Administração em saúde

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Juliana Vieira Queiroz Almeida 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Administração e 
Gerenciamento em Saúde 
Juliana Vieira 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Juliana Vieira Queiroz Almeida 
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“Tudo o que fizerem, seja em palavra ou em ação, façam-no no nome do Senhor Jesus, 
dando por meio dele graças a Deus Pai”. 
Colossenses 3:17 (NVI). 
Juliana Vieira Queiroz Almeida 
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Sumário 
 
1. O cenário da Saúde no Brasil .................................................. página 04 
2. Aspectos conceituais de Gestão ............................................... página 06 
3. Fatores de Sucesso .................................................................. página 09 
4. Planejamento Estratégico ........................................................ página 10 
5. Ferramentas Gerenciais ........................................................... página 16 
6. Estudo dirigido – 1ª etapa ....................................................... página 20 
7. Fundamentos de Gestão da Qualidade ....................................... página 21 
8. Auditoria de Qualidade .......................................................... página 27 
9. Programa de Auditoria ........................................................... página 29 
10. Formação de Auditores ......................................................... página 32 
11. Gestão de conflitos ................................................................ página 34 
12. Acreditação e Certificação em Serviços de Saúde .................... página 39 
13. Norma ISSO 9001:2015 ......................................................... página 39 
14. Resumo do Artigo – Acreditação hospitalar como estratégia de 
melhoria: impactos em seis hospitais acreditados .................... página 43 
15. Apresentações ....................................................................... página 47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Juliana Vieira Queiroz Almeida 
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“Não fui eu que ordenei a você? Seja forte e corajoso! Não se apavore nem desanime, pois 
o Senhor, o seu Deus, estará com você por onde você andar”. 
Josué 1:9 (NVI). 
 
Juliana Vieira Queiroz Almeida 
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Administração e Gerenciamento em Saúde 
1º Semestre 2019 
FAMINAS - Prof. Gustavo Oliveira 
Estudante: Juliana Vieira Queiroz Almeida 
 
O cenário da Saúde no Brasil 
Introdução 
O que/como mudar: 
 - Caos. 
 - Falta de segurança do paciente. 
 - Falta de gestão. 
 - Falta de recursos. 
 - Precisa melhorar. 
 - Alocação do recurso. 
 
Por mais que um hospital tenho alta qualidade isso não quer dizer que o serviço é bom. Em um lugar com 
pessoas atenciosas não se necessita da alta tecnologia, pois a anamnese e o exame físico já bastam. 
 
Ao mesmo tempo que temos hospitais lotados, sem leitos, temos alguns com leitos vazios (Sofia Feltchman, 
onde há qualidade assistencial). A solução não é construir mais leitos, mas é melhorar o gerenciamento. 
 - O pronto socorro deve ter atendimento de até 12h e é para entender pacientes sobre risco (por isso há a 
classificação de risco), não era para estar lotado. No privado, se o indivíduo fica acima de 12h no pronto 
socorro internado, o plano de saúde não cobre pois, o pronto socorro não é para internar. 
 # Chega paciente baleado, a sala de cirurgia não pode ser utilizada porque há um paciente internado lá. 
Ele não está no UTI, pois a unidade de internação está lotada. Essa está lotada pela falta de atenção 
domiciliar (atenção primária). 
 # Se o atendimento primário suprir as necessidades da população, o pronto socorro não vai estar lotado. 
 
Os impactos do desemprego no Brasil envolvem também à saúde. Haverá muito mais diagnósticos, muito 
mais doentes, pois muitos perderam o convênio e não tem paciência para esperar no SUS, além do aumento 
do índice de câncer a mudança demográfica. 
 
Cenário da Saúde no Brasil 
A organização do sistema de saúde: 
 - É feita em muitos municípios pelo Sistema 
Fragmentado, organizado por componentes 
isolados, na qual a atenção primária não integra 
com a secundária (ambulatorial nem com a 
terciária (atenção hospitalar especializada). 
 # O fato da falta de informação, falta de 
atenção dada em certos lugares e horário 
disponível dos ambulatórios (pais que trabalham o dia todo) não permite que os indivíduos vão ao 
ambulatório, o que leva a maior procura pelo pronto socorro. Além disso, na periferia é onde há mais 
unidades básicas de saúde; sem a segurança (nem sempre há guardas), nem profissionais querem ir para a 
região. 
 - O correto seria a Rede de Atenção à Saúde no 
qual há a integração, o enfermeiro precisa do 
médico, do farmacêutico e do fisioterapeuta, 
com todos fazendo prevenção e promoção da 
saúde; necessita-se de um cuidado 
multiprofissional e de uma assistência contínua. 
 - Financiamento da saúde: Pode ser pelo SUS 
ou pelo privado (Agência Nacional de Saúde 
Suplementar – regula todas as operadoras e planos de saúde). 
 - Saúde suplementar: As operadoras de planos de Saúde podem ter seu próprio prestador ou pode 
contratar clínicas, laboratórios, entre outros, que prestarão serviços aos beneficiários. 
Juliana Vieira Queiroz Almeida 
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 # A UNIMED viu que grande parte do dinheiro era dado 
aos hospitais e clínicas, de forma que criou sua própria 
rede, tenso seu pronto socorro, hospital, maternidade e, 
assim, o dinheiro que vai volta. Ele criou o “agenda livre” 
(atendimento de 7h até cerca de 20h), de forma que 
desafoga o pronto socorro, já que aqueles que procuram 
o médico a noite, também podem agendar e procurar o 
médico adequado com maior facilidade e agilidade. Além 
disso, ela começou a ter atenção domiciliar, um plano 
chamado UNIMED Pleno, no qual há um médico da saúde 
e da família que faz todo o atendimento, sendo semelhante ao SUS, porém um sistema que funciona de 
forma mais integrada e não há falta de recursos para os cuidados necessários; esse modelo se assemelha ao 
SUS e deu certo (foi um “SUS melhorado”). 
 # O Hospital Paulo de Tarso trata de pacientes crônicos, sendo o foco desse diferente de um Pronto 
Socorro (muito menos médicos, mais enfermeiros, fisioterapeutas, entre outros). 
 
Transição demográfica e epidemiológica 
Acompanhando os indicadores de 
desenvolvimento humano, o Brasil passa 
por uma acelerada transição 
demográfica. A esperança de vida ao 
nascer passou de 70,7 anos em 2001 para 
74,1 anos em 2011, com destaque do 
Nordeste que se aproximou da média 
nacional. 
A medida que a população envelhece a 
realidade do sistema de saúde muda. Além disso doenças novas surgem e velhas ressurgem. 
 
Medicalização e abuso de drogas 
O uso inadequado ou abusivo de medicamento abrange a utilização de drogas ilícitas e líticas. Pode ocorrer 
por automedicação, mas também pode ser através da prescrição inadequada ou abusiva. 
A internet atrapalha um pouco nisso, pois há informações que não são passadas adequadamente, 
principalmente por indivíduos leigos e alguns com estudos, que ganham voz e assim interferem no processo 
de saúde e controle de epidemias, uso de drogas, entre outros, da população. 
 
Capacitação profissional 
O desenvolvimento de competências profissionais é importante, pois o 
indivíduo deve ser competente, tendo conhecimento (saber e 
treinamento teórico), habilidade (saber fazer e treinamento prático) e 
atitude (querer fazer, o que depende do profissional). Muitas vezes a 
pessoa saber fazer certo, mas não escolhe isso, nós precisamos querer 
ser os melhores profissionais e saber pensar no todo, não somente em 
nós. 
 
Quando se falta aspectos da competência, o profissional tende a ficar 
fora do mercado de trabalho, pois atualmente o diploma não garante nada. 
 
Para ser o melhor vemos alguns exemplos. 
 - UPA Imbiribeira em Pernambuca:ela tem zero papel, sendo todos processos informatizados, tem 
assistência de qualidade, de forma que há satisfação; é considerada ONA nível 3, que mostra que há 
qualidade profissional. 
 - Hospitais da Rede Saara (em Brasília, Salvador, BH, entre outros): onde tem qualidade existencial por 
meio dos resultados produzidos. Eles trabalham principalmente com reabilitação. 
 # Sendo que no Rio a Rede não é tão sucedida devido as condições do estado. Ele teve que fechar devido 
a ameaças, pois acharam que ele seria um hospital de urgência e emergência, não ambulatorial. 
Juliana Vieira Queiroz Almeida 
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Aspectos Conceituais de Gestão 
O que é gestão 
A gestão tem como função organizar recursos. Essa depende desses, sendo eles, pessoas, infraestrutura 
(tecnologia), financiamento, serviços terceirizados, suprimentos (materiais, insumos), sendo todos esses 
são processos (normas) que necessitam de sustentabilidade, de integração, de monitoramento, para que 
assim haja resultados. 
 - Resultado: redução de gastos, aumento do faturamento, diminuição de eventos adversos, aumento da 
qualidade assistencial (menor taxa de mortalidade, melhora das condições do paciente). 
 - Em casos de erro se deve sempre revisar os recursos e, se esses não forem gerenciados corretamente, o 
responsável vai preso. 
 - Pensando no processo de compras pensamos no administrador (setor de compras, aquele que gerencia o 
pagamento), farmacêutico (quem usa o produto comprado), paciente (que recebe o produto). 
 # A padronização é feita ou deveria ser feita por quem utiliza (o farmacêutica), mas quem faz o orçamento 
(o administrador) quer o mais barato. Deve-se haver uma união entre quem compra e quem utiliza, de forma 
a definir a melhor opção para os dois. 
 Com isso, se não olhar o preço do que está comprando e o quanto está recebendo, o sistema pode 
quebrar, falir. Não se pode exigir determinada marca ou produto, mas deve negociar, para que a própria 
instituição não pague por isso. 
 
Modelos de gestão 
As organizações surgem da necessidade primária de cooperação. Toda organização é composta de duas ou 
mais pessoas que interagem entre si, por intermédio de relações recíprocas, para atingir objetivos comuns. 
 - Os fundadores, proprietário ou líderes da organização é que contribuem mais significativamente para a 
formação e "formatação" da cultura da empresa, o que envolve características, crenças, linguagem. 
 # A cultura não é mudada facilmente por estar sedimentada. 
Síndrome de Gabriela: eu nasci assim, cresci assim e vou morrer assim. 
 
Modelo de gestão é produto do subsistema institucional, que representa as principais determinações, 
vontades e expectativas do proprietário ou principal gestor, de como as coisas devem acontecer na empresa. 
Uma gestão integrada é quando você integra várias clínicas, por exemplo, e trabalha com todas elas juntas, 
como forma de melhorar o gerenciamento de recursos e a análise global destes, como meio de melhorar o 
resultado final. 
 
Cultura organizacional 
A cultura de uma organização pode ser definida como um 
conjunto de pressuposições básicas compartilhadas que o 
grupo de pessoas nela envolvido aprendeu como resolvem 
seus problemas de adaptação externa e integração interna, 
que tem funcionado suficientemente bem para ser 
considerada válida e, da mesma forma, assimilada pelos novos 
membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir 
em relação aos problemas. 
 
Para Fleury (1987, p.10), “A cultura, concebida como um conjunto de 
valores e crenças compartilhados pelos membros de uma 
organização, deve ser consistente com outras variáveis 
organizacionais como estrutura, tecnologia, estilo de liderança”. 
 
O conceito mais prático de cultura organizacional, de acordo com 
depoimentos de gestores relatados por Deal e Kennedy (1983, p.501), 
é o seguinte: "É o jeito que nós fazemos as coisas por aqui". 
 - Pode ser tanto cultura do certo quanto do errado. 
 
Conceitos fundamentais 
Modelo: molde ou forma, seguindo o conceito de algo que deve ser 
seguido. 
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Gestão: Realizar todas as funções e conhecimentos necessários para alcançar os objetivos propostos de 
forma eficiente (fazer com que as coisas certas sejam feitas com menor uso de recursos) e eficaz (é fazer as 
coisas certas). 
Organização: Grupo social orientado para a realização de objetivos que, de forma geral, se traduzem no 
fornecimento de produtos e/ou serviços. 
Modelo de gestão: é a forma como as empresas organizam suas atividades (tarefas) e seus recursos 
(pessoas) com aplicação de procedimentos (tecnologia), normas e regras (estrutura). 
 - Desta forma, a gestão da empresa reflete sua cultura organizacional (ambiente), seus valores (moral, 
comportamento), sua visão (objetivos) e missão (negócio). 
 # Pensando nos valores deve-se pensar que mesmo estando em um ambiente corrupto, pode-se não 
participar da corrupção, por isso tem muito haver com o caráter. 
 - Quando o modelo é tradicional, tudo 
gira em volta de um indivíduo, de um 
modelo, que manda ou desmanda, sendo 
que é difícil mudar a ideia dele, comunicar-
se com o chefe (um chefe centralizador), 
mudar a ideia/cultura da empresa; não se 
deve ser crítico, apenas cumprir seu papel. 
Ou seja, é um modelo centralizador 
hierárquico (não há análise crítica). 
 # Ele é um modelo clássico (pensando 
nas tarefas e mantendo a estrutura), 
comportamental (pessoas e relações) e 
pragmático ou neoclássico (objetivos, 
eficiência e eficácia). 
 - Quando se tem o novo modelo, um modelo inovador, pode-se trabalhar também com um grupo de 
pessoas, no qual o importante é que se produza o que se espera, se quer resultado assistencial, ou seja de 
atividade finalística – o motivo pelo qual a empresa existe –. Há resultados secundários como aumentar 
faturamento, reduzir custos, oferecer segurança assistencial, aumento da eficiência. Nesse há um líder, não 
um chefe por haver uma relação de trabalho. Ou seja, busca resultados por meio da distribuição da 
autonomia. 
 # Um exemplo é o Google. 
 # Ele é um modelo sistêmico (se penas no ambiente como um todo e no relacionamento de processos; 
sabe-se que tudo é interligado), de modelo contingencial (com variáveis e flexibilidade) e foco na melhoria 
contínua. 
 # Tem foco na otimização do serviço. 
 - No ambiente médico, não adianta o gestor querer aumentar a produtividade se essa criar problemas 
assistenciais, como o aumento de eventos adversos. Por exemplo, se faz 3 cirurgias por dia, e se dá a ordem 
para fazer 5 → haverá o número de infecções, de tempo na UTI, entre outros → pode ter um efeito adverso, 
pois a fim de reduzir gastos se aumenta o número de erros e, consequentemente, o número de internações. 
Deve-se ter um planejamento. 
 # Neste caso, no modelo tradicional o gestor toma a decisão final, os outros podem até falar, mas isso não 
quer dizer que fará diferença para na decisão. Já no modelo inovador, se ouve quem trabalha nas áreas no 
dia a dia, se houve o médico e os enfermeiros e se vê como melhorar, de forma segura, o número de cirurgias, 
por exemplo, durante o dia (pode ser contratando mais pessoas para realizarem a limpeza das salas), entre 
outros. 
 Lembrar do juramento de Hipócrates. 
 
O modelo de gestão foi mudando com 
o tempo. 
 - A gestão da Saúde começou a ser 
discutida na década de 90. 
 - Todos os modelos praticamente 
pensam em fazer mais com menos, 
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envolvendo os riscos envolvido, o lado 
assistencial. Os modelos de gestão em 
evoluído muito devido a tecnologia, a 
era da informação. 
 - A era da informação: A tecnologia 
possibilitou a inclusão devido a, por 
exemplo, indivíduos analfabetos que 
conseguem usar a tecnologia, sendo 
que isso mostra o fácil acesso a informação. 
 # O neuromarketing avalia determinado perfil 
do indivíduo, pela idade, sexo, compras feitas e 
pesquisas. Eles calculam de quanto em quantotempo o indivíduo compra um certo produto e 
começa a mandar no email, entre outros, para 
que o indivíduo possa comprar o que ele tem 
costume. 
 # Nessa se tem o modelo de Stakeholders, no 
qual proprietários, acionistas, administradores, 
fornecedores, uma comunidade, funcionários, o 
governos e entidades reguladoras, clientes e 
consumidores e a sociedade coordenam a 
empresa, pois há um interesse de todas as partes, de forma que tudo está interligado. 
 Na fiat há a produção do carro, e em volta deles há diversas empresas que fornecem o que vai ser 
usado para montar o carro, uma produz um parafuso, outra o parachoque, outra o retrovisor, etc. Na equipe 
médica precisa de quem faça os processos antes e depois do processo cirúrgico, de modo que se necessita 
de uma integração, por mais que a finalidade seja o funcionamento do bloco. 
 - A era industrial 
 # Nessa se tem proprietários e acionistas que coordenam uma empresa, sendo esse modelo chamado 
modelo Shareholders. 
 
Estrutura organizacional 
 - Uma estrutura organizacional linear, pode ser vista ao lado, 
sendo que ela funciona de forma que as determinações do CEO 
passam para as diretorias, em seguida para os gerentes e em 
seguida para o operacional, sendo um formato de gestão de 
constituições. 
 # “Manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Ou seja, 
nem sempre se sabe qual o resultado é esperado, somente se 
obedece às ordens. 
 # Na imagem ao lado abaixo vemos que quem executa o 
trabalho não pode cruzar informações, por exemplo, do administrativo com o técnico, e se fosse comentado 
com um gerente sobre informações do outro, isso seria um problema enorme. 
 - Também temos uma estrutura funcional 
(imagem ao lado, no meio), na qual o diretor ainda 
está acima do gerente, mas o gerente e a 
execução podem se relacionar, de forma que a 
mudança de processos e de atividades pode ser 
conversada, discutida, havendo um envolvimento 
um pouco maior entre as gerências. 
 - Em uma estrutura Linha-Staff (olhar na imagem 
ao lado, mais a direita): nessa estrutura vemos 
que o “staff” é a pessoa de referência, a qual tem 
uma liderança, uma autoridade e uma autonomia maior (mas bem delimitada) em relação aos processos. As 
decisões estratégicas vêm da diretoria, mas decisões operacionais podem ocorrer pelo líder. Além disso, há 
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maior comunicação entre os diferentes cargos. Todos trabalham em prol do resultado (financeiro ou 
assistencial), de forma que a meta está compartilhada entre os indivíduos. 
 - Não há modelo perfeito! Dependendo do perfil da empresa e dos funcionários se define qual o modelo de 
gestão ideal (mas não perfeito), pois se se trabalha com indivíduos muito operacionais e sem pensamento 
crítico, a estrutura linear é um problema. Se um indivíduo tem muita análise crítica, um modelo linear não 
vai ser o adequado para ele. Se uma empresa é muito operacional, podendo contratar pessoas sem uma 
qualificação maior, esse modelo é o que obtém mais resultados (Mc Donald’s). 
 # O modelo de gestão impacta na contratação. 
 
Estrutura organizada por processos 
 - Nessa o principal não é a função, 
mas sim o objetivo. É um processo 
de integração. 
 # Todos envolvidos devem estar 
integrados, sendo o resultado um 
resultado de todos. 
 - Deve-se pensar, como médico, 
em todos os lugares o qual o 
paciente passou, tentando entende-
lo e pensar nisso ao atende-lo. 
 # Paciente foi a uma instituição de 
saúde a fim de realizar uma cirurgia, 
procedimento ou consulta, a 
procura de uma melhora clínica (o 
resultado esperado) → para o resultado a diferentes atividades a serem realizadas → porteiro a atende e o 
direciona a um atendimento → “posso ajudar?” para ele retirar a senha → recepção e coleta de dados → 
triagem → espera → médico → laboratório clínico ou diagnóstico de imagem → volta ao médico ou é 
encaminhado para um especialista. Além desses, há o processo de contato com o convênio para realizar a 
consulta – as vezes é necessário –, higienização, farmácia, entre outras estruturas que podem estar 
relacionadas. 
 Para realizar processos de emergência deve ser registrado que foi uma emergência, se não o 
convênio não paga. Nesses casos, primeiro a uma rápida triagem, de forma que a coleta de dados, entre 
outros, é feita posteriormente. Se o paciente não tiver convênio se tenta transferir rapidamente o paciente 
para o SUS, sendo que o SUS paga para o hospital privado em situações de consórcio pelo leito ou paga o 
leito – os gastos – quando não se há leitos disponíveis. 
 Tem uma legislação que diz que o SUS pode cobrar do plano de saúde quando faz um atendimento 
de um paciente que tem algum convênio, mesmo se esse for de emergência. 
 Em alguns lugares o porteiro é treinado, capacitado, de forma que ele é o start, perguntando a um 
indivíduo se ele está com dor no peito, entre outros; quem está na recepção observa os pacientes para ver 
se algum está mudando, tendo alguma alteração. 
 
Fatores de sucesso 
O processo de gestão: como forma de levar a empresa de uma situação atual a uma situação objetivada é 
necessário que o processo de gestão seja constituído de planejamento estratégico, com o fim de obtenção 
das diretrizes capazes de garantir a continuidade da empresa de planejamento operacional - com fim de 
implementar as diretrizes estratégicas e garantir a eficácia necessária à continuidade, e controle para 
acompanhamento dos resultados de acordo com os planos. 
 
A avaliação de desempenho das áreas e dos gestores deve ter por base o resultado econômico, já que a 
empresa é uma entidade econômica que troca recursos econômicos com o meio externo. As atividades 
consomem recursos e geram produtos. 
 - É feita pelas pessoas, e essas devem saber como e por que serão avaliadas. Dessa forma elas poderão 
buscar a melhorar, buscar crescer. Além disso, deve ser feita uma avaliação de 360º, no qual todos avaliam 
todos. 
 
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A autoridade e responsabilidade dos gestores deve ser compatível com a função. O relacionamento dos 
gestores com os proprietários do negócio deve também estar contemplado no modelo de gestão, 
principalmente quanto à forma e periodicidade de prestação de contas. 
O processo decisório, compatível com o poder fundamentado no conhecimento, deve ser descentralizado 
nas áreas especialistas, de forma a motivar nos gestores iniciativas que resultem na melhor utilização dos 
recursos a partir de livre negociação entre as áreas fornecedoras e clientes. 
 - O dono e o diretor não conseguem saber de tudo, de forma que quanto mais indivíduos para o ajudar 
melhor, pois o marketing entende mais dessa área que ele, e assim por diante. 
Quanto ao comportamento dos gestores, para atender aos itens anteriores, é esperado que tenham estilo 
participativo, no sentido de busca interação com os demais gestores e integração entre as áreas, bem como 
motivação de seus colaboradores. 
 
Atividade avaliativa 
1) Estrutura Organizacional é: 
a) O conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a 
departamentalização. 
b) A posição hierárquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuições a ela conferido. 
c) A forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. 
d) A cadeia de comando que se inicia nos gestores de topo e segue até os trabalhadores não gestores, 
passando sucessivamente por todos os níveis organizacionais. 
e) A guia de conduta, estável e de longo prazo, estabelecida para dirigir a tomada de decisões. 
2) O sistema de valores que diferencia uma organização das demais denomina-se 
a) Socialização organizacional. 
b) Missão organizacional. 
c) Visão organizacional. 
d) Cultura organizacional. 
e) Estatuto organizacional. 
3) É o organograma que determina como uma organização de estrutura em termos de 
a) Clima Organizacional. 
b) Planejamento. 
c) Hierarquia. 
d) Cultura Organizacional.e) Controle. 
 
Planejamento estratégico 
Conceito 
Planejamento: uma forma de organizar e programar as coisas, por meio de metas, monitoramento do 
cumprimento dessas. 
 - Para planejar algo se deve saber o objetivo final. 
 - Meta: pode-se pensar nessa como objetivo, mas nela a quantificação, ela é quantificável. 
 - Objetivo: é algo quer fazer, mas não a quantificar. 
 # Deve-se pensar em quanto tempo se quer alcançar o objetivo? Como? Isso é traçar metas para alcançar 
um objetivo. 
Estratégia: métodos de atingir um objetivo ou meta final. 
 - Para esse se estabelece uma evolução com o passar do tempo. 
 
Introdução 
Muitas vezes não se tem nem a meta nem o objetivo definido, se trabalha sem objetivo, de forma que não 
se alcança nada além da remuneração. 
 - O problema de hoje em dia é que as igrejas não estão planejando, 
não estão sabendo definir nem os seus objetivos. 
 
Deve-se saber o que fazer para chegar aos objetivos, sendo 
geralmente ações que envolvem o marketing para aumento de cliente 
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que melhora a divulgação e leva clientes a 
serem atraídos; mas não adianta ter o 
marketing se não se tem uma estrutura que 
atenda todos; mas não adianta construir salas 
se não se tem quem trabalhar nesse, sendo 
que não se trata apenas de médicos, mas 
também de suporte para esse; mas não 
adianta ter estrutura e pessoas se não se tem 
indivíduos para fazer o faturamento 
(indivíduos da administração ou um sistema de 
informação que não suporta tudo). Ou seja, 
podemos ver que está tudo interligado. 
 - Com isso vemos que a questão estratégica 
não é somente da diretoria, mas também do 
operacional. Com isso, muitas vezes, as 
empresas não melhoram e não modificam o 
que fazem. 
 
Gestão estratégica 
Para sobreviver, além de estar prepara para se adaptar 
aos mercados e as suas tendências, a empresa teria de 
ser conduzida considerando os mercados, 
permanecendo atenta a sua alta segmentação, 
cuidando da lealdade dos clientes e preservando a 
habilidade de seus funcionários. 
A gestão deve pensar na situação atual e nos riscos 
dessa, planejando os passos e o que fazer nesses. 
 
A estratégia é elaborada com vistas às análises de 
fatores e ambientes internos e externos, oportunidades 
e ameaças, de maneira que garanta à organização 
alcançar o patamar futuro desejado. 
 
Administração estratégica ou gestão estratégica é a 
forma como a organização formular, traduz, comunica, 
implementar e conraça a estratégia previamente definida. 
 
O que ela deve fazer: 
 - Situar a posição da organização frente ao mercado. 
 - Indicar ponto de melhoria e fatores de sucesso. 
 - Orientar a organização no sentido de alcançar seus objetivos. 
 - Avaliar a sustentabilidade do negócio. 
 - Alinhas áreas e processos. 
 - Auto-conhecimento e direcionamento para o desenvolvimento. 
 
5W2H →Deve-se sempre pensar em o quê, por quê, como, onde, quem, quando e quanto custa. 
 - Planejamento de qualquer ação. Exemplo: você planejando férias. 
4w1h → tira um item. 
5W3H → status, no qual se pensar se foi executado e acompanha. 
 
Definições: 
 - Objetivo: o que se deseja do futuro. 
 - Meta: níveis de desempenho pretendidos para determinado período de tempo. 
 - Estratégia: caminho escolhidos para concentrar esforços com o objetivo de tornar real a visão da 
organização. 
 - Planejamento: é um conjunto de atividades que visam a obtenção dos objetivos desejados. 
 # Planejamento estratégico: longo prazo; sistêmico ou institucional. São ações para os próximos 5 a 10 
Planejamento 
estratégico
É A DIRETORIA, SENDO ESSES 
QUEM TRAÇAM AS METAS E AS 
DIRETRIZES; TRABALHAM A 
LONGO PRAZO, DE 5 A 10 ANOS
Planejamento 
tático/gerencial 
SÃO OS SUPERVISORES OU GERENTES QUE 
FAZEM O TRABALHO A MÉDIO PRAZO - 1 A 3 
ANOS ; FAZEM PARTE DO MONITORAMENTO
Planejamento operacional 
O COLABORADOR É QUEM FAZ A EXECUÇÃO A CURTO PRAZO 
- DE 1 A 12 MESES
Explorar o 
negócio
Entender 
ambiente 
interno e 
externo
Criar 
liderança
Mover a 
comunicação 
interna
Gerar 
envolvimento
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anos, são definidos meios para atingir a visão de futuro (fins). As mudanças são radicais e estruturais do 
negócio. Concentrado no nível estratégico. 
 # Planejamento tático: médio prazo; são estabelecidas metas para o planejamento de longo prazo e feitas 
projeções que suportem as medidas para alcançar tais metas. Envolvido com decisões táticas. Ex.: 
planejamento de RH, planejamento financeiro. É uma decomposição de PE, objetiva resultados numa área 
que impulsionará objetivos maiores. 
 # Planejamento operacional: curto prazo; específica ou setorial. Metas concretas para detalhamento dos 
planos de médio e longo prazo. Envolvido com o nível operacional. Ex.: plano de cargos e salários, plano de 
estoque, plano de fluxo de caixa. São os planos de ação ou planos operacionais. 
 
Estratégia e planejamento 
É um conjunto de decisões que definem o posicionamento de organizações no ambiente. 
Dimensionamento dos esforços para executar estratégias a fim de gerar resultados projetados. 
 - Para se ver a identidade organizacional deve-se sempre pensar em: 
 # Negócio: tipo de atividade que a empresa exerce, sendo chamada de “atividade fim”. Em uma instituição 
de saúde isso se refere a assistência à saúde, de laboratório se refere a realização de exames laboratoriais; 
de uma clínica se refere a consulta e atendimento, entre outros, 
 # Missão: se refere ao propósito. É a razão de ser. 
 # Visão: se refere ao futuro. Onde quer se chegar, se forma que tudo o que se faz a longo, médio e curto 
prazo é em prol disso. 
 # Valores: está ligado a moral e a ética. É a essência, sendo que ela pode gerir os outros pontos. Deve ser 
pautada no bem comum, nos valores cristãos. 
 Ao contratar alguém deve-se pensar se esse condiz com o valor da sua empresa. A entrevista muitas 
vezes serve para isso. 
 
Missão: Declaração concisa, com foco interno, da razão de ser da organização, do propósito básico para o 
qual se direcionam suas atividades 
 - “Oferecer excelência de qualidade no âmbito da saúde, da geração do conhecimento e da 
responsabilidade social, como forma de evidenciar a contribuição da comunidade judaica à sociedade 
brasileira.” Hospital Albert Einstein. 
 - Costuma mudar quando se altera o tipo de negócio. 
 
Visão: Declaração concisa que define as metas a médio e longo prazos da organização. A visão deve 
representar a percepção externa, ser orientada para o mercado e deve expressar geralmente em termos 
motivadores ou visionários. 
 - “Ser líder e inovadora na assistência médico-hospitalar, referência na gestão do conhecimento e 
reconhecida pelo comprometimento com a responsabilidade social.” Hospital Albert Einstein. 
 - Deve-se pensar na região em que o lugar é e aonde quer ser referência. Nenhuma empresa vira referência 
da noite para o dia, levando ao menos 5 a 10 anos. 
 - É o mais mutável. 
 
Valores: É a descrição daquilo que nós e todos que se relacionam conosco consideramos de mais preciso e 
fundamental. São os guias, os limites, os critérios que nos ajudam a tomar as melhores decisões. 
 - Envolvem: credibilidade, ética, responsabilidade socioambiental, inovação, qualidade, respeito à vida, 
simplicidade. 
 # Está muito ligado ao envolvimento de um indivíduo com os outros indivíduos com quem ele convive. 
 
Pensamento da melhora contínua – PCDA 
 - É uma ferramenta de qualidade. 
 - Envolve Action (ação; refletir sobre as causas do desvio e 
tomar as ações corretivas), Plan (Coletar dados, identificar o 
problema e definir o plano de ação), Check (acompanhamento 
das ações; verificar e analisar os resultados) e Do (fazer, colocar 
em prática o plano de ação). 
 - Há ações preventivas e corretivas. 
 - É quando se pensa na melhoria contínua, sempre traçando 
Juliana Vieira Queiroz Almeida 
13 
 
metas para alcançar ao objetivo. 
 
5W2H- É uma ferramenta de qualidade. 
 - “Eu tive sete honestos servidores que me ensinaram tudo o que convém. São eles: que, porque, onde, 
quando, como, quanto, quem” W.E Deming. 
 - Levantar os fatores ou ações que compõem o assunto: QUE e PORQUE, relacionando-os nas colunas 
iniciais da tabela. 
 - Escolher na sequência das colunas, as demais perguntas segundo a necessidade da situação. 
 - Preencher cada linha conforme o conteúdo exigido pela pergunta. Posicionar a pergunta QUANTO, na 
última pergunta, nos casos que a tabela for utilizada também como planilha de custos de acompanhamento. 
 - 5W2H para direcionar ações de coleta de dados. 
 
Pilares da gestão estratégica 
 - Envolvimento e compartilhamento: não tem como pensar em estratégia sem pensar em quem executa, 
pois se os indivíduos no operacional não entenderem ou não executarem pensando na estratégia, não vai 
para a frente. Quem está no operacional também deve pensar como dono. 
 - Definir competências: pensar em quais são as responsabilidades de cada um e o que cada um necessita 
para exercê-las. 
 - Liderança de pessoas: saber ordenar e liderar. Não é apenas mandar, é ter um relacionamento com todos 
os que trabalham na empresa, o que ocorre quando se mostra para o indivíduo o que ele tá fazendo e porque 
é melhor fazer assim. 
 - Visão de negócios: deve-se pensar lá na frente para que o negócio dê certo. 
 - Gestão da mudança: deve-se fazer mudanças com o tempo de acordo com o mercado ou de acordo com 
uma estratégia. 
 - Foco no cliente: olha-se para o cliente e o vê. 
 # O mais atual é o foco do cliente, se colocando no lugar dele para saber como o satisfazer de melhor 
maneira. 
 
Pilares da comunicação 
 - Deve-se pensar em prol de uma comunicação efetiva no emissor, em como ele tá passando a informação, 
se essa está correta e se o receptor consegue entender a mensagem. 
 - Canal aberto → Mão dupla. 
 # De forma que aqueles que estão recebendo a mensagem podem dizer se entenderam ou não, tirar 
dúvidas. 
 - Informação rápida → em 1ª mão. 
 # Fake News. 
 - Informação confiável → transparência. 
 # Deve-se confiar no indivíduo, pois atualmente por meio dos meios 
de informação não se pode ter certeza da acurácia da mensagem. 
 - Identificação com Conteúdo → Importância. 
 # Se o indivíduo não der o devido valor ao conteúdo ela não 
vai se envolver ou se comprometer. 
 
Barreiras para a Execução 
 - Imagem à direita. 
 - Barreira da visão: como os indivíduos executam 
suas atividades do dia a dia sem saber para onde 
estão indo? 
 - Barreira da gestão: deve ser uma avaliação 
contínua, pois o que se faz constantemente é o 
que leva ao alcance da estratégia (para ver e 
corrigir ao longo do tempo). 
 - Barreira de Recurso: não se tem o suficiente para 
executar a ideia, o foco da empresa. 
Nove de dez 
empresas 
falham na 
execução da 
estratégia
Barreira de Visão
APENAS 5% DA FORÇA 
DE TRABALHO 
CONHECEM A 
ESTRATÉGIA
Barreira 
da 
Gestão
85% DOS 
EXECUTIVOS 
GASTAM 
MENOS DE 1 
HORA POR 
MÊS PARA 
DISCUTIR 
ESTRATÉGIA
Barreira de Recurso
60% DAS ORGANIZAÇÕES 
NÃO RELACIONAM 
ORÇAMENTO COM 
ESTRATÉGIA
Barreira 
de 
Pessoas 
APENAS 25% 
DOS 
GESTORES 
TÊM SEUS 
INCENTIVOS 
LIGADOS À 
ESTRATÉGIA
Juliana Vieira Queiroz Almeida 
14 
 
 - Barreira de Pessoas: isso é um incentivo para o gestor, pois se ele alcança determinadas metas, ele tem 
um incentivo, um fator para se auto monitorar, assim como para os outros gerenciadores. 
 
Análise do Cenário: 
 - Se olha como se está agora e por observações se estabelece ações a serem executadas baseadas na visão, 
valores e missão da organização. 
 - Geralmente se usa ou o SWOT ou o BSC → planejamento estratégico é só os dois. 
 - SWOT: Strength, Weakness, Oportunities and Treats. 
 # FOFA: Força, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças. 
 # Sempre se pensa em quais são os fatores internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e 
ameaças) que vão afetar o planejamento. 
 # Forças: o que tem de bom. 
Atributos positivos internos. 
Conhecimento de segmento. 
Vantagem tecnológica. 
Preços competitivos. 
Exemplo: Valorização dos funcionários, produtos de boa qualidade, atenção ao cliente. 
 # Fraquezas: o que pode melhorar. 
Falta de pessoal qualificado. 
Equipe reduzida. 
Escassez de recursos. 
Instabilidade no fornecimento. 
Exemplo: Falta de estrutura, ser uma empresa nova (ainda está descobrindo como organizar-se 
internamente). 
 # Oportunidades: fatores positivos. 
Mercado de nicho. 
Diferencial da marca. 
Capacitação de pessoal. 
Proposta inovadora. 
Exemplo: Reconhecimento do mercado, um bom fornecedor. 
 # Ameaças: fatores negativos; o que se deve ficar atento. 
Concorrência: quando não o conhece ou esse faz melhor do que você. 
Mudanças regulatórias. 
Novas tecnologias. 
Alterações culturais. 
 
 - Balanced Scorecard – BSC 
 # Metodologia disponível e aceita no 
mercado, utilizando detalhamento das 
ações para obtenção do sucesso traçado, 
bem como medir a efetividade destas ações 
através de indicadores claros e mensuráveis. 
Ou seja, se tem a estratégia → objetivos → 
meta → ações. 
 # Ele é baseado e dividido em 
perspectivas, como pode ser visto ao lado. 
 # Perspectiva financeira: 
Os acionistas desejam lucro 
sustentado (não passageiro e em equilíbrio) 
ao longo do tempo, e para tal há duas 
estratégias, a de aumentar a produtividade (quanto mais se produz, teoricamente, mais se vende e mais se 
ganha), aumentar a receita e reduzir o custo. 
 X Se uma instituição não é filantrópica ela quer lucro. 
 X Para de vender mais precisa-se de ações para vendar mais, o que envolve todos os que trabalham 
na empresa, a equipe das vendas, do comercial, que deve repassar para sua equipe para que haja diferentes 
Juliana Vieira Queiroz Almeida 
15 
 
ações de marketing, diferentes estratégias de negociação, aumentando a receita no final do processo. 
 # Perspectiva do cliente 
O cliente opta por serviços de uma organização se ele 
agrega ao cliente um valor maior que a concorrência. As 
propostas de valor para cliente são classicamente divididas 
em quatro categorias. 
Se espera a qualidade com baixo custo, 
liderança do produto (marca conhecida como 
melhor e de maior confiança – se paga caro para não 
ter complicações), solução completa (tem tudo, está 
aberto por mais tempo) e aprisionamento (multa). 
 # Perspectiva interna 
É necessário organizar os processos internos 
para entregar a proposta de valor para clientes 
(garantia de faturamento) com menor quantidade 
de recursos (garantia de resultados). Os processos 
gerenciam: operação, clientes, inovação e o 
requisito legal. 
 # Perspectiva de aprendizado e crescimento 
Como os ativos intangíveis devem se 
estabelecer para criar a perspectiva interna 
adequada para a entrega da proposta de valor do 
cliente e dos acionistas. 
O pensamento é de que as pessoas vão mover a instituição, tendo a questão do aprendizado (faço 
isso até hoje, o que posso fazer diferente amanhã? Envolve a reorganização e impacta todas as outras 
perspectivas) e do crescimento. 
Deve-se acabar com as ideias da questão assistencialista, no qual se deve cobrar pela prestação de 
serviço prestado pelo profissional de saúde. Muitos se escandalizam pelo preço do médico, independente 
da competência deste, mas pagam mais por um álbum de foto. Você se arriscar dando trabalho voluntário 
em um lugar, colocando sua carreira como risco, pode ser arriscado. 
 - Vamos pensar no planejamento estratégico (SWOT e BSC). A fraqueza é o colaborador desqualificado por 
pouco conhecimento → objetivo → capacitar colaborador → meta → capacitar 100% dos colaboradores em 
6 meses → realizar 2 treinamentos por mês → ação → em 2 meses pode não se ter mais a fraqueza e ela 
pode virar uma força → ainda se pode estabelecer metas para que se alcance melhores resultados a cada 
dia (não somente financeiro, mas assistencial).Atividade Avaliativa 
1. Fazer cenário para sua vida profissional 
 - Pontos fortes: não me importo de estar na frente; gosto de liderar e tomar decisões; costumo me dedicar 
ao que vou fazer; me dou bem com tecnologia; sou organizada; lido bem com as pessoas. 
 - Pontos fracos: não me importo de não estar na frente; gosto das coisas do meu jeito; ter uma família e ser 
mãe é mais importante para mim. 
 - Oportunidades: tenho princípios e valores vistos como ideais; envelhecimento da população. 
 - Ameaças: não tenho muitos contatos; mais médicos graduando; teleconsulta. 
 - Só não se pode fazer nada e evitar identificar o problema. 
 
2. Considere que uma organização possui um planejamento que está relacionado ao longo prazo, é global, 
de especificidade direcional e de uso único. Este planejamento é o do tipo: 
 a) estratégico 
 b) gerencial 
 c) operacional 
 d) tático 
 Obs: tático e gerencial é o mesmo. 
 
Juliana Vieira Queiroz Almeida 
16 
 
3. Os conceitos de missão e visão de uma organização, comumente utilizados na etapa de diagnóstico 
institucional em diferentes metodologias de planejamento estratégico e de gestão, correspondem, 
respectivamente, 
 a) ao cenário externo, consistente em ameaças e oportunidades; ao cenário interno, consistente nas forças 
e fraquezas da organização. 
 b) à percepção interna, dos integrantes da organização, sobre seus principais atributos; à percepção 
externa, dos clientes e da sociedade, sobre as características da organização. 
 c) às metas de curto prazo estabelecidas para a organização; às metas e objetivos de longo prazo, ligados 
à perenidade da organização. 
 d) aos objetivos estratégicos da organização, representados por indicadores; às metas representativas dos 
resultados pretendidos pela organização. 
 e) à razão de existir da organização, contemplando sua essência e seus propósitos; ao futuro almejado 
pela organização, contemplando a forma como pretende ser reconhecida. 
 
Ferramentas Gerenciais 
Gestão por processo: 
 - Processo: é um conjunto de atividades / ações que interligadas entre si alcançam um objetivo. 
 - Precisa-se da entrada, da atividade (agrega valor, transforma) e da saída. Pensando em um bolo, precisa-
se da receita e dos ingredientes (entrada) que, misturados, viram massa (atividade) para que se tenha um 
bolo (resultado). 
 - Pensando no atendimento médico, pensando primeiramente na saída do paciente essa pode ocorrer por 
alta e encaminhamento/transferência (não vamos pensar na cura e no óbito por enquanto), para que essas 
ocorram necessita-se da consulta, de cuidados e de procedimentos adequados, sendo essa a atividade 
exercida. Para que essas aconteçam necessita-se do paciente cadastrado (demanda espontânea). 
 # Em cada parte do hospital se tem entrada, atividade e saída diferente. Se a atividade por triagem e o 
cadastro (sendo que se pode precisar de autorização), pensando na recepção, a entrada é do paciente com 
demanda espontânea, com documentos e com queixa por meio de um sistema informatizado ou de um 
atendente capacitado – equipe de enfermagem –, sendo que na saída encontramos um paciente cadastrado 
com autorização para atendimento. 
 
 
 
 # Sempre que se tem uma junção entre uma habilidade e outra (de entrada para atividade para saída e de 
saída para entrada de novo, ou seja, em todos os pontos de junção) deve-se ter requisitos (padronizados na 
cadeia do cliente e do fornecedor), sendo que se esses não forem atendidos se tem uma não conformidade. 
 
Mapa do processo: mapa que descreve todos os recursos e requisitos para desenvolver os processos. É um 
mapa que descreve tudo o que foi falado anteriormente, ou seja, detalha todos os processos para se dar um 
norte. 
 - Se não se tem um processo não se consegue atingir o produto final, não arcar com as responsabilidades 
da atividade. 
 - Na saúde deve-se ter aumento da quantidade / da produção sem permitir a perca da qualidade (do 
atendimento). 
 
Sistema de Medição e Desempenho: 
 - Deve-se olhar as ações, as atividades de todo o macroprocesso, o desempenho global. 
 - Se os fornecedores estão em dia e correspondendo ao esperado; se os clientes estão comprando e 
ENTRADA
Paciente + documento + queixa+ 
atendente + sistema informativo + 
enfermagem
ATIVIDADE
Triagem + 
cadastro →
autorização 
SAÍDA 
Paciente cadastrado 
com autorização para 
atendimento 
ENTRADA
Paciente cadastrado 
(demanda espontânea) 
ATIVIDADE
Consulta + cuidados 
+ procedimentos 
SAÍDA 
Prescrição médica OU alta 
OU encaminhamento / 
transferência
Juliana Vieira Queiroz Almeida 
17 
 
gostando do material (feedback), se os 
empregados estão empenhados e gerando 
resultados; qual o impacto da sociedade na 
empresa e da empresa na sociedade. 
 - Imagem ao lado. 
 - Abaixo nós vemos um mapa de processos 
considerando várias variáveis e etapas necessárias 
de serem avaliadas, pois os requisitos devem ser 
avaliados minuciosamente. 
 # Não se deve quebrar o que foi padronizado. 
 
 
 
 # É importante entender que há uma relação entre várias áreas do conhecimento para que o mapa de 
processos dê certo. Deve-se saber referências e metas para se realizar tudo o que se deseja fazer. 
 # Dentro das instituições se tem protocolos como referência, descrevendo detalhadamente cada 
atividade, como no POP (é como se fosse a receita do bolo). 
 Tem um POP para triagem, outro para cadastro, outro para a consulta médica – protocola 
assistencial, geralmente elaborado de acordo com uma patologia; o que estudamos na anamnese é um POP, 
por ser algo padrão –. 
 - A partir do mapa se pensa em como monitorar, quais documentos serão precisos e qual a atividade gerada 
por ele. 
 
Padrão / Padronização: 
 - O padrão para tudo ser organizado, melhor capacitação e alcance dos resultados. 
 - Expectativas desejáveis de desempenho de uma organização; 
 - Definição operacional de que deve ser apresentado/ avaliado; 
Juliana Vieira Queiroz Almeida 
18 
 
 - Elaborado com base na assistência de 3 níveis; 
 - Deve ser integralmente cumprido. 
 
POP’s e PRS’s 
 - POP: Procedimento Operacional 
Padrão. 
 - PRS: Procedimento de Sistema. 
 - Nesse temos o objetivo, o campo de 
aplicação (Setores ao qual se aplica a 
rotina), siglas usadas, descrição da 
atividade ((como deve ser realizada a 
atividade), anexos, e registros 
(impressos gerados para a realização 
das atividades). 
 - Dentro de uma instituição se tem uma 
hierarquia de documentos (olhar 
pirâmide ao lado). 
 - Se está padronizado é o que necessita ser executado. 
 - É a descrição das rotinas. É como realizar uma atividade da melhor maneira (eficácia e eficiência). 
 - Aplicável a vários setores: PRS. 
 - Aplicável somente ao setor: POP. 
 - Atenção: Devemos conhecer todos os PRS da instituição. 
 
Não conformidade 
 - Conceito: tudo o que está fora do padrão. 
 # Aspectos que não atendem ao princípio do padrão, 
comprometendo assim a coerência e o funcionamento 
sistêmico. 
 - Processos que geraram resultado insatisfatório 
 - Há motivos para esse ocorrer, sendo esse considerado um problema. 
 # Queda da produtividade, falta de material, falta de treinamento, entre outros. 
 
Ferramentas da Qualidade – Brainstorming 
Desenvolver os trabalhos observando: 
 - Que as pessoas, na sua vez ou livremente, exponham sua ideia de forma clara e sem censura. 
 - Que haja a participação, entusiasmo e bom humor. 
 - Que o grupo não comente, elogie ou reprove as ideias apresentadas, por mais diferentes ou 
semelhantes que possam parecer frente à situação. 
 - Que cada pessoa possa “pegar carona”, emendar ou desdobrar uma ideia apresentada. 
 - Um dos membros deve registrar de forma clara e legível todas as ideias apresentadas, sem qualquer 
censura ou alteração (ata). 
 - Manter o momento do brainstorming não muito longo. Terminar quando o grupo reconhecer a exaustão 
do tema no momento. Deixar claro que asideias que apareceram após a reunião serão também analisadas. 
 
Finalidades Gerais: 
 - Criar muitas e diferentes ideias sobre o problema. 
 
Pode ser usado para: 
 - Estimular a participação das pessoas. 
 - Identificar problemas e levantar fatores, incluindo intuição e observações experimentais. 
 - Levantar o conjunto de causas relacionadas ao problema. 
 - Levantar as ações conhecidas para bloquear as causas do problema. 
 
Passos para elaboração: 
 - Formar um grupo, escolher um coordenador, assegurando que o problema esteja claro e as regras da 
técnica sejam conhecidas por todas. 
 - Escolher um local que permita concentração. 
MQ - Manuais e 
diretrizer 
DEVEM SER EXECUTADAS POR 
TODA INSTITUIÇÃO
PRIS - Procedimentos e 
protocolos
DOCUMENTOS QUE SÃO REALIZADOS POR 
GERÊNCIAS ESPECÍFICAS, COMO CLÍNICA 
MÉDICA, DENTRO DESTA CLÍNICA CIRÚRGICA 
POP - Procedimento Operacional
PODE SER CHAMADO DE PROTOCOLO CLÍNICO OU OPERACIONAL, 
NO QUAL A PRÁTICA E HABILIDADE DA INTERVENÇÃO CIRÚRGICA É 
FEITA NO DIA A DIA, MAS QUE SE TEM UM MODO DE SER FEITO 
DEFINIDO
Juliana Vieira Queiroz Almeida 
19 
 
 - Obter consenso quanto ao problema e ao enunciado. 
 - Escrever em uma folha ou em um quadro o problema e manter visível. 
 - Escolher a sequência do trabalho: 
 # Sequência não estruturada – as ideias são expressas livremente quando surgem. Há o risco de que os 
participantes mais extrovertidos ou mais envolvidos inibam os demais. 
 # Sequência estruturada – cada participante expressa na sua vez uma ideia sobre o problema. Pode 
provocar tensões naqueles participantes mais tímidos ou não tão envolvidos. 
 
Causa e efeito / Espinha de Peixe / Diagrama de Ishikawa: 
 - São os 6M’s, podendo ser 4Ms, excluindo medição e meio 
ambiente. 
 - Caracteriza tudo o que pode estar relacionado a um problema, 
se reunindo pessoas relacionadas a esse problema, sendo uma 
avaliação integrada, e usa a técnica de “Brainstorm”, como forma 
de identificar o problema e avaliar situações que ocorrem na 
realidade, de onde ele provém, e como tudo pode cooperar para 
a resolução deste e para evitar que esse se repita. 
 - O método é a padronização. 
 # Sempre que esse é mudado, deve-se conferir o material, as 
máquinas, o ambiente, a situação 
problema e a mão de obra, sendo 
que é necessário capacitar cada 
um dele como forma de se atender 
o método estabelecido. 
 # Não é porque o método não 
está certo que o padrão / 
protocolo deve ser mudado. Esse 
pode se manter e ser melhorado. 
 - Além desses quadrados na 
imagem acima, temos o de 
medicação, sendo esse o 
monitoramento ao longo do 
tempo. 
 - Material: deve-se olhar a 
qualidade destes, se o problema está sendo causado por alguns desses insumos. 
 - Meio ambiente: pode estar relacionado as questões físicas (temperatura, luminosidade, ruído, situações 
do mercado, concorrência, fornecedor). 
 # Um exemplo foi a greve dos caminhoneiros que impactou a nação, sendo necessário sistemas logísticos 
para que não haja esse impacto. 
 - Mão de obra: muitas vezes eles levam a culpa da queda da produtividade, sendo que pode estar 
relacionado a capacitação das pessoas, quantas são responsáveis pela atividade executada. É onde avalia 
segurança do paciente e dos profissionais. 
 # Um enfermeiro aplicou um remédio errado. Pode ser pela indústria farmacêutica, pela prescrição do 
médico, entre outros de acordo com a realidade da situação. 
 - Driver: aquele que mostra se as ações estão sendo tomadas conforme planejado. 
 # Direcionadores. 
 # Medem a causa dos efeitos. 
 # São itens de verificação. 
 - Outcome: mostram objetivo foi alcançado. 
 # Relacionado a efeito (resultantes). 
 # Não são passíveis de controle. 
 # Não há como tomar ações diretamente. 
 # São itens de controle. 
 - Finalidades gerais: 
Diagrama 1: Causas Atribuídas no Brainstorming dos Acidentes de Trabalho- Comparativo 2008 / 1º 
 Semestre de 2009 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Brainstorming - Comunicação de Acidentes de Trabalho (CAT) – Hospital Santa Rita 2008/2009. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Reduzir o número de 
acidentes de trabalho 
em 80%, até dez./09. 
Mão de Obra 
Elevado 
turnover 
Falta de 
funcionários 
Falta de 
capacitação 
Método 
Descumprimento 
do procedimento 
Descuido no 
manuseio e 
transporte 
Falta de atenção, 
comprometimento 
e conscientização. 
Não 
utilização 
de EPI’s 
Descarte incorreto 
Caixa de PC acima do limite 
Desconexão manual da agulha 
Fechamento inadequado da caixa 
Falta de identificação do profissional 
Meio Ambiente Material 
Estocagem 
intermediária 
inadequada. 
Rotina de 
recolhimento 
insuficiente 
Embalagem 
inadequada 
Embalagem 
danificada 
Manuseio inadequado 
Falta de consciência 
Juliana Vieira Queiroz Almeida 
20 
 
 # Assegurar a análise completa dos fatores-causa prováveis do problema, abrangendo todos os elementos 
do processo – 4M, 5M, 6M. 
 # Pode ser usado para: 
Orientar a análise para identificar as causas fundamentais ligadas a um efeito. 
Registrar as informações para permitir crítica, nivelamento e obtenção de consenso. 
 
Passos para elaboração: 
 - Promover o encontro da equipe. 
 - Escrever o efeito-situação problema no quadro. O problema deve ser discutido entre todos os 
participantes para sua compreensão e consenso quanto ao enunciado. 
 - Listar os fatores causas ligados à situação problema, utilizando o brainstorming já realizado ou registros 
de dados históricos. 
 # Nesse se faz os 5W 2H → O que? → elaborar o treinamento baseado no protocolo + divulgar o 
treinamento + fazer inscrições + montar turma + avaliar eficácia. 
 → Por quê? → para melhoria. 
 → Como? → através de medidas práticas ou teóricas. Tudo o que tiver de ou 
como forma de recursos pode ser utilizado. 
 → Quando? → Pegar uma meta e ver melhor época. 
 → Quem? → Indivíduos que elaboram / fazem a ação que se procura 
melhorar. 
 → Quanto custa? → deve-se pensar no valor da hora do funcionário (não é 
porque ele está trabalhando pra você que ele não está perdendo algo nesse momento – o funcionário 
poderia estar fazendo outra coisa no momento do curso). 
 → Onde? → Lugar acessível. 
 - Classificar os fatores nas categorias 5M (ou outras) e registra-las nas ramificações primárias. Muitas ideias 
expressas são sub-níveis dos fatores, prováveis “causa da causa” que devem ser registradas nas ramificações 
secundárias, terciárias e assim por diante. 
 - Fazer verificação final, para assegurar que todas as causas registradas foram incluídas no diagrama. 
 
Atividade avaliativa 
1. O ciclo PDCA é uma metodologia que usa um processo sistemático para entender planejar, executar e 
acompanhar um conjunto de ações para uma dada situação, a fim de promover melhorias ou propor 
soluções para problemas. Com relação às fases desse ciclo, é CORRETO afirmar que: 
 a) Analisar: busca comparar os resultados obtidos com o planejado, observando se o problema está 
resolvido. 
 b) Corrigir: refere-se às tarefas previstas na etapa de planejamento, sendo constituída pela fase de ação. 
 c) Planejar: refere-se à definição de metas e métodos para promover melhorias, sendo composta pelas 
fases de identificação do problema, observação, análise e plano de ação. 
 d) Executar: consiste em atuar em uma das fases anteriores, a fim de consertar ações ou intervir nos 
desvios sob o planejado. 
 e) Decidir: corresponde à fase de escolha da melhor solução, a partir do que foi se foi observado. 
 
Estudo dirigido – 1 Etapa 
Questão 1) A gestão de processos é uma ferramenta útil na 
rotina de um serviço de saúde, pois ela define e padroniza as 
atividades de todos os setores. Explique a importância da 
gestão de processos dentro das instituições de saúde. 
 A gestão tem como função organizar recursos, sendo eles pessoas, infraestruturas,financiamentos, 
serviços terceirizados, suprimentos, entre outros, que necessitam de sustentabilidade, de integração, de 
monitoramento, para que haja resultados. Ao pensarmos na saúde, principalmente na situação brasileira 
desta, percebemos que há uma certa desorganização em sua maioria, principalmente nos hospitais 
públicos. Se houvesse uma gestão e melhor integração do sistema, por este ser fragmentado, 
provavelmente haveria melhor utilização de bens e melhoria da infraestrutura, não somente pelo uso 
consciente, mas pela valorização de todos para com o processo. Dessa forma, o resultado seria bem melhor, 
Juliana Vieira Queiroz Almeida 
21 
 
mais sustentável, sendo necessário o envolvimento de cada setor e a conscientização dos envolvidos, pois 
as pessoas só valorizam o processo ao entende-lo e se sentirem integradas a ele. 
 
Questão 2) Descreva como é realizado o mapeamento de processos explicando cada uma das etapas 
(entrada, processo, saída). 
 
Questão 3) A gestão de pessoas em instituições de saúde tem por objetivo assegurar que uma equipe 
composta por colaboradores habilitados e capacitados para desempenho das atividades assistenciais, 
assegurando a ininterrupção do cuidado. Escreva um parágrafo dissertativo-argumentativo definindo o que 
é competência explicando cada um dos itens referentes ao desenvolvimento de competência. 
 
Questão 4) Administração estratégica – ou gestão da estratégia – é a forma como a organização formula, 
traduz, comunica, implementa e controla a estratégia previamente definida. 
a) A identidade organizacional de uma instituição de saúde pode ser apresentada através da divulgação 
da MISSÃO, VISÃO e VALORES. Diferencie cada um desses itens constantes na identidade 
organizacional. 
b) Quais ferramentas de gestão podem ser utilizadas na gestão estratégica? Descreva como utilizá-las. 
 
Questão 5) Pode-se definir planejamento como o dimensionamento dos esforços para executar as 
atividades a fim de gerar resultados projetados. 
a) Quais são os tipos de planejamentos que podem ser elaborados dentro de uma instituição de saúde? 
Diferencie cada um deles. 
b) Qual ferramenta de gestão pode ser utilizada pelos gestores de instituições de saúde para formalizar / 
registrar o planejamento? 
 
Questão 6) As ferramentas de gestão, também denominadas como ferramentas da qualidade auxiliam os 
gestores de instituições de saúde na organização, planejamento, monitoramento e solução de problemas. 
Explique cada uma das seguintes ferramentas de gestão: 
a) Ciclo do PDCA. 
b) Diagrama de causa e efeito / Ishikawa. 
c) 5w2h. 
 
Questão 7) As organizações surgem da necessidade primária de cooperação. Toda organização é composta 
de duas ou mais pessoas que interagem entre si, por intermédio de relações recíprocas, para atingir 
objetivos comuns. Os fundadores, proprietário ou líderes da organização é que contribuem mais 
significativamente para a formação e "formatação" da cultura da empresa. 
a) Diferencie os tipos de estrutura organizacional e explique como a cultura organizacional pode impactar 
nos diferentes modelos de gestão. 
 
Fundamentos de Gestão da Qualidade 
Introdução 
Quando pensamos em qualidade devemos pensar em sustentabilidade, resolutividade, preço, durabilidade, 
grau de satisfação e de confiança. Os três últimos citados são subjetivos, mudando de pessoa para pessoa. 
O que satisfaz um, a necessidade dos indivíduos, é relativa. Sendo que os outros aspectos são objetivos, 
havendo um padrão. 
 
Ao pensarmos em padrão, devemos pensar em normas que regem essas, podendo ser definidas por uma 
legislação, podendo ser internas ou externas. 
 - Geralmente uma auditoria mostra se algo atende ou não requisitos. 
 - Há várias legislações quando pensamos em Saúde. Sendo que o Ministério da Saúde cria uma portaria, 
que é avaliada pela ANVISA e essa cria uma norma, uma resolução, de forma que essa legisla. 
 # Exemplos: RDC 50/2002 (exige que o serviço de saúde tenha uma certa estrutura, como paredes 
impermeáveis, lavável, qual a distância adequada entre leitos), RDC 36/2014, RDC 222/2018 (fala sobre o 
descarte adequada do lixo), NR (norma regulamentadora no Ministério de Trabalho e Emprego) 32 (fala 
sobre as vestimentas, paramentação adequada de um profissional de saúde de acordo com a patologia do 
indivíduo ou em situações básicas – jaleco, roupa, entre outros –). 
 
Juliana Vieira Queiroz Almeida 
22 
 
Deve-se sempre buscar atender não só a qualidade subjetiva, mas também a objetiva, sendo que deve o 
meio termo não pode infringir a lei. 
 
Objetivos da unidade 
Compreender o processo de acreditação 
e certificação de organizações 
prestadoras de serviços de saúde. 
Fomentar a implantação do processo de 
gestão da qualidade nas organizações 
prestadoras de serviços de saúde. 
Aplicar técnicas de avaliação, 
monitoramento e controle nos serviços 
de saúde quanto a: qualidade, riscos e 
segurança do paciente. 
Respeitar os princípios éticos inerentes 
ao exercício do auditor. 
 
Ferramentas de Gestão 
Se usa de finanças, recursos humanos, 
produção, materiais, fornecedores, 
relação à sociedade e relação como 
meio ambiente como meios de avaliar, 
de traçar, objetivos de uma unidade. 
 
Envolve uma estratégia organizacional, a busca da melhoria contínua, a análise de causa raiz, um plano de 
ação e o controle e monitoramento. 
 
Macroprocesso hospitalar 
Envolve todas atividades ofertadas pelo 
hospital, que vai desde os processos 
gerenciais, aos processos de apoio, quanto 
aos processos finalísticos e estratégicos 
(cada um deles pode ser visto melhor na 
imagem ao lado). 
 - Os serviços de apoio, podendo ser 
terceirados ou não, deve ter o mesmo nível, 
sendo integrado. Ou todos tem, ou ninguém 
tem, sendo um grande desafio. 
 
Qualidade 
“A excelência é uma habilidade conquistada 
através do treinamento e prática. É um hábito não um ato.” – Aristóteles 384-322 a.c. 
 
História 
 - Na mesopotâmia havia o Código de Hamurabi diz “olho por olho, dente por dente”, no qual se um 
construtor levanta uma casa e alguém morre, pois a casa desaba, o construtor seria morto (é um princípio 
de qualidade) → 420 a.C viveu Hipócrates que dizia Primum non nocere, sendo o princípio da medicina → em 
1840 houve Florence, a “mãe da enfermagem”, que fazia atendimento à soldados à Guerra da Crimeia, 
sendo que ela instituiu a lavagem das mãos → em 1920 houve a Revolução Industrial que criou modelos de 
gestão, havendo um pensamento com uma melhor otimização, uso das ferramentas de gestão → pós-
Guerra (1945) começou a haver as ferramentas de gestão 
 - Mundo: 
 # 1900: foi criada a qualidade saúde; 
 # 1910 foi criada a Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations, uma norma dos USA, 
disseminada já pelo mundo, sendo de gestão de qualidade → somente médicos formados poderiam atuar, 
registro em prontuários que garanta continuidade do cuidado do paciente. 
Juliana Vieira Queiroz Almeida 
23 
 
 - Brasil: em maio de 1999 foi criada a ONA. 
 # Sendo que, em 2012, somente 4% de instituições de saúde que eram aprovadas pela ONA. 
 # A ONA, Organização Nacional de Acreditação, já identifica lugares de melhor qualidade, já sendo um 
diferencial, mas como muitos não sabem interpretar isso, pode passar despercebido por muitos pacientes. 
 
Conceito de Gestão e Gestão pela Qualidade 
Gestão: Forma de promover atividades orientadas e coordenadas para dirigir e fazer evoluir uma 
organização. 
 
Gestão pela qualidade: Atividades orientadas e coordenadas para dirigir e fazer evoluir uma organização 
quanto a satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.” 
Uma impulsão integrada junta as finanças + recursos humanos + produção + materiais + fornecedores + 
relação à sociedade + relação com o meio ambiente. 
 
Conceito de Excelência e rumo a Excelência 
Excelência: “Capacidade reconhecidamente superior de uma organização em desenvolver a gestão 
estratégica para qualidadede forma sustentada junto às partes interessadas em uma rede.” 
 - É o hábito (não é algo de um dia, mas um processo, uma rotina), reconhecido em destaque, de aprimorar 
continuamente ideais e ações. 
 # A excelência vale muito mais do que a perspectiva do cliente. 
 # Um nível de qualidade do administrativo é alcançado em 5 anos quando se faz a mesma coisa por esse 
período. Já na área de saúde, não se consegue, pois há rotatividade de fornecedores, de trabalhadores, de 
situações, de forma que o nível de maturidade é menor e demora mais tempo a ser alcançado. Com isso, 
para as questões de mercado, as normais voluntárias (que não são leis) são aplicadas e geradas, de forma 
que os pacientes podem prezar uma clínica por ela prezar pela qualidade. 
 Não quer dizer que somente aqueles com certificação possuem qualidade, mas isso proporciona 
segurança ao paciente. 
 - Para FNQ, Excelência é uma disposição intensa, constante (sustentada) e abrangente (sistêmica, 
visionária – necessita de uma integração entre todos) de fazer bem em espírito e em verdade. 
 - A excelência em uma organização depende fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus 
propósitos em completa harmonia com seu ecossistema. 
 - Fundamentos da excelência 
 # Características compostas por princípios e valores organizacionais que podem ser percebidos como 
parte da cultura das organizações, sendo praticado pelo seus líderes e profissionais em todos os níveis. 
 # Expressam conceitos que se traduzem em práticas em organizações de elevado desempenho, líderes de 
classe mundial. 
 - Objetivo do modelo de excelência de gestão 
 # Apresentar critérios para o bom desempenho da 
gestão. 
 # Fornecer um instrumento para o diagnóstico da 
organização e avaliação para o reconhecimento por 
premiações internas, setoriais e regionais. 
 # Servir como referencial de temáticas para a melhoria da gestão das organizações; 
 - Contexto social, tecnológico e econômico: 
 # A compreensão do que é excelência em Gestão deve partir do reconhecimento de que as organizações 
e a própria sociedade se encontram em um profundo processo de transformação onde se reconhece a 
presença de condições dominantes como: 
Turbulência: o ambiente onde as organizações atuam hoje se caracterizam pela mudança cada vez 
mais veloz descontínua e imprescindível. 
Globalização: nas 3 últimas décadas do sec. XX, o nacionalismo econômico entrou em declínio e as 
barreiras ao comércio e aos investimentos reduziram-se. A liberação levou a uma mudança na percepção e 
na ação das organizações quanto aos modelos de atuação global. 
Conhecimento: apresentou crescimento exponencial, tornando-se cada vez mais especializado e 
essencial para a atividade econômica e social. O acesso ao conhecimento restrito a poucos até 
recentemente, torna-se cada vez mais fácil e universal. 
Juliana Vieira Queiroz Almeida 
24 
 
Tecnologia da informação: a informatização reverteu a noção de tecnologia. A automação 
pressupunha que mais tecnologia significava menos pessoas. E as tecnologias mais “inteligentes” exigiam 
pessoas menos qualificadas para operá-las, executando tarefas simples sem conteúdo. Ao introduzir 
processos automatizados em dados, a informatização aumentou o nível intelectual do trabalho tornando-o 
mais rico e desafiante. 
Comunicação: a tecnologia de telecomunicações reduziu exponencialmente os custos de 
processamento, armazenamento e transmissão de dados. Combinados com a informatização, esses 
avanços modificarão profundamente o funcionamento das redes humanas e tecnológicas e a forma como 
se faz o trabalho e se gera valor à economia. 
 # Essas mudanças e a turbulência por elas geradas tem tido impacto significativo sobre as organizações. 
Dessa forma, mudanças vem ocorrendo na forma de entendimento e compreensão de dimensões ligadas a 
gestão organizacional. 
 # As organizações tornam núcleos de competências especificas, concentrando-se cada vez mais fazer 
aquilo que são realmente excelentes e delegando a terceiros a execução das demais e funções e atividades. 
 # Estruturando-se em redes, as organizações estão cada vez mais ligadas e interdependentes. No lugar 
das estruturas piramidais, baseadas no modelo de comando e controle, surgem novas estruturas mais 
horizontais e intrincadamente entrelaçadas, ligando à parceiros, colaboradores, contratados, fornecedores 
e clientes em várias formas de colaboração. 
 Dada a interdependência entre as organizações, seu relacionamento transcende a competição para 
se configurar em uma interação mais complexa. A dimensão competitiva persiste, mas a colaboração 
tornasse cada vez mais importante, pois uma organização pode ser em diferentes momentos cliente, 
parceira, fornecedora ou concorrentes uma da outra. A interdependência requer relações de qualidade. 
 # A liderança não se limita mais as funções tradicionais de planejar, organizar, comandar, coordenar e 
controlar. Hoje são reconhecidos outros papeis como: símbolo, mentor, guardião da cultura e dos valores 
da organização, promotor de relações de qualidade com pessoas, clientes, parceiros, fornecedores e 
concorrentes e defensor de ações ambientais socialmente responsáveis. A liderança se exerce em toda a 
organização e muitas vezes transcende as suas fronteiras. 
 
Rumo a excelência: “Esforço desenvolvido por uma 
organização para a melhoria sustentada de seus resultados 
por meio da gestão para satisfazer as necessidades e 
expectativas de suas partes interessadas na rede.” 
 - Alcance da excelência: Nas organizações a excelência é 
uma situação excepcional da gestão que leva a resultados 
superiores e a admiração. 
 # É alcançada por meio da adoção continuada de um 
modelo sistêmico dinamicamente aprimorado sendo sustentado pela melhoria continua da qualidade. 
 # Se não muda com o tempo, não há sustentabilidade, de forma que a empresa pode fracassar. 
 
Modelagem Dinâmica da Gestão 
A baixo à direita vemos estágios de estruturação da Gestão pela Qualidade e Excelência. 
 - Nesse se pensa desde questões mais básicas, como a excelência da operacional, que começa no porteiro, 
quando no modelo de excelência de gestão nos cargos mais altos (longo prazo). 
 
A baixo à esquerda vemos a interação de perspectivas. 
 - Nesse todas as partes interessadas do negócio estão envolvidas e a procura de melhoria para alcançar os 
resultados estratégicos, comerciais, entre outros. 
 
 
Juliana Vieira Queiroz Almeida 
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Quadro Sintético 
 
Dimensões De Para 
Ambiente Externo 
Estabilidade, mudança progressiva 
e linearidade 
Turbulência, descontinuidade e 
mudança exponencial 
Organizações 
Máquina como metáfora de 
sistema isolado e independente 
Sistema vivo, ecosistema, 
interdependência e adaptabilidade 
Sociedade e Meio 
Ambiente 
Restrições sujeitas a consideração 
custo / benefício. 
Partes integrantes do ecossistema da 
organização 
Interação 
Competição, regionalidade e 
relacionamento utilitário 
Competição e cooperação, 
"globalidade" e relacionamento de 
qualidade. 
Estrutura Pirâmide e integração vertical Redes e integração horizontal 
Percepção de valor 
Avaliação objetiva de ativos 
tangíveis 
Avaliação subjetiva de ativos 
intangíveis 
Liderança 
Comando e controle, liderança 
centralizadora e restrita à 
organização 
Líder como mentor, focalizador e 
sÍmbolo, com liderança distribuÍda e 
abrangendo o ecossistema 
Inovação Localizada, tarefa para experts 
Cultural, distribuída e abrangendo o 
ecossistema 
Conhecimento 
Crescimento linear e acesso 
restrito 
Crescimento exponencial e acesso 
universal 
Aprendizado / 
Educação 
Função da escola e que se aprende 
uma vez para o resto da vida 
Função da escola e organização. 
Aprendizado contínuo para toda vida. 
Tecnologia da 
Informação 
Automação 
Mais Tecnologia, menos pessoas 
Informatização.Maior conteúdo intelectual e 
transformação do trabalho em 
experiencia mais rica desafiadora. 
 
Fundamentos da excelência 
Preconiza a integração e o envolvimento de todas as áreas, sabendo do sistema no geral e das áreas desse, 
sendo que é necessário sempre inovação como forma de mudar a forma de pensamento, visando fazer 
diferente. 
1. Pensamento Sistêmico → Entendimento das relações de interdependência entre os diversos 
componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo. 
2. Aprendizado Organizacional → Busca o alcance de um novo patamar de conhecimento para a 
organização por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências. 
3. Cultura de Inovação → Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e 
implementação de novas ideias que possam gerar diferencial competitivo para a organização. 
4. Liderança e Constança de Propósitos → Atuação de forma aberta, democrática, inspiradora e 
motivadora das pessoas, visando o desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações 
de qualidade e a proteção dos interesses das partes interessadas. 
5. Orientação por Processos (a forma como se realiza as atividades da empresa) e Informações (uso de 
indicadores; dados) → Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da 
organização que agreguem valor para as partes interessadas, sendo que a tomada de decisão e 
execução de ações teve ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em 
consideração as informações disponíveis, além, de incluir os riscos identificados. 
6. Visão de Futuro → Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente 
externo no curto e no longo prazo, visando a sua perenização. 
7. Geração de Valor → Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização 
pelo aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas → 
valorização por aqueles que utilizam o serviço (humanização e resolutividade). 
8. Valorização de Pessoas → Estabelecimento de relações com as pessoas criando condições para que 
elas se realizem profissionalmente e humanamente, maximizando seu desempenho por meio do 
Juliana Vieira Queiroz Almeida 
26 
 
comprometimento, desenvolvimento e competências e espaço para empreender. 
9. Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado → Conhecimento e entendimento do cliente e do mercado, 
visando a criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente gerando maior 
competitividade nos mercados → SWOT. 
10. Desenvolvimento de Parcerias → Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras 
organizações a partir da plena utilização das competências essenciais de cada uma objetivando 
benefícios para ambas partes → Relembra a cultura da inovação. 
11. Responsabilidade Social → Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com 
todos os públicos com os quais ela se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento sustentável 
da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a 
diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da 
organização. 
 
Estruturação do Modelo de Excelência 
Toda norma, seja de legislação ou de 
certificação, possui fundamentos e requisitos 
(o que é solicitado; mensurável). 
 - Auditoria: se avalia os requisitos, como as 
RDC ou a NR. 
 
Processo Gerencial, Prática de Gestão e Padrão 
de Trabalho 
Processo Gerencial: O que o critério solicita. 
 - Processo de natureza gerencial; processos 
relativos aos critérios 1 a 7. 
 
Práticas de Gestão: O que a empresa faz. 
 - Processo de gestão efetivamente implementado pela organização. 
 
Padrão de Trabalho: Como a empresa faz. 
 - Regras de funcionamento das práticas de gestão. Podem ser expressas na forma de procedimentos, 
rotinas de trabalho, normas administrativas, fluxogramas, comportamentos coletivos ou qualquer meio que 
permita a execução das práticas 
 
Qualidade em Saúde 
Avedis Donabedian desenvolveu um quadro conceitual fundamental para o entendimento da avaliação da 
qualidade em saúde, a partir dos conceitos de estrutura → processo → resultado. 
 
A ONA possui níveis de acreditação: 
 - Nível I: instituição atende aos requisitos minimamente de estrutura. 
 - Nível II: instituição atende aos requisitos de estrutura e de processo. 
 - Nível III: instituição atende aos requisitos de estrutura, de processo e de resultados. 
 - A uma auditoria para essa acreditação, sendo que a cada 8 meses se verifica cada processo, exceto se ela 
foi nível III, sendo feito a cada 12 meses. 
 - Esses 3 são dependentes. 
 
Estrutura 
 - Estrutura corresponde às características mais estáveis da assistência médica ou de saúde: refere-se aos 
objetivos, recursos físicos, humanos, materiais e financeiros. 
 - Envolve desde estrutura física e disponibilidade de equipamentos até a capacitação dos indivíduos que 
prestam a assistência, passando pela organização dos serviços. 
 - Dentro dessa conceituação, cabem tanto dados numéricos em termos de recursos disponíveis quanto a 
qualificação profissional, qualidade do equipamento, existência de manutenção predial e de equipamentos, 
entre outros. 
 - Resumo: recursos → financeiro + pessoal/humano + material/insumos + equipamentos/infraestrutura, etc 
→ a fim de que haja segurança no processo. 
 
Juliana Vieira Queiroz Almeida 
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Processo 
 - Processo abrange, todas as atividades desenvolvidas entre os profissionais de saúde e os pacientes. 
 - É sobre essas relações que se obtêm os resultados da assistência. Por isso, é de onde se retiram as bases 
para a valoração da qualidade. 
 - Entre outros fatores, no processo aparecem os aspectos éticos e da relação médico/profissional/equipe 
de saúde-paciente. 
 - De certa forma, tudo o que diz respeito ao tratamento diretamente e no momento em que ele está 
ocorrendo pode ser considerado como processo. 
 - Resumo: integração + fluxo + cadeia cliente-fornecedor. 
 
Resultado 
 - É o produto final da assistência prestada, considerando saúde, satisfação de padrões e de expectativas. 
 - É a mudança no estado de saúde do paciente que pode ser atribuída a esse cuidado (validade atribuível). 
 - Resumo: financeiro + assistencial. 
 
Pilares da Qualidade 
São 6, sendo eles, segurança 
(nunca se pensa somente em 
segurança do paciente, mas 
também dos profissionais, 
acompanhantes, fornecedores 
→ segurança assistencial – 
todos envolvidos na 
assistência –), efetividade, 
atenção centrada no paciente, oportunidade / acesso (do cuidado), eficiência e equidade. 
 
Normas aplicáveis aos Serviços de Saúde 
Se vê a diferença do que é obrigação e do que é voluntário. 
 
ISO (International Organization for Standardization) 9001: emite um certificado no qual as empresas 
comprovaram sua eficiência, de forma geral, na qual qualquer tipo de instituição pode passar pela 
acertificação. 
 
ONA – Organização Nacional de Acreditação –: é apenas para serviços de saúde. 
 
NIAHO/DIAS e a Acreditação Canadense são acreditações internacionais. 
 - Em BH: Felício Rocho, Mater Dei e BioCor. 
 
DICQ e PALC são específicos para laboratórios clínicos. 
 
Padi – Programa de Acreditação em Diagnóstico por Imagem –: que é somente para Lugares que fornecem 
diagnóstico por imagem. 
 
Auditoria da Qualidade 
Introdução 
A qualidade pode ser subjetiva ou objetiva, devendo suprir requisitos (relacionado a adequação), alguns 
obrigatórios, como a lei (não há agendamento), e outros voluntários (agendados, sem punição; verificação 
de denúncias, aplicando multas ou avará de punição), como a ISO (mais organizacional), ONA (mais técnica, 
não é punitivo), NIAHO. Ao analisar os requisitos deve-se olhar os específicos, não somente os gerais, pois 
é nisso em que há um melhor controle de qualidade. Os resultados, para garantir a sustentabilidade está