito, vale analisar o que a Gerdau – Aços Finos Piratini, 
apresenta em seu Relatório de Gestão (2002) a respeito de segurança no 
trabalho. Para eles: 
 
[…] o ser humano, em sua integridade, é um valor que está acima 
dos demais objetivos e prioridades da Empresa. Nenhuma situação 
de emergência, produção ou resultados pode justificar a falta de 
segurança das pessoas. A empresa é responsável por propiciar os 
meios e recursos adequados para que todas as atividades sejam 
executadas com segurança (p. 8). 
 
O MEG exige, neste caso, que todas as ações voltadas a segurança do 
trabalho sejam compatíveis com essa política. Não pode haver pressa que 
justifique uma direção irresponsável de uma empilhadeira; não pode haver 
pressa que justifique uma direção irresponsável de veículos de entrega; não 
pode existir motivo que faça um trabalhador levantar um peso acima de sua 
capacidade segura de fazê-lo, e assim por diante. Tal qual a questão do inter-
relacionamento, a coerência não se estabelece automaticamente. Ela também 
exige coordenação. 
 
Além de coerentes com as estratégias, objetivos, valores e princípios 
organizacionais, os processos organizacionais devem ser objeto de inter-
relacionamento, esperando-se que eles façam parte de uma cadeia de valor. 
 
Talvez você pense que essa exigência de inter-relacionamento seja uma 
coisa muito banal porque, do ponto de vista lógico, não faz sentido uma 
organização adotar práticas de gestão conflitantes entre si. Só que isso pode 
acontecer. A esse respeito, talvez seja oportuno ver as seguintes ponderações 
de Frota (1978): 
 
Quando a organização especializa as suas unidades, crescem as 
dificuldades de coordenação. Isso porque a especialização gera nos 
setores da empresa uma certa "orientação", ou seja, "… estilos de 
trabalho e processos mentais especializados"; numa palavra, 
diferenças no modo de agir e de pensar. Assim, a presteza e 
disposição para enfrentar os problemas frequentemente são 
divergentes, aumentando os conflitos e retardando as respostas às 
demandas do mercado (p. 80). 
 
 
 
17 
Em outras palavras, não parece que o inter-relacionamento aconteça de 
forma natural. É necessária coordenação, entendendo-se por coordenar as 
ações para reunir, unificar e harmonizar os processos gerenciais (MAXIMIANO, 
2008:73). 
 
 
 
 
1.2.7 Cooperação 
 
Outra exigência do MEG é a cooperação. Tanto entre áreas, como de 
partes interessadas. Cooperar, de acordo com o Novo Dicionário Aurélio da 
Língua Portuguesa, significa trabalhar em comum, colaborar, ajudar, auxiliar. A 
ausência de cooperação, por sua vez, deve significar: não trabalhar em 
comum, não colaborar, não ajudar e não auxiliar. Algo como diz o ditado 
popular: “cada um por si e Deus por todos”. 
 
É inegável que a exigência de cooperação é algo bastante pertinente, 
afinal de contas não é de se imaginar desejável um modelo de gestão voltado 
para a não cooperação. Sabe-se, entretanto, que a cooperação não tende a ser 
automática, a começar pelo fato de que as organizações constituem polos de 
conflitos, nem sempre utilizados como uma força positiva. A existência dos 
conflitos é assim explicada por Daft (2008):Todas as organizações são uma complexa mistura de indivíduos e 
grupos perseguindo várias metas e interesses. O conflito é um 
resultado natural e inevitável da interação próxima de pessoas que 
podem ter diversas opiniões e valores, perseguem diferentes 
objetivos, e têm acesso diferenciado às informações e recursos 
dentro da organização. Indivíduos e grupos usarão o poder e a 
atividade política para lidar com suas diferenças e administrar o 
conflito. 
Conflitos demais podem ser prejudiciais a uma organização. No 
entanto, o conflito também pode ser uma força positiva porque 
desafia o status quo, encoraja novas ideias e abordagens, e leva à 
mudança. Algum grau de conflito ocorre em todos os relacionamentos 
humanos – entre amigos, parceiros românticos, e colegas de 
trabalho, assim como entre pais e filhos, professores e alunos e 
chefes e empregados. O conflito não é necessariamente uma força 
negativa, ele resulta da interação normal de vários interesses 
PENSE 
Qual a relação existente entre a exigência de coerência e inter-
relacionamento dos processos gerenciais e o fundamento pensamento 
sistêmico, tratado no capítulo 4? 
 
 
18 
humanos. Dentro das organizações, indivíduos e grupos têm 
diferentes interesses e metas que desejam atingir (p. 470). 
 
A superação de conflitos parece ser um primeiro passo para a existência 
de cooperação, mas a ausência de conflitos não significa necessariamente 
uma promoção automática da cooperação desejada. Não se espera que as 
organizações acreditem que seus colaboradores serão cooperativos 
simplesmente porque o mundo religioso os ensina a amar ao próximo. São 
necessárias práticas que estimulem a cooperação. Um exemplo interessante a 
respeito é da empresa Freios Varga (atual TRW Automotive do Brasil), com seu 
projeto de 1992, denominado “Parceria”. De acordo com esse projeto, a 
composição da remuneração dos empregados é formada por remuneração fixa 
e remuneração variável. A remuneração variável é assim composta: 
 
 X% do resultado global da empresa. 
 Y% aplicado sobre o resultado da área de atuação do empregado 
que será medido pelo nível de alcance dos objetivos pactuados no 
“Programa de Ação”. 
 Z% aplicado sobre o resultado da área de atuação do empregado, 
porém vinculada à obtenção de melhorias estabelecidas no 
“Programa de Ação” de cada um. 
 W% participação atribuída em função da cooperação com os 
seus parceiros, com as outras áreas e da companhia como um todo 
(...) (p. 22). 
 
Ainda que não tenhamos detalhes a respeito de como definir os valores 
de X, Y, Z, W, é importante destacar no caso da empresa Freios Varga que o 
sistema de remuneração é o meio utilizado para estimular o alcance de metas, 
a busca de melhorias e a cooperação. O que sustenta essa prática, de acordo 
com o projeto “Parceria”, é o seguinte: 
 
A cooperação é mais profunda quando as pessoas estão de acordo 
com os objetivos a serem alcançados, a negociação é a forma de se 
conseguir um acordo entre todos (...). 
Para que seja possível, é necessária a criação de uma convenção 
que, concordada entre as partes, será o guia para o funcionamento 
do programa (...). O elemento essencial das convenções é a vontade 
livre das partes. A vontade aqui significa aquilo que há de comum em 
todas as vontades individuais. 
Qual é a vontade comum a um grupo de pessoas que trabalham 
numa empresa? Se encontrarmos esta resposta e colocarmos esta 
vontade como objetivo da companhia, estaremos fazendo com que as 
ações de todos estejam dirigidas para a mesma direção, 
concentrando a ação dos indivíduos em um único ou poucos pontos 
prioritários. 
Nossa hipótese é a de que a vontade comum é a de aumentar 
ganhos (p. 5). 
 
 
 
19 
Infelizmente não temos como avaliar o sucesso ou não da aplicação do 
projeto Parceria, da Freios Varga, até porque essa empresa já foi adquirida por 
outra. Mas, independentemente do que tenha acontecido, o importante nesse 
exemplo é que o assunto cooperação não foi deixado ao livre arbítrio dos 
empregados, mas foi orientado e promovido por um sistema de remuneração. 
Quem coopera ganha mais. 
 
O caso da Freios Varga ilustra uma possível forma de atendimento da 
exigência do MEG relativa à cooperação. Não é a única forma. Cabe a cada 
organização buscar sua solução para promoção da cooperação. O importante é 
superar conflitos e tornar a cooperação algo profundamente natural. 
 
 
 
1.3 Realizar/executar 
 
Depois do planejamento, deve vir a execução, isto é, a realização do que 
foi planejado. O MEG exige a respeito disso que os processos sejam 
executados de forma abrangente, continuada e ágil. 
 
1.3.1 Abrangência 
 
Para começar, o MEG exige que as práticas sejam abrangentes, isto é, 
aplicadas em todas as “áreas, unidades, partes interessadas, produtos, 
segmentos, risco, dentre outros” (FNQ, 20162:28), que a aplicação seja 
pertinente e adequada. Assim, por exemplo, se uma organização atende a três 
diferentes tipos de segmentos de mercado, as pesquisas de satisfação dos 
clientes devem abranger os três segmentos; da mesma forma, se uma 
organização adota sistemas de remuneração variável como forma de estímulo 
à busca do elevado desempenho, espera-se que esse sistema de remuneração 
seja aplicado a toda a força de trabalho. Os motivos que justificam essa 
exigência parecem ser simples: de nada vale ter uma bela ação gerencial se 
ela não for aplicada em todas as partes em que deveria ser aplicada. 
 
PENSE 
Será que podem existir organizações nas quais não haja cooperação 
para definir e implantar as ações gerenciais e organizações em que 
ações gerenciais não sejam compatíveis com os valores e as 
estratégias? Por quê? 
 
 
20 
1.3.2 Continuidade 
 
A lógica da exigência de continuidade na execução das ações gerenciais 
planejadas parece ser fácil de entender. Se todas as práticas de gestão devem 
ser planejadas, esse planejamento deve minimamente prever o que fazer, 
como fazer, quem deve fazer e quando fazer. Se existe um planejamento de 
um quando fazer é de ser esperar que o que é planejado deve ser executado, 
quando previsto para tanto. Assim, por exemplo, se a organização define que 
as análises de desempenho da organização devem ser feitas mensalmente, 
devem existir bons motivos para essa exigência de análise mensal. Se bons 
motivos existem, então as análises mensais devem acontecer. 
 
1.3.3 Agilidade 
 
Em coerência com o fundamento “adaptabilidade” e os temas e 
processos a ele relacionados, vistos anteriormente, outra exigência do modelo 
é a agilidade tanto para percepção de mudanças no ambiente como para a 
rapidez da tomada de decisões e sua implementação. Os Critérios de 
Excelência – 20ª edição – apresentam alguns exemplos do que pode ser 
entendido como agilidade: 
 
São exemplos de agilidade: a desburocratização, padrões de tempo 
para resposta ágil, reuniões de análise de desvios e realocação de 
recursos, provisões financeiras para ações corretivas ou 
emergências, métodos de análise e solução de problemas, 
preparação de planos alternativos, testes de prontidão, grupos de 
prontidão, times de intervenção rápida, profissionais com múltiplas 
habilidades, estrutura de suplência em funções críticas gerenciais, 
periodicidade do ciclo de execução da prática compatível com o perfil 
e estratégias ou qualquer outro aspecto que demonstre agilidade (p. 
?). 
 
Quadro 5.4 – O modelo FastWork da GE 
O maior erro é não se mover 
Em entrevista para a Revista Exame (13/09/2017). Jeffrey Immelt, presidente do 
conselho de Administração da General Eletric/GE, apresentou o que é a nova forma 
de GE de trabalhar, com foco na agilidade. A seguir você verá alguns trechos dessa 
entrevista. 
Pergunta. Qual é a base da nova maneira da GE trabalhar? 
Resposta. Basicamente adotamos conceitos do lean startup – uma mistura do se se 
faz no Vale do Silício com princípios da produção enxuta. Refizemos todos os 
processosda companhia e chamamos essa nova maneira de trabalhar de FastWork 
(trabalho rápido, agilidade). Pegamos processos que a GE teve por gerações e 
reformulamos tudo o que fazemos. Demos ênfase à rapidez. 
 
 
21 
Pergunta. Qual o principal ensinamento que Ries (autor que inspirou Immelt) trouxe? 
Resposta. Essencialmente, a necessidade de formar uma cultura de 
experimentação. A importância de começar agora. Evitar planejamentos longos e 
burocráticos. Nem tudo vai funcionar. Mas a ideia mais importante é a necessidade 
de ir rápido, não se importar com os erros. Comece agora. Vá em frente. 
Pergunta. O senhor vê algum risco nesse modelo ágil? 
Resposta. Sim. Eu estava na Argentina antes de vir ao Brasil. Conduzimos lá o que 
chamamos de Fast Power Projects, para instalar novas parcerias no setor elétrico. 
Qual é o risco? Escolha o parceiro errado e terá o negócio errado. Executivos têm de 
saber que, para se mover na velocidade que o mundo exige, é preciso cometer 
alguns erros. No mundo em que vivemos, o maior erro que se pode cometer é não se 
mover. 
Fonte: Revista Exame, 13/09/2017, pp. 56/65. 
 
 
 
PENSE 
O que você entende como sendo uma ação gerencial não abrangente, não 
continuada e sem agilidade? Por que essa não é uma situação desejada? 
BOX DESTAQUE 
Tempo de ciclo do processo 
No Dicionário Aurélio o termo agilidade significa “qualidade ou caráter de ágil” e o 
termo ágil tem vários significados, dentre os quais “hábil, desenvolto (...)” e 
“rápido, ligeiro, veloz”. No nosso caso podemos juntar os dois significados e 
entender que a exigência de agilidade é uma exigência de habilidade 
(competência, aptidão, capacidade) com rapidez. A respeito da importância da 
rapidez, vale a pena reproduzir um trecho do livro Aperfeiçoando os processos 
empresariais, de H. James Harrington, que trata do tempo de ciclo do processo. 
Embora o tempo de ciclo seja considerado uma medida de 
eficiência, ele exerce um grande impacto sobre os clientes, na 
medida que afeta o prazo de entrega e o custo. Tempo de ciclo é 
a extensão total do tempo necessário para completar todo o 
processo. Ele inclui não só o tempo gasto na execução do 
trabalho em si, como também o tempo dispendido movimentando 
documentos, esperando, armazenando, revisando e 
retrabalhando. 
O tempo de ciclo é uma questão-chave em quase todos os 
processos empresariais críticos. Reduzir o tempo de ciclo total 
libera recursos, reduz custos, melhora a qualidade da saída e 
pode aumentar as vendas. Por exemplo, se diminuir o tempo de 
ciclo do processo de desenvolvimento de produto, você poderá 
aumentar as vendas e a participação no mercado. Se reduzir o 
tempo de ciclo de produção, você também diminuirá o custo de 
estocagem e melhorará a entrega. Se reduzir o tempo do ciclo de 
cobrança você aumentará o dinheiro em caixa. O tempo de ciclo 
pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso” (p. 147). 
 
 
22 
 
1.4 Controlar 
 
Com certeza você já deve ter visto ou ouvido a expressão “quem não 
controla não administra”, que já caiu em domínio público. O MEG também 
assume essa verdade e exige que os processos gerenciais tenham controle. 
Segundo o MEG, entretanto, vale relembrar, o controle significa controle dos 
padrões, controle da eficiência e controle da eficácia. 
 
Para esses três focos do controle serem realizados, é necessário, então, 
que os processos tenham padrões (conforme já tratado no item 8.2 deste 
capítulo) e formas que permitam avaliar sua eficiência e eficácia. 
 
1.4.1 Controle dos padrões 
 
Para monitorar-se a correta execução dos padrões planejados (FNQ, 
20162:29), duas formas comuns são a supervisão direta e as auditorias 
(internas ou externas). A supervisão direta é uma forma de controle simultânea 
à execução das tarefas, enquanto que as auditorias constituem uma das 
formas de controle posterior. 
 
1.4.2 Controle da eficácia 
 
Entendida a eficácia como a “extensão na qual as atividades planejadas 
são realizadas e os resultados planejados alcançados” (FNQ, 20161:76), para 
controlá-la, é necessário saber quais os resultados desejados. 
Vale lembrar que, quando estudamos o tema “gestão por processos” do 
fundamento “orientação por processos”, vimos que a “modelagem dos 
processos organizacionais” envolve a definição de requisitos aplicáveis aos 
processos”. Antes disso, vimos que “requisito” é um compromisso assumido 
pela organização. A partir disso, então, podemos entender que a organização 
será tão mais eficaz quanto melhor atender aos requisitos definidos para seus 
processos. Para avaliar-se a eficácia de um processo, um caminho 
recomendado é ter indicadores de desempenho representativos dos requisitos 
aplicáveis a ele e metas para esses indicadores. A eficácia acontece se as 
metas forem alcançadas. Vale lembrar que o “gerenciamento de processos”, do 
tema “gestão por processos”, diz que o gerenciamento deve envolver controle, 
inclusive por meio dos indicadores de processos. 
 
1.4.3 Controle da eficiência 
 
 
 
23 
A eficiência de um processo é entendida como a “relação entre os 
resultados alcançados e os recursos utilizados” (FNQ, 20161:76) e, para que se 
possa avaliar se um processo está sendo eficiente, um caminho é definir os 
padrões de eficiência requeridos. Segue uma fórmula para cálculo da 
eficiência: 
 
Eficiência = [ (recursos necessários) / (recursos utilizados) ] x (100) 
 
De acordo com essa fórmula, teremos 100% de eficiência quando os 
recursos utilizados forem iguais aos recursos necessários e uma eficiência 
inferior a 100% quando os recursos utilizados superarem os recursos 
necessários. 
Alternativamente, pode-se avaliar a eficiência dos processos por meio do 
acompanhamento dos custos variáveis unitários dos produtos. Na ausência de 
aumento nos preços dos recursos utilizados, variações nos custos variáveis 
unitários significarão variações na eficiência dos recursos utilizados, ou seja, 
aumento de custos significarão redução da eficiência e vice-versa. Neste caso, 
então, para saber se o processo é 100% eficiente, será preciso definir o custo 
variável unitário desejado, para fins de comparação. 
Para HARRINGTON (1993), eficiência significa a extensão com que a 
demanda de recursos é minimizada e o desperdício eliminado, na busca da 
eficácia. Para ele, produtividade é a medida da eficiência. 
Então, se produtividade é a medida da eficiência, outra forma de se 
avaliar a eficiência é por meio da avaliação da produtividade, que é a relação 
entre os resultados produzidos e os recursos (insumos) consumidos para a 
produção. Por exemplo, a produção média homem/hora, ou a produção de 
veículos por hora (de um dado conjunto de recursos). 
 
Produtividade = {[outputs (resultados) / [inputs (recursos 
utilizados)} 
 
Nas corridas de Fórmula I, por exemplo, equipes que fazem trocas de 
pneus em dois segundos, são mais produtivas e, portanto, mais eficientes que 
as equipes que trocam pneus em três segundos. Em resumo, para se avaliar a 
eficiência de um processo por meio do cálculo de produtividade, é necessário, 
também definir-se, em primeiro lugar, a produtividade desejada. 
 
1.4.4 Alguns exemplos de práticas de controle 
 
Veja, nos quadros 5.5 e 5.6, dois exemplos de práticas de controle 
realizados por organizações premiadas pelo PNQ. O exemplo da Belgo mostra 
que os controles são feitos por auditorias e por controle de resultados (que 
 
 
24 
podem ser de eficiência e de eficácia). O exemplo da Suzano não envolve o 
uso de indicadores. 
 
 
 
Quadro 5.5 – Controle dos Padrões de Trabalho – Suzano Papel e Celulose S. A. 
A verificação do cumprimento dos padrões de trabalho do acervo dos padrões 
gerenciais (políticas, procedimentos, manual do Sistema Integrado de Gestão, 
documento controlado, circular da gestão e modelos próprios das áreas) é 
realizada por meio de três principais sistemáticas: 
 
 Sistema de auditorias – as não conformidadessão reportadas pelo auditor 
responsável em apresentações e/ou relatórios para o comitê ou instância 
requisitante, inclusive de controle da governança, e, conforme o tipo de auditoria, 
reporta também para o Comitê de Gestão. O gestor responsável pela eliminação 
da não conformidade estabelece e implementa um plano de ação para eliminá-la, 
reportando o progresso nos sistemas de reuniões. Os tipos de auditorias 
adotados pela Suzano são: Compliance, TI, Segurança, Governança, Sistemas 
Gerenciais (Qualidade, Meio Ambiente, Saúde e Segurança Ocupacional), 
Sociedade, Avaliação Modelo de Gestão, Recursos Humanos e Inovação. 
 
 Acompanhamento pelo Sistema de Reuniões de Comitês Transversais 
– eventuais inadequações aos padrões gerenciais que emergirem são 
deliberadas no âmbito do próprio grupo, incorporando ações necessárias aos 
planos de ação, quando aplicáveis, segundo os padrões de funcionamento dos 
Comitês. 
 
 Coordenação de programa, projeto ou processo transversal – todos os 
programas, processos e projetos contam com coordenadores designados, 
responsáveis pelo calendário anual de ações, acompanhamento das atividades e 
pelo cumprimento dos modelos próprios adotados pela equipe, seus 
fornecedores e clientes. Eventuais inadequações aos padrões gerenciais são 
deliberadas no sistema de reuniões, naquelas em que o responsável participa, 
para estabelecimento de ações cabíveis (p. 8). 
 
Fonte: FNQ – Relatório de Gestão – Suzano Papel e Celulose – 2008. 
 
 
 
25 
Quadro 5.6 – Métodos Gerais de Controle – Belgo João Monlevade 
Método Descrição/Ação Corretiva 
Indicador/ 
Informação 
Auditorias do sistema 
de gestão 
Auditorias interna e 
externa do Sistema 
de Gestão 
Integrada (SGI). 
Descrição: a prática de auditoria interna do SGI é descrita na norma Auditoria Interna e visa verificar o 
cumprimento dos padrões de trabalho de todos os processos. O grupo auditor executa as auditorias 
conforme o plano anual e sua qualificação é definida pela norma Qualificação e Manutenção de 
Auditores Internos. A prática de auditoria externa do SGI é realizada anualmente pelo órgão 
certificador. 
Ação corretiva: a auditoria gera um relatório com as não conformidades, as observações e as 
sugestões de melhoria identificadas. O processo auditado é responsável por identificar e documentar 
as ações corretivas para eliminação das não conformidades. A GRHQ – Gerência de Recursos 
Humanos e Qualidade Total – acompanha as ações tomadas até a verificação de sua efetividade 
Relatórios das 
auditorias / 
Número de não 
conformidades 
Auditorias do 
Gerenciamento da 
Rotina Diária (GRD) 
Descrição: a prática de auditoria de GRD – Gerenciamento da Rotina Diária – é descrita no padrão de 
sistema do GRD e visa avaliar os níveis de implementação da gestão da rotina e pelas diretrizes 
(objetivos estratégicos) em cada processo da Belgo JM. A auditoria do GRD é anual e verifica o 
cumprimento dos padrões de trabalho dos ciclos do sistema de gestão da Belgo JM por meio de um 
“check list” padrão. Cada processo recebe uma pontuação baseada nos fatores de avaliação do PNQ. 
Ação corretiva: a auditoria gera um relatório com os pontos fortes e de melhoria. O processo auditado 
elabora e implementa um plano de ação para os pontos de melhoria, tendo a assessoria do GRHQ 
Relatórios das 
auditorias/ 
pontuação da 
auditoria de 
GRD 
Auditoria de normas 
Descrição: a prática de auditoria de normas é descrita no padrão Análise Crítica de Documentos do 
SGI e visa verificar a adequação dos padrões de trabalho quanto à sua atualização e ao seu 
cumprimento por meio de um “check list”. A auditoria é realizada pelo próprio processo conforme seu 
Programa de Padronização, que prevê quando cada padrão de trabalho será auditado. 
Ação corretiva: caso haja necessidade de ação corretiva é elaborado um plano de ação, que é 
acompanhado pelo coordenador do processo. 
Acompanhamen
to do Programa 
de 
Padronização 
(auditoria de 
SGI e GRD). 
Reunião de resultados 
Descrição: a prática de reunião de resultados é descrita no padrão Reunião de Acompanhamento de 
Resultados e visa monitorar mensalmente os resultados dos indicadores de desempenho e o 
desenvolvimento dos projetos das Gerências e Departamentos. 
Ação corretiva: o tratamento das ações corretivas é feito por Análise de Anomalia e Relatório de Três 
Gerações. 
Resultados dos 
indicadores / 
cronograma dos 
projetos 
Fonte: FNQ – Relatório de Gestão Belgo João Monlevade – 2006 (adaptação). 
 
 
26 
Tomara os exemplos da Suzano e da Belgo tenham ajudado você a 
saber um pouco mais sobre o controle de padrões gerenciais dos processos de 
gestão (ou práticas de gestão) e como ele pode ser realizado. Vamos tentar 
generalizar isso. Na abordagem do MEG, os padrões gerenciais das diferentes 
ações gerenciais, ao serem definidos, precisam incluir seus responsáveis, seus 
métodos e sua periodicidade (FNQ, 2013:22). Não é demais lembrar, ainda, 
que “processos” transformam entradas (insumos) em saídas (produtos) que 
devem ter alguma finalidade, isto é, algum cliente, mesmo que seja um cliente 
interno. Essas informações nos ajudam a pensar no que podem vir a ser as 
ações de controle. Elas podem envolver a resposta às seguintes perguntas: 
 
 
BOX DESTAQUE 
O controle sob a ótica da Lei Sarbanes Oxley 
 
É bastante provável que você já tenha conhecimento da Lei Sarbanes Oxley, de 
2002, dos Estados Unidos, à qual se sujeitam as companhias que tem ações 
negociadas naquele país. Trata-se de uma lei voltada para fixar regras de 
governança corporativa, surgida em resposta aos escândalos empresariais como 
o da Enron Corporation (2001). Um dos focos dessa lei são os controles. A esse 
respeito vale reproduzir parte do texto “Lei Sarbanes-Oxley: guia para melhorar a 
governança corporativa através de eficazes controles internos” (DELOITTE, 
2003): 
 
Os recentes escândalos no mundo dos negócios trouxeram à 
tona declarações de executivos que afirmaram ‘não ter 
conhecimento’ das atividades duvidosas praticadas por suas 
companhias – participações não registradas em livros, 
reconhecimentos de receitas impróprios etc. A Lei Sarbanes-
Olxey foi criada para desencorajar essas alegações através de 
várias medidas que intensificam as conferências internas e 
aumentam a responsabilidade dos executivos. (...) De forma 
ainda mais notável, a Lei Sarbanes-Oxley privilegia o papel 
crítico do ‘controle interno’ (grifo nosso). 
O controle interno é um processo executado pela Diretoria, pelo 
Conselho de Administração ou por outras pessoas da 
companhia que impulsionam o sucesso dos negócios em três 
categorias: 
 Eficácia e eficiência das operações. 
 Confiabilidade dos relatórios financeiros. 
 Cumprimento das leis e regulamentos aplicáveis. 
 
A Lei Sarbanes-Oxley torna Diretores Executivos e Diretores Financeiros 
explicitamente responsáveis por estabelecer, avaliar e monitorar a eficácia dos 
controles internos sobre relatórios financeiros e divulgações (p. 3). Fonte: 
http://www.deloitte.com/assets/Dcom-
Brazil/Local%20Assets/Documents/guia_sarbanes_oxley(1) pdf. 
 
 
27 
 O processo gerencial planejado foi executado? 
 O processo gerencial foi executado na periodicidade planejada? O 
prazo de execução foi respeitado? 
 Os métodos previstos para execução do processo foram respeitados? 
 O processo gerencial foi eficaz, isto é, atingiu os objetivos desejados? 
 O processo gerencial foi eficiente, isto é, otimizou o uso de recursos? 
 
Grande parte dessas perguntas pode ser respondida por meio de 
sistemas de auditoria, o que explica os motivos de nos quadros 5.5 e 5.6 tanto 
aparecer esse assunto. Os controles também podem ser feitos por meio de 
indicadores de desempenho, desde que a organização defina muito bem os 
objetivos de cada processo, incluindo os objetivos de eficiência, e consiga 
definir e medir indicadores que retratem esses objetivos. 
 
 
 
 
1.5 AprenderNa abordagem do MEG, para se buscar a “excelência na gestão” é 
necessário, além de planejar, executar e controlar os processos gerenciais, 
fazer o aperfeiçoamento ou a inovação desses processos, com a finalidade de 
torná-los mais eficientes ou mais eficazes ou ambas as coisas. Em outras 
palavras, exige-se que seja praticado o fundamento “aprendizado 
organizacional e a inovação”. 
 
1.5.1 Processos gerenciais a serem melhorados 
 
Uma possível dúvida que você pode ter é: melhorar o quê? Não é de se 
esperar que as organizações, anualmente, busquem tornar todos os seus 
processos de gestão mais eficientes ou eficazes simplesmente porque o MEG 
PENSE 
Será que as organizações que contam com bons processos de controle 
do cumprimento de seus padrões dos processos gerenciais levam 
vantagens sobre organizações concorrentes que não tenham 
sistemáticas de controle das suas ações gerenciais? Quais são essas 
vantagens? Por quê? 
 
 
28 
assim valoriza a melhoria. Elas devem melhorar aquilo que conseguirem 
identificar como passível de ser aperfeiçoado/melhorado. 
 
Assim, o primeiro passo, para o processo de melhoria, é o diagnóstico 
da situação atual, com a finalidade de identificar forças e fraquezas dos 
processos organizacionais adotados. Cabe a cada organização definir a melhor 
forma de fazer seu diagnóstico organizacional, como meio de definir os 
processos gerenciais a ser melhorados. Dentre as várias alternativas de 
diagnóstico, pode-se destacar: a análise comparativa de resultados, a 
avaliação da gestão com base na metodologia do MEG, participação de 
avaliações do tipo Melhores Empresas para Trabalhar e Guia Exame de 
Sustentabilidade, ou ainda a avaliação com base nos “Indicadores Ethos para 
Negócios Sustentáveis e Responsáveis”, entre outras. 
 
Uma análise comparativa de resultados (benchmarking de resultados), 
serve para mostrar as diferenças de desempenho, e a análise das causas 
dessas diferenças deve levar às diferenças de práticas/ações que levaram aos 
diferentes resultados. Assim, por exemplo, se forem comparados os resultados 
relativos ao índice de satisfação dos clientes de duas diferentes organizações, 
e esses resultados forem diferentes, uma análise das causas das diferenças 
encontradas deverá nos levar até as diferenças das práticas adotadas por 
essas organizações. Essas informações devem ajudar a identificar os 
processos relacionados a clientes que devem ser aperfeiçoados. Em outras 
palavras, resultados são consequências de ações; se desejarmos melhorar os 
resultados, deveremos melhorar as ações que nos levam até eles. 
 
Avaliações do tipo Melhores Empresas para Trabalhar, Guia Exame de 
Sustentabilidade ou avaliações com base nos Indicadores Ethos, constituem 
outra forma de análise comparativa de resultados, só que neste caso a 
comparação de uma organização deve se dar com relação a outras 
organizações melhor pontuadas, nos diferentes componentes dessas 
avaliações. Também aqui a pergunta chave deve ser: o que elas fazem de 
melhor para terem sido melhor avaliadas. A resposta a essa pergunta dará 
pistas para as práticas de gestão que poderão ser objeto de melhoria. 
 
Existe, também, a possibilidade de a organização submeter-se ao 
processo de avaliação “Melhores em Gestão”, conduzido pela FNQ e de 
prêmios estaduais ou setoriais correspondentes, os quais avaliam 
organizações sob a ótica do MEG, identificando forças e fraquezas tanto nas 
práticas de gestão quanto nos resultados. Este processo normalmente tende a 
ser muito rico e resulta num relatório de avaliação indicando pontos fortes da 
gestão organizacional e oportunidades de melhoria e uma pontuação 
sinalizando quão próxima ou distante a organização está do nível mais elevado 
 
 
29 
de maturidade da gestão (excelência da gestão). Nada impede uma 
autoavaliação da gestão sob a ótica do MEG. Aliás, a própria FNQ disponibiliza 
um software que permite essa autoavaliação. Veja em 
<http://www.fnq.org.br/avalie-se/solucoes-de-avaliação>. Acesso em: 05 out. 
2018. 
 
1.5.2 O que fazer para aperfeiçoar os processos gerenciais 
 
Qualquer melhoria em um processo gerencial, grande ou pequena, que 
resulte num aumento da eficácia desse processo ou de sua eficiência, ou 
ambas as coisas, é considerada um aperfeiçoamento. Isto significa dizer que 
as melhorias tanto podem ser incrementais (melhoria contínua) como 
inovadoras ou revolucionárias (melhoria radical). 
 
Vários podem ser os caminhos que podem conduzir às melhorias das 
ações gerenciais. São exemplos desses caminhos a busca de soluções 
criativas para problemas (a partir de papel branco na mão), a busca de novos 
patamares de conhecimento organizacional, as práticas de benchmarking de 
processos e a inovação, entre outros. 
 
1.5.3 A quem compete aperfeiçoar os processos 
 
Independentemente da forma, o MEG exige que os processos gerenciais 
sejam continuamente melhorados. Mas a quem compete fazer isso? A resposta 
é simples: compete a todos na organização. 
Para os processos serem continuamente aperfeiçoados, é necessária 
uma cultura interna de eterna insatisfação com aquilo que se está fazendo, não 
insatisfação por frustração, mas insatisfação de se ter sempre a sensação de 
que aquilo que está sendo feito pode ser melhorado. Espera-se que as 
pessoas da organização tragam dentro de si indagações semelhantes às 
propostas por Hammer & Champy (1994), no livro Reengenharia: “Por que 
fazemos o que fazemos? Por que fazemos dessa forma?” (p. 22). 
Cabe a cada organização definir os meios estimuladores de seus 
colaboradores, de todos os níveis hierárquicos, a buscar contribuir para o 
aperfeiçoamento dos processos gerenciais. Dentre esses meios podem existir, 
por exemplo, o estímulo a ideias criativas, por meio de prêmios ou 
reconhecimentos, ou a exigência, nas auditorias de processos, de evidências 
de que os responsáveis pelos processos buscam melhorar seus próprios 
processos. 
 
 
 
 
 
30 
 
 
BOX DESTAQUE 
Resistências à mudança 
 
Como você já viu, o MEG requer das organizações contínuos aperfeiçoamentos 
de seus processos gerenciais, aperfeiçoamentos esses que podem ser 
incrementais ou radicais. Só que aperfeiçoar significa mudar; e mudança nem 
sempre é algo bem aceito no meio organizacional. Sempre há o risco da 
ocorrência de resistências à mudança. A esse respeito assim se manifesta 
Chiavenato (2008): 
 
Para que a mudança seja dinamizada, é necessário que 
exista um ambiente psicológico propício, uma cultura 
organizacional adequada, um estimulo individual e grupal 
para a melhoria e para a excelência. Muitos esforços para a 
mudança organizacional são perfeitamente bem-sucedidos, 
enquanto outros tendem a se transformar em redundantes 
fracassos. A maioria desses esforços enfrenta vários 
problemas. Muitos demandam muito mais tempo do que fora 
previsto ou desejado, enquanto outros deterioram o moral e 
quase sempre provocam um elevado custo em termos do 
tempo que os gerentes dedicam às pessoas para convencê-
las e à resolução de distúrbios emocionais decorrentes da 
mudança. Algumas organizações nem se atreveram a iniciar 
esforços de mudança pelo simples fato de que os gerentes 
envolvidos tinham receio de se mostrar incapazes de 
executá-las com sucesso. É que os esforços de mudança 
organizacional quase sempre esbarram ou colidem com 
alguma forma de resistência humana. Não só dos 
empregados, mas sobretudo de muitos gerentes. Para não 
falar de diretores. 
As pessoas podem aceitar as mudanças de maneiras 
diferentes. Isso significa que elas podem aceitar 
positivamente as mudanças e adotar uma postura de simples 
aceitação quando movidas pelos argumentos da direção da 
empresa ou quando adotam uma postura proativa em que 
não apenas aceitam a mudança, mas tomam a iniciativa 
pessoal de fazê-la acontecer. No entanto, pessoas podem 
comportar-se negativamente em relação às mudanças que 
ocorrem naempresa. Elas podem mudar porque são 
simplesmente estimuladas ou coagidas para isso, como 
podem se acomodar à mudança, habituando-se a um 
comportamento rotineiro e cotidiano, como também podem 
reagir negativamente à mudança por meio de um 
comportamento de defesa para manter o status quo ou ainda 
tentar obstruir de maneira velada ou aberta qualquer tentativa 
de mudança dentro da empresa (p. 294). 
 
No livro Fundamentos do Comportamento Organizacional, Griffin e Moorhead 
(2006) apresentam, no capítulo 15, algumas sugestões para superação das 
resistências à mudança: assumir uma visão holística; começar pequeno; 
assegurar o apoio da alta administração; encorajar a participação; estimular a 
comunicação aberta; e recompensar quem contribuir. Ver p. 442. Vale a pena 
conferir. 
 
 
31 
 
 
 
 
 
Para resumir, vimos que, para os 59 processos gerenciais sugeridos 
pelo MEG serem implantados da forma que o MEG exige, é necessário: (a) 
todos eles terem padrões, serem proativos e integrados, e terem objetivos e 
metas; (b) os padrões serem executados de forma abrangente, contínua e ágil; 
(c) os padrões em execução serem controlados, tanto para verificar a correta 
execução dos padrões planejados, como para monitorar sua eficiência e 
eficácia; e (d) os padrões serem continuamente melhorados. 
 
Praticar a “qualidade da gestão” não é, então, uma tarefa fácil. 
Entretanto, o esforço parece valer a pena, pelos bons resultados que tende a 
produzir. As organizações classe mundial, ganhadoras do Prêmio Nacional da 
Qualidade (atual “Melhores em Gestão”), ou ganhadoras de prêmios 
relacionados, mostraram ter “qualidade na gestão” e, por conta disso, muito 
bons resultados. 
 
1.6 A busca da excelência da gestão 
 
A busca da “excelência da gestão” tende a ser paulatina. Na abordagem 
do MEG, essa evolução pode ser classificada em quatro níveis, chamados 
níveis de maturidade: nível inicial, em desenvolvimento, nível consolidado e 
nível de excelência. 
O quadro 5.7, apresentado a seguir, mostra o que caracteriza cada um 
desses níveis de maturidade, tendo por base o ciclo PDCL. 
Para uma organização atingir o mais elevado nível de maturidade da 
gestão, no que diz respeito a suas ações gerenciais, o MEG (FNQ, 20162:68). 
requer: 
 Concepção de todos os processos integrada, com proatividade e 
padronização. 
PENSE 
Por que o aperfeiçoamento contínuo dos processos gerenciais é 
uma necessidade? Será que organizações que não aperfeiçoam 
seus processos gerenciais correm riscos competitivos? Por quê? 
 
 
32 
 Execução de todos os processos totalmente abrangente, continuada e 
ágil. 
 Processos controlados sistematicamente conforme o planejado, 
considerando sua eficiência e eficácia. 
 Processo de aprendizado responsável por aperfeiçoamentos 
contínuos em todos os processos de todos os fundamentos, com 
muitas inovações. 
 
Não é uma tarefa fácil chegar a esse nível, mas certamente é um nível 
desafiador, o qual merece ser continuamente buscado, por quem quer praticar 
“qualidade da gestão” em vez de somente de “gestão da qualidade. 
 
PENSE 
Para você entender a riqueza do quadro 5.7, sugerimos responder as 
seguintes perguntas: 
 Será possível uma empresa ser classificada como excelente em P e inicial 
em D e C? Por quê? 
 Será possível uma empresa ser classificada como inicial em P e 
consolidado em D? Por quê? 
Qual a diferença entre trabalhar numa organização que esteja no nível inicial, 
nas quatro etapas do PDCL, e em uma empresa que esteja no nível 
consolidado? 
 
 
33 
Quadro 5.7 – Níveis de maturidade dos processos gerenciais 
Etapas 
Níveis de maturidade 
Inicial Em desenvolvimento Consolidado Excelência 
P 
O planejamento começa a incluir 
rotinas e padrões. 
Existem padrões estruturados, 
mas com lacunas importantes 
quanto ao alcance dos propósitos 
ou à proatividade ou à 
integração. 
Os padrões estruturados são 
suficientes, proativos e 
integrados, alcançando seus 
propósitos. Pode haver pequenas 
lacunas. 
Os padrões estruturados são 
suficientes, proativos e 
integrados, alcançando seus 
propósitos. 
D 
A implantação ocorre ainda em 
desacordo com as rotinas e 
padrões ou de forma 
desordenada. 
A implantação ocorre de acordo 
com os padrões estabelecidos, 
mas existem lacunas importantes 
de abrangência ou continuidade 
ou agilidade. 
A implantação ocorre de acordo 
com os padrões estabelecidos, 
mas podem existir pequenas 
lacunas de agilidade. 
A implantação é abrangente, 
contínua e ágil. 
C 
Os controles, quando existem, 
ainda estão em início de 
utilização. 
Os controles estabelecidos 
monitoram os padrões. 
Os controles monitoram os 
padrões e permitem a verificação 
da eficiência e eficácia, quando 
aplicável. Podem existir 
pequenas lacunas. 
Os controles monitoram os 
padrões e permitem a verificação 
da eficiência e eficácia, quando 
aplicável. 
L 
O aperfeiçoamento é pontual e 
esporádico. 
As melhorias decorrem, de forma 
geral, do processo de 
aprendizado ou controles 
estabelecidos. 
O processo de aprendizado é 
responsável por melhorias de 
grande importância para o 
Modelo de Negócio da 
organização. 
O processo de aprendizado é 
responsável por melhorias de 
grande importância para o 
Modelo de Negócio da 
organização. Há melhoria 
(inovação) que mudou o patamar 
competitivo do propósito 
planejado. 
Fonte: FNQ, 20162:30. 
 
34 
 
Consultando a biblioteca virtual da UNIP, você poderá se aprofundar em muitos dos 
assuntos por nós tratados neste capítulo. Afora isso, seguem algumas recomendações 
específicas: 
PLANEJAR 
 Fagner, A. A utilização do ciclo PDCA no gerenciamento da melhoria 
contínua. Monografia, 2011. Disponível em: 
<http://www.icap.com.br/biblioteca/175655010212_Monografia_Adriano_Fagner.p
df>. Acesso em: 23 fev.18. 
 Essa monografia ilustra o que é o modelo PDCA que deu origem ao modelo 
PDCL no qual está baseado o MEG. 
 A respeito do assunto padronização será muito bom se você puder ver o livro 
Criando organizações eficazes, de Henry Mintzberg. Ele trabalha com a ideia de 
que existem organizações que podem padronizar processos de trabalho, como é 
o caso das indústrias com linhas de montagem; podem padronizar habilidades de 
inputs, como é o caso de hospitais, quando contratam médicos; ou podem 
padronizar outputs (saídas), como é o caso de empresas divisionais, nas quais 
os gestores de divisões são cobrados por resultados. 
 Se a organização onde você trabalha busca pautar sua gestão com base em 
diferentes normas, como as normas NBR ISO 9001, NBR ISO 14001, OHSAS 
18001, SA 8000 e ABNT NBR 16001, é recomendável uma consulta ao livro 
Sistemas de gestão integrados: qualidade, meio ambiente, responsabilidade 
social e segurança e saúde no trabalho, de Ribeiro Neto e outros. 
EXECUTAR 
 A respeito do fato de o MEG requerer agilidade na execução dos processos 
gerenciais, a sugestão é ler o artigo No ritmo claro das startups publicado pela 
Revista Exame de 13/09/2017 (páginas 83/90). Esse artigo mostra o que significa 
ser ágil. 
 A Revista HSM Management – n. 124 – set./out.2017 [vf bibliografia] – traz, em 
seu “dossiê” intitulado Ágil & antifrágil ao mesmo tempo, quatro artigos 
relacionados à agilidade e mais um conjunto de referências bibliográficas sobre o 
tema: (a) Do ágil ao antifrágil; (b) Avanço rápido como abordagem estratégica; (c) 
Execução em pedaços; (d) O Brasil está menos longe da antifragilidade do que 
imagina. 
CONTROLAR 
 Se você tiver dúvidas sobre a diferença entre os conceitos de eficiência e 
eficácia, sugere-se a publicação Guia referencial para medição de desempenho e 
manual para construção de indicadores, de 2009. Disponível em: 
<http://www.gespublica.gov.br/biblioteca/pasta.2010-12-
08.2954571235/Guia%20-
%20Indicadores%20(versao%20preliminar%20Dez%2009.pdf>. Acesso em: 23 
fev. 2018). Em especial, ver o item 2.1. 
 
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