GESTÃO DA PRODUÇÃO

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GESTÃO DA PRODUÇÃO
PROF. ME. MARCO ANTÔNIO SENA DE SOUZA
Reitor: 
Prof. Me. Ricardo Benedito de 
Oliveira
Pró-reitor: 
Prof. Me. Ney Stival
Diretoria EAD:
Prof.a Dra. Gisele Caroline
Novakowski
PRODUÇÃO DE MATERIAIS
Diagramação:
Alan Michel Bariani
Thiago Bruno Peraro
Revisão Textual:
Felipe Veiga da Fonseca
Luana Ramos Rocha
Marta Yumi Ando
Produção Audiovisual:
Adriano Vieira Marques
Eudes Wilter Pitta Paião
Márcio Alexandre Júnior Lara
Osmar da Conceição Calisto
Gestão de Produção: 
Kamila Ayumi Costa Yoshimura
© Direitos reservados à UNINGÁ - Reprodução Proibida. - Rodovia PR 317 (Av. Morangueira), n° 6114
 Prezado (a) Acadêmico (a), bem-vindo 
(a) à UNINGÁ – Centro Universitário Ingá.
 Primeiramente, deixo uma frase de 
Sócrates para reflexão: “a vida sem desafios 
não vale a pena ser vivida.”
 Cada um de nós tem uma grande 
responsabilidade sobre as escolhas que 
fazemos, e essas nos guiarão por toda a vida 
acadêmica e profissional, refletindo diretamente 
em nossa vida pessoal e em nossas relações 
com a sociedade. Hoje em dia, essa sociedade 
é exigente e busca por tecnologia, informação 
e conhecimento advindos de profissionais que 
possuam novas habilidades para liderança e 
sobrevivência no mercado de trabalho.
 De fato, a tecnologia e a comunicação 
têm nos aproximado cada vez mais de pessoas, 
diminuindo distâncias, rompendo fronteiras e 
nos proporcionando momentos inesquecíveis. 
Assim, a UNINGÁ se dispõe, através do Ensino a 
Distância, a proporcionar um ensino de qualidade, 
capaz de formar cidadãos integrantes de uma 
sociedade justa, preparados para o mercado de 
trabalho, como planejadores e líderes atuantes.
 Que esta nova caminhada lhes traga 
muita experiência, conhecimento e sucesso. 
Prof. Me. Ricardo Benedito de Oliveira
REITOR
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01
SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ..............................................................................................................................................................4
1. A GESTÃO DA PRODUÇÃO ......................................................................................................................................5
1.1 O QUE É A GESTÃO DA PRODUÇÃO .....................................................................................................................5
2. RELAÇÕES DA GESTÃO DA PRODUÇÃO ..............................................................................................................6
3. TRAJETÓRIA HISTÓRICA .......................................................................................................................................7
4. SISTEMAS E A GESTÃO DA PRODUÇÃO ............................................................................................................ 11
5. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO E SERVIÇOS ........................................................................................... 13
5.1 A RELAÇÃO SOBRE VOLUME E VARIEDADE ..................................................................................................... 16
6. CONTEXTO DA PRODUTIVIDADE ........................................................................................................................ 17
CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................................................................20
INTRODUÇÃO À GESTÃO DA PRODUÇÃO 
PROF. ME. MARCO ANTÔNIO SENA DE SOUZA
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
GESTÃO DA PRODUÇÃO 
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INTRODUÇÃO
Esta unidade apresenta os conceitos básicos das funções de produção e operação, bem 
como a evolução da área. Seu objetivo maior é capacitar o(a) aluno(a) a intervir e melhorar a 
competitividade de organizações. 
Toda organização que possui atividades produtivas, com entrada de materiais para o ciclo 
de produção envolvendo esforços de trabalho e transformação até a saída do produto final, deve 
prezar pela preocupação em relação aos níveis de qualidade de seus produtos e serviços, evitar a 
falta ou excesso de materiais, disponibilizando recursos essenciais à produção.
Assim sendo, podemos entender que organizações, por exemplo, de igrejas a indústrias, 
de pequenos a grandes negócios, lucrativos ou não, são encontradas em qualquer sociedade 
industrial, e são capazes de produzir ampla gama de novos produtos e serviços que consumimos 
ou utilizamos, torna o campo teórico da Gestão da Produção, algo muito presente em nossa 
vida cotidiana. Também não podemos nos esquecer do fato de que vários são os governos que 
manifestam seus esforços para tocar agendas em favor do setor produtivo, visando ampliar a 
competitividade, a concorrência e a geração de emprego e renda. Mas sem capacitação técnica 
não há como criar ou melhorar o desempenho das organizações.
Há tempos a Gestão da Produção foi considerada quase que uma função exclusiva, 
desenvolvida em fábricas (manufaturas), mas com o passar do tempo muitas das suas técnicas 
foram direcionadas e aplicadas em atividades de serviços, como em hospitais, aeroportos, 
bancos, dentre outros. Portanto, a você, que durante o curso se torna ou intenta ser um gestor em 
organizações de serviços ou em indústrias em várias áreas funcionais, apresentamos um excitante 
campo dinâmico da Gestão da Produção, compreendendo qual o seu papel e aprendendo sobre 
suas principais atividades.
Bons estudos!
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1. A GESTÃO DA PRODUÇÃO
1.1 O que é a Gestão da Produção
O termo “gestão” trata da coordenação de todos os recursos de uma organização através de 
um processo de planejamento, organização, direção e controle, para alcançar objetivos que cada 
uma dessas organizações estabelece. Perceba que isto nos remete às funções da Administração. 
Envolve, portanto, a tomada de decisão relativa ao desenho, operação e a melhoria do sistema 
necessário para a criação de produtos e serviços. Mas envolve, também, recursos materiais, um 
grupo de colaboradores treinados nas funções necessárias à produção, instalações, informação, 
energia, dentre outros, obtendo do sistema os produtos ou serviços que justificam a existência de 
uma dada empresa. No processo produtivo, por exemplo, temos de nos certificar da qualidade 
das matérias primas, sua quantidade, sua disponibilidade. Também teremos de saber utilizar os 
recursos tecnológicos no processo de transformação ou reconfiguração da matéria prima, como 
teremos de ter um “time” de colaboradores, com conhecimentos e habilidades tais que possam, 
dentro de um espaço calculado de tempo e uma programação de uso de suprimentos, dar 
andamento à produção, segundo o que há de demanda a ser atendida. Mas isso só será possível 
mediante ao uso de um método. 
Entendido dessa forma, incluímos o termo administração da produção que, segundo 
Suzano (2013), pode ser definido como a atividade que se responsabiliza pela transformação de 
entradas (de materiais e serviços) em saídas (de bens e serviços), gerenciando todas as atividades 
necessárias para que isso ocorra. Lélis (2014, p.12-13) inclui outro termo, “operações”, e estabelece 
que a administração da produção e operações é o campo de estudo dos conceitos e das técnicas 
aplicadas à tomada de decisões, que ocorre tanto na indústria quanto na área de serviços. Em 
Krajewski, Ritsman e Malhotra (2017) a expressão administração de operações refere-se ao 
projeto, direção e controle dos processos que transformam insumos em serviços e produtos, tanto 
para os clientes internos quanto para os externos. 
Há uma convergência de ideias que permite um conceito mais particular de que a 
Administração da Produção se refere a todas as atividades que possam alcançar bens acabados 
(produtos) e serviços de maior utilidade, a partir de insumos comuns. 
Também precisamos, nesse contexto, entender o que está implícito ao tratarmos do termo 
serviçose produtos e suas diferenças, até porque há no Código de Defesa do Consumidor (Lei 
8078/90) a previsão dessa diferença aplicada às relações de consumo (Art. 3º, § 1º e 2°). Citando 
o termo “produto”, estamos nos referindo a algo físico, que possui dimensões (altura, largura, 
comprimento, por exemplo). Exemplos clássicos de produtos são veículos, eletrodomésticos, 
móveis, artigos de higiene (xampu, sabonetes), comida processada etc. Que reúnem características 
comuns de tangibilidade e de repetitividade em um processo produtivo. Já um serviço assume 
uma característica adversa, o de ser intangível e de ser uma ação sob forte intervenção pessoal, 
embora possam ser utilizados meios físicos para auxílio. É o caso do serviço de um técnico 
da qualidade, uma costureira, um consultor etc., que nominamos de operações. Portanto, os 
conceitos assumem a existência de produção e de operações.
Conclui-se que entre diferentes funções em qualquer organização, produção e função 
de operação são reconhecidas como funções vitais que fazem o trabalho de adição de valor a 
produtos/serviços, respectivamente.
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2. RELAÇÕES DA GESTÃO DA PRODUÇÃO
Basicamente, uma organização existe para criar valor. Seus produtos e serviços devem 
ser de interesse da sociedade, notadamente resolvendo um problema ou atendendo a uma 
demanda específica. A área da produção possui um contexto fundamental, não só é importante 
por transformar insumos em produtos ou atividades úteis, mas também o é para as atividades 
pessoais e profissionais das pessoas, pois são elas que efetivamente darão cabo da elaboração de 
bons produtos, sejam eles serviços ou produtos. Ao admitirmos por analogia que temos um corpo 
formado por um sistema nervoso, sistema muscular, sistema imunológico, etc., podemos dizer 
que uma organização também é um sistema, formado principalmente por quatro subsistemas 
funcionais, no qual está incluída a Produção. Enquanto sistema, conseguimos compreender 
que existe um conjunto de partes interagindo para alcançar um objetivo comum, recebendo e 
fornecendo recursos na relação com o ambiente interno e externo. Portanto, temos o marketing, 
a produção, finanças e gestão de recursos humanos. 
A função de marketing de uma organização visa promover seus produtos entre os 
clientes que ajudam a obter pedidos de vendas. Este, por sua vez, é comunicado ao subsistema de 
produção que se ocupa com a gestão de recursos físicos para a produção de um item ou prestação 
de serviços. Isso significa que as instalações disponíveis também precisam ser gerenciadas para 
atender às exigências atuais do mercado. O Marketing, ao manter contato com o mercado, envia 
informações à Produção sobre as demandas de produtos para que sejam trabalhados os dados 
dentro de um planejamento e programação da produção. Além disso, o Marketing, por ter a 
conexão com clientes em carteira e com clientes potenciais, tem condições de otimizar produtos 
e serviços. Para fabricar o produto de acordo com as especificações, a função de produção 
precisa organizar seus recursos (matéria-prima, equipamentos de trabalho e capacidade de 
trabalho) de acordo com planos de produção predeterminados. Também envolve atividades 
como armazenagem, movimentação, entretenimento, aluguel, etc. A função financeira fornece 
autorização e controla todos os outros subsistemas para utilizar o dinheiro de forma mais eficaz 
por meio de um plano financeiro bem definido. Internamente, a gestão da produção deverá 
buscar diminuir os estoques de produtos e os que estão em curso de fabricação, diminuir tempos, 
buscando a eficiência máxima de seus sistemas produtivos, e um crescimento dos padrões de 
qualidade. Trabalhos com elaboração de orçamentos eficientes, acompanhamento de receitas e 
despesas, análises econômicas dos investimentos, bem como estabelecer uma política em relação 
ao faturamento e pagamento de fornecedores. A função de gerenciamento de recursos humanos 
(RH) planeja e fornece mão-de-obra a todos os outros subsistemas da organização por meio de 
programas apropriados de recrutamento e treinamento. Ele também monitora o desempenho dos 
colaboradores por motivação adequada para resultados direcionados. Modernamente a gestão da 
produção necessita de pessoas motivadas, capazes de reagir, responsabilizadas e tecnicamente 
formadas, onde organizações ingressam paulatinamente em políticas de participação dos 
colaboradores nos lucros. 
Sabemos que a influência tecnológica impacta de forma contundente a função produção, 
mas implica no fator humano para sua condução e aplicação. O futuro do trabalho na manufatura 
depende de uma visão abrangente sobre as inovações que ocorrem para além dos limites físicos 
de uma organização. 
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Seja qual for a organização, ela só poderá subsistir se houver uma busca constante para o 
aprimoramento, para a elaboração de um bom produto/serviço, para uma boa gestão da produção, 
para um bom funcionamento comercial, que, muitas vezes, modifica a dinâmica da sociedade. Há 
previsão de empresas que prestarão serviços de entrega utilizando drones, que construirão carros 
autônomos, casas, órgãos e alimentos com impressoras 3D, que farão uso massivo de energias 
renováveis, dentre outros exemplos. Pelo fato do mundo ser bastante dinâmico, a produção deve 
ser monitorada, dado que seus objetivos devem acompanhar e ser pertinente à dita dinâmica.
Assim, podemos ver que todas as funções ou subsistemas de uma organização devem ser 
mutuamente interligados. Também temos outras funções de suporte, como a engenharia, compras 
e suprimentos, manutenção. É simplesmente indispensável isso, pois eles não podem trabalhar 
isoladamente. Uma integração completa de todas as funções/subsistemas de uma organização 
promove o funcionamento eficaz e a obtenção dos resultados desejados. 
3. TRAJETÓRIA HISTÓRICA
A somatória de experiência em uma família promove o desenvolvimento de novas 
particularidades na própria família. Novas práticas avançam sobre antigos costumes. Assim 
também acontece com as empresas. Umas aperfeiçoam ou desenvolvem novas práticas gerenciais 
como também produtos ou mesmo trazem do seu meio externo novas tecnologias. Por isso da sua 
atenção aos fatos históricos, pois eles podem ditar novas trajetórias às organizações. Considere o 
fato de que o smartphone acabou com as revelações fotográficas e com as câmeras amadoras. Era 
previsível esse fato? De certa maneira sim, pois se observarmos que uma empresa (Kodak) que 
dominava o mercado de revelação de filmes fotográficos, vemos que ela também revolucionou 
o meio digital, porém, se esqueceu de embarcar nele. Esse talvez tenha sido o seu maior erro, 
apesar de estar claro que ela subestimou os rivais. São informações que precisam ser organizadas 
e avaliadas. 
Estudando as mudanças que ocorreram na Europa nos séculos XVIII e XIX, observamos 
que na Inglaterra havia uma classe social rica (burguesia) em expansão, uma zona de livre comércio 
na Europa que facilitava a relação com mercados ultramarinos e um êxodo rural em seu território. 
Esses fatores (principais), dentre outros, determinaram que a Inglaterra fosse a precursora na 
Revolução Industrial, sendo fato destacado, o aprimoramento de máquinas a vapor, como o tear 
mecânico utilizado na indústria de tecidos de algodão. A segunda revolução é marcada pelo uso 
do aço, da energia elétrica e dos derivados do petróleo. A terceira etapa da Revolução Industrial 
tem associado, de forma emblemática, o uso do computador, da engenharia genética. Mas nesse 
período surge a chamada produção em massa e antes mesmo do computador, há a influência 
da filosofia de Frederick W. Taylor, observador perspicaz de atividades organizacionais, com o 
advento da Escola Científica.
 Observe que a Primeira Guerra Mundial foi por causa da primeira revolução tecnológica. 
Asegunda Revolução Industrial se deu em meio à Segunda Guerra Mundial. O conhecimento 
dobrava uma vez a cada 100 anos até 1950, e a partir de então, ele começou a dobrar a cada 25 
anos. Hoje, o conhecimento dobra a cada 13 meses. Por isso alguns autores falam que estamos na 
quarta Revolução Industrial, tendo como símbolo a criação do computador quântico para fins 
comerciais, colocando-o numa sala comum, sendo que antes só funcionaria em um laboratório 
para trabalhar de forma mais estável possível. 
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O impacto é certo nas áreas de mercados de capitais, da saúde, da segurança, da pesquisa em que 
um volume muito grande de dados precisa ser processado rapidamente. Também há o chip de 
celular de quinta geração, que é vinte vezes mais rápido que o atual de quarta geração, impactando 
o mercado de carros autônomos, realidade virtual, inteligência artificial em cidades cada vez mais 
automatizadas; como também o desenvolvimento da internet das coisas. Ou seja, futuramente o 
conhecimento dobrará a cada 12 horas. Então não se perca, e tenha em mente que um conjunto 
de inovações tecnológicas de grande importância foi fundamental para determinar que:
• A primeira Revolução Industrial foi marcada pela época das máquinas à vapor, da 
indústria têxtil, da ferrovia.
• A Segunda, pelo uso do aço, da eletricidade e da metalurgia.
• A Terceira, pelo o uso da tecnologia em todas as etapas da produção, em que vemos o 
uso do computador, do celular, da internet, da biotecnologia.
• A Quarta Revolução Industrial é a era da convergência das tecnologias digitais, físicas 
e biológicas.
Isso modificou a forma como nós vivemos, trabalhamos e nos relacionamos. Mas como 
isso se processou? Vejamos o quadro:
ANOS 
DE
CONCEITO FERRAMENTA AUTOR
1910
Princípios da Escola 
Científica
Psicologia Industrial
Produção em linha de 
montagem
Estudos formais de Tempos e 
movimentos.
Gráficos de agendamento e 
acompanhamento de atividades.
Frederick W. 
Taylor
Frank e Lilian 
Gilbreth
Henry Ford e L. 
Gantt
1930
Lote Econômico
Controle de Qualidade
Estudos de Hawthorne 
Controle de inventário.
Inspeção de amostragem e tabelas 
estatísticas.
Análises grupos de trabalhadores.
F. W. Harris
Walter Shewhart
Elton Mayo
1940 Equipes multidisciplinares Método Simplex de programação linear. Grupo de pesquisas
1950-
1960
Desenvolvimento de 
ferramentas de pesquisa 
operacional
Teoria da Decisão, PERT e COM. Grupo de pesquisas
1970 Difusão de uso de computadores Gestão de Projetos, MRP. IBM
1980 Qualidade do serviço e produtividade
JIT, TQC, KANBAN, CAD/CAM, 
robôs etc.
Tai-Ichi Ohno da 
Toyota Motor – 
Japão
1990
Qualidade Total
Reengenharia
ISO 9000, DIVERSAS 
CERTIFICAÇÕES.
Mudança radical de paradigma
Soc. Americana 
de Controle da 
Qualidade;
Michael Hammer
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2000
Comércio eletrônico
Uso de robôs na linha de 
produção
SAP/R3
Robotização industrial
SAP (Alemanha), 
Oracle (EUA)
FANUC (robôs), 
SIEMENS (sistema 
operacional) 
2010 Indústria 4.0
Manufatura digital com base 
na integração das tecnologias 
físicas e digitais em todas as 
etapas de desenvolvimento 
de um produto. Big Data, 
Inteligência Artificial, 
conectividade
Grupo de 
Trabalho Bosch 
GmbH 
Quadro 1 - Sumário histórico da Gestão da Produção. Fonte: adaptado de Chase, Jacobs e Aquilano (2006, p. 15).
Mas o que determina essa necessidade de mudança constante? A necessidade de 
aprimoramento. O aprimoramento permite transpor barreiras e colocar a sociedade em patamares 
mais elevados de progresso, distanciando ambientes em que haja o predomínio de escassez de 
produtos e serviços. E foi essa condição que permitiu Henry Ford a melhorar consideravelmente 
o processo produtivo, contribuindo para a abordagem clássica da administração e para a chamada 
produção em massa que se caracteriza principalmente por: 
• Padronização do produto final.
• Linha de montagem.
Nessa época, a falta de um padrão tornava os produtos algo artesanal, sendo um produto 
distinto do outro. Não havia um padrão para matérias primas, como também para sistemas de 
medidas. Ford, ao padronizar sua produção, diminuiu a necessidade de um longo tempo para 
reparos ou ajustes e simplificou o trabalho com sua linha de montagem, em que a cada etapa 
haveria um operador para atuar em uma parte do automóvel. 
Sugere-se aqui, para melhor compreensão sobre processos de fabricação, dez 
exemplos para que você possa avaliar, inclusive, o universo de trabalho de um 
gestor de produção. Acesse o vídeo: 10 Manufacturing Processes that are 
oddly satisfying to watch (10 processo de fabricação que são estranhos para se 
assistir). 2015.
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=AhkDh3kaqu8>. Acesso em: 
11 jul. 2019.
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E passados mais de cem anos, observamos que seu legado ainda está presente nas linhas 
das montadoras de automóvel, reiterando características da organização fordista do trabalho, 
como:
• Divisão do trabalho: cada operador com operações igualmente simples.
• Velocidade de produção única: a linha de produção funciona em uma velocidade para 
todos os operadores em seus postos na linha de montagem.
• A economia de escala: reduzem-se ao máximo os custos de produção com consequente 
barateamento do produto, podendo vender mais para um maior número de consumidores. 
Outro ponto importante a ser tratado diz respeito à pesquisa mais famosa do movimento 
de Relações Humanas, conhecida como “a experiência de Hawthorne”. O professor Elton Mayo 
estava diante de um impasse em 1924, em que trabalhadores seguiam regras que visavam apenas 
a melhor maneira para se executar uma tarefa, deixando o lado emocional e social das pessoas 
no trabalho em último plano. Segundo Mayo, a administração deve permitir a cooperação 
espontânea dos grupos ao executarem as atividades. De fato, as tarefas poderiam ser combinadas 
de modo a produzir um desempenho eficiente das organizações que estivesse aliado à satisfação 
humana. Decorre disto que:
• A integração social do grupo afeta os resultados da produção.
• O homem age e reage como membro de um grupo e não isoladamente.
• O homem não age exclusivamente motivado por razões econômicas.
 
Com isso, podemos entender que as pessoas querem se sentir úteis e importantes; 
reconhecidas como indivíduos; que o administrador deve ouvir seus subordinados, mesmo em 
suas objeções; o administrador deve permitir que seus subordinados exerçam certa liberdade e 
autocontrole em assuntos de sua rotina de trabalho. Os Estudos Hawthorne mostraram que a 
produtividade não é apenas influenciada pelo ativo de métodos e procedimentos que especificam 
um conjunto de tarefas, mas também por sentimentos dos funcionários sobre seus trabalhos. Este 
é realmente um dos principais determinantes da produtividade.
Portanto, ao analisarmos essas informações, temos de considerar a importância às atitudes 
emocionais das pessoas, o que contraria os postulados da Teoria Clássica. Como consequência, 
temos hoje diretorias de Recursos Humanos, atividades de recrutamento e seleção, avaliação para 
treinamento, programas de segurança e saúde no trabalho, concessão de benefícios, programas 
de sensibilização por meio de métodos de dinâmica de grupos etc. Vemos que há, ainda, avanços 
mediante o crescimento dos movimentos de responsabilidade social das empresas. 
Sabemos que todas as demais correntes do pensamento administrativo apresentam 
influências no trabalho do gestor da produção, em especial para mudar um pensamento 
mecanicista que ainda está presente em algumas organizações. Por isso temos de destacar que 
fundamentos da abordagem sistêmica (orgânica) das organizações que propiciam uma visão 
diferente, na qual as empresas são agora vistas como sistemas abertos, que influenciame são 
influenciadas pelo meio a que estão inseridas. Como um sistema, há uma metáfora que vários 
autores adotam em organizações, que fora concebida com base nos trabalhos do biólogo austríaco 
Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968. 
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Um sistema é o conjunto de partes inter-relacionadas que congrega um conjunto de entradas 
(inputs) ou recursos que são transformados, que, uma vez processados, são transformados em 
saídas (output) que são os resultados finais da operação. Observando as etapas ou o fluxo de 
trabalho das organizações por essa ótica, os administradores conseguem analisar onde se faz 
necessária sua intervenção, aplicando as melhorias necessárias. A visão sistêmica permite melhor 
gerenciamento de gargalos na produção ou outras descontinuidades do fluxo produtivo. E por 
que tudo isso? Porque os gestores, diante de uma acirrada concorrência do mercado, buscam 
maximizar a adição de valor a seus produtos e serviços, o que automaticamente resulta em 
melhoria de produtividade.
4. SISTEMAS E A GESTÃO DA PRODUÇÃO
Considerando o que vimos anteriormente, dizemos que a compreensão de um sistema 
produtivo é uma das características indispensáveis que um gestor da produção precisa ter. O 
conhecimento das funções de cada etapa notadamente é algo até fácil, mas dar conta de um 
processo é muito mais relevante e complexo. Isso porque hoje, há necessidade de direção e 
controle de processos de transformação de insumos em bens e produtos, cuja função é essencial 
para um sistema de produção, seja para organizações com fins lucrativos, seja para as que são sem 
fins lucrativos.
É composto por um conjunto de entradas (inputs) ou insumos, para poder operar, que 
são transformados em saídas (outputs). Significa, de forma muito sucinta, que a matéria prima 
entra no sistema de transformação e, posteriormente, segue na forma de um novo produto. Inputs 
incluem gestores e demais colaboradores (recursos humanos), equipamentos, compra de materiais 
e serviços, capital, instalações, insumos. Temos os processos que são uma sequência organizada 
de atividades, que transformam as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes, com um 
valor agregado gerado pela unidade. Para isso, um processo possuirá um conjunto significativo 
de colaboradores, recursos computacionais, recursos intangíveis inerentes, como o conhecimento 
tácito e explícito para a realização de atividades. Ou seja, o output de um processo, é o input de 
outro, dentro de um sistema.
O termo “gargalo” de processo diz respeito a uma etapa de trabalho que recebe 
mais solicitações do que pode processar, não possuindo rapidez suficiente para 
empurrar os itens de trabalho para as etapas seguintes; causando uma interrupção 
no fluxo de trabalho e atrasos, sendo aqui exemplificado decorrente às causas, 
como um teste de um software, um departamento ou etapa de trabalho inteiro, um 
colaborador inapto.
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Imagine as várias etapas para elaboração de um veículo em que 70% da montagem deste 
está à cargo de robôs. A montagem leva em torno de 24h, podendo variar de montadora para 
montadora. Na esteira de produção, a carroceria é unida a outras partes, sendo que um carro 
popular recebe 2.500 pontos de solda. Depois dos últimos ajustes, segue-se a pintura, depois 
painéis, bancos, vidros, parte elétrica, motores etc. Por último é feita a inspeção final para 
liberação às concessionárias. Caso haja alguma anomalia constatada, o veículo é separado do 
lote de veículos e são feitos novos reparos e ajustes, nova inspeção é feita e o veículo é liberado. 
Consegue imaginar o sistema como um todo? E as etapas chamadas de processos ou subsistemas? 
Para esclarecer melhor e somando-se ao exemplo apresentado, há o modelo geral de administração 
da produção (ALBERTIN; PONTES, 2016) que foi concebido de forma a explicitar essas ações e 
corresponde ao seguinte esquema da Figura 1.
Figura 1 - Sistema simplificado de produção. Fonte: Adaptado de Albertin e Pontes (2016, p. 18).
E o que se pode transformar? Materiais, como inputs, são todos os itens cujas propriedades 
físicas possam ser modificadas. No caso da produção de serviços, leva-se em conta os materiais 
que possam ser mudados de localização ou estocados. No caso operações com informações 
também há serviços de estocagem dessas na forma de arquivos e bibliotecas, ou a localização 
dessas, considerando o que as operadoras de telecomunicação fazem. Por fim, operações com 
clientes nos remete a observar o que ocorre em hotéis quanto a acomodação desses (estocagem); 
transformações físicas nos leva a pensar em serviços de manicures e maquiagem e serviços 
odontológicos. Ainda em relação aos inputs, dada a natureza produtiva, temos de nos lembrar 
que estão incluídos nessa visão as instalações, a mão de obra, fornecedores, conhecimento e 
demais insumos, como energia elétrica e água, dentre outros, necessários ao processo produtivo.
Nos sistemas produtivos, o processo de transformação irá ensejar o uso de alguma 
tecnologia mecânica, química, eletrônica etc., que promova a mudança do formato ou da 
composição das matérias-primas. Também envolve o transporte, o armazenamento e a inspeção. 
Quanto aos outputs, como, em geral, são tangíveis, podem ter o contato com o consumidor tão logo 
ele seja fornecido, cabendo, aqui, a distinção entre produto e serviço, no qual esse notadamente 
não deixa de ser uma promessa de prestação de serviço que se finaliza ao término da experiência 
do serviço esperado. 
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Figura 2 - Processo de Produção e Serviços. Fonte: o autor
Também se inclui aqui as informações sobre o desempenho/performance do sistema, 
que se constitui em uma avaliação desses resultados, chamado de feedback. Este, notadamente, 
se demonstra por meio de indicadores que permitem aos gestores avaliar eventuais problemas e 
aprimorar a execução de tarefas.
5. TIPOS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO E SERVIÇOS
Uma das decisões que o Gestor da Produção toma diz respeito a como e com que recursos 
seu sistema de transformação irá trabalhar. Isso porque há uma clara intenção bem como uma 
estratégia de produção para atender as demandas monitoradas, seja na sociedade local ou na 
internacional. Portanto, cada organização faz sua opção por uma forma ou mais formas de 
processo produtivo. Atualmente, a chamada Indústria 4.0 tem como conceito que a conexão de 
sistemas e máquinas tenham um comportamento modelado no meio virtual. Segundo Duarte 
(2017), esses sistemas utilizam a tecnologia da “Internet das Coisas” e sensores, sendo capazes de 
prever falhas. 
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Por ser um assunto muito recente, sugere-se uma leitura complementar do artigo 
de TESSARINI JÚNIOR, G.; SALTORATO, P. Impactos da indústria 4.0 na organização 
do trabalho: uma revisão sistemática da literatura. 
Disponível em: <https://www.researchgate.net/publication/325803168_
Impactos_da_industria_40_na_organizacao_do_trabalho_uma_revisao_
sistematica_da_literatura>. Acesso em: 02 jul. 2019.
Essa rápida revolução necessita de quadros qualificados para atuar, bem como novas 
filosofias dentro das organizações, até porque vários são os motivos que desafiam a ordem regular 
das coisas, como o impacto da concorrência internacional, o avanço da tecnologia, mudanças 
ou novas normas governamentais, além da escassez de recursos naturais. Considerando uma 
classificação tradicional, existem quatro formas básicas de sistemas de transformação, sendo elas:
1. Produção Contínua: notadamente, é o tipo de sistema de produção na qual existe um 
insumo básico que permite sua operacionalização ao longo das 24 horas do dia, portanto, sem 
a necessidade de paralização da produção, senão paraa intervenção para manutenção. No caso 
de uma siderúrgica, interromper a produção, incorre em elevados custos para reinício de suas 
atividades. Trata-se de um sistema de produção especializada e, em boa medida, automatizado, 
o que, por conta disso, não exige maior qualificação da mão-de-obra que a opera. Os resultados 
são unidades extremamente padronizadas, como são o envase de água, combustíveis, produtos 
químicos, cimento, dentre outros, em que não há diferenças significativas entre marcas das 
organizações produtoras. Também é importante lembrar que muitas dessas organizações possuem 
uma planta fabril, cujo custo fixo associado é extremamente alto, mas que o grande volume de 
demanda pelos produtos dilui esse custo diminuindo, por sua vez, os custos unitários. Sendo 
uma produção em grandes quantidades, entende-se ser uma produção em massa por fabricar 
produtos em larga escala, não conseguindo variar muito os produtos que são fabricados. Aqui há 
o risco da obsolescência de um dado produto, o que inviabilizaria todo esse sistema de produção.
2. Produção Intermitente: é aquela em que há previsão de uma capacidade de produção 
menor que a produção contínua, pois aqui o produto deve passar invariavelmente por centros de 
trabalho por tipo de habilidade, operação ou equipamento. Portanto, há uma boa flexibilidade 
na operacionalização, já que os tipos de máquinas utilizados na fabricação são genéricos e 
permitem adaptações de várias tarefas dependendo de características que se queira ou que se 
façam necessárias no produto. Também, essa flexibilidade está relacionada aos tipos de postos 
de trabalhos disponíveis. A maioria dos trabalhos tem uma sequência diferente de etapas de 
processamento havendo alguns que se sobrepõem a uma estratégia de fluxo intermediário. As 
razões são que alguns segmentos de um processo podem ser os mesmos para a maioria dos 
trabalhos e que alguns clientes fazem pedidos repetidos de tempos em tempos. Esse sistema de 
produção também é chamado de produção Jobbing, havendo uma variação que são os sistemas 
de produção por lotes ou bateladas, em que não há uma grande variedade de produtos. O Jobbing 
é o tipo de produção que apresenta certa dificuldade de se equilibrar às tarefas num dado ritmo 
de trabalho, como também de materiais e disponibilidade de equipamentos, o que tende a gerar 
estoques de produtos semiacabados, também chamados de estoques intermediários. Por exemplo, 
temos as indústrias metalmecânicas e as indústrias de confecções e vestuário. 
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A indústria metalmecânica compreende os setores de usinagem, estamparia, forjaria, montagem, 
controle de qualidade etc. Quanto a indústria de confecções, essa normalmente tem de utilizar 
máquinas para costura reta, para costura em geral; overloque, que é utilizada para todos os tipos 
de peças, desde lingeries até calças jeans; botoneira, que é utilizada para pregar botões; havendo 
também máquinas caseadeiras, galoneiras, ziguezague etc.
3. Produção por Projeto: implica no fato de que o produto a ser construído é fixo e os 
recursos necessários para a sua montagem orbitam em seu redor. Apresentamos os exemplos de 
um edifício, uma barragem como Itaipu, uma plataforma para prospecção de petróleo, dentre 
tantos outros, dados que são projetos únicos, ainda que seus projetos possam ser utilizados em 
outra empreitada de construção. Mas quantos edifícios, como o Burj Khalifa (Dubai – Emirados 
Árabes Unidos) com seus 828 metros de altura e 160 andares, foram construídos? E a nova torre, 
também em Dubai, que está em construção (The Tower) que terá 928 metros de altura? Que 
tal o maior navio de transporte de minério do mundo, que é brasileiro e transporta 400.000 
toneladas por viagem? Quer dizer que são projetos emblemáticos, mas únicos. Seus prazos de 
início e de término são bem especificados, como também, conforme os exemplos propostos são 
projetos de baixo volume e alta variedade, não havendo um fluxo do produto. É expressivo o 
custo desses projetos e a dificuldade tanto da sua construção quanto do seu planejamento. Outra 
característica é a imobilidade desses produtos durante o processamento, além de apresentar uma 
alta flexibilidade, considerando que uma única unidade está sendo construída.
4. Produção em Célula: maior velocidade de resposta do produto em que há uma 
interação muito grande do grupo. Aqui precisa existir polivalência para desempenhar múltiplas 
funções dentro da célula. Os profissionais que trabalham nesse sistema devem saber trabalhar em 
mais de uma máquina, pois, caso contrário, podem ocorrer problemas de balancear a linha de 
produção. De maneira sucinta, balancear significa equilibrar o volume de trabalho entre os postos 
de trabalho, otimizando os tempos dos colaboradores e das máquinas. Às vezes uns produzem 
mais do que outros ou todos abaixo de uma produção calculada, de forma que todos precisam 
ter a mesma carga de trabalho. Por exemplo, uma costureira de uma indústria de confecção, 
tendo um tempo extra na operação, poderia auxiliar no corte de tecido. Mas se ela não souber 
encaixar ou fizer o acabamento de uma camisa, talvez teremos de investir em treinamento ou 
arcar com a sobrecarga de trabalho de uma costureira mais experimentada. Não há espaço 
aqui para tratarmos de especificidades atreladas à carreira dessas profissionais que aqui foram 
utilizadas como exemplos. Entende-se, assim, que um profissional opera dentro de um método, 
um grupo de máquinas de tal sorte que as sequências de etapas estão próximas. Algumas células 
são compostas de uma única máquina, como as máquinas ferramentas de comando numérico 
(CNC) que fazem várias operações em uma peça, de forma que todos os operadores são 
responsáveis pelo término de todos os trabalhos, mesmo que reunidos em equipes. Assim, esses 
devem ser mais bem treinados e o trabalho em equipe e a comunicação devem ser incentivados, 
pois há total participação de todo grupo. Caso contrário, podem ocorrer gargalos de produção, 
não conseguindo resolver os problemas detectados ou com grande perda de tempo para esse fim. 
Também há uma melhoria do controle de qualidade, sendo que descontinuidades são detectadas 
e corrigidas na célula. Muitas são as organizações que promovem a premiação dos grupos por 
alcançarem as metas anteriormente estabelecidas, propiciando a relação entre os membros da 
equipe, pois essa premiação só ocorrerá se a mesma equipe atingir suas metas.
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5.1 A Relação sobre Volume e Variedade
A relação entre estruturas de processos e volumes requeridos são melhor interpretados 
segundo uma matriz que correlaciona essas duas variáveis. Entende-se que o volume de 
produtos produzidos aumenta e a linha de produtos (a dimensão horizontal) se estreita com 
equipamentos especializados e fluxos de materiais padronizados (dimensões verticais); tornam-
se economicamente viáveis, sendo útil às estratégias de marketing e manufatura. Ou seja, grandes 
quantidades podem ensejar em uma produção em massa com orientação à automatização, ao passo 
que com uma grande variedade ensejará instalações básicas e mais preparação dos colaboradores.
Figura 3 - Efeito das características do produto nos sistemas de transformação. Fonte: adaptado de Lélis (2014, p. 
11).
Na figura são representados tipos ideais em um nicho estrutural, porém é possível que 
um membro da indústria escolha uma outra posição na matriz. É importante na estratégia de 
manufatura buscar os benefícios da flexibilidade encontrados nas estruturas de Projeto, juntamente 
com as vantagens de custo que acompanham a linha de montagem ou mesmo as estruturas de 
fluxo contínuo. No eixo horizontal temos o volume de produção, enquanto no vertical temos a 
retratação do que seria a variedade de produtos. Existe a previsão de sobreposição de um tipo de 
processo, dado que possa haversistemas híbridos ou combinações destes, porém não há previsão 
de que uma organização esteja trabalhando no canto superior direito e inferior esquerdo, pois é 
inviável.
De acordo com a Figura 3 as organizações utilizam formas de projeto quase sempre 
produzidas por encomenda e as formas de processamento contínuo são quase sempre feitas para 
serem estocadas, embora ocasionalmente ocorram exceções.
 
BAIXA ALTA
ALTA
PROJETO
INTERMITENTE
CÉLULA
PROCESSO 
CONTÍNUO
VOLUME
(a)
% de produção
(b)
BAIXA
INTERME
DIÁRIO
NÃO 
VIÁVEL
NÃO 
VIÁVEL
90% Produção Estoque
90% Produção sob
encomenda
VA
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As organizações brasileiras lidam com vários desafios, como o conhecido 
custo Brasil, em que vigora um cenário que desafia o senso comum do mercado 
impactado por uma moeda valorizada e taxas de juros elevadas. É impressionante 
que podemos ser mais vantajosos, muitas vezes, que uma competitiva China. 
Aposta-se na possibilidade de crescimento não por uma condição de esperança, 
mas, sobretudo, por uma lógica de aplicação de inteligência, combinada com uso 
de tecnologias. Então, investir nesse país vale a pena? Atuando exclusivamente no 
campo da Gestão da Produção, vemos que uma gestão meticulosa que observa 
um mix de oportunidades, uma estrutura de planejamento e investimentos bem 
canalizados, propiciam ações que qualificam produtos e serviços a elevados 
patamares de valor agregado. Logo, a resposta é sim. Temos de perscrutar os 
possíveis erros que ocorrem nos sistemas produtivos, como uso de mão de obra 
desqualificada, informações desatualizadas, foco exclusivo em manutenções 
corretivas e falta de comprometimento com o aprimoramento dos serviços, 
dentre vários outros problemas que fazem com que as organizações cresçam 
abaixo do seu potencial. Portanto, os gestores de produção das organizações 
devem considerar o ambiente competitivo e seus próprios objetivos estratégicos 
para encontrar os melhores métodos de produção, equilibrando suas metas que 
podem entrar em conflito. Vale muito a pena e é extremamente recompensador 
poder fazer a diferença a uma organização, ao Estado, ao País.
6. CONTEXTO DA PRODUTIVIDADE
As organizações, tanto de produção como de serviços, devem maximizar seus benefícios, 
para chegar a criar produtos que se podem realizar com os mínimos custos e que se consiga 
apresentar o máximo de apreço comercial. A Gestão da Produção está intimamente relacionada 
com a produtividade, pois com a iniciativa de se querer minimizar custos e de melhoria dos 
processos, há que se considerar uma busca incessante por melhorias. As perdas que ocorrem, 
notadamente estão relacionadas, inicialmente, com a falta de uma cultura da produtividade, 
o que acarreta, por exemplo, em perdas, como a de materiais por falta de manutenção de 
máquinas e equipamentos ou competência de operadores em lidar com o tipo de material; 
perdas por desorganização; perdas por falhas administrativas, como falta de especificações nas 
compras ou emissão de documentos de forma equivocada; como também perdas por defeitos e 
retrabalho, dentre outros. Segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra (2017) a cultura de combate 
ao desperdício otimiza várias formas de recursos, sendo a melhor maneira de se aumentar a 
produtividade. Observa-se que nas organizações bem-sucedidas por conta da formulação das 
estratégias de competitividade das empresas, seu conceito de produtividade não está restrito à 
área da produção, indo além da relação com máquinas, instalações, tempos de produção etc., 
mas com todas as etapas do processo produtivo ou da prestação de serviço. Mas, então, o que é 
produtividade?
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De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2017), produtividade é uma medição 
da eficiência econômica que mostra como efetivamente os recursos disponíveis são convertidos 
em produtos/serviços. Isso difere do contexto “produção”, que, tão somente, é a quantidade 
de produtos produzidos. Trata-se de um termo de ampla aplicação e pertinência, tendo 
concordância com a capacidade de uma organização em gerar produtos. Mas observe que, por 
exemplo, a comparação entre a produção de uma safra que aumentou a produção não quer dizer 
que aumentou a produtividade. A produtividade deve ser compreendida como a relação entre 
a produção e os fatores de produção utilizados ou que afetam o desempenho da organização 
(estoque, qualidade dos produtos, qualidade das matérias-primas, volume de vendas etc.). 
Assim, para aumentar a produtividade de uma organização envolverá um acréscimo de 
tecnologia aos sistemas, considerando a aquisição de máquinas e equipamentos que substitua 
outros menos eficientes em relação aos mais avançados. 
Portanto, a aquisição de máquinas e equipamentos (aumento da produtividade via 
capital) mais sofisticados e a simplificação das tarefas (aumento da produtividade via trabalho) 
são procedimentos utilizados para a gestão da produtividade, visto que impactam imediatamente 
sobre os tempos improdutivos e as deficiências de gestão.
Sugere-se a leitura complementar do artigo de BASÍLIO, P. Indústria brasileira adota 
técnicas enxutas para aumentar produtividade. Gazeta do Povo, 29 jun. 2019. 
Disponível em: <https://www.gazetadopovo.com.br/economia/metodologia-
enxuta-startup-aumentar-produtividade-industria/>. Acesso em: 01 jul. 2019.
Como sugestão de vídeo, apresentamos dois endereços para que você, aluno(a), 
possa consolidar um pouco mais sobre o conceito de produtividade, bem como 
sua atenção às oportunidades no mercado de pequenas e médias indústrias com 
ganhos via máquinas e equipamentos no vídeo Produtividade na Indústria: Feira 
FEIMEC - Produtividade na Indústria: Tecnologia e Gestão. 2018. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=TCHWfQllsOI>. Acesso em: 12 jun. 2019.
E buscando sua opinião mais crítica sobre o aumento da produtividade da indústria 
brasileira, lhe é apresentado o vídeo: Confederação Nacional da Indústria: Projeto 
Indústria + Produtivida, da CNI, alavanca produtividade das empresas, 2015. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=E_IkPZ835QY>. Acesso em: 
12 jun. 2019.
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Para o cálculo da produtividade, Krajewski, Ritsman e Malhotra (2017) nos ensinam que 
é usado o valor dos resultados (serviços e produtos) produzidos dividido pelo valor dos insumos 
(salários, custo de equipamentos e coisas semelhantes) usados:
Por exemplo, peguemos um caso em que a produção de uma metalúrgica foi de 72.000 
enxadas ao fim de um mês, com preço de $10,00. As despesas associadas a essa produção, foram 
de $600.000,00. Teremos, assim, a seguinte relação: 
P = O/I = $720.000,00 / $600.000,00 
P = 1,20 ou 120%.
Considere, agora, que em uma análise consultiva de uma pequena indústria de conserva 
de frutas observou-se que, no ano em 2013, alcançou a produção de toneladas, com o emprego de 
150 colaboradores. Em 2019 sua produção já era 2.600 toneladas, com 130 colaboradores. Quais 
as produtividades alcançadas nos respectivos anos? Qual foi a sua variação?
Teremos as seguintes relações:
1) P2013= 2.000 ton./150 
P2013= 13.3 ton./col.
2) P2018=2.600 ton./130 
P2018= 20 ton./col.
Variação = P2018/ P2013 = 20 / 13.3 = 1,50
Variação = 50% maior em 2019.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
 
A Gestão da Produção é um tema apaixonante, principalmente para aqueles que transitam 
no mundo empresarial e que têm a ver com a essência de uma organização. O que ela faz de melhor, 
o que ela busca em termos de aperfeiçoamento, resultará em um produto ou serviço apreciado 
pelo mercado consumidor e que traduz todo um esforço necessário na elaboração desses. Assim, a 
Gestão de produção será a combinação científica detécnicas e sistemas de transformação, pessoas, 
máquinas e materiais para fornecer bens e serviços, também para satisfazer as necessidades dos 
clientes. Na prática, será considerada a área que definirá a competitividade da organização.
Para tanto, as organizações, continuamente, buscarão por oportunidades de criação 
de valor por meio de inovações, que, por sua vez, devem ser viáveis economicamente ou 
tecnologicamente. Esse foco fornece uma vantagem competitiva, em que a Gestão da Produção 
trabalhará os meios para explorar e implementar iniciativas sobre como evitar o desperdício, como 
criar valor (dito anteriormente) e como a organização pode diferenciar-se dos seus concorrentes. 
Portanto, um conjunto de ferramentas administrativas que irá maximizar os níveis de produção 
que uma organização tem, e que tem sido estudado ao longo do tempo, tendo figuras emblemáticas 
como Taylor e Ford, cujas contribuições até hoje são encontradas em uso. Passando de operação 
em operação, o conjunto de entradas e os recursos necessários para produzir transforma esses 
recursos em um produto acabado ou serviço, ou seja, os apontamentos direcionados à manufatura 
servem igualmente para a área de serviços. Desde o momento que nós acordamos temos contato 
com atividades relacionadas diretamente com nossa disciplina. Os processos de tratamento de 
água, os artefatos de que utilizamos para nos higienizar, enfim, atendendo nossas necessidades. 
Muito embora essa questão não possa surtir interesse em ser analisada em profundidade pelos 
consumidores finais, de fato, a estratégia de produção será aplicada em diferentes combinações 
e ordem para atingir o objetivo desejado que envolve, naturalmente, os interesses dos públicos 
consumidores.
Cabe ao gestor da produção analisar os recursos necessários e disponíveis, envolvendo-os 
em um planejamento dentro de uma perspectiva de otimização de resultados. Notadamente, esses 
recursos, pela perspectiva da produtividade, obedecerão a uma tendência de realizar um trabalho 
mais barato, mais seguro e de maneira mais rápida. As análises e medidas de produtividade, que 
muitas vezes você, na qualidade de gestor, terá de fazer, indicarão as etapas e situações em que é 
possível melhorar o funcionamento dos insumos para aumentar a produção.
Portanto, grandes são os desafios, mas o papel do gestor da produção no desenvolvimento 
dessas organizações será benéfico para a competitividade da empresa, do setor em que está 
envolvida e ao País. 
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SUMÁRIO DA UNIDADE
INTRODUÇÃO ............................................................................................................................................................ 22
1. CAPACIDADE DE PRODUÇÃO ............................................................................................................................... 23
2. CURVA DE APRENDIZAGEM ................................................................................................................................ 26
2.1 ECONOMIAS DE ESCALA .................................................................................................................................... 27
3. LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES ........................................................................................................................ 27
3.1 PRINCIPAIS FATORES DETERMINANTES NAS DECISÕES DE LOCALIZAÇÃO .............................................. 28
3.2 UM MODELO DE APOIO À DECISÃO DE LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES .................................................. 30
4. ASPECTOS TRABALHADOS NO ARRANJO FÍSICO ..............................................................................................31
4.1 ARRANJO FÍSICO E LAYOUT ................................................................................................................................31
4.2 BALANCEAMENTO DA LINHA DE PRODUÇÃO ................................................................................................. 37
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................................................................... 42
ORGANIZANDO O PROCESSO PRODUTIVO 
PROF. ME. MARCO ANTÔNIO SENA DE SOUZA
ENSINO A DISTÂNCIA
DISCIPLINA:
GESTÃO DA PRODUÇÃO 
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INTRODUÇÃO 
Como continuidade do estudo feito na Unidade I, mais um conjunto de informações 
importantes é apresentado para que, no futuro, o gestor da produção possa fazer uso em sua 
tomada de decisão. Em ambientes industriais e mesmo na prestação de serviço, a observação sobre 
a capacidade de produção, a localização das instalações produtivas, a disposição de máquinas 
e equipamentos, também são elementos que determinam o sucesso dessas organizações. Uma 
organização deve alcançar padrões de excelência em todos seus processos, como um exercício 
diário que você possa fazer em uma academia ou no conforto de sua casa, em que se busca 
minimizar os efeitos inexoráveis de uma vida sedentária. Para isso, precisamos ter capacidades 
físicas e comportamentais. No caso de uma organização, a criação de capacidade significa 
comprometer recursos em decisões de investimento no sentido de suportar a expansão de suas 
operações com a criação de mais espaços, mobiliários, demais acessórios e equipamentos. Planejar 
a capacidade está na resposta ao futuro crescimento e planos de expansão, mercados, previsão 
de vendas, múltiplas análises de cenários e nossa política de decisões sobre planejamento de 
capacidade, que devem abarcar até as decisões de como aguentar deficiências temporárias de 
operação (por exemplo, férias, níveis de estoques). Nos indagamos sobre o fato de que poderemos 
satisfazer a demanda de mercado ou poderemos permitir alguma perda em vendas.
Essas são as nuances que fazem parte do planejamento da capacidade. Notadamente 
teremos de tomar decisões de localização e instalação de plantas industriais, escritórios ou lojas. 
Certamente, com uma eventual mudança haverá alguns inconvenientes no funcionamento 
normal do negócio. O gestor da produção terá de saber lidar com as possibilidades de estabelecer 
em definitivo uma localidade. Fixado esse local, o gestor terá de saber também como “arrumar” 
esse local. Falamos, aqui, da necessidade de posicionamento de máquinas e equipamentos e, 
portanto, do estudo do arranjo físico/layout.
O desenho do layout deverá considerar fatores que influenciam a performance de vendas, 
como o grau de contato do consumidor e a linha de visibilidade, a eficiência na movimentação 
das matérias primas, a distribuição de produtos etc. 
“Bora” ver essas questões mais de perto?
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1. CAPACIDADE DE PRODUÇÃO
A condição inerente ao sucesso de uma organização está na sua possibilidade de crescer. 
Um bom atendimento e/ou um bom produto que seja aceito no mercado aumenta a perspectiva 
de mais clientes e enseja a possibilidade de se aumentar a produção para se atender à demanda 
estabelecida. Decorre que esses movimentos precisam ser melhor estudados, pois aumentar a 
produção nem sempre é algo fácil de se fazer em curto prazo. Mesmo um excesso de capacidade 
é tão angustiante quanto a falta de capacidade (RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004).
 Há riscos de se perder clientes, pois ao chegarmos ao limite de produção poderemos não 
conseguir transpô-lo por conta do número insuficiente de máquinas (na indústria) ou por falta 
de vendedores (no varejo) para atender os demais clientes que também fizeram suas encomendas 
e não querem aguardar prazos maiores. Por outro lado, se produzirmos além de nossa capacidade 
e houver uma inversão na perspectiva de demanda, muito provavelmente teremos de enfrentar 
perdas com a necessária redução de preços para estimular a demanda, teremos uma ociosidade 
na força de trabalho, como também poderemos estar diantede uma produção para estoque. 
Portanto, ao dizermos que uma organização está trabalhando com 200% de sua capacidade 
inicial, é possível, de imediato, imaginar que algo de errado ocorre. Considerando que o sistema 
teria o limite de condição de trabalho de 100%, que é a quantidade máxima de elaboração de 
produtos ou de prestação de serviços, que tem uma organização com uma qualidade adequada 
e com os recursos que dispõe (colaboradores, máquinas, instalações, conhecimentos etc.) para 
cada atividade no período de execução dela (FALKO, 2009).
Como gestor da produção, esse tema é de grande relevância para você, pois ao aumentar sua 
capacidade produtiva a tendência é proporcionalmente aumentar seu faturamento, por exemplo, 
por meio da automatização das instalações. Mas, para isso, você terá de considerar um conjunto 
de informações, como o tempo disponível para produção, os gargalos da produção (menor 
capacidade de produção), como também a demanda de mercado, dentre outras especificidades 
pertinentes a cada tipo de organização.
A gestão de capacidade envolve o equilíbrio entre vários temas, como vantagens e 
desvantagens econômicas e sua adequada utilização, estando relacionados à estratégia operacional 
de uma organização. De forma mais objetiva, podemos dizer que em organizações prestadoras de 
serviços isso representa a criação de mais espaço para atendimento a clientes, como também de 
outros acessórios e equipamentos. 
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Para ampliar esse assunto, sugere-se a leitura de um artigo que demonstra o 
desenvolvimento de um meio de controle da capacidade produtiva e a identificação 
de um gargalo no processo produtivo para uma fábrica de rações e concentrados 
para suínos, equinos e bovinos, de médio porte, situada na Região Noroeste do 
Estado do Rio Grande do Sul.
Então, acesse o texto: FUCILLINI, D. G.; VEIGA, C. H. A. da. Controle da capacidade 
produtiva de uma fábrica de rações e concentrados: um estudo de caso. Custos e 
@gronegócio, v. 10, 2014. 
Disponível em: <http://www.custoseagronegocioonline.com.br/numro4v10/
OK%2011%20racoes.pdf>.
O planejamento de capacidade é uma resposta aos planos futuros de crescimento e 
expansão, tendências de mercado, previsão de vendas, análise de múltiplos cenários e nossa 
política em relação a lidar com questões pontuais, como, por exemplo, se devemos operar em 
turnos adicionais, utilizando horas extras. Também se devemos satisfazer a demanda do mercado 
totalmente por meio do aumento da força de trabalho ou se podemos permitir algumas vendas 
perdidas. Todos esses fatores fazem parte do planejamento de capacidade. Ou seja, a capacidade 
de produção é definida, essencialmente, por seu volume potencial de produção em condições 
normais de operação, sendo avaliado inicialmente da seguinte maneira:
Suponha que essa organização tenha sido projetada para trabalhar diariamente 3.000 
montagens. Diremos, então, que ela opera 84% de sua capacidade (2520/3000).
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Sugere-se, aqui, para melhor compreensão sobre o contexto da capacidade de 
produção, um exemplo da decisão de ampliação de uma fábrica de bebidas que 
dobra sua capacidade de produção em 2019. Matéria de um noticiário do Estado 
do Mato Grosso do Sul. 
Em plena crise, empresa dobra capacidade de produção e gera empregos. 2018. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=PiACIoZ7ujI>. Acesso em: 
11 jul. 2019.
Também se sugere assistir outra demonstração do contexto da capacidade de 
produção a partir de outro exemplo, agora aplicado a uma mineradora que busca 
melhorar sua performance por meio de uma parceria que ampliou sua capacidade 
de produção em 2019.
Parceria com pedreira Riuma amplia capacidade de produção em 50%. 2019. 
Disponível em: < https://www.youtube.com/watch?v=M3FhWvY4IKQ>. Acesso 
em: 11 jul. 2019.
Na produção e no gerenciamento de projetos, um gargalo é um processo em uma cadeia de 
processos, de modo que sua capacidade limitada reduz a capacidade de toda a cadeia. O resultado 
de ter um gargalo são as paralisações na produção, o suprimento de estoque em excesso, a pressão 
dos clientes e a baixa moral dos colaboradores. Um gargalo no processo de fabricação pode ser 
difícil de identificar em um sistema complexo. O gargalo pode ser encontrado observando cada 
sequência do processo individualmente e medindo o nível de produção em cada etapa. Se uma 
sequência específica tiver um nível de produção baixo, ela será a fonte do gargalo. Deve-se notar 
que pode haver vários afunilamentos em um sistema complexo, devendo ser ajustado o nível de 
produção na sequência em que o gargalo esteja acontecendo como observado na figura a seguir.
Figura 1 - Identificação de gargalo de produção. Fonte: o autor.
Os tempos envolvidos e as quantidades produzidas demonstram que o gargalo da linha 
de produção (destacado) implica em compreender qual capacidade posso me comprometer em 
entregar. Assim, devemos estabelecer um trabalho em ritmos aproximados, o que não ocorre 
no processamento do insumo A, sendo que um planejamento irá no sentido de se colocar mais 
máquinas ou segurar o tempo de produção do restante da linha de produção ou, ainda, reduzir as 
capacidades de produção nas outras áreas a fim de criar eficiência e minimizar o gargalo. 
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Lembre-se que tais possibilidades aqui citadas não esgotam o leque de opções para resolver as 
questões relacionadas a gargalos, devendo-se também avaliar os impactos dos custos operacionais 
de longo prazo do sistema, como salários adicionais, benefícios, provisões de saúde, custos de 
manutenção de equipamentos etc. 
2. CURVA DE APRENDIZAGEM
A experiência que adquirimos é proveniente da repetição de certas atividades, o que nos 
permite ser mais rápidos na elaboração das respectivas atividades. A curva de aprendizagem 
descreve nosso êxito em aprender gradualmente com o tempo, ganhando experiência em 
qualquer atividade que antes levava muito tempo, o que, contudo, com novos projetos, novos 
procedimentos operacionais, dentre outras várias possibilidades, implicam em uma perda parcial 
desse recurso, mas que um processo de capacitação permite que o colaborador se posicione em 
um nível mais alto de conhecimento de maneira a se conseguir uma estabilização do processo. 
Aprender fazendo significa que temos o domínio sobre o que funciona e o que não, nos 
tornando mais eficiente paulatinamente e impactando as estruturas de preços das organizações, 
pois os custos médios podem diminuir com a produção cumulativa, devido a outros efeitos de 
aprendizado. Assim, observamos que há clara relação da experiência com a gestão de fornecedores, 
processo de produção, força de trabalho, canais de distribuição, equipes gerenciais etc., em todas 
as atividades que resultem em melhoria da eficiência técnica, como visto na figura a seguir. 
Figura 2 - Curva de Aprendizagem. Fonte: o autor.
Notadamente, a curva de aprendizado é mais bem avaliada em atividades repetitivas, 
sendo essa consideração o foco da observação histórica dos estudos da produtividade. Fontes de 
custos mais baixos incluem maior familiaridade de trabalhadores e gerentes com o processo de 
produção, redução de custos indiretos e melhoria do processo de divisão de trabalho etc. Pode-
se inferir logicamente que os únicos custos recorrentes são afetados pelo aprendizado, enquanto 
os custos não recorrentes, como o custo de aquisição de equipamentos, não são afetados pelo 
aprendizado.
 
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2.1 Economias de Escala 
Ao tocarmos em custos mais baixos, observamos que há uma preocupação com um nível 
mínimo de produção eficiente, que nada mais é do que propagar custos de instalação suficientes 
para que as empresas realizem a produçãocom lucro. Economias de escala significariam redução 
de ramos de produção por meio de produção em larga escala. Distribuir os custos totais em 
uma faixa maior de produção, ou seja, o custo médio de longo prazo de produzir um bem 
ou serviço diminui com o aumento do nível de produção. Lidando melhor com os gargalos e 
atuando estrategicamente na capacidade produtiva, por exemplo, um dado produto que venha 
a custar R$ 10,00 por unidade, passará a custar R$ 18,00 para duas unidades, R$ 24,00 para 
três unidades e assim sucessivamente. Se houver um investimento para produzir uma pequena 
quantidade, provavelmente haverá um prejuízo. Então, promover uma economia de escala é a 
solução, diluindo o custo médio por unidade com o aumento da produção.
Economias de escala são extremamente importantes nos processos de produção no 
mundo real. Portanto, as empresas geralmente se preocupam com um nível mínimo de produção 
eficiente, que não é nada além da quantidade de produção que propaga os custos de instalação 
suficientes para que as empresas realizem a produção de forma lucrativa. Este nível é alcançado 
quando o tamanho do mercado é grande o suficiente para que as empresas aproveitem todas as 
economias de escala. De outra forma, o custo médio por unidade pode aumentar à medida que 
aumentarem as dimensões da unidade produtiva (RITZMAN, KRAJEWSKI, 2004, p.146), o que 
denominamos de deseconomias de escala.
3. LOCALIZAÇÃO DE INSTALAÇÕES
Como se você fosse escolher uma casa para morar, muitas indagações formuladas na 
definição de instalações, como fábricas, lojas, armazéns etc., são similares quanto a escolha de 
sua localização. Elas ocorrem quando precisamos fazer uma ampliação, uma mudança de uma 
unidade ou de um escritório, ou mesmo para começar um negócio. Até podem ser tranquilas tais 
decisões, mas há casos, como instalação de um abatedouro de animais feita em um local de difícil 
acesso a água; a instalação de um galpão industrial que esteja situado ao lado de um condomínio 
residencial; diante de várias facilidades e preços atraentes se instala um empreendimento em uma 
área em que ocorrem alagamentos, ou então quando um empreendimento tem dificuldades de 
acesso a vias de transporte para uma unidade produtora; que são exemplos emblemáticos para 
ilustrar as dificuldades que as decisões que conferem forma, estrutura e conformidade ao sistema 
produtivo.
Sugere-se um vídeo que demonstre como é importante o redesenho de processos 
relacionando com a curva de aprendizagem em projetos de consultoria. Acesse o 
vídeo: Redesenho de processos - Curva de aprendizagem. 2019. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=4-ioePJW0NE>. Acesso em: 11 jul. 2019.
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Então, qual a melhor opção? Sua resposta em primeiro momento será aquela onde 
a localização estará inserida dentre os aspectos pensados para o negócio e que seja exequível 
segundo os custos que essa decisão permitirá ter, tendo como o norteador dessas decisões as 
características específicas do empreendimento. De fato, a realocação da planta envolve paralisação 
da produção e também custos para a mudança das instalações para um novo local. Após uma 
análise crítica, com a melhor opção selecionada, observaremos que nossa escolha gerará uma 
influência direta no desempenho operacional da organização. É certo que não faremos mudanças 
frequentes, mas é indispensável conhecermos os fatores que dizem respeito a esse assunto.
3.1 Principais Fatores Determinantes nas Decisões de 
Localização
Problemas de localização de instalações são comuns principalmente quando do início 
de novos negócios de prestadores de serviços. Imagine, então, o caso de um empreendedor que 
quer instalar uma pizzaria, um salão de cabeleireiro ou uma clínica odontológica. Que fatores 
devem ser ponderados? Pois bem, este planejamento, portanto, é crítico para qualquer um desses 
empreendimentos como para outros já há muito estabelecidos. Havendo vinculação à concentração 
demográfica dos clientes, sua renda média, ao valor dos alugueis cobrados no uso das instalações, 
o tráfego de veículos adjacentes, o nível de segurança da sociedade, as políticas governamentais de 
valorização de áreas. Podemos, segundo Ritzman e Krajewski (2004), apresentar a sistematização 
dos fatores que influenciam a localização de uma organização:
• Proximidade dos mercados: alguns empreendimentos tem esse fator como sendo 
o de maior importância, considerando que com uma demanda sempre crescente é 
necessário ser rápido no atendimento dos clientes. Por outro lado, apesar do processo de 
globalização envolver o atendimento de mercados em países distantes, a maior vantagem 
competitiva estará com as organizações que se localizam mais próximas dos grandes 
centros consumidores.
Já observou que nem sempre quando compramos um eletrodoméstico em lojas 
de uma rede de varejo, temos a disponibilidade dele à pronta entrega? Será que é 
mais vantajoso entregar esse produto posteriormente? Essa questão envolve um 
item específico, dentre vários, pois essas redes vivem da relação de centros de 
distribuição (CD) e filiais, e que estão ligadas a várias localidades do país. Pela 
abordagem da localização de organizações, há necessidade se estudar esquemas 
de abastecimento CD-lojas, pois de nada adianta as prateleiras da loja estarem 
vazias, centros de distribuição repletos e um comportamento de cliente que quer 
seu produto imediatamente. 
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• Proximidade a fornecedores e de fontes de matéria prima: uma base competitiva de 
fornecedores de produtos ou de existirem matérias primas de alta qualidade, tornando 
uma decisão adequada a um determinado local. São casos como cervejarias e envase de 
água mineral.
• Clima de negócios: consideram-se aspectos relacionados à presença de outras indústrias 
ou centros de distribuição que fomentam relações comerciais e, também, onde existam 
ações do governo local para facilitar as organizações localizadas em uma área a se fixarem 
por meio de subsídios na compra de terrenos, isenções fiscais, redução de impostos 
municipais ou estaduais (como IPTU e ICMS) e outros apoios.
• Disponibilidade de mão de obra qualificada: os níveis educacionais e de qualificação 
da força de trabalho devem corresponder às necessidades da organização. Uma indústria 
eletrônica necessita de técnicos, podem ocorrer complicações com relação aos salários 
pagos e dificuldades com transporte desses colaboradores se as instalações fabris forem 
muito distantes. 
• Infraestrutura: os transportes rodoviário, ferroviário, aéreo e marítimo são modais 
importantes para o escoamento de mercadorias e podem definir sobre quais opções de 
localização fazer. Requisitos de energia e água também devem receber muita atenção. 
Além disso, a disposição do governo local de investir na atualização da infraestrutura para 
os níveis requeridos pode ser um incentivo para selecionar um local específico. Grandes 
varejistas, seja do mercado supermercadista ou atacarejos, por exemplo, optam por estar 
próximos a grandes avenidas ou entroncamentos entre avenidas e rodovias.
• Eliminação de resíduos e efluentes e seu impacto no meio ambiente: as leis ambientais 
brasileiras são consideradas sofisticadas e sua tutela prevê ações de responsabilidade civil, 
penal e administrativa por danos ao meio ambiente, devendo-se também conhecer as 
normas específicas de cada Estado para se instalar um empreendimento, optando pela 
legislação mais restritiva para se evitar riscos desnecessários. 
Há que se considerar que em uma análise crítica, um elemento ou a combinação de vários 
deles determina a localização das organizações. Mas tenha em mente que analisar e projetar a 
influência desses fatores é melhor do que fazer correções no futuro. Quanto aos prestadores de 
serviço, segundo Lélis (2015), são elementos a serem considerados: proximidadede clientes, custos 
de transporte, localização dos concorrentes e fatores específicos como densidade residencial, 
fluxo de trânsito, visibilidade local e incentivos fiscais locais.
O assunto sempre está presente em noticiários, seja para o bem ou para o mal. 
Observe que sempre há algo com relação a disputas, por exemplo, entre governos e 
grandes fabricantes de bebidas, como também disputas que envolvem denúncias 
de concorrência desigual, arrecadação de impostos, interesses de pequenos 
produtores quando da instalação ou desinstalação de fábricas. 
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3.2 Um Modelo de Apoio à Decisão de Localização de 
Instalações 
Há vários modelos que podem ser escolhidos e utilizados pela organização para determinar 
sua localização e é comum os interessados perguntarem sobre qual deles é o melhor. De pronto 
é bom declarar que não há como definir o melhor, mas sim que a direção da organização ou o 
empreendedor observe as diferenças entre eles e faça sua opção. Apresentamos aqui o modelo da 
ponderação qualitativa. 
Nesse modelo, uma equipe irá analisar e estabelecer os fatores determinantes para a 
localização. Cada um dos fatores não tem o mesmo peso para uma dada organização, sendo 
que nessa distinção, por exemplo, os incentivos fiscais poderão ser mais importantes que estar 
próximo à fonte de matéria prima ou vice-versa. Mediante a isso, quantitativamente precisamos 
definir essas diferenças de importância, definindo o peso que cada um desses fatores exerce sobre 
os interesses da organização, para nos aproximarmos mais de uma razão plausível de escolha. 
Uma lógica racional por meio de um julgamento por atributo deve validar o raciocínio adotado 
e uma rodada de consenso entre os participantes do estudo, é feita. Assim, são relacionados os 
fatores considerados prioritários à organização, sendo atribuído um peso a esses fatores, mas 
tudo relacionado ao fator. Posteriormente, para cada localidade que fora relacionada como 
opção, é multiplicado por pesos relativos indicados pelo analista ou pela equipe de analista, que 
são somados ao final, servindo como parâmetro para discussão. Tem-se, assim, um exemplo a 
apresentar.
Quadro 1 - Análise de fatores de localidades. Fonte: adaptado de Lélis (2015).
Observa-se que a localidade A na soma dos cômputos associados, apresenta um valor 
superior às demais localidades. Sendo um exemplo, há que se observar a possibilidade de se 
construir níveis de detalhamento mais específicos, como custos fixos, volume de vendas, 
armazenamento etc., que devem ser considerados para possíveis investimentos em movimentos 
de mudança de local físico.
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4. ASPECTOS TRABALHADOS NO ARRANJO FÍSICO
4.1 Arranjo Físico e Layout
Às vezes achamos que há profundas diferenças na analogia entre o gerenciamento de um 
lar e o de um empreendimento fabril ou comercial. De fato, isso dependerá do tipo de perspectiva 
que se queira adotar, mas alguns princípios são equivalentes e podem ser aplicados em ambos 
os casos. Por exemplo, a organização da nossa casa é necessária, pois isso mantém a sanidade 
do ambiente, preserva uma estética e também se mantém um lugar certo para tudo. A mesma 
situação é observada em uma organização, onde facilitar os trabalhos ali desenvolvidos se soma 
a várias outras necessidades de se organizar esse ambiente. Em um primeiro momento pode 
ser óbvia essa necessidade, então quais outros motivos pode haver além? Optar por um tipo de 
arranjo físico, muitas vezes assume o caráter de ser uma decisão delicada, porém, teremos de rever 
nossos espaços quando há excessiva movimentação de materiais em local específico ou espaços 
ociosos, como também quando há um adensamento de pessoas em local específico da empresa 
como filas para atendimento ou acúmulos de estoques intermediários, dentre outros. Podemos, 
assim, listar os seguintes motivos da importância do estudo do arranjo físico na organização: 
a. Melhora o fluxo dos processos.
b. Melhora os tempos de produção e de entrega de produtos.
c. Melhora o ambiente de trabalho e a utilização dos espaços existentes.
d. Determina meios de movimentação e circulação de produtos e pessoas no ambiente 
laboral.
e. Determina as dimensões de postos de trabalho e sequência de etapas de montagem.
f. Melhora a coordenação entre departamentos e áreas funcionais.
g. Diminui os custos relacionados às falhas (caso existam) dos itens anteriores, aumentando 
a produtividade.
Assim, o estudo do arranjo físico ou layout proporcionará várias possibilidades para um 
arranjo espacial de instalações físicas, além de atender aos motivos listados anteriormente. Pode 
ocorrer que com a ampliação, ou mesmo a diminuição da produção, seja o motivo para se mudar 
para um novo endereço. E, no caso de modificações na demanda, talvez seja necessário expandir 
ou adaptar uma planta de produção. Inevitavelmente, o estudo visará atender às novas demandas 
operacionais e por desdobramento a necessidades competitivas. 
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No cotidiano, vemos situações estranhas motivadas por força das circunstâncias, em que 
há a possibilidade de colocarmos pessoas em riscos. Existem casos, por exemplo, de instalações 
residenciais que são adaptadas para se tornarem pequenas indústrias, em que cômodos se tornam 
áreas de produção, acumulando os itens produzidos, não havendo espaço suficiente para os 
operadores trabalharem ou mesmo circularem. Podemos identificar as melhores localizações 
possíveis para vários recursos nas organizações por meio de um bom exercício de planejamento 
do arranjo físico. Seu planejamento fornece um conjunto de ferramentas e técnicas que ajudam 
um gestor de operação decidir onde localizar os recursos e também para avaliar o impacto das 
escolhas alternativas que se possa ter para localizar os recursos. Outro exemplo a ser citado é o 
de organizações de serviços, como hospital ou hotel, em que existem vários recursos para serem 
localizados fisicamente.
Um bom arranjo garantirá que a grande maioria dos trabalhos em um sistema de 
manufatura, onde peças de produtos semiacabados têm de viajar distâncias mais curtas antes de 
completar seus requisitos de processamento, chegue mais rápido ao seu destino (itens a e b). Da 
mesma forma, no caso de organizações de serviços, os colaboradores terão espaços suficientes 
para se locomoverem entre os móveis do escritório, sendo garantida iluminação suficiente para 
desenvolvimento do trabalho, temperatura adequada e organização dos espaços (item c e e). Quanto 
aos clientes, esses demandam por percorrer distâncias mais curtas e moverem-se em corredores 
transportando suas mercadorias de maneira confortável (item d e f). Entretanto em um arranjo 
físico com problemas, deverá haver preocupação com os efeitos causados por distâncias maiores 
que terão de ser cobertas antes de concluir o processo, sendo associado a algum custo. Isso cria 
vários outros problemas nas organizações e várias medidas-chave de desempenho sofrem.
Esse assunto está ligado à flexibilização do processo produtivo sendo um desafio 
na gestão de manufaturas. Sugere-se um artigo que trata sobre a importância do 
arranjo físico como uma forma de aumentar a competitividade de organizações, 
trabalhando sobre um estudo de caso com uma indústria produtora de cilindros 
hidráulicos.
Acesse: ROSA, G. P. da et al. A reorganização do layout como estratégia de otimi-
zação da produção. Revista GEPROS, v. 9, n. 2, p. 139, 2014.
Disponível em: <https://revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/viewFi-
le/1126/583>. Acesso em: 03 jun. 2019.
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 O maior efeito significativo e visível é o tempo necessário para concluir o processo. 
Distâncias mais longas significariam